Управление поведением в конфликтных ситуациях (Теоретические основы управления поведением в конфликтных ситуация)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Ни одна организация не может обезопасить себя от серьезных проблем. Организации, где трудятся тысячи людей, каждый день имеют самые разные проблемные ситуации, которые связаны с «человеческим фактором». К ним можно отнести как отдельные неприятные инциденты, так и намеченные негативные тенденции. Значительной степени причинами их возникновения являются различия сотрудников организации по возрасту, образованию, стажу работы, профессиональным и жизненным опытом, различия в их функциях и обязанностях, целях и задачах, а также разнообразие личных качеств, ценностей, установок, интересов, взглядов на проблемы, что возникают в ходе работы. В результате всех этих различий возрастает возможность появления конфликтных ситуаций и конфликтов. Наличие таких вопросов является органической частью деятельности каждой организации, в т.ч. глобальной. Естественно, мы говорим не об индивидуальных случаях, которые могут быть обусловлены субъективными причинами, а о выявленных тенденциях к повторяемости подобных случаев, что требуют анализа и вмешательства. Обнаружение подобных тенденций требует непрестанного контроля кадровой ситуации в организации.

Проблема изучения и анализа поведение в конфликтных ситуациях в организациях широко исследуется в современной литературе, однако остается актуальной, учитывая влияние конфликтных ситуаций как на результаты деятельности персонала, так и на морально-психологический климат в коллективе. Ведь конфликты наносят значительный ущерб эффективному взаимодействию в группах, становятся причиной потерь производственных ресурсов и времени. Вместе с тем своевременно обнаруженные и решенные конфликтные ситуации могут стать средством решения актуальных задач. Конфликты связаны с действием человеческого фактора в организации, поэтому важное значение для управленцев имеет овладение техникой управления ими в противовес необходимости решения конфликтных проблем с их последствиями.

В связи с вышеизложенным, считаем достаточно актуальной постановку и разработку проблемы, изложенной в данной работе, в которой объектом исследования станет ООО "ТЕХТОРГ, а предметом – механизм управления конфликтными ситуациями в организации.

Цель работы: на основании теоретических положений и полученных данных по объекту исследования, проанализировать особенности управления поведением в конфликтных ситуациях. В связи с поставленной целью задачи работы сформулированы следующим образом:

• рассмотреть понятие «конфликт» и его источники;
• рассмотреть методологию управления поведением в конфликтных ситуация;
• на примере ООО "ТЕХТОРГ" рассмотреть конфликтные ситуации:
• разработать предложения по регулированию конфликтных ситуаций в компании.

В качестве исследовательских методов при написании работы использовались: наблюдение, сравнение, обобщение, анализ, синтез, изучение различной документации, а также гипотетический метод.

В ходе работы использовались следующие источники: научная литература, учебная работа, статьи и монографии, а также интернет – ресурсы.

Глава 1. Теоретические основы УПРАВЛЕНИЯ ПОВЕДЕНИЕМ В КОНФЛИКТНЫХ СИТУАЦИЯХ

1.1. Понятие «конфликт», его источники

В повседневной речи понятие «конфликт» применяется соответственно широкого круга явлений — от вооруженных конфликтов и конфронтации разных социальных групп до служебных или супружеских разногласий. Мы подразумеваем под конфликтом семейную ссору, вооруженные противостояния, дебаты в парламенте, противостояние внутренних мотивов, борьбу личных желаний и чувства долга и многое другое.

В литературе конфликт рассматривается неопределенно, и зачастую противоречиво. Обратим внимание на этимологию этого слова. Термин «конфликт» (лат. conflictus) переводится как «столкновение». Опираясь на исходное значение этого понятия, понимание конфликта требует включать «действие, которое ориентировано на коллизии противоборствующих сторон»^[1].

Остановимся на главных общеметодологических понятиях конфликта, отражающие его суть:

конфликт — ситуация, возникающая тогда, когда целенаправленные действия одной группы в организации блокирует целенаправленное действие другой;

конфликт —это поведение, главной направленностью которого является поражение, ослабление или подавление противника;

конфликт — это противоречия между людьми;

конфликт являет собой несогласие сторон, когда одна сторона стремится добиться принятия своего мировоззрения и препятствует другой стороне доказать свое мировоззрение;

конфликт — это расхождения между двумя или более сторонами;

конфликт —противостояние противоположно нацеленных тенденций, что несовместимы друг с другом, в сознании отдельно взятого индивида, в межличностных отношениях индивидов или групп людей, что связано с отрицательными эмоциональными переживаниями^[2].

Обобщая данные высказывания, можно определить, что конфликт –это динамически сбалансированное воздействие, которое осуществляется двумя или более субъектами на основании несовместимости интересов, целей, методов и способов их достижения. Допускается, что субъектом влияния в процессе конфликта может быть или отдельный человек, два человека или несколько человек. Если исследовать конфликт с позиции предприятия, то от субъектов конфликта зависит острота возникших несогласий, время их существования, способ и технология погашения конфликта. Ведь общество индивидов на предприятии или организации - это люди, имеющие всевозможные психологические, физиологические, интеллектуальные характеристики, а также различные опыт, цели и задачи. Можно сказать, что один из основных признаков конфликта - это характерные свойства участвующих сторон. Обратим внимание на основные понятия, которые характеризуют субъективную сторону конфликта в организации.

Субъектами конфликта являются отдельные индивиды или группы индивидов, которые имеют свои личные цели, и цели эти разнятся с целями организации^[3]. В зависимости от степени участия в конфликте, выделяются следующие основные участники конфликта^[4]:

основные участники — это главные действующие лица на арене — оппоненты;

группа поддержки — люди, что могут коренным образом влиять на развитие конфликта и его исход;

иные участники — люди, которые могут лишь оказать эпизодическое воздействие на ход и результаты конфликта.

Еще одна важнейшая характеристика конфликта - это степень остроты конфликтной ситуации. Итак, по степени остроты выделяются конфликты, что имеют низкую, среднюю и высокую конфликтность^[5]. Конфликт с низкой степенью конфликтности проходит в виде обостренного диалога — спора между противоборствующими сторонами — и кончается согласованием сторон. Конфликт с высокой степенью конфликтности протекает в виде обостренного противоречия — физического насилия — и кончается физической ликвидацией одной из сторон. Конфликт средней тяжести - это симбиоз выделенных конфликтов. Степень тяжести конфликта обостряется тем, что во многих организациях для разрешения конфликтов не разработано правовых, административных, организационных и других механизмов их предупреждения и урегулирования.

В возникновении конфликтов важное значение играют так называемые конфликтогены, т. е. слова, действия (или бездействие), которые способствуют появлению и развитию конфликта^[6].

Психологически составляющие конфликта – это стремления, стратегии, методы и способы поведения сторон. Развитие и появление конфликтогенов соединено с уровнем обеспеченности информацией субъектов конфликта. Именно информация: ее количество и качество устанавливает число и качество конфликтогенов. Например, если заведующий отделом по управлению персоналом строит свою деятельность только на основе информации, которая имеется в его расположении, что типично для практики, его действия могут вызвать конфликтную ситуацию с руководителем организации. Роль конфликтогена здесь - это информация, а именно - ее ограниченный характер^[7].

Обычно в организации конфликт ассоциируется с агрессией, угрозами, спорами, враждебностью, противоборством, т. е. конфликт - это как явление негативное. Этот подход к установлению сути конфликта характерен для основателей теории менеджмента и управления персоналом и имеет название: дисфункциональный.

Школа «человеческих отношений», при исследовании конфликтологического направления, тоже основывалась на отрицательном характере конфликта в пределах организации. Конфликт видели - как признак неэффективной работы организации и плохого управления. Но возникала вероятность появления конфликта и при хорошем уровне управления, в ситуации, когда появляется дифференциация между целями индивидуума и организации в целом, между руководством и работниками организации. И поэтому одной из форм предотвращения конфликтов и их будущего предупреждения - это создание благоприятствующей внутренней атмосферы, корпоративной культуры^[8].

С точки зрения современного менеджмента, конфликты - это не только необходимый элемент организации, но и очень часто - благоприятный, позитивный и необходимый. Положительное воздействие конфликта: при конфликте выявляются разнообразные точки зрения, конфликт дает дополнительную информацию, выявляет большее число проблем по вопросам организационной деятельности, и это делает процесс принятия решений группой более эффективным, также предоставляет возможность любому члену организации высказать свои мысли и удовлетворить личные потребности в уважении и власти^[9]. Конфликт может быть функциональным и вести к повышению эффективности деятельности организации.

Но конфликт не всегда оказывает положительное воздействие: в большинстве случаев конфликтная ситуация мешает удовлетворению потребностей отдельной личности, осуществлении целей сотрудников и организации в целом. Конфликт снижает потенциал целостности группового мышления, обостряет противостояние генеральной линии руководства, базируется на неофициальных каналах связи и источниках информации. Это очень ухудшает эффективность управленческих решений, обостряет отношения между формальным и неформальным руководителями и лидерами организации^[10].

Итак, роль и значение конфликта в организации можно определить тем, как эффективно им управляют, а также в какой степени. От этого будет обуславливаться функциональность или дисфункциональность результатов конфликта для организации. Каждая из появляющихся конфликтных ситуаций может решаться путем, который возможен для всех участвующих сторон, например, что проблема сводится к минимальному отрицательному эффекту и укрепляет коллектив и внутреннюю среду организации.

В сущности, конфликты в организациях очень часто представляют собой межличностные и внутригрупповые столкновения, которые происходят из-за большого числа личностной психофизиологической специфики, целей, информации и поведенческих установок. Конфликт в организации - это проблема внутренней среды, которая возникает между людьми, а это говорит об организационных недостатках и необходимости их оперативного устранения^[11].

1.2. Методы управления поведением в конфликтных ситуациях

Управление конфликтами является целенаправленным воздействием по устранению (минимизации) причин, которые породили конфликт, или на коррекцию поведения участников конфликта^[12].

Методы управления конфликтом условно разделяются на две группы (таблица 1.1).

Таблица 1.1 Методы управления конфликтом^[13]

Разность негативных и позитивных методов относительна, условна. На практике по управлению конфликтами данные методы часто дополняют друг друга^[14].

Изучим некоторые методы, что применяются в борьбе противоборствующих сторон в таблице 1.2.

Главный позитивный метод разрешения конфликтов – это переговоры. Рассмотрим существенные характеристики метода переговоров и приемы его реализации.

Переговоры выступают, в некоторой степени, продолжением конфликта и одновременно служат средством его преодоления. В случае, когда делается акцент на переговоры как часть конфликта, их, зачастую, пытаются вести с позиции силы, с целью достигнуть односторонней победы. Такой характер переговоров, обычно, приводит к временному, частичному разрешению конфликта, и переговоры выступают дополнением к борьбе за победу над противником.

Таблица 1.2. Методы, применяемые в борьбе конфликтующих сторон^[15]

Если же переговоры выступают, в основном, как метод урегулирования конфликта, то они приобретают форму честных, открытых дебатов, которые рассчитаны на взаимные уступки и взаимное удовлетворение конкретной части интересов сторон. При проведении переговоров обе стороны действуют в пределах одних и тех же правил, а это способствует сохранению основы для согласия^[16].

Существует метод принципиальных переговоров - это требование решения проблемы на основе ее качественных признаков: исходя из существа дела. Метод принципиальных переговоров имеет жесткий подход к рассмотрению существа дела, но допускает мягкий подход к отношениям между участниками переговоров. Данный метод допускает, что вы желаете найти взаимную выгоду там, где только возможно; а там, где ваши интересы не совпадают, нужно настаивать на таком результате, который был бы доказан какими-либо справедливыми нормами независимо от воли каждой из сторон.

Метод принципиальных переговоров, или «переговоров, основанных на определенных принципах», характеризуются четырьмя главными правилами, что описаны в таблице 1.3.

Таблица 1.3 Правила принципиальных переговоров^[17]

Один из важнейших способов разрешения конфликтов – это общение между людьми. Это наиболее общий метод, который включает в себя и переговоры. Суть и технология общения широко описаны в литературе. Д. Ден в своей работе «Преодоление разногласий» разработал «4-шаговый метод». Этот метод, по его мнению, служит для достижения согласия между людьми и их плодотворному сотрудничеству^[18].

Очень важно подготовить хорошие условия для беседы, под которыми подразумеваются: время, также место и благоприятная для беседы обстановка. Продолжительность диалога определяется временем, которое необходимо для достижения прорыва в сглаживании конфликта. Суть беседы должна сохраняться в тайне, потому как несвоевременная огласка его порождает слухи, сплетни и усиливает конфликт.

Итак, до определенного времени, пока не достигнут положительный результат, должна соблюдаться конфиденциальность беседы. Диалог, успешное его завершение допускает постоянное соблюдение предмета обсуждения, ликвидация из беседы элементов, которые не относятся к обсуждаемой проблеме (разговор о сослуживцах, о событиях дня и т.п.).

В процессе беседы желательно постоянно делать жесты примирения, не пользоваться уязвимостью другого и, одновременно, не проявлять беспринципности. Разговоры о волнующей обе стороны проблеме нужно вести, ориентируясь на взаимовыгодное решение и исключение иллюзий относительно его результата по принципу «выигрыш—проигрыш». Результат диалога — это договор, который описывает отношения сторон на будущее, и фиксирует в письменном виде сбалансированное, согласованное поведение и действия по реализации противоречивых интересов.

Изученные методы общения и переговоров допускают взаимодействие отдельных личностей, коллективов. На практике же большую роль играют конфликты, которые возникают в среде массовых сообществ, между малыми и большими группами. И такие конфликты могут разрешаться путем всевозможных переговоров и видов общения. Но общение в таких случаях выступает в форме не диалога, а много субъектного обсуждения проблем. Это — различного рода деловые совещания, семинары, конференции, съезды и т.д.

Использование позитивных методов разрешения конфликтов воплощается посредством достижения компромиссов или консенсусов между конфликтующими субъектами. Это — формы завершения конфликтов в основном по типу «выигрыш—выигрыш», «победа—победа». Это реализация стилей компромисса и сотрудничества.

Часто переговоры удается завершить благодаря вмешательству третьей стороны, или медиатора, это тогда, когда они заходят в тупик, и при сложившихся обстоятельствах ситуация становится неразрешимой. Медиация – это специальный вид деятельности, который заключается в оптимизации процесса поиска решения проблемы, что позволило бы прекратить конфликт, посредством привлечения третьей стороны. В зависимости от степени контроля медиатора за принимаемым решением выделяют несколько ролей третьей стороны в конфликте: третейский судья, арбитр, посредник или помощник (таблица 1.4).

Таблица 1.4 Роли третьей стороны в конфликте^[19]

Таким образом, существуют различные тактики, которые используются медиатором в процессе переговоров, при этом по мере развития переговорной практики возникают новые виды тактических приемов.

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ ПРАКТИКИ УПРАВЛЕНИЯ ПОВЕДЕНИЕМ В КОНФЛИКТНЫХ СИТУАЦИЯХ В ООО "ТЕХТОРГ"

2.1.Характеристика деятельности в ООО "ТЕХТОРГ"

Общество с ограниченной ответственностью ООО «Техторг» было создано в 2011 году. Это стабильная, динамично развивающаяся фирма. Во главе ее стоят профессионалы, персонал - квалифицированные специалисты и менеджеры, получившие специальное образование и имеющие большой опыт работы в области цветных металлов.

Основным направлением деятельности ООО «Техторг» является сбыт и переработка цветных металлов.

Характерной чертой технологического процесса на предприятии является осуществление, как производственной деятельности, так и оптовой торговли.

Самым главным покупателем является завод «Металлинвест Групп».

ООО «Техторг» арендует складские помещения и завод по переработке цветных металлов.

Организационную структуру предприятия можно представить следующим образом: (см. рис. 2.1)

Генеральный директор

Отдел бухгалтерского учета

Отдел кадров

Технический отдел

Отдел

сбыта

Отдел по работе с контрагентами

Рисунок 2.1 Организационная структура ООО «Техторг»

Отдел по работе с контрагентами реализует маркетинговую стратегию предприятия, осуществляет заключение и сопровождение договоров с поставщиками, формирует и ведет нормативную базу.

Отдел сбыта отвечает за своевременную поставку транспортных средств и бесперерывность работы.

Отдел бухгалтерского учета занимается финансовой отчетностью и предоставлением отчетов в соответствующие организации, а также контролирует финансовые потоки фирмы.

Технический отдел на предприятии берет на себя функции технической оснащенности предприятия, снабжением необходимым материалом для работы.

Особенностью организационной структуры ООО «Техторг» является рациональное разделение труда между отделами.

2.2.Анализ кадрового потенциала и оценка стиля управления в организации

Анализ динамики численности и структуры персонала ООО «Техторг» в 2015-2017 гг. проведем по Таблице 2.1.

Таблица 2.1 Состав и структура персонала по категориям

Категории работников	2015 г.		2016 г.		2017 г.		Отклонение 2017 г. от 2016 г. (+/-)
	чел.	уд. вес, %	чел.	уд. вес, %	чел.	уд. вес, %	чел.	уд. вес, %
Административный персонал	14	11,5	14	11,1	14	11,3	0	0,2
Оперативный персонал	91	74,6	93	73,8	93	75	0	1,2
Вспомогательный персонал	17	13,9	19	15,1	17	13,7	-2	-1,4
Итого:	122		126		124		-2

На протяжении исследуемого периода численность персонала ООО «Техторг» меняется незначительно. В 2016 г. численность увеличилась на 4 человека, а в 2017 г. сократилась на 2 человека, сравнительно с 2016 г. Общий прирост за три года составил 2 человека Численность административного и операционного персонала не менялась. Сокращение в численности персонала произошло только по вспомогательному персоналу, их численность сократилась на 2 человека, или на 10,5%.

Более половины всего персонала ООО «Техторг» (73,8%) – оперативный персонал. На долю административного персонала приходится 11,1% сотрудников, вспомогательного персонала – 15,1%.

Проанализируем структуру персонала ООО «Техторг» по гендерному признаку, возрасту, категориям и образованию.

Структура персонала ООО «Техторг» по гендерному признаку представлена в Таблице 2.2. Как видим, удельный вес женщин за период 2016-2017 гг., вырос на 4 п.п, соответственно удельный вес мужчин снизился на 4 п.п. Однако, на начало 2016 г. большая часть сотрудников – мужчины 72% от общего количества персонала.

Таблица 2.2 Структура персонала по гендерному признаку

Пол	2015 г.		2016 г.		2017 г.		Отклонение 2017 г. от 2016 г. (+/ -)
	чел.	уд. вес, %	чел.	уд. вес, %	чел.	уд. вес, %	чел.	уд. веса, %
Женский	29	24	30	24	35	28	5	4
Мужской	93	76	96	76	89	72	-7	-4
Итого:	122	100	126	100	124	100	-2	0

Далее проведем анализ возрастной структуры работников по возрастному признаку, Таблица 2.3.

Возраст сотрудников, составляющих наибольшую долю в составе персонала в 2017 г. - 39%, это работники от 36 до 45 лет. Таким образом, на предприятии придерживаются политики привлечения сотрудников старшего возраста с достаточным опытом работы.

Таблица 2.3 Состав и структура персонала по возрасту

Возрастная группа	2015 г.		2016 г.		2017 г.		Отклонение 2017 г. от 2016 г. (+/ –)
	чел.	уд. вес, %	чел.	уд. вес, %	чел.	уд. вес, %	чел.	уд. веса, %
до 25 лет	10	8	11	9	10	8	-1	-1
От 26 до 35	12	10	14	11	15	12	1	1
От 36 до 45	47	39	48	38	48	39	0	1
От 46 до 55	38	31	38	30	39	31	1	1
От 56 и старше	15	12	15	12	12	10	-3	-2
Итого:	122	100	126	100	124	100	-2	0

Структуру персонала ООО «Техторг» по образованию представим в Таблице 2.4.

Таблица 2.4 Состав и структура персонала по образованию

Уровень образования	2015 г.		2016 г.		2017 г.		Отклонение 2017 г. от 2016 г. (+/-)
	чел.	уд. вес, %	чел.	уд. вес, %	чел.	уд. вес, %	чел.	уд. веса, %
Среднее	28	23	28	22	26	21	-2	-1
Начальное профессиональное	12	10	13	10	12	9	-2	-1
Среднее профессиональное	39	32	40	32	43	35	-2	3
Высшее профессиональное	43	35	45	36	43	35	-2	-1
Итого:	122	100	126	100	124	100	-2	0

Доли сотрудников ООО «Техторг» со средним профессиональным и высшим образованием в 2017 г. равны (35%), но в сравнении с предыдущими периодами, удельный вес сотрудников со средним профессиональным образованием вырос на 3%. В то же время, сократилась доля работников с высшим образованием на 1% в 2017 г. по сравнению с 2016 г.

Высокий удельный вес работников с базовым средним образованием (21% в 2017 г.) обуславливает низкий интеллектуальный потенциал трудового коллектива.

В целом можно заключить, что структура персонала ООО «Техторг» удовлетворительна и отвечает требованиям предприятий производственно-торговой отрасли.

Проанализируем движение персонала ООО «Техторг» за 2015-2017 года по данным Таблицы 2.5.

Таблица 2.5 Анализ движения персонала

Показатели	2015 г.	2016 г.	2017 г.	Изменение по сравнению с предыдущим годом (+/-)
				в 2016 г.	в 2017 г.
Численность на начало года, чел.	120	124	128	4	4
Численность на конец года, чел.	124	128	120	4	-8
Среднегодовая численность, чел.	122	126	124	4	-2
Принято за год, чел.	28	30	26	2	-4
Уволено за год, чел.	24	26	30	2	4
Общий оборот, %	42,6	44,4	45,2	1,8	0,7
Оборот по приему, %	23	23,8	21	0,9	-2,8
Оборот по выбытию, %	19,7	20,6	24,2	1	3,6
Постоянство кадров, %	77	76,2	79	-0,9	2,8

На основании расчетов интенсивности движения персонала в ООО «Техторг» можно сделать следующие выводы:

1) Общий оборот за последние три года увеличился, составив в 2017 г. 45,2% (достаточно высокий показатель).

2) Оборот по приему в ООО «Техторг» в исследуемом периоде также увеличился и составил в 2017 г. 21%. Это говорит о том, что каждый пятый сотрудник компании является новым сотрудником, принятым в 2017 г.

3) Оборот по выбытию в ООО «Техторг» в 2017 г. по сравнению с 2016 г. также увеличился и составил 24,2%. Т.е. каждый четвертый сотрудник уволился. Оборот по выбытию выше, чем оборот по приему, что говорит о тенденции к снижению численности персонала.

4) Показатель постоянства кадров был примерно одинаков на протяжении трех лет – 76-79%.

Таким образом, в ООО «Техторг» существует проблема текучести кадров, которая вызвана, в первую очередь, переманиванием персонала конкурентами – другими торговыми предприятиями.

Как известно, полноценную замену высококвалифицированному сотруднику достаточно сложно найти. В то же время, попытки удержать работников, наращивая при этом оплату труда, также нельзя оценить положительно, потому что рост оплаты должен основываться на увеличении эффективности труда, в первую очередь, а не на попытках привязать работников к предприятию. И еще один довод против необоснованного увеличения оплаты состоит в том, что все равно сохраняется риск, что через некоторое время сотрудники уйдут в другие предприятия с более выгодными для них условиями найма и потраченные усилия и средства пропадут даром.

Для проведения исследования стиля управления в ООО «Техторг» прежде всего необходимо определить те параметры деятельности руководителя, отличие в которых отражается на его отношении к людям. С этой точки зрения представляется целесообразным выделить следующие параметры управленческой деятельности (таблица 2.6).

Таблица 2.6 Классификация стилей управления и определения его вида в ООО «Техторг»^[20]

Разработка решений	Принятие решений	Ответственность	Контроль за деятельностью руководителя	Стиль управления
Директор	Директор	Директор	Отсутствует	Авторитарный
Коллектив	Директор	Директор	Присутствует	Демократичный
Коллектив	Коллектив	Директор	Присутствует	Либеральный
Коллектив	Коллектив	Коллектив	Отсутствует	Анархичный

Из таблицы 2.6 видим, что директору ООО «Техторг» свойственный авторитарный стиль управления.

На основании проведенного исследования системы управления ООО «Техторг» сделан вывод о ее бюрократичности, отсутствие характерных признаков адаптивного управления. А именно:

1. Генеральный директор в ООО «Техторг» не пытается максимально учитывать индивидуальность личности, не реагирует на социокультурные изменения среды, двусторонняя стратегия не используется.

2. В ООО «Техторг» все бизнес-процессы регламентированы, круг заданий и обязанностей контролируется согласно должностных инструкций.

3. Используется авторитарный стиль управления.

Руководителям с таким стилем управления как у директора ООО «Техторг» свойственны завышенная самооценка, самоуверенность, агрессивность, тотальный контроль за работой подчиненных и их действий.

На основе документов кадрового учета ООО «Техторг» были выявлены основные причины увольнения персонала, которые отражены в таблице 2.7.

Таблица 2.7 Основные причины текучести персонала в ООО «Техторг» за 2017 год

№	Перечень причин увольнения	Численность, чел.	Доля от общего числа увольнений, %
1	Собственное желание	21	70,0
1,1	Низка заработная плата	6	20,0
1,2	Плохие тношения в коллективе	11	36,7
1,3	Предложение новой работы с боле привлекательными условиями	4	13,3
2	Увольнение по инициативе администрации	9	30,0
2,1	Прогул	4	13,3
2,2	Кража	0	0,0
2,3	Плохое выполнение обязанностей по должности	5	16,7
	Всего	30	100

На основании данных, приведенных в таблице 2.7 можно сделать вывод, что наибольшее количество увольнений наблюдается из-за отношений в коллективе. Это можно объяснить тем, что их трудовая деятельность специалистов в ООО «Техторг» связана с постоянным контактом другими сотрудниками. Трудности в общении могут быть связаны как с недостаточной стрессоустойчивостью персонала, так и с неблагоприятным социально-психологическим климатом в организации. Если первую причину можно устранить при более качественном отборе персонала при отборе персонала на работу, то для устранения второй причины нужно разрабатывать и внедрять мероприятия по улучшению социально-психологического климата в коллективе. Учитывая, что 33,3% от общей численности уволившихся покинули ООО «Техторг» по причине недостаточной материальной мотивации, то следует внимание уделить также анализу и развитию программ эффективного стимулирования персонала.

Еще одно весомой причиной увольнения персонала в ООО «Техторг» является увольнение по инициативе администрации, а именно – за прогулы и некачественное выполнение должностных обязанностей.

Такое поведение сотрудников вызвано проблемой их нелояльности к работодателю - ООО «Техторг».

В таблице 2.8 выполнена систематизация примеров нелояльности персонала ООО «Техторг» со слов руководителя предприятия.

Таблица 2.8 Примеры нелояльного поведения персонала ООО «Техторг» в 2015-2017 гг.

Примеры	Зафиксировано случаев
	2015 год	2016 год	2017 год
Саботаж поручений	6	8	8
Высказывание недовольства и сомнений в целесообразности выполнения принятых правил без предложения альтернативных конструктивных решений	3	5	6
Выражение недовольства на просьбу задержаться на работе, чтобы доделать важное и срочное дело	5	9	11
Регулярные опоздания на работу	42	40	45
Занятие посторонним делом на работе	78	84	89
Кража имущества	2	3	2
Разглашение коммерческой тайны	-	1	3

Как видно из таблицы 2.8, примеры нелояльного отношения персонала довольно разнообразны и случаи проявления нелояльности с каждым годом увеличиваются. Также за 2017 год были случаи утечки конфиденциальной информации – контактов клиентов, сумм контрактов и инновационных разработок. Так как доступ к информации был у нескольких сотрудников, было проблематично установить, кто именно передал информацию конкурентам. Из всего вышесказанного очевидно, насколько важен для ООО «Техторг» показатель лояльности ключевого персонала и его регулярный мониторинг для принятия срочных управленческих решений в кризисных условиях.

Поскольку основными причинами увольнения персонала в ООО «Техторг» являются неблагоприятный социально-психологический климат и неэффективная система мотивации, следует более тщательно рассмотреть особенности их проявления на исследуемом предприятии.

2.3.Исследования системы управления конфликтами в организации

Эффективность использования персонала ООО «Техторг» в 2017 году значительно снизилась, что оценивается негативно и свидетельствует о проблемах в кадровом менеджменте. Установлено, что между сотрудниками ООО «Техторг» не налажено конструктивное взаимодействие, обеспечивающее своевременное и качественное решение профессиональных задач, и которое является главной характеристикой деятельности малой группы. Несмотря на то, что каждый сотрудник ООО «Техторг», от руководства до представителей рабочих специальностей, нацелен на качественное решение поставленных перед ним задач, ответственно подходит к выполнению собственных трудовых функций, наблюдается конфронтация и соперничество, зачастую имеют место конфликтные ситуации. Данные обстоятельства могут быть вызваны тем, что руководитель (управляющий магазина) не чувствует психологического состояния коллектива и применяет не адекватный для данной группы стиль руководства.

Для оценки социально-психологического климата в ООО «Техторг» были применены: метод наблюдения за трудовым коллективом в естественных условиях, а также метод диагностики психологического климата в малой производственной группе В. Шпалинского и Э.Г. Шелеста^[21].

Проведенное наблюдение показало, что в коллективе ООО «Техторг» наблюдаются признаки неблагоприятного социально-психологического климата. Не смотря на то, что Сотрудники приветливы, обмениваются личной информацией, выявлена антипатия друг к другу отдельных сотрудников, а значит и повышается степень конфликтности в коллективе. Наблюдается некоторое соперничество между отдельными Сотрудниками, в частности между кассирами и продавцами, работающими в одну смену.

В данных условиях целесообразно провести диагностику социально-психологического климата.

С этой целью воспользуется методикой Диагностики психологического климата в малой производственной группе (В. Шпалинский и Э.Г. Шелест ). Опросный лист состоит из двух колонок с противоположными по смыслу суждениями (Приложение 1).

Случайная (вероятностная) выборка составляет 20 человек, т.е. 1/6 от всего персонала. После обработки опросных листов получились первичные данные, которые представлены в таблице 2.9.

Таблица 2.9 Первичные данные диагностики психологического климата В. Шпалинского и Э.Г. Шелеста в ООО «Техторг»^[22]

Номер респондента	Баллы	Номер респондента	Баллы
1	32	11	34
2	31	12	29
3	28	13	18
4	27	14	34
5	29	15	28
6	25	16	36
7	25	17	32
8	24	18	34
9	23	19	26
10	30	20	28

Распределение полученных результатов (баллов) по методике В. Шпалинского и Э.Г. Шелеста в ООО «Техторг» показано на Рисунке 2.2

Из полученных данных сделан вывод, что 35% опрашиваемых работников считают свой психологический климат средней благоприятности, а именно 7 респондентов. 60% респондентов оценили психологический климат как незначительной благоприятности (12 человек). 5% респондентов оценили свой психологический климат, как неблагоприятный (1 человек). По данным исследования видно, что целом большинство респондентов оценили психологический климат с точки зрения как незначительно благоприятный.

Неблагоприятный климат

Благоприятный климат

Рисунок 2.2 Распределение полученных результатов (балов) по методике В. Шпалинского и Э.Г. Шелеста в ООО «Техторг»

По результатам опроса сотрудников получены данные, характеризующие уровень конфликтности, источники и причины конфликтов, особенности поведения сотрудников в проблемных ситуациях (табл.2.10,2.11).

Таблица 2.10 Уровень конфликтности в ООО «Техторг»^[23]

№	Причины конфликтов с коллегами по работе	%
1	2	3
1.	Отсутствие корпоративного духа, сплоченности	64,8
2.	Недостатки в системе мотивации (непрозрачность)	60,6
3.	Из-за неправильного распределения зон ответственности	50,7
4.	Из-за неудовлетворительной работы Ваших коллег	26,8
5.	Распределение премий	18,3
6.	Из-за заработной платы	14
7.	По поводу перспектив роста	9,9

Из таблицы 2.10 видим, что основными причинами конфликтов между сотрудниками ООО «Техторг» являются:

- Отсутствие корпоративного духа, сплоченности - 64,8 %.

- Недостатки в системе мотивации (уравниловка) - 60,6 %.

- Из-за неправильного распределения зон ответственности -50,7 %.

Таблица 2.11 Причины конфликтов между сотрудниками и непосредственным руководителем^[24]

№	Причины конфликтов между сотрудниками и непосредственным руководителем	%
1	2	3
1.	Из-за недостатка коммуникационного обеспечения основных процессов	59
2.	Плохая организация работы (планирование, учет, контроль)	47,9
3.	Неэффективный стили управления и методы руководителя	43,7
4.	Отсутствие системы адаптации и профессионального развития	35
5.	Несправедливое распределение премий и надбавок	22,5
6.	Некомпетентность руководителя	19,7
7.	Предвзятое отношение со стороны руководителя	18,3

Таким образом, причины конфликтов между сотрудниками и непосредственным руководителем характеризуются следующими показателями. Наибольшее недовольство персонала вызывает:

- Из-за недостатка коммуникационного обеспечения основных процессов - 59 %.

- Плохая организация работы (планирование, учет, контроль) - 47,9 %.

- Неэффективный стили управления и методы руководителя - 43,7 %.

- Отсутствие системы адаптации и профессионального развития – 35%.

Наиболее часто Сотрудники указывали на трудности в общении с непосредственным руководителем, задержки в решении производственных проблем, отсутствие информации о лицах, к которым можно обратиться по интересующим их вопросам. Снижение эффективности трудовой деятельности работников ООО «Техторг» вызвано следующими проблемами:

- одинаковые формы и системы оплаты труда для всех групп персонала;

- наибольшую долю в совокупной заработной плате персонала занимают различные доплаты (61,6% в 2017 г.);

- неэффективная система премирования персонала, когда для всех категорий персонала установлена премия в размере 100% от оклада;

- отсутствующая количественная оценка показателей результативности работы сотрудников.

Установление одинаковых форм и систем оплаты труда в ООО «Техторг», без учета содержания деятельности сотрудников и их целей, не имеет стимулирующего воздействия на персонал. Сотрудники торгового зала и бухгалтерии, например, имеют абсолютно разную мотивацию, побуждающую к работе, также как и руководители разных подразделений. Поэтому даже самая прогрессивная, но одинаковая система для всех не работает.В ООО «Техторг» размер премии определяется как 100% от оклада (тарифной ставки) работника, что зафиксировано в положении о премировании. Т.е. система премирования в ООО «Техторг» имеет уравнительный характер. По сути, премия представляет собой не вознаграждение за результаты работы, а постоянную прибавку к заработной плате, которая выплачивается всем без исключения работникам ежемесячно вместе с окладом. И работники воспринимают подобную премию как гарантированную выплату, т.е. как часть оклада. Одинаковый механизм премирования, который применяется для всех работников, не побуждает работников к высокопроизводительной работе.

Таким образом, распределение премиального фонда в ООО «Техторг» является неэффективным. Указанные проблемы, скорее всего, и являются главным фактором текучести кадров в ООО «Техторг». В свою очередь руководство предприятия вынуждено значительно ограничивать фонд оплаты труда персонала, так как политика сокращения персонала для предприятия неприемлема. Необходимо отметить, что действующие в ООО «Техторг» формы и системы оплаты труда, система премирования и социальные выплаты в определенной мере помогают удовлетворить только минимальные физиологические потребности, а состоянию психологического климата коллектива внимания не уделено..

ГЛАВА 3. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ УПРАВЛЕНИЯ КОНФЛИКТАМИ В ООО "ТЕХТОРГ"

Выявленные в процессе исследования конфликтные ситуации, сдерживающие повышение кадрового потенциала ООО «ТЕХТОРГ» позволяют сформулировать цель оргпроектирования стратегии кадровой политики.

Цель оргпроектирования - совершенствование системы кадровой политики, следствием которой должно стать снижение текучести кадров, предотвращение возникновения потерь и общего экономического ущерба от текучести кадров, дальнейшее повышение производительности труда и, как результат, повышение экономической эффективности деятельности предприятия.

Стратегические направления кадровой политики ООО «ТЕХТОРГ» представлены на Рисунке 3.1.

Стратегические направления кадровой политики

Развитие корпоративной культуры

Повысить мотивацию персонала к высокопрофессиональной деятельности

Обеспечить знание работниками процедур, действующих в компании

Повысить уровень профессиональной компетенции персонала

Рисунок 3.1 Стратегические направления кадровой политики ООО «ТЕХТОРГ»

С целью реализации кадровой стратегии в ООО «ТЕХТОРГ» необходимым является создание отдела кадров.

На основе проведенного анализа работы по управлению персоналом в ООО «ТЕХТОРГ» были определены виды функций и установлены их трудоемкости (Таблица 3.1).

Таблица 3.1 Расчет численности сотрудников кадровой службы

Суммарная трудоемкость выполняемых трудовых функций в отделе кадров ООО «ТЕХТОРГ» составляет 5522 часов. В этом случае численность сотрудников отдела кадров равна:

Чо.к. = 5522/1900 = 2,9

где 1900 – полезный годовой фонд рабочего времени, ч.

Перспективная структура кадровой службы на предприятии представлена на Рисунке 3.2

Начальник отдела кадров

Менеджер по развитию персонала

Выработка и реализация кадровой политики

Контроль работы кадровой службы

Анализ результатов работы кадровой службы

Профессиональный рост и обучение персонала

Менеджер по формированию и движению персонала

Расстановка персонала

Управление количественным составом персонала

Формирование и обеспечение управленческой потребности в отчетности по персоналу

Управление рабочим временем персонала

Менеджер по мотивации и социальной защите

Контроль исполнения коллективного договора

Разработка и контроль мотивационных программ

Социальная работа с персоналом

Рисунок 3.2 Перспективная структура отдела кадров ООО «ТЕХТОРГ»

Затраты на создание отдела развития персонала представлены в Таблице 3.2.

Таблица 3.2 Затраты на создание отдела развития персонала

	Кол-во работников, чел.	Месячный оклад, тыс. руб.	Затрат на оплату труда в год, тыс. руб.
Руководитель отдела	1	30	360
Менеджер по персоналу	3	25	900
Всего:	4		1260

Таким образом, годовые затраты на функционирование отдела развития персонала составляют 1260 тыс. руб.

Проведенное исследование проблем, препятствующих повышению эффективности использования кадрового потенциала ООО «ТЕХТОРГ» показало, что назрела неотложная потребность изменения системы стимулирования. Одним из путей выхода из такой ситуации является разработка мероприятий, которые бы позволили в рамках ограниченного объема средств стимулировать работников к развитию и закреплению в ООО «ТЕХТОРГ», и как следствие – повышению эффективности использования их трудового потенциала.

Для того чтобы выяснить, по каким направлениям необходим пересмотр кадровой политики в ООО «ТЕХТОРГ», был проведен анонимный опрос персонала. Цель опроса – выявление возможных направлений совершенствования системы стимулирования как основного инструмента повышения эффективности деятельности персонала. Опрашивались все сотрудники ООО «ТЕХТОРГ».

Сотрудникам было предложено ответить на вопрос-предложение: назвать наиболее приемлемые для себя инструменты стимулирования труда в ООО «ТЕХТОРГ».

По результатам проведенного исследования составлена Таблица 3.3.

Таким образом, результаты опроса, проведенного среди сотрудников ООО «ТЕХТОРГ» подтвердили, что повышение базовой части заработной платы, применение дифференциального премирования, а также социальные выплаты на предприятии будут наиболее значимыми для персонала, с точки зрения повышения их мотивации и удовлетворенности трудом.

Таблица 3.3 Возможные направления совершенствования системы стимулирования труда работников

Направления совершенствования	Доля опрошенных, которые отдают преимущество данному мероприятию, %
1. Повышение оклада	30
2. Дифференциированные премиальные выплаты	30
3. Организация корпоративных мероприятий, тренингов	15
4. Материальная помощь от предприятия к особым личным праздникам сотрудников	10
5. Компенсации (оплата проезда, мобильной святи и др.)	10
6. Применение гибких рабочих графиков	5

На основании полученных данных из опроса персонала, для устранения конфликтного состояния персонала, закрепления сотрудников в коллективе и повышения производительности труда предложено осуществить в ООО «ТЕХТОРГ» следующие мероприятия (Таблица 3.4).

Таблица 3.4 Сводная таблица мероприятий по стимулированию эффективного труда работников

Название мероприятия	Краткое содержание
Мероприятия по улучшению материальной мотивации в части базовых окладов	Осуществить классификацию рабочих мест (должностей) по методу балльных оценок. Составить тарифно-разрядную таблицу окладов персонала
Мероприятия по улучшению материальной мотивации по премиальной части	Разработка ключевых показателей эффективности по должностям, установление размера и критериев выплаты премий.
Мероприятия по социальному обеспечению	Разработка социальных льгот для сотрудников исходя из балльной оценки должностей.
Мероприятия по по развитию корпоративной культуры и психологической поддержке работников	Проведение тренингов и корпоративных мероприятий. Создание благоприятного климата, способствующего улучшению работы персонала. Работа с психологом.

Разработанная система мероприятий по повышению эффективности деятельности персонала обеспечит прирост производительности труда.

Социальный эффект от реализации предложенных мероприятий в ООО «ТЕХТОРГ» проявляется непосредственно в улучшении условий труда, повышении уровня его качества, а опосредствовано - в повышении социальной и творческой активности, в повышении сплоченности коллектива, в быстрой адаптации к нововведениям, в высокой степени удовлетворенности своим трудом.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Анализ литературы по теме работы показал, что как у многих понятий у конфликта имеется множество определений и толкований.

Одно из них определяет конфликт как отсутствие согласия между двумя или более сторонами, которые могут быть конкретными лицами или группами

Роль конфликта, в основном, зависит от того, насколько эффективно им управляют. Различают организационно-структурные, административные и межличностные методы управления конфликтом.

На основании проведенного исследования стиля управления в ООО «ТЕХТОРГ» сделан вывод о его бюрократичности, отсутствии характерных признаков адаптивного управления. На основании проведенного анализа эффективности использования трудовых ресурсов сделан вывод о значительном снижении производительности труда и высокой текучести кадров. Социально-психологический климат не благоприятный, в коллективы возникают конфликты.

Исследование системы стимулирования труда ООО «ТЕХТОРГ» позволило выявить недостатки в организации мотивации персонала.

В курсовой работе разработан комплекс мероприятий по совершенствованию системы управления конфликтами и закреплению персонала в ООО «ТЕХТОРГ»: увеличение базовых окладов персонала на основе тарифно-разрядной системы окладов; разработка эффективной системы премирования; внедрение пакета социальных льгот, для сотрудников исходя из бальной оценки должностей; реализация мероприятий по развитию корпоративной культуры и психологической поддержке работников.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Гальперин П.Я. Лекции по психологии: Учебное пособие / П.Я. Гальперин. - М.: КДУ, 2011. - 400 c.
2. Дафт Р. Менеджмент. Учебник.— СПб: Питер, 2010.- 506 с.
3. Доусон Р. Уверенно принимать решения: пер. с англ. Учебник.— М: Культура и спорт. ЮНИТИ, 2008.- 352 с.
4. Здравомыслов А.Г. Социология конфликта: Учеб. пособие для студ. высш. уч. заведение – М.: Аспект Пресс, 2015. – 317 с.
5. Леонов Н.И. Основы конфликтологии: Учеб. пособие/ Н.И. Леонов. – Ижевск, 2009. – 122 с.
6. Музыкант В.Л. Интегрированные маркетинговые коммуникации: Учебное пособие / В.Л. Музыкант. - М.: ИЦ РИОР, НИЦ ИНФРА-М, 2013. - 216 c.
7. Прикладная конфликтология: Хрестоматия. – М., Минск: АСТ: Харвест, 2008. – 621 с.
8. Психодиагностика персонала : учеб. пособие / И. С. Карнаух, Г. В. Касьянова, Е. В. Астратенкова. – М. : ГОУ ВПО «РЭУ им. Г. В. Плеханова», 2010. – 100 с.
9. Социология: учебное пособие / Е. В. Александрова, О. Е. Баксанский, Ю. А. Калужская и др. – Москва : ФГБОУ ВПО «РЭУ им. Г. В. Плеханова», 2012. – 148 с.
10. Тихомирова О.Г.Менеджмент организации: история, теория и практика : учебное пособие для вузов по направлению "Менеджмент" и специальности "Менеджмент организации". - Москва: ИНФРА-М, 2013. - 256 с.
11. Уткин Э.А. Управление фирмой. Учебник.— М.: Акалис, 2009.- 231 с.
12. Чамкин А.С. Основы коммуникологии (теория коммуникации): Учебное пособие / А.С. Чамкин. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. - 350 c.
13. Чамкин, А.С. Социология коммуникации: Учебное пособие / А.С. Чамкин. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. - 295 c.
14. Диагностика психологического климата в малой производственной группе (В.В.Шпалинский, Э.Г.Шелест)//http://vsetesti.ru/107/
15. Зимина Л.В. Управление без страха и упрека: конфликты в организации//http://www.b17.ru/article/upravlenie__bez__straha__i__upreka/
16. Мaйерс Д. Изучаем социальную психологию [Электронный ресурс]. URL: http://www.gumer.info/bibliotek_Buks/Philos/meirs/24.php.
17. Управление конфликтами: основные методы и варианты действий [Электронный ресурс]. URL: http://www.elitarium.ru/2011/06/14/upravlenie_konfliktami.html

Щербаков И.Д. Конфликты в организации, причины их возникновения и способы разрешения // Экономика и менеджмент инновационных технологий. – Март 2014. - № 3 [Электронный ресурс]. URL: http://ekonomika.snauka.ru/2014/03/4610

ПриложениЯ

1. Здравомыслов А.Г. Социология конфликта: Учеб. пособие для студ. высш. уч. заведение – М.: Аспект Пресс, 2015. – с.12 ↑

2. Социология: словарь социологических терминов (справочное пособие для студентов всех факультетов) / сост. Духина Т.Н., доктор социологических наук, доцент; Болотова Т.П., кандидат исторических наук, старший преподаватель кафедры педагогики, психологии и социологии СтГАУ. – Ставрополь, 2011.- с.7 ↑

3. Кибанов, А.Я. Конфликтология: Учебник / Под ред. А.Я. Кибанова. – М.: ИНФРА-М, 2009. – с.115 ↑

4. Анцупов А.Я. Конфликтология: учебник для вузов / А.Я. Анцупов, А.И. Шипилов – 4-е изд. исп. и доп. М.: Эксмо, 2009. – с.26 ↑

5. Социология: учебное пособие / Е. В. Александрова, О. Е. Баксанский, Ю. А. Калужская и др. – Москва : ФГБОУ ВПО «РЭУ им. Г. В. Плеханова», 2012. – с.56 ↑

6. Гришина Н. В. Психология конфликта / Н. В. Гришина. – СПб. : Изд-во „Питер”, 2009. – с.102 ↑

7. Калмыкова О.Ю., Гагаринская Г.П. Управление конфликтами в организации и профилактика профессионального стресса сотрудников. // Вестник самарского государственного технического университета. 2013. №1 (7). - С. 122. ↑

8. Мескон М.Х. Основы менеджмента / М.Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури; Пер. с англ. О.И. Медведь. - М.: Вильямс, 2012. – с.116 ↑

9. Тихомирова О.Г.Менеджмент организации: история, теория и практика : учебное пособие для вузов по направлению "Менеджмент" и специальности "Менеджмент организации". - Москва: ИНФРА-М, 2013. – с.79 ↑

10. Анцупов А.Я. Конфликтология: учебник для вузов / А.Я. Анцупов, А.И. Шипилов – 4-е изд. исп. и доп. М.: Эксмо, 2009. – с.102 ↑

11. Мaйерс Д. Изучаем социальную психологию [Электронный ресурс]. URL: http://www.gumer.info/bibliotek_Buks/Philos/meirs/24.php. ↑

12. Кибанов А.Я. Конфликтология: Учебник / Под ред. А.Я. Кибанова. – М.: ИНФРА-М, 2009. – с.106 ↑

13. Степанов Е.И. Современная конфликтология: Общие подходы к моделированию, мониторингу и менеджменту социальных конфликтов. – М.: ЛКИ, 2012. – с.261 ↑

14. Julie Gatlin, Allen Wysocki, Karl Kepner. Understanding Conflict in the Workplace. – EDIS, IFAS Extension, 2012.- р.18 ↑

15. Уткин Э.А. Конфликтология: теория и практика/ Э.А. Уткин. – М.: Асс авторов и изд. Тандем, 2009. – с.187 ↑

16. Мастенбрук У. Управление конфликтными ситуациями и развитие организации / У. Мастенбрук; пер. с англ. – М.: ИНФРА-М, 2010. – с.102 ↑

17. Вишнякова, Н.Ф. Конфликтология/ Н.Ф. Вишнякова. – Минск: Университетское, 2009. – с.187 ↑

18. Степанов Е.И. Современная конфликтология: Общие подходы к моделированию, мониторингу и менеджменту социальных конфликтов. – М.: ЛКИ, 2012. – с.274 ↑

19. Julie Gatlin, Allen Wysocki, Karl Kepner. Understanding Conflict in the Workplace. – EDIS, IFAS Extension, 2012. – р.19 ↑

20. Составлено по наблюдениям автора и экспертным оценкам специалистов ООО «Техторг» ↑

21. Диагностика психологического климата в малой производственной группе (В.В.Шпалинский, Э.Г.Шелест)//http://vsetesti.ru/107/ ↑

22. Составлено автором по результатам анкетирования персонала ООО «Техторг» ↑

23. Составлено автором по результатам опроса персонала ООО «Техторг» ↑

24. Составлено автором по результатам опроса персонала ООО «Техторг» ↑