Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Политика мотивации персонала в системе стратегического управления кадровым направлением деятельности организации(Сущность мотивации персонала ее виды)

Содержание:

Введение

Актуальность темы исследования обусловлена тем, что в условиях рыночной экономики важным фактором, обеспечивающим повышение результативности трудовой деятельности является мотивация персонала.

В настоящее время мотивация работников является особо важным вопросом. Повышение заинтересованности работников приводит к росту производительности труда, следовательно, повышает эффективность управления, таким образом позволяя либо снизить затраты на выполнение возложенных функций, либо повысить результат при тех же затратах.

Вопросы мотивации в системе управления персоналом широко изучаются и активно применяются в практической деятельности предприятий в экономически развитых странах. В нашей стране понятие мотивации труда в экономическом смысле появилось сравнительно недавно в связи с демократизацией производства. Ранее оно употреблялось, в основном в социологии, педагогике, психологии. Такая усеченность понимания мотивационного процесса приводила к ориентации на краткосрочные экономические цели, на достижение сиюминутной прибыли. Таким образом, вопросы мотивации работников нуждаются в дальнейшем изучении и систематизации.

Как показывает практика, ключевая роль в формировании и поддержании мотивирующей рабочей среды должна отводиться руководителям. В связи с этим, руководители должны уделять большое внимание вопросам работы с персоналом и направлять свои усилия на совершенствование навыков работы в области управления персоналом в целом и управления мотивацией работников, в частности.

Вопросы управления персоналом в современных условиях хозяйствования рассмотрены в работах Александрова А.А., Бутенкова А.С., Бакеев Б.В. , Громова Д.М., Мулгачева Е.С., Репина Н.Г. , Милащенко О.Ю. , Поротова Т.В. и других авторов. Однако мотивационная сфера управления персоналом освещена в различных литературных источниках весьма поверхностно, а меры по повышению ее эффективности практически не рассмотрены. В связи с этим вопросы разработки действенной системы мотивации сотрудников современного коммерческого предприятия требуют дальнейшего изучения.

Предметом исследования в работе является механизм мотивации сотрудников как функции управления.

Объектом исследования является система мотивации персонала современного коммерческого предприятия ООО «Спортмастер».

Целью данной работы является разработка системы мотивации труда на базе предприятия ООО «Спортмастер» и ее апробация.

Для достижения заявленной цели в работе для решения поставлены следующие задачи:

-изучение понятия и сущности мотивации трудовой деятельности;

-изучение различных теорий мотивации;

-анализ особенностей мотивации персонала на данном предприятии;

-разработать предложения по улучшению кадровой политики фирмы и показать, как они могут быть реализованы;

Методологическую основу исследования составили теоретические исследования отечественных и зарубежных авторов в области теории и практики управления персоналом, материалы периодической печати, касающиеся темы работы.

Исследование основывается на общенаучных методах познания: наблюдение, контент-анализ, сравнение.

На основе поставленной цели и задач курсовая работа имеет следующую структуру: введение, две главы, заключение, список использованных источников.

Глава 1. Теоретические аспекты мотивации персонала на современном предприятии

1.1. Сущность мотивации персонала ее виды

В корпоративном менеджменте проблемы мотивации начали изучаться уже с 1920-х гг. В современном понимании мотивацию можно определить в качестве совокупности внутренних и внешних движущих сил, побуждающих человека к деятельности, задающих ее формы и границы, придающих ей направленность на достижение определенных.

Мотивацию следует рассматривать с двух сторон. С одной стороны, мотивация - это комплекс воздействий и стимулов, которые работодатель пытается направить на своих работников с целью получения от них лучших результатов, лучшего качества работы, более высокой производительности труда. [10, С. 612]

С другой - мотивация является неотъемлемой частью личности самого человека, и в этом смысле это комплекс его интересов и потребностей, которые он стремится удовлетворить в процессе своей трудовой деятельности. Очень важно, чтобы эти две мотивации пересекались, чтобы те стимулы, которые работодатель направляет в сторону работника, попадали в поле интересов последнего.

Тогда работник действительно трудится с полной отдачей, понимая, что то, что он делает, позволит ему удовлетворить свои собственные потребности. Если эти потребности не удовлетворяются в ходе трудовой деятельности, то человек ищет другие пути удовлетворить эти потребности каким-то иным способом, который не всегда может понравиться работодателю. [27, С. 153]

Основные задачи мотивации заключаются в:

Формировании у каждого работника понимания о сущности и значении мотивации в трудовом процессе.
Обучении сотрудников основам психологии внутрифирменного общения.
Формирование у каждого руководителя демократических (коллегиальных) подходов к управлению персоналом с использованием современных методов мотивации.

Для решения этих задач необходим анализ: процесса мотивации в организациях, индивидуальной и групповой мотивации, если таковая имеется, и зависимости между ними. [18, С. 167]

Изучая сущность мотивации необходимо определить понятия и сущность факторов, побуждающих человека к определенным действиям, которыми являются мотив и стимул.

Мотивом является причина, определяющая выбор, направленность поведения человека. На поведение человека оказывает влияние совокупность мотивов, которые могут классифицироваться по различным признакам. Наиболее распространенная классификация мотивов представлена в таблице 1.

Таблица 1

Классификация мотивов

Классификационные признаки	Виды мотивов
Различные виды потребностей человека	биологические и социальные самоуважения, самоактуализации к успеху и избеганию неудачи достижения и сохранения
Направленность личности	- личностные и общественные эгоистические и общественно значимые
Виды активности, проявляемой человеком	общения игры учения
Временная характеристика	- кратковременные и устойчивые - ситуативные и постоянно (периодически) проявляющиеся
Значимость для жизни развития субъекта	базовые производные
Структура мотива	первичные вторичные
Социальная адекватность	нормативные желательные запретные
Источник побуждения к решению определенной задачи	внешние внутренние
Отношение к сознанию	неосознаваемые осознанные

Представленная классификация мотивов и их критериев может быть использована применительно ко всем видам деятельности.

Мотив является внутренним побуждением активности человека, тогда как внешним побуждением является стимул, который определяется как побуждение, эффективность которого опосредуется через психику человека, его взгляды, чувства, интересы, стремления. [11, С. 108]

Современная классификация стимулов и, следовательно, направлений стимулирования отражена в таблице 2.

Таблица 2

Классификация стимулов

Классификационные признаки	Виды стимулов
Направленность стимулов	поощряющие наказующие (порицание)
	- экономические
Источники (ресурсы) стимулирования	административные общественные
Интересы субъектов	индивидуальные коллективные (групповые)
	Материальные (экономические):
	- денежные
	- неденежные (материально-
Содержание стимулов	социальные) Нематериальные: социальные моральные психологические
Способ оказания стимулирующего	прямые (непосредственные)
воздействия	косвенные (опосредованные)
Временной период действия стимула	опережающие отсроченные

Стимулы предлагаются человеку как компенсации за его определенные действия. Человек реагирует на многие стимулы, причем иногда эта реакция бессознательна и бесконтрольна, а иногда полностью обдуманна. Степень реакции на стимулы также различна у разных людей. Не стоит стимул полностью отождествлять с мотивом, хотя в ряде случаев стимул становится мотивом. [20, С. 67]

В практической деятельности различают внешнюю и внутреннюю мотивацию.

Внутреннюю мотивацию определяет содержание и значимость работы для самого работника. Существенным внутренним мотивом являются значимость работы для развития определенных качеств человека, полезность данного вида деятельности для группы людей и общества в целом, соответствие этой деятельности убеждениям работника, его этической ориентации, а так же его внутренним пониманием того, что такое «работа». [1, С. 57]

Внешняя мотивация может выступать в двух формах: административной и экономической. Административная мотивация означает выполнение работы по прямому принуждению с соответствующими санкциями за нарушение установленных норм и правил. Экономическая мотивация осуществляется через экономические стимулы (заработную плату, дивиденды). [5, С. 759]

Существуют также две основные формы мотивации: по результатам и по статусу.

Мотивацию по результатам обычно применяют в тех случаях, когда существует возможность сравнительно точного определения и выделения результата деятельности сотрудника или их группы. При этом вознаграждение связано с выполнением конкретной работы или относительно обособленного этапа работы.

Основой мотивации по статусу (рангу) является интегральная оценка деятельности сотрудника, которая учитывает уровень его квалификации, отношение к работе, качество труда и другие параметры, определяемые спецификой деятельности человека и организации. [14, С. 51]

Выбор той или иной формы мотивации в большей степени обусловливается не содержанием работы, а принципами управления в данной организации, национальными традициями и корпоративной культурой.

1.2 Комплексная система мотивации персонала: концепции и принципы формирования

Развитие теоретических представлений о мотивации повлекли за собой разработку различных концепций мотивации.

Основоположниками технологической концепции мотивации считают Тейлора и Форда. В этой концепции в качестве объекта управления выступает не сам человек, а только труд, который он выполняет.

В условиях, существовавших во времена Тейлора и Форда, отсутствовала необходимость в построении каких-либо сложных систем мотивации. Отсутствовало и соответствующее общественное давление, общественные ценности, подталкивающие к гуманному отношению к человеку. Поэтому основным, и по существу единственным, мотивом в данной концепции признается заработная плата. Дополнительными стимулами были различного рода наказания за невыполнение норм. [16, С. 131]

В условиях плановой экономики получила развитие дефицитная концепция мотивации. Ее формирование осуществлялось под влиянием трех основных факторов, которые в той или иной степени отражали дефицитный характер плановой экономики:

низкая ценность человека вообще;
остаточный принцип финансирования социальной сферы;
ориентация на развитие общественных фондов потребления. [22, С. 94]

Низкая ценность человека была характерным явлением для всего периода плановой экономики в нашей стране. Только в восьмидесятых годах получил признание тезис о том, что наиболее выгодны в экономическом и социальном отношении вложения в человека и, в частности, в развитие его профессионализма. До этой поры, по существу, человеческие ресурсы использовались на основе представлений об их неисчерпаемости.

Остаточный принцип финансирования социальной сферы оказывал отрицательное влияние на величину заработной платы, фондов материального стимулирования и развития социальной инфраструктуры, а значит, тормозил развитие активности и профессионализма персонала и препятствовал созданию работоспособной системы мотивации, использованию зарплаты в качестве основного регулятора трудовых отношений и оценки труда в реальном секторе экономики.

Ориентация на развитие общественных фондов потребления открывала путь к нетрудовому доступу к средствам материального стимулирования и, тем самым, снижала эффективность их использования в существовавшей системе мотивации.

Продолжением дефицитной концепции мотивации является программная концепция. Ее базой выступало преимущественное развитие отраслей тяжелой промышленности. На предприятиях тяжелой промышленности и особенно в машиностроении были значительно выше зарплаты, на них распространялись различного рода льготы. В частности, лучше работала и была значительно богаче социальная инфраструктура. Еще в большей степени программный подход к мотивации проявлялся в отраслях оборонной промышленности. Здесь зарплаты, льготы и привилегии, составлявшие в совокупности специальные системы мотивации, были еще более значительными, чем в гражданской тяжелой промышленности. [25, С. 617]

Положения ментальной концепции мотивации были сформированы в XIX веке.

Наиболее развитая форма этой концепции наблюдается в Японии, Южной Кореи, Тайване и некоторых других странах Востока.

Основными признаками ментальной концепции мотивации являются:

приоритетность национальной формы отношений в трудовой сфере, несмотря на их явное противоречие рыночным реальностям (условия пожизненного найма в Японии);
сохранение основных ролевых позиций, обусловленных устоями и обычаями, которые сложились в социальной жизни конкретных стран (принцип старшинства: оказание почета, подчеркивание уважения, послушания);
необязательная приоритетность материальных стимулов, нередко большее значение придается стимулам другого характера (морально-психологическим);
ориентация на привлечение коллективного мнения к оценке результатов труда, подчинение этому мнению;
наличие сложной системы оплаты труда, которая включает различного рода параметры, часто непосредственно не оказывающие влияние на его результативность (трудовой стаж);
наличие значительной дифференциации в оплате труда различных групп персонала.

К этой концепции по своей сущности близка патриархальная концепция мотивации. Однако в этой концепции каждый стимул и мотив идентифицируется с определенным лицом или подразделением организации. Возрастает роль морально-психологических стимулов, которые непосредственно включены в процесс профессионального и делового общения руководителя и подчиненных.

Этот подход к мотивации особенно характерен для предприятий малого бизнеса и получил в настоящее время довольно широкое распространение, во многих развитых странах. [20, С. 67]

Все названные выше концепции мотивации имеют одну особенность: они ориентированы, главным образом, на эффективное использование уже имеющегося трудового и творческого потенциала человека без особого обращения внимания на его развитие или на создание условий жизнедеятельности, обеспечивающих возрастание производительной силы персонала.

Корпоративная концепция мотивации позволяет преодолеть недостатки вышеупомянутых концепций и в наибольшей степени отвечает современным требованиям развивающейся экономики, что является актуальным для российских предприятий. [7, С. 80]

В ее основе лежит корпоративная культура, выступающая в качестве эффективного инструмента управления мотивацией персонала. Основные принципы корпоративной культуры, чувство духовной общности, присущее работникам организации, оказывают большое влияние на результаты работы персонала. В этой связи одним из основных факторов успешной деятельности организации является приверженность ее персонала основным принципам корпоративной культуры.

Эффективная реализация корпоративной концепции мотивации персонала зависит от трех факторов:

наличия сильного лидера, который устанавливает принципы, определяет основные ценности, нормы работы и поведения, являющиеся вполне оправданными с точки зрения удовлетворения потребностей сотрудников и стратегии организации;
твердого намерения руководства действовать в соответствии с установленными корпоративными традициями, при этом принятие решений происходит на основе принципов корпоративной культуры;
проявления постоянной заботы о сотрудниках организации. [12, С. 841]

Концепция мотивации человеческих ресурсов является разновидностью, продолжением предыдущей концепции, ее развитием. В странах с развитым социальным партнерством системы мотивации постоянно ориентируются на большие вложения в человека в целях развития его способностей, повышения качества жизни, снятия антагонистических противоречий между работодателем и персоналом. Данная концепция ставит в центр всех факторов человека с его многочисленными потребностями, и применяющиеся стимулы ориентированы на удовлетворение этих потребностей.

Основными признаками системы мотивации человеческих ресурсов, базирующейся на корпоративной концепции являются следующие:

- Развитие всех способностей человека как социального субъекта, т.е. тех способностей, которые необходимы для высокой активности и соответственно продуктивности человека в различных социально-экономических и производственных условиях. Профессиональное развитие необходимо для повышения квалификации, переподготовки, обогащения труда. При этом важно помнить следующее положение - сначала необходимо профессиональное развитие, а уж в качестве следствия - повышение зарплаты и другие материальные стимулы. Это составляет содержание готовности персонала ответить на соответствующий стимул адекватными, требуемыми этим стимулом результатами.
- Стабилизация персонала. Так как развитие требует вложений средств в персонал, в наращивание его профессиональных качеств, то стабильность персонала становится одной из важнейших задач управления, которое решается, в первую очередь, посредством различного рода стимулов, среди которых не последнее место занимают морально- психологические и материально-социальные стимулы.
- Формирование у персонала предпринимательской активности. С этой целью формируется система мотивации, специально ориентирующая, поощряющая самостоятельность не только в выполнении профессиональных обязанностей, но и организационного поведения на каждом рабочем месте путем введения децентрализации и автономии с сопутствующими им дублированием работ, отсутствием стабильных приоритетов, запаздывающей координации, внутрифирменной конкуренцией. [15, С. 69]

В рамках данной концепции мотивации нашли развитие и активное применение такие современные методы мотивации как:

бонусирование - выплата дополнительного вознаграждения (бонусов) за достижение поставленных целей;
грейдирование персонала - это присвоение сотрудникам определенной профессии конкретного ранга или степени в зависимости от его умений и квалификации;
карьерный коучинг - это технология планирования дальнейшей карьеры и реализация карьерного потенциала человека;
тимбилдин - формирование коллектива, командообразование объединением активного корпоративного отдыха и игры в целях формирования командного духа и освоения навыков, позволяющих легко решать поставленные задачи в коллективе. [17, С. 107]

Описанными выше признаками не исчерпываются возможности концепции мотивации человеческих ресурсов. Их значительно больше, но приведенные здесь дают достаточно четкое представление о направленности этой концепции, о ее наиболее существенных и определяющих чертах.

Основной целью разработки и практического применения комплексных систем мотивации труда является возможность внедрения новых принципов управления персоналом.

В качестве частных целей внедрения системы мотивации можно назвать следующие:

привлечение персонала в организацию;
сохранение работников в организации;
стимулирование производственного поведения работников, его стремления к достижению наилучших результатов на своем рабочем месте как средства достижения целей, стоящих перед организацией в целом . [21, С. 238]

Комплексная система мотивации персонала предполагает собой ряд действий по созданию и поддержанию мотивирующей рабочей среды, т.е. организацию таких условий для работы, которые максимально будут способствовать трудовой мотивации работников.

Материальная мотивация - установление, повышение или понижение оклада; применение системы надбавок и доплат; установление и регулирование переменной части заработной платы (премии, комиссионные и пр.).

Основными задачами материальной мотивации работников являются:

привлечение высококвалифицированного персонала;
сохранение (закрепление) работников в организации;
стимулирование желаемого производственного поведения;
контроль издержек на рабочую силу и др. [24, С. 98]

Нематериальная мотивация - вознаграждение за заслуги, имеющее как денежное выражение, но выдаваемое работнику в неденежной форме (путевки, добровольное медицинское страхование, обучение работников за счет средств компании, программы дополнительного пенсионного обеспечения, организация питания за счет компании и др.), так и вознаграждение, не имеющее денежного выражения: признание статуса и заслуг (встречи с руководством, вручение грамот, дипломов, поздравление с днем рождения и иные), вовлечение работников в принятие решений, предоставление отдельным работникам особых условий работы (гибкий или свободный график, самоконтроль качества, работа на дому и др.) и пр.

Основная задача, решаемая с помощью нематериальной мотивации, должна заключаться в повышении лояльности и заинтересованности работников в компании .

Средства материальной и нематериальной мотивации представлены в таблице 3.

Таблица 3

Средства мотивации

Средства воздействия на мотивацию	Основные составляющие
Организация работ	Разнообразие навыков, требуемых для выполнения работы. Законченность выполняемых заданий. Значимость и ответственность работы. Предоставление самостоятельности работнику. Своевременная обратная связь о соответствии работы установленным требованиям
Материальное стимулирование	Конкурентоспособность предлагаемой зарплаты. Соотношение постоянной и переменной части зарплаты. Связь оплаты и рабочих результатов. Возможность дифференцировать оплату в рамках одной профессиональной группы или должностной категории
Моральное стимулирование	Широкий набор нематериальных стимулов, используемых как непосредственным руководителем, так и администрацией предприятия (устная благодарность, Почетная грамота, фото на Доске почета и др.). Мотивирующий потенциал этого средства падает при формальном подходе
Индивидуальный подход к работнику	Оценка руководителем индивидуальных особенностей данного работника и выбор таких подходов, которые в наибольшей степени соответствуют особенностям его личности и характера, особенностям его мотивации
Постановка целей	Постановка перед работником четких целей и задач, которые должны быть решены за определенное время. Конкретность, привлекательность и реализуемость - ключевые требования к мотивирующим целям
Оценка и контроль	Различные формы контроля за работой исполнителя, осуществляемые непосредственным руководителем, и оценка его рабочих результатов и рабочего поведения
Информирование	Своевременность и полнота удовлетворения потребности работников в значимой для них информации
Организационная культура	Ценности и приоритеты, реализуемые в практике взаимодействия руководства и персонала организации. Традиции и правила, определяющие рабочее поведение и взаимодействие членов организации
Практика управления	Качество управления, доминирующий в организации стиль управления и соответствие стиля управления сложности задач и основным характеристикам персонала (уровень квалификации, возраст, степень самостоятельности и др.)
Меры дисциплинарного воздействия	Своевременность дисциплинарного воздействия. Соразмерность строгости наказания тяжести поступка. Разъяснение причин дисциплинарного воздействия (за что). Внеличностный характер наказаний
	Самоуважение.
Обращение к	Финансовое благополучие.
наиболее значимым	Ответственность перед командой (коллективом).
для работника	Интересы компании (предприятия, организации).
ценностям	Карьерные перспективы.
	Интересы семьи и др.
Убеждение	Воздействие на мнения, оценки и взгляды работника, определяющие его отношение к работе, в ситуациях межличностного общения. Широкое использование различных методов аргументации в ходе лично го общения руководителя с подчиненным

Учитывая специфику организации в ее системе мотивации присутствуют те или иные блоки.

Система мотивации должна быть понятна не только разработчикам, включая руководителя, но что самое главное - сотрудникам, на которых она направлена.

Система мотивации эффективна, когда у сотрудников предприятия отмечается высокая степень мотивирования, признаки которой представлены в таблице 4

Таблица 4

Признаки высокой степени мотивации персонала

Отличительная черта	Признаки
Энергия	Общая энергетика человека, излучение бодрости, решимости, заинтересованности, желание взяться за дело засучив рукава
Преданность делу	Профессиональная заинтересованность, знания, желание дальнейшего совершенствования в данной области, чтение специальной литературы
Выносливость	Преодоление препятствий, трудностей; отношение к конкурентной борьбе, как к естественной, развитие решимости не сдаваться
Навыки	Навыки приобретаются человеком в том направлении, в котором он хотел бы двигаться и развиваться дальше
Целеустремленность	Умение ставить перед собой цели и добиваться их, концентрация энергии в направлении достижения цели
Удовольствие	Удовлетворение, радость от работы, увлеченность, желание совершенствовать работу и самого себя, самообразование и саморазвитие
Ответственность	Желание брать на себя ответственность, чувство долга, обязательность, желание расширять свои полномочия, нести ответственность за принятые решения

Руководитель должен решать, какие методы и инструменты применять при управлении персоналом. При этом важно соблюдать принципы мотивации.

Принцип экономности, который значит, что выгоды от системы мотивации должны превышать затраты на ее создание. Так, если предложить ежемесячно или даже еженедельно заполнять отчеты о проделанной работе, рассчитывать агрегированные показатели по направлениям деятельности, то эти операции могут занять больше времени, чем само выполнение этой работы. Если же по результатам этих расчетов сотруднику заплатить, к примеру, 10% от месячного оклада, это вызовет недовольство. Он скорее предпочтет отказаться от премии и не делать работу по составлению отчетности. Таким образом, соблюдается баланс, основанный на здравом смысле при разработке системы мотивации персонала. [26, С. 108]

Принцип прозрачности говорит о том, что каждый работник должен знать, за что конкретно ему будет начислена премия, за что он будет ее лишен. На практике реализация этого, казалось бы, простого принципа затруднена. Руководство не стремится к прозрачности, так как это вызовет массу вопросов и бурю эмоций со стороны персонала. На деле очень сложно сделать мотивирующие выплаты за результаты труда объективными. При этом сотрудник в свою очередь оценивает свой вклад индивидуально. Поэтому нужно соблюдать особую осторожность.

Принцип результативности заключается в том, что оплачивать труд и строить систему мотивации нужно с учетом полученного результата.

Принцип нематериальности. Система мотивации должна также удовлетворять потребности в общении, уважении, личном росте и самореализации. Практический опыт показывает, что важным является проведение корпоративных мероприятий. Популярными у сотрудников становятся не только вечеринки, но и спортивные мероприятия (кросс или лыжня) с выездом за город на свежий воздух всей семьей. Это способствует созданию здорового, позитивного климата в коллективе и, как следствие, повышает производительность труда, позволяет наладить горизонтальные связи внутри коллектива.

Таким образом, мотивация персонала предполагает комплексный подход. Внимательное отношение к личностным особенностям и побуждениям каждого сотрудника является базовой составляющей успешной работы предприятия, особенно в период нестабильности.

Выбор тех или иных составляющих системы мотивации может зависеть от самых различных факторов.

Важность тех или иных мотивов для конкретного работника зависит не только от его возраста, но также и от этапа его карьеры и нацеленности сотрудника на карьерный рост.

Для каждого этапа карьеры характерны свои цели и особенности трудовой деятельности, он отличается от других имеющимся у работника трудовым потенциалом, требованиями к перспективам трудовой карьеры, мотивами трудовой деятельности.

Глава 2. Организация системы мотивации персонала на примере ООО «Спортмастер».

2.1 Общая характеристика деятельности ООО «Спортмастер»

Рассматриваемое предприятие «СПОРТМАСТЕР» имеет организационно-правовую форму - общества с ограниченной ответственностью (ООО).

Обществом с ограниченной ответственностью (далее - общество) признается созданное одним или несколькими лицами хозяйственное общество, уставный капитал которого разделен на доли; участники общества не отвечают по его обязательствам и несут риск убытков, связанных с деятельностью общества, в пределах стоимости принадлежащих им долей в уставном капитале общества.

Участники общества, не полностью оплатившие доли, несут солидарную ответственность по обязательствам общества в пределах стоимости неоплаченной части принадлежащих им долей в уставном капитале общества.

ООО «СПОРТМАСТЕР» создано в соответствии с Федеральным законом "Об обществах с ограниченной ответственностью", Гражданским кодексом РФ и иным действующим законодательством РФ.

Местонахождение: Россия, Белоруссия, Украина, Казахстан, Китай. Образовалось в 1992 году.

ГК «Спортмастер» управляет розничной сетью «Спортмастер» , «O'stin» и «Funday».

Миссия ООО "Спортмастер" - Развивать успешный, эффективный бизнес, предлагая клиентам оптимальный ассортимент качественных товаров для спорта и активного отдыха при оптимальном уровне сервиса. Способствовать оздоровлению наций, в странах нашего присутствия, продвигая ценности здорового образа жизни, спорта и активного отдыха, улучшая качество жизни наших клиентов .

Стратегическая цель ООО "Спортмастер" - стать лидером на российском рынке по продаже спортивных товаров для активного отдыха и в будущем выйти на мировой рынок, славиться отменным сервисом и иметь безупречную репутацию как делового партнёра. ООО "Спортмастер" ставит своей целью создание стабильного, развивающегося, трудового коллектива единомышленников, творческая работа которого обеспечит выполнение поставленных перед компанией задач.

Отношение к сотрудникам компании. Развитие и поддержка сотрудников, социальная ответственность перед ними является одним из основных принципов работы компании. ООО "Спортмастер" стремится обеспечить соответствующую своим возможностям максимальную социальную защищённость своих коллег.

Вознаграждение за труд - как моральное, так и материальное - должно быть справедливым и соразмерным вкладу сотрудника. Материальное благосостояние сотрудников должно неуклонно повышаться по мере достижения компанией поставленных перед ней целей. Выполнение служебных обязанностей работников компании не должно мешать им выполнять свои семейные обязательства. ООО "Спортмастер" стремится обустроить рабочие места своих сотрудников для обеспечения чистоты, порядка, безопасности и максимальной эффективности работы.

Внутренняя атмосфера. Для успеха компании важен дух коллективизма. ООО "Спортмастер" всячески поощряет взаимодействие сотрудников компании с руководителями любого уровня, обмен идеями и предложениями, атмосферу открытости и свободы общения. Компания стремится создать условия, работая в которых каждый будет ощущать чувство ответственности, причастности и гордости за свою фирму. В компании всячески поощряется инициативность и творческий подход к ведению дел и решению вопросов.

За время работы организация завоевала уважение и доверие со стороны поставщиков и добилась признания потребителей. ООО "Спортмастер" реализует демократичную ценовую программу, позволяющую извлекать прибыль для эффективного использования денежных и человеческих (трудовых) ресурсов.

В современных рыночных отношениях совокупные имидж, репутация и брэнд превратились в уникальные некоммерческие активы организации, а также средство их позиционирования для общественности. Это позволяет организации получать в качестве выгоды преимущества конкурентоспособности и клиентоориентированности.

В компании ООО "Спортмастер" разработан фирменный стиль, как единая комплексная конструкция, являющаяся художественным решением системообразующих элементов корпоративного имиджа, идентифицирующего данную организацию.

Конкурентные преимущества компании - это мультибрендовая организация ,в которой не чувствуется зависимость от поставщиков, и предлагает потребителям широкий выбор спортивной продукции. Широкая ассортиментная линейка представлена товарами с разнообразным ценовым диапазоном и рассчитана на покупателей с различными требованиями.

Миссия компании состоит в следующем: «Развивать успешный и эффективный бизнес, предлагая Клиентам оптимальный ассортимент качественных товаров для спорта и активного отдыха при оптимальном уровне сервиса. Способствовать оздоровлению населения в странах нашего присутствия, продвигая ценности здорового образа жизни, спорта и активного отдыха, улучшая качество жизни наших клиентов»

Генеральная цель - быть лидером по качеству реализации проектов. С первого дня выстраивать взаимоотношения с покупателями исключительно, как рабочий диалог, беречь и сохранять отношения.

ООО «СПОРТМАСТЕР» осуществляет хозяйственную деятельность в следующих основных направлениях:

розничная и оптовая реализация, производство, приобретение,транспортировка, переработка, хранение одежды и обуви, товаров для спорта,туризма и отдыха, иных товаров народного потребления ;
организация сети розничной и оптовой торговли одеждой и обувью, товарами для спорта, туризма и отдыха, иных товаров народного потребления и продуктов питания;
совершение экспортно-импортных операций;
аренда (субаренда) и сдача в аренду (субаренду) нежилых и жилых помещений, зданий, сооружений, объектов незавершенного строительства и земельных участков, а также оборудования;
оказание консультационных, маркетинговых, юридических, посреднических, сервисных услуг;
пропаганда здорового образа жизни путем благотворительных и иных мероприятий;
организация и / или участие в российских и международных соревнованиях, конкурсах, выставках, семинарах, конференциях и деловых встречах.

Группа Компаний «СПОРТМАСТЕР» -является абсолютным лидером розничного и оптового рынков спортивных товаров России и СНГ.

Выпускаемая продукция и оказываемые услуги.

«Спортмастер» предлагает покупателям широкий ассортимент спортивных товаров. В числе поставщиков более двадцати иностранных производителей. Благодаря этому в фирменных магазинах «Спортмастер» представлен ассортимент, ориентированный на широкие слои населения. Компания ориентирована на массового покупателя, поэтому предлагает товары по ценам среднего и ниже среднего уровням. Так же предоставляются различные дополнительные услуги:

услуги по ремонту и подготовке горных лыж и сноубордов;
услуги по подготовке коньков;
услуги по подготовке беговых лыж;
техническое обслуживание велосипедов;
доставка и сборка тренажеров.

Поставщиками ООО «Спортмастер» являются российские и зарубежные партнеры.

Многие из этих предприятий работают по толлингу (изготовление из сырья заказчика за рубежом и обратный ввоз готовой продукции), это позволяет выполнять в срок заказы больших объемов и экономить на производстве продукции. После приостановления Федеральной таможенной службой выдачи лицензий российским заводам на работы по толлингу, многие поставщики не смогли обеспечить компанию продукцией в требуемых объемах.

Организационная структура розничного магазина «Cпортмастер» представлена на рисунке 1.

Рисунок 1. Организационная структура розничного магазина «Спортмастер

Торговая сеть «СПОРТМАСТЕР» занимает около 20% рынка спортивных товаров России. Компания видит свою миссию в популяризации активного образа жизни в обществе и всемерной поддержке сограждан, испытывающих потребность в занятиях физической культурой и спортом.

2.2. Анализ системы мотивации персонала на ООО «Спортмастер»

Мотивации (или система мотивации) - это система мер нематериального или материального характера, направленная на стимулирование сотрудников к достижению целей Компании.

Основные выдержки из общих принципов системы материальной мотивации сотрудников торговой сети «Спортмастер»

Все количественные значения системы мотивации приведены для условий РФ. При ее применении к зарубежным филиалам необходимо использовать корпоративные курсы пересчета из рубля в национальные валюты, а также национальные нормы НДФЛ:

В розничной сети «Спортмастер» под определением «Директор» подразумеваются следующие должностные позиции:

Директора по продажам округов и их Заместители;
Директора отделений и их Заместители;
Директора магазинов и их Заместители во всех каналах сбыта.

Под определением «Линейный руководитель», вне зависимости от канала сбыта, подразумеваются:

Начальники отделов,
Старшие продавцы,
Старшие кассиры и Заведующие складами, а также их Заместители;
Заведующие службами сервиса городов;
Начальник служб сервиса округа;
Заведующие службами сервисов отделений в городах Москва и Санкт-Петербург;
Старшие мастера сервисных центров магазинов формата «Спортмастер Гипер»,
Начальники сервисных центров магазинов формата «Спортмастер Гипер ПРО».

Под определением «Специалист» подразумеваются:

Мерчендайзеры и Оформители всех каналов сбыта;

Специалисты по работе с Клиентами всех каналов сбыта.

Б. Базовые оклады

1. Базовые оклады сотрудникам устанавливаются на один сезон в начале финансового года и пересчитываются к началу следующего весенне-летнего сезона. Они являются фиксированной ежемесячной частью заработной платы сотрудников, зависящей только от времени отработки в течение месяца.
2. Базовые оклады «Директоров», «Линейных руководителей» и «Специалистов» ставятся в прямую зависимость от категории бизнеса Объектов, в котором они работают и от регионального коэффициента.
3. Помимо базовых окладов, могут производиться и иные выплаты, определяемые системами мотиваций по каждой должностной позиции, учрежденной в розничной торговой сети «Спортмастер».
4. Базовые оклады иных должностных позиций, не относящихся к категориям «Директор», «Линейный руководитель» и «Специалист», определяются в системах мотивации сотрудников, занимающих такие должности.
5. При переводе Директора на другие Объекты по инициативе Руководства РД, в том числе и на новые c целью повышения качества их управления, за Директором сохраняется прежний базовый оклад, если он выше, чем базовый оклад по категории нового Объекта, но на срок не более одного года с даты назначения Директора на новый Объект. При этом ФОТ Объекта, рассчитываемый со штатом по методике FTE на величину разницы в базовых окладах не корректируется. Но выполняется коррекция % ФОТ при расчете премии за период. По окончании этого срока Директору назначается базовый оклад в соответствии с категорией бизнеса нового Объекта. В случае если в течение года базовый оклад по категории нового Объекта стал выше текущего базового оклада Директора, то Директору назначается базовый оклад по новой категории нового Объекта.
6. В отдельных случаях, по решению Директора РД, правила, указанные в предыдущем пункте, могут распространяться на Линейных руководителей и

Специалистов.

1. При переводе сотрудника на вышестоящую должность в рамках карьерного роста, базовый оклад сотрудника назначается исходя из категории бизнеса объекта, на который он переведен.
2. При переезде сотрудника в другой регион по инициативе Руководства РД на постоянное или временное место жительства, базовый оклад устанавливается индивидуально на договорной основе, но на срок, не превышающий 6 месяцев. По истечении этого срока сотруднику назначается базовый оклад в соответствии с категорией бизнеса Объекта и действующей системой мотивации. Бюджеты ФОТ на разницу в базовых окладах при этом не корректируются, но выполняется коррекция %ФОТ при расчете премии за период.
3. При переезде сотрудника в другой регион по собственной инициативе, базовый оклад назначается в соответствии с категорией бизнеса Объекта, на который сотрудник перемещен.
4. Для всех должностных позиций торгового персонала (Продавцы, Продавцы- кассиры, Кассиры, Кладовщики, Мастера сервисных центров) в праздничные дни и за ночное время оплата за часы производится в двойном размере (в строгом соответствии с ТК РФ) исходя из мотивационной стоимости часа, определенного системой мотивации по каждой из должностей.

В. Премии

- 1. Помимо ежемесячных базовых окладов для «Директоров», «Линейных руководителей» и «Специалистов» предусмотрены выплаты премии за период. Количество выплат и продолжительность премиальных периодов устанавливается в начале каждого нового финансового года Директором РД по продажам.
  2. Должности, по которым предусмотрены премии за период здесь и далее будут условно называться «премиальными».
  3. Перечень и вклад каждого из KPI's в размер премии за период задаются на каждый новый период и определяются «Положением о премиях за период для Директоров, Линейных руководителей и Специалистов в ТС «Спортмастер»».
  4. Сотрудникам торговой сети могут выплачиваться разовые премия по представлению руководителей, но только при наличии резерва фонда оплаты труда в подразделении с накопительным за премиальный период итогом. Выплата таких премий согласовывается с Директором по продажам округа.

Г. Компенсации при перемещении к новому месту работы

1. При перемещении по инициативе Руководства РД сотрудников к новому месту проживания, назначенных к исполнению должности Директор магазина и старше, могут выплачиваться компенсации за поднайм жилья в размере, определенном бюджетом на новый финансовый год по этому виду расходов.

- - 1. Решение о выплате компенсаций принимает Директор по продажам РД по представлению Директора по продажам округа.
    2. Предельный срок компенсаций для одного сотрудника на каждом новом месте проживания не превышает одного года.
    3. Бюджетный норматив компенсаций за один месяц на 2012-2013 финансовый год установлен в размере 16000 рублей после вычетов НДФЛ.
    4. Компенсируются разовые услуги риэлторов.
    5. Затраты на поднайм жилья и услуги риэлторов подтверждаются сотрудниками ежемесячно электронными копиями платежных документов.

Д. Особые условия

- - 1. Оплаты нерабочего времени по причине болезни осуществляются в соответствии с Трудовым законодательством Российской Федерации.
    2. Оплата отпусков сотрудников осуществляется в соответствии с Трудовым законодательством Российской Федерации.
    3. Декретный отпуск оплачивается в соответствии с Трудовым законодательством Российской Федерации.
    4. Любые премиальные выплаты не оказывает влияния на размеры выплат по больничным дням, отпускам и дням командировок.
    5. Суммарный совокупный доход Директоров магазинов, отделений, округов и их Заместителей за учетно-расчетный период (за несколько полных месяцев, а в пределе за премиальный период) не должен превышать с учетом дней болезни, командировок и отпусков сумму базовых окладов с дополнительными мотивационными выплатами. Выплаты, превышающие эту сумму при расчете месячных заработных плат должны корректироваться Директорами и Заместителями Директоров самостоятельно.
    6. Оплата учебных отпусков по базовым окладам не производится.
    7. При выполнении дополнительных должностных обязанностей, в том числе связанных с временным замещением должностей отсутствующих сотрудников на срок менее 28 календарных дней, дополнительная оплата не производится, и размеры базовых окладов на этот период замещающим лицам не пересматриваются.
    8. При временном исполнении обязанностей другого должностного лица сроком 28 календарных дней и более сотруднику, временно исполняющему обязанности, назначается базовый оклад из фонда оплаты труда магазина по должности, которую он замещает. Назначение на временное исполнение должности на указанный выше срок обязано быть опубликовано приказом в Системе электронного документооборота (СЭД).
    9. Запрещается перераспределять обезличенные продажи товаров и услуг (продажи на «300-го менеджера») на других сотрудников магазина. Нераспределенный фонд оплаты труда остается в бюджете магазина.
    10. Запрещается штрафовать торговый персонал магазинов.
    11. В зависимости от реальных финансово-экономических условий Группы компаний в целом или Розничного дивизиона в частности, Директором по продажам Розничного дивизиона могут вноситься изменения в действующую систему мотивации после ее опубликования, о чем сотрудники дивизиона будет оповещены одним из способов, предусмотренным действующей в Розничном дивизионе системой коммуникаций .

Нематериальная мотивация ООО "Спортмастер" включает в себя обучение и аттестации персонала, проведение конкурсов и возможность карьерного роста.

- - - 1. Обучение персонала. После приема на работу, сотрудники проходят теоретическое обучение, а на рабочем месте к нему прикрепляется наставник, которые обучает практическим навыкам. Поэтому адаптация нового сотрудника на рабочем месте происходит быстрее и легче, потому что чувствуют себя более уверенно. Обучение сотрудника происходит согласно «Плану адаптации», который выдается сотруднику на руки, вместе с теоритическим материалом.
      2. Аттестация персонала. Аттестация сотрудников проводится каждые полгода, по ее результатам принимается решение о возможном назначении на более высокую должность. При неудовлетворительных результатах аттестации возможно увольнение сотрудника. Так же по результатам аттестации руководство может выделить сотрудников почетными грамотами или же презентами, если их знания оказались выше требуемого уровня.
      3. Конкурс "Виртуальный баскетбол". Конкурс проводится одновременно среди всех магазинов, результаты конкурса помещаются в "Ленту новостей", по итогам конкурса магазину - победителю торжественно вручается переходящий кубок, и звание "Лучший магазин округа"
      4. Карьерный рост. Занятие вакантных должностей в «Спортмастер» производится на конкурсной основе. Каждый сотрудник имеет возможность пройти по карьерной лестнице от стажера до управляющего. Преимущественное право на занятие вакантной должности предоставляется сотрудникам, имеющим значительный стаж работы в Спортмастере, положительно зарекомендовавшим себя и имеющим квалификацию, соответствующую вакансии. Компания принципиально не набирает управленцев "со стороны", а обучает своих сотрудников, чтобы в любой момент они могли занять более высокую должность²⁷.

Если рассматривать систему нематериальной мотивации на уровне розничного магазина, то здесь применяются следующие инструменты:

Организация различного вида соревнований между продавцами с награждением лучших.

Учет пожеланий работника при составлении ежемесячного графика работы и отпусков,

Назначение на нештатные должности помощников начальника отдела, специалиста по работе с клиентами и т.п.,

Поощрение за безупречный труд, за выполнение конкретных задач повышенной сложности и важности.

Большое человеческое "спасибо", сказанное вовремя и к месту руководителем своим подчиненным.

Обратная связь должна быть грамотной. Если ваш подчиненный выполняет свою работу очень хорошо, не забывайте благодарить его за это (выражайте благодарность своевременно, сразу же после получения сотрудником положительного результата). Если же подчиненный ошибается, то нужно уметь указывать на ошибки и подсказывать, как можно исправить положение. То есть обратная связь должна быть развивающей. При этом хвалить нужно публично. Ругать - наедине.

Участие в запуске новых магазинов и обучении новых сотрудников, наставничество.

Подготовка кадрового резерва в магазине.

Коллектив магазина "Спортмастер" - это молодой динамично развивающийся организм. У каждого сотрудника имеется реальная возможность карьерного роста, поэтому администрация магазина должна растить кадровый резерв на все должности в магазине, Розничном дивизионе и Компании. Начальник отдела должен регулярно производить оценку профессиональных компетенций сотрудников. В Компании существует "Кадровый клуб", в который могут направить анкеты желающие продвинуться

по карьерной лестнице. Когда появляются вакансии, среди заявивших о себе кандидатов проводится конкурсный отбор, они зачисляются в кадровый резерв и направляются на обучение с отрывом или без отрыва от производства. Начальник отдела и директор обязаны регулярно знакомиться с открытыми в Розничном дивизионе вакансиями, информация о которых публикуется на «Доске объявлений» Lotus Notes и на корпоративном сайте. Информация об этих вакансиях должна быть доступна для всего персонала магазина (вывешиваться на досках объявлений, оглашаться на утренних собраниях).

Использование внутренних акций, направленных на поощрение лучших сотрудников по результатам месяца и сезона (направлены на выполнение плана продаж, UPT, лучшее обслуживание клиентов).

Принятие во внимание мнений сотрудников при принятии решения, если их мнения могут быть полезными.

14. Выполнение этого инструмента нематериальной мотивации будет оправдано в случае, если ваши подчиненные имеют большой опыт работы и своем деле они лучшие (эксперты, опытные продавцы) и их предложения грамотны. В этом случае сам процесс принятия совместного решения будет мотивировать их на выполнение задания, а отсутствие с вашей стороны внимания к их мнению, наоборот, демотивировать.

Глава 3. Пути совершенствования системы мотивации персонала коммерческого предприятия на ООО «Спортмастер»

Проблемы организации системы мотивации, разделим по видам мотивации на материальную и нематериальную.

Проблемы организации материальной мотивации

Фонд оплаты труда (ФОТ) у директоров магазина не связаны со среднерыночными показателями заработной платы в различных регионах. Складывается ситуация, когда зарплата в похожих магазинах и разных регионах относительно рынка либо выше рыночной, либо наоборот ниже.
Финансово-экономический отдел, при определении планов для магазинов на период иногда не учитывает планы отдела маркетинга. В этом случае может произойти ситуация, когда планы стоят либо заниженные, либо наоборот завышенные, так как отдел маркетинга разрабатывает и вводит новые акции, либо же их отменят.
При перевыполнении плана по месяцу не предусмотрены премии для сотрудников магазина. Премии имеются лишь за выполнение сезонного плана и только для директоров и начальников отдела магазина.
У магазинов формата «Гипер» отсутствует дополнительная мотивация для кассиров при пробитии штук товара, это никак не стимулирует к повышению такого показателя как «UPT» (комплексность продажи).
Для сотрудников, показывающих высокий результат по качеству обслуживания отсутствуют дополнительные премии.

Проблемы организации нематериальной мотивации.

Отсутствует нормативный документ, регламентирующий и описывающий методы нематериального мотивирования сотрудников.
При перевыполнении месячного, сезонного, годового плана отсутствует нематериальное стимулирование (дипломы, подарки, кубки).
В штате магазина/отделения отсутствует психологи, которые могли бы разрешать конфликтные ситуации, возникающие в коллективе.
Нет дополнительных отпусков для студентов заочной формы обучения при сдаче сессии.
Нет кредитов и льготных условий для сотрудников, переехавших на новое место работы в другой город на покупку жилья.
Документ, который бы обязывал руководителей доносить информацию о формулах расчета зарплаты в компании отсутствует.
Системы СДО доступна только с компьютеров в самих розничных магазинах.

Для совершенствования мотивации персонала в ООО "Спортмастер" необходимо повышать компетентность линейных руководителей в области управления персоналом, для расширения знаний в сфере управления, умения анализировать проблемы организации и разрабатывать методы их решения.

Проводить диагностику доминирующих и фоновых мотивационных факторов на стадии отбора и периодически в процессе работы сотрудников в организации. Внедрить для проведения диагностики анкету "Изучение мотивационных факторов и потребностей сотрудников"

Проводить с персоналом обучающие тренинги, повышающие значимость обучения, качества и полноту знаний, которые необходимы торговому персоналу в его работе. Следует внедрить разработанную систему "Подготовка и поддержание профессиональных знаний на утренних тренингах"

Мероприятия по совершенствованию системы материальной мотивации:

1. Оптимизировать ФОТ в соответствии с отраслевыми среднерыночными показателями по заработной плате;
2. Разработать систему окладов с учетом оптимального соотношения постоянной и переменной частей заработной платы;
3. Разработать четкую схему формирования ежемесячного плана продаж для объектов управления с учетом рыночной ситуации, сезонности и динамики уровня товарооборота объектов;
4. Для старших продавцов ввести дополнительно процент от выручки магазина, при условии выполнения плана;
5. Для продавцов и администраторов ввести дополнительно процент от объема перевыполнения плана;
6. Для кассиров ввести дополнительно процент от объема выручки;
7. Разработать систему дополнительного премирования, например премии за высокое качество обслуживания, соблюдение корпоративных стандартов, премии по итогам года и т.д.; Например при положительном отзыве о сотруднике в книге отзывов выписать этому сотруднику премию.
8. Все условия политики оплаты труда сотрудников компании в обязательном порядке должны быть оговорены в трудовом соглашении и закреплены в письменной форме в должностных инструкциях.

Мероприятия по совершенствованию системы нематериальной мотивации.

Внедрить разработанный проект Положения о "Моральном стимулировании работников"
Обеспечить обратную связь "продавец - руководство".
Разработать критерии и этапы карьерного роста.
Учредить вручение памятных кубков и грамот по итогам работы компании за месяц, квартал, сезон, год.
Проводить различного рода конкурсы, для повышения эффективности работы продавцов. Призами могут быть, например, абонемент в спортзал или солярий, поход в салон красоты и т.п.
Организовать психологическую помощь в решении противоречий и конфликтов в семье и с коллегами по работе для снятия психо-эмоционального напряжения сотрудников.
Ввести систему дистанционного обучения сотрудников.
Предоставлять дополнительные оплачиваемые отпуска студентам заочных отделений на время сессии.
Предоставлять кредит сотрудникам на льготных условиях для улучшения жилищных условий, приобретение товаров длительного пользования.
Оказывать материальную помощь сотрудникам, оказавшимся в трудной жизненной ситуации.
Включить сотрудников в процесс принятия решений, для повышения их инициативности и лояльности. Включение может происходить в разных формах: опросы, анкетирование, информирование и обсуждение с сотрудниками стратегических планов, рассмотрение их предложений.
Проводить неформальные мероприятия и совместный досуг, улучшая тем самым качество работы команды и сплоченности коллектива.
Ослабить давление на директоров отделений и магазинов, повышая тем самым возможность уделять больше времени мотивации персонала, а не контролю выполнения задач.
Предоставить возможность использования системы дистанционного обучения не только на работе, но и дома.

Все эти нововведения позволят компании «Спортмастер» не только удержать и укрепить свои позиции на рынке труда, но и такие улучшения позволят привлечь высококвалифицированных кадров со стороны.

Заключение

В условиях инновационного развития возрастает роль организации труда на предприятии, разработка новых технологий - это ключевой вопрос, тем более что всякое предприятие предпочитает существующие освоенные технологии, поскольку получение дохода путем создания новых технологий непременно связано с риском. Отсюда важной проблемой является вложение средств в обновление технологий управления мотивацией в условиях постоянной напряженности финансового состояния организации.

Механизм мотивации трудовой деятельности персонала является основным инструментом повышения эффективности деятельности любой организации. Мотивированный персонал, обладающий набором компетенций необходимого уровня, делает возможным развитие предприятия и обеспечивает ему конкурентное преимущество на рынке.

Мотивационный механизм каждого отдельного предприятия отличается, как и отличается специфика их деятельности. Не существует универсальных подходов, решений, в каждой ситуации должен рассматриваться свой вариант.

Несмотря на теоретическую разработанность проблемы мотивации персонала в коммерческих компаниях, на большинстве российских предприятий данные теории и инструменты либо используются неактивно, либо требуют адаптации с учетом специфики деятельности.

Анализ внешней и внутренней среды ООО "Спортмастер" выявил ряд существующих проблем: слабо развитая система мотивации торгового персонала, нематериальная мотивация всех сотрудников слабо проработана, сложное экономическое положение компании, связанное с курсом валют. Возникшие проблемы обусловлены как недостатками системы управления организацией, так и влиянием политико- экономической ситуации в России.

Система мотивации торгового персонала ООО "Спортмастер" включает в себя материальную и нематериальную мотивацию. Материальная система мотивации включает в себя заработную плату, соц. пакет. Нематериальная мотивация включает обучение и регулярную аттестацию персонала, проведение конкурсов, возможность карьерного роста.

По результатам исследования были получены следующие выводы:

Руководство компании "Спортмастер" стремиться к повышению эффективности своей деятельности, постоянно совершенствуя систему мотивации персонала.

В компании существует разработанная корпоративная система мотивации персонала, имеется кодекс компании "Спортмастер", который является одним из основных внутрикорпоративных документов. Более 60% сотрудников разделяют нормы и ценности, пропагандируемые организацией.

Четко прослеживается мотивация вновь принятых сотрудников в период адаптации. Принятым на работу сотрудникам выдается должностная инструкция, формируются конкретные задачи, прикрепляется наставник, который помогает ему освоиться в организации, проводятся циклы корпоративного обучения. При опросе продавцов- стажеров все они удовлетворены процессом адаптации в организации.

Для обучения персонала в компании разработана Система дистанционного обучения, которая позволяет расширять знания сотрудников, повышать квалификацию, совершенствовать технологии работы.

Знание основ мотивации и умение их применять в различных ситуациях дает возможность руководителям организаций принимать правильные стратегические решения относительно управления персоналом.

Общий анализ проведенной работы показал, что несмотря на недостатки в системе мотивации, выявленные в компании «Спортмастер», можно сказать, что данная организация имеет довольно высокое положение, относительно своих конкурентов, в этом вопросе. Российские компании очень мало внимания уделяют системе мотивации, в отличии от зарубежных конкурентов. Именно поэтому то уровень, который на данный момент достигла компании «Спортмастер», является достойно высоким.

Список использованных источников

Александрова А.А. Мотивация трудовой деятельности как элемент системы управления персоналом // Вестник магистратуры. - 2016. - № 4-3 (55). - С. 57-60.
Арканов Д.В. Методы формирования системы мотивации труда//Аллея науки. 2018. Т. 4. № 5 (21). С. 84-87.
Артемьева П.А. эффективная система мотивации персонала в современных условиях//В сборнике: экономика, бизнес, инновации сборник статей VI Международной научно-практической конференции. 2019. С. 35-37.
Аубекирова А.И. Стимулирование и мотивация персонала организации//Достижения науки и образования. 2018. Т. 2. № 8 (30). С. 50-51.
Беков А.А. Важность мотивации персонала в современной экономике//В сборнике: научное обеспечение агропромышленного комплекса. Сборник статей по материалам 73-й научно-практической конференции студентов по итогам НИР за 2017 год. Ответственный за выпуск А.Г. Кощаев. 2018. С. 757-760.
Бутенкова А.С., Бакеев Б.В. Мотивация и стимулирование персонала//Colloquium-journal. 2019. № 8-7 (32). С. 22-23.
Гайфуллина М.М., Муртазина Д.Д. Инструменты мотивации персонала в современных условиях// Инновационное развитие. 2018. № 5 (22). С. 78-81.
Громова Д.М., Мулгачева Е.С., Репина Н.Г. Игровые технологии в обучении и развитии персонала в коммерческих организациях // Новое поколение. - 2016. - №№ 9. - С. 44-51.
Губанова Т.А. Материальная мотивация трудовой деятельности персонала//В сборнике: молодежь и наука: шаг к успеху сборник научных статей 2-й Всероссийской научной конференции перспективных разработок молодых ученых: в 3 томах. 2018. С. 55-59.
Доценко М.С. Управление мотивацией персонала в организации//В сборнике: Уральская горная школа - регионам Международная научно-практическая конференция: сборник докладов. Ответственный за выпуск Н.Г. Валиев. 2018. С. 612-613.
Жмачинский В.И., Чжэнь Ч. Мотивация труда как важный фактор эффективного управления персоналом//Вестник Волжской государственной академии водного транспорта. 2018. № 57. С. 108-113.
Иванова Е.В. Современные проблемы мотивации персонала на российских предприятиях//Экономика и социум. 2018. № 4 (47). С. 840-846.
Иващенко А.С. Формирование системы мотивации и стимулирования персонала организации//В книге: реформы в России и проблемы управления. Материалы 33-й Всероссийской научной конференции молодых ученых. Государственный университет управления. 2018. С. 194-195.
Колбас В.В. Мотивация как элемент системы управления персоналом в малом бизнесе// сборнике: евразийская экономическая конференция сборник статей II Международной научно-практической конференции. Ответственный редактор Гуляев Герман Юрьевич. 2018. С. 51-53.
Коркина Т.А., Захаров С.И. Оценка и развитие системы мотивации персонала/В книге: Конкурентоспособность и развитие социально-экономических систем Сборник аннотаций докладов Третьей Всероссийской научной конференции памяти академика А. И. Татаркина. Под общей редакцией В.И. Бархатова, Д.С. Бенц. Челябинск, 2019. С. 68-69.
Кудрич Н.И. Управление персоналом. Мотивация персонала//В сборнике: Молодой исследователь: вызовы и перспективы Сборник статей по материалам LCI международной научно-практической конференции. 2018. С. 130-132.
Кушнарева И.В., Бугаева М.В. Повышение эффективности управления персоналом с применением современных методов мотивации//Вестник Алтайской академии экономики и права. 2019. № 2. С. 100-107.
Луценко А.А. Особенности мотивация труда персонала в организации//В сборнике: Сборник статей по итогам Международной научно-практической конференции. 2019. С. 165-167
Магзумова Н.В., Колесник А.Е., Аванесов А.С. Нематериальная мотивация персонала в целях повышения эффективности деятельности организации//Научный вестник Южного института менеджмента. 2019. № 1 (25). С. 71-75.
Макарова Т.В. Мотивация трудовой деятельности в управлении персоналом//Вестник научных конференций. 2018. № 10-3 (38). С. 65-67.
Милащенко О.Ю. Методы мотивации и раскрытие потенциала персонала//В сборнике: наука в современном обществе: закономерности и тенденции развития сборник статей Международной научно-практической конференции. Уфа, 2019. С. 237-239.
Никаева Р.М., Бачаев А.А. Задачи системы мотивации персонала. Содержание процессуальных теорий мотивации//ФГУ Science. 2019. № 1 (13). С. 92-97.
Павелко Т.С. Персонал организации как объект мотивации//Вестник Науки и Творчества. 2019. № 1 (37). С. 42-46
Петкина Н.В. Формирование оптимальной модели мотивации сотрудников//Проблемы науки. 2019. № 3 (39). С. 98-102.
Поротова Т.В. Мотивация трудовой деятельности работников как функция и элемент системы управления персоналом // Экономика и предпринимательство. - 2016. - № 1-2 (66-2). - С. 615-617.
Скиба Е.В., Жиронкина А.В. Мотивация персонала как элемент культуры компании//В сборнике: Качество управленческих кадров и экономическая безопасность организации сборник материалов национальной студенческой научно-практической конференции. Курск, 2019. С. 108-110.
Стельмашенко Е.В., Колисниченко Е.В. Управление мотивацией персонала в банковской системе//В сборнике: актуальные вопросы права, экономики и управления сборник статей XVII Международной научно-практической конференции. 2019. С. 151-155