Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Управление поведением в конфликтных ситуациях (Теоретические основы управления конфликтными ситуациями на предприятии)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Непосредственно определение понятия «конфликт» (conflictus) берет свои корни в латинском языке - «столкновение». Само слово у подавляющего множетсва ассоциируется с агрессивным и враждебным поведением, а такжесо спорами и угрозами. Из чего ясно вытекает вывод о конфликте как нежелательном явлении, требующем разрешения. Любое противоречие может послужить основой конфликта, который в своем развитии может иметь как конструктивные, так и деструктивные последствия.

Каждый работающий человек, независимо от предприятия и рода деятельности, профессии, знаком с конфликтными ситуациями. Конфликты частое явление и для социальных отношений, не соприкасающихся с трудовой деятельностью. Они играют одну из главных ролей в жизнях людей, семей, коллектива на работе и общества в целом.

Основа деятельности любой фирмы или организации – люди, сотрудники которые в ней работают, отсутствие слаженной и профессиональной деятельности делает невозможным процветание любой фирмы. Во многих организациях довольно частое явление - производственные ситуации, которые в своем развитии несут противоречия между работающими людьми по самым разным вопросам. Как таковые противоречия могут иметь положительные последствия, способствуя движению и развитию творческих мыслей. Но если противоречия обострятся, то будут только препятствием для успешной совместной работы, и предпосылками к возникновению конфликтов.

В большинстве случаев конфликт на предприятии является осознанным противоречием между сотрудниками, которые чаще всего пытаются решить ситуацию эмоционально.

Многие из конфликтов рождаются без желаний их участников. Это является следствием того, что многие люди не обладают знаниями о природе конфликтных ситуаций, об их разрешении, в связи с чем не предают конфликтам должного значения.

Актуальность данного исследования обусловлена тем, что конфликт - неотъемлемая часть деятельности любой организации. Несомненно, таким образом, что необходимо уметь грамотно управлять данным распространенным явлением.

Цель курсовой работы – проанализировать систему управления конфликтными ситуациями в ООО «Лабиринт».

Задачи:

изучить сущность, виды конфликтов, а также методы управления ими;
провести анализ финансового состояния исследуемого предприятия ООО «Лабиринт»;
провести оценку управления конфликтными ситуациями в ООО «Лабиринт»;
сформировать систему управления конфликтными ситуациями в ООО «Лабиринт»;
определить эффективность предложенных мероприятий.

Объект исследования – общество с ограниченной ответственностью «Лабиринт».

Предмет исследования – система управления конфликтными ситуациями в ООО «Лабиринт».

Информационная база работы включает труды ведущих отечественных авторов: Исаева О.М., Кабанова А.Я., Чумиков А.Н., посвященные теме исследования, статьи, опубликованные в периодических изданиях.

Методы исследования: книжное исследование, обобщение, анализ.

Практическая значимость курсовой работы заключается в том, что результаты исследования могут быть рекомендованы к применению ООО «Лабиринт», что позволит повысить эффективность деятельности компании в целом

Курсовая работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка использованных источников.

Во введении обуславливается актуальность темы, формируется цель, задачи, объект и предмет исследования.

В первой главе рассматривается сущность и виды современных конфликтов на предприятии. Проанализированы структура конфликтной ситуации, методы его выявления. Сформулированы основные подходы к управлению конфликтными ситуациями в организациях на современном этапе развития экономики.

Во второй главе предоставлена организационная характеристика ООО «Лабиринт», рассмотрена применяемая структура управления и должностные обязанности всех ее участников. Проведен анализ финансового состояния предприятия, включая определение финансовой устойчивости, ликвидности и платежеспособности компании. Проведена оценка управления конфликтными ситуациями, рассмотрены примеры конфликтов, возникающих в процессе осуществления работниками своей деятельности.

В третьей главе сформулированы основные проблемы в управлении конфликтными ситуациями в ООО «Лабиринт», предложена новая система управления. Разработаны рекомендации по ликвидации конфликтных ситуаций с целью повышения эффективности деятельности предприятия.

В заключении сформулированы выводы.

1. Теоретические основы управления конфликтными ситуациями на предприятии

1.1. Сущность и виды конфликтных ситуаций на предприятии

Предприятие представляет собой обособленный хозяйствующий субъект, деятельность которого осуществляется в рыночной экономике за счет применения материальных и информационных ресурсов для выполнения работ и оказания услуг с целью удовлетворения общественных потребностей и получения прибыли. В связи с тем, что ключевой движущей силой любого предприятия выступают люди, то для них характерны конфликты и стрессы. Термин «конфликт» образован от лат. conflictus – столкновение. В большинстве случаев конфликты у людей ассоциируются с агрессией, угрозами, спросами и враждебностью. «Соответственно, в качестве конфликта понимается всегда нежелательное явление, которое необходимо разрешить сразу же после его возникновения» [2, с. 89].

Формирование такого положения связано с тем, что у большинства людей характерно отсутствие элементарного представления о конфликтах или же совсем не акцентируется внимание. Для людей, как правило, характерно неумение достойно выходить из конфликтных ситуаций. Стресс является сопровождающим элементом конфликта и представляет собой неспецифическую реакцию организма на влияние, направленное на нарушение гомеостаза, «в том числе соответствующее состоянию нервной системы организма [19, с. 106].

По итогам реализации конфликта происходит образование нового качества, отношения, формируется определенная позиция и ориентир в личности фигурантов конфликта, в том числе их социальной организации. Специалисту требуется необходимость формирования определенного ориентира в конфликтной ситуации и заниматься принятием эффективных решений для того, чтобы конфликту не принадлежала отрицательная роль в социуме. «При этом для специалистов ключевое положение принадлежит наличию знаний и умений следующих моментов» [1, с. 91]:

осуществлять правильное предотвращение конфликтов, которые направлены на разрушение рациональной системы управления и организации в социуме, а также в отношениях между людьми;
адекватно принимать участие в конфликте с целью снижения его разрушающего и усиления гармонизирующего действия;
осуществлять защиту личности конфликтанта от деструктирующего влияния конфликта;
завершать конфликт с минимальными потерями для конфликтующих сторон и формировать выигрыш от его оптимального разрешения.

«В состав наиболее отрицательных проявлений конфликта необходимо отнести» [16, с. 94]:

ухудшение социально-психологического климата в конфликтной группе, уменьшение производительности трудовой деятельности, увольнение части сотрудников для разрешения конфликта;
неадекватное, социально неоправданное понимание конфликтующими сторонами друг друга, в том числе непонимание коренных интересов;
«уменьшение активности сотрудничества конфликтантов в течение конфликта и после него» [6, с. 154];
формируются виртуальные, мнимые проблемы в отношениях и влиянии конфликтантов, составляется дух конфронтации и противоборства в ущерб результативному решению фактических проблем и предотвращению разногласий;
происходит возрастание материальных, эмоциональных, системных затрат процесса достижения результатов и целей функционирования предприятия.

«С точки зрения положительного значения конфликт может способствовать возникновению определенных явлений в социальной системе, в состав которых можно отнести» [4, с. 142]:

за счет конфликта происходит исключение возможности стагнации системы, способствует стимулированию ее изменений и развитию, инновационным преобразованиям и усовершенствованиям;
способствует определению активной информационной и коммуникативной функции, так как в ситуации конфликта основным стремлением конфликтантов выступает лучшее узнавание друг друга;
«благодаря конфликту происходит формирование лучшей структурированности группы, увеличивается уровень ее сплоченности и организованности» [9, с. 102];
происходит стимулирование предприимчивости и творчества конфликтантов, осуществляется развитие их личности, чувства ответственности, индивидуальной значимости;
«совершенствуется групповая динамика, отслеживается ролевое поведение и система внутригрупповой управляемости» [13, с. 54];
формируется ситуация уменьшения напряженности, субъективного облегчения и объективного уменьшения ситуативной неопределенности, что выступает в качестве внутреннего стимула производительного влияния;
помимо этого, конфликт способствует выполнению диагностической функции за счет отражения реальной картины отношений между членами группы.

«В зависимости от состава участников происходит выделение внутриличностных, межличностных, групповых, организационных конфликтов и конфликтов в больших социальных группах» [8, с. 17].

Внутриличностный конфликт представляет собой конфликт, который протекает в самой личности, в рамках которого осуществляется столкновение субъективно значимых мотивов, интересов, ценностей, идеалов и других личностных образований. Наибольшее распространение получили межличностные конфликты, которые охватывают почти все сферы человеческих отношений. В состав причин возникновения межличностных конфликтов могут быть отнесены практически все причины, а именно: «общие и частные, объективные и субъективные» [14, с. 62].

Образование любых видов межличностных конфликтов осуществляется на основании структурных факторов, которые признаются внешними применительно к конфликту, однако, оказывают значительное влияние на его протекание. В состав представленных факторов могут быть включены: власть, системы управления, политические партии и объединения, социальные нормы, право собственности, религии, правосудие, статус, роли, стандарты поведения, изолированность или открытость, географическое положение.

1.2. Структура конфликта, методы его проявления

Большое количество специалистов, профессиональная деятельность которых направлена исследование вопросов по разрешению конфликтов, придерживаются мнения о том, что на процедуру управления конфликтами оказывает влияние большое количество факторов, существенная часть которых плохо поддается управлению [5, с. 44].

Так, различают объективные и субъективные факторы конфликта. Объективные факторы конфликта представлены реально существующими противоречиями. Эти факторы имеют связь с основами жизнедеятельности и базовыми особенностями личности. Субъективными факторами конфликта являются виртуально, мнимо существующие противоречия, образующиеся под влиянием субъективности представления и понимания конфликтной ситуации противоборствующими сторонами.

Реализация динамики конфликта состоит из нескольких этапов. Эти этапы могут быть представлены определенным образом, а именно [7, с. 55]:

этап ситуации, предшествующей конфликтной;
этап инцидента. Основной характеристикой этого этапа является осознание конфликтной ситуации хотя бы одним из участников конфликтной ситуации;
этап развития конфликта;
этап кульминации конфликта;
этап разрешения конфликта предполагает, что на этом этапе происходит завершение конфликта;
этап постконфликтной ситуации.

Решение конфликта предполагает, что происходит полное или частичное устранение причин, которые способствовали возникновению конфликта, или изменение целей и поведения основных участников конфликтной ситуации. Управление конфликтом представляет собой целенаправленное воздействие, направленное на [11, с. 57]:

устранение (минимизацию) причин, которые способствовали формированию конфликта;
корректирование поведения участников конфликтной ситуации;
поддержку требуемого уровня конфликтности, который не выходит за пределы контроля.

В практической деятельности используется большое количество различных методов управления и предотвращения конфликта, а именно:

«внутриличностные методы, которые представляют собой методы влияния на отдельную личность» [10, с. 58];
структурные методы, которые предполагают осуществление профилактики и устранения организационных конфликтов;
межличностные методы или поведенческие стили в конфликтной ситуации;
персональные методы;
проведение переговоров;
методы, направленные на управление поведением личности и приведения в соответствие организационных ролей работников и их функций, которые в некоторых случаях переходят в манипулирование работниками;
«методы, которые включают в себя использование ответных агрессивных действий» [15, с. 183].

Сущность внутриличностных методов состоит в умении правильно организовать собственное поведение, отразить свою точку зрения и при не этом не вызывать психологическую защитную реакцию со стороны другого человека. «Разъяснение требований в работе выступает в качестве одного из наиболее результативных методов управления и устранения конфликтных ситуаций» [13, c. 67].

Структурные методы иначе получили название методов предупреждения или профилактики конфликтных ситуаций, в том числе влияния по большей части на организационные конфликты. Возникновение этих конфликтов связано с неправильным распределением полномочий, используемых в сфере организации трудовой деятельности, используемой системы стимулирования и др. «В состав представленных методов необходимо отнести» [23, c. 43]:

разъяснение основных требований к выполняемой работы;
составление координационных и интеграционных механизмов, общеорганизационных целей;
применение систем вознаграждения.

Реализация координационных механизмов осуществляется за счет применения структурных подразделений предприятия, которые при необходимости могут вмешаться и принять участие в разрешении спорных вопросов. В соответствии с методом постановки общеорганизационных целей необходимо заниматься разработкой или уточнением общеорганизационных целей «для усиления всех работников для их объединения и достижения цели» [21, с. 23].

В случае образования конфликтной ситуации у личности имеется возможность выбора одного или нескольких возможных вариантов поведения, а именно:

реализация активной борьбы за собственные интересы, устранение или подавление любого вида сопротивления;
уход из конфликтного взаимодействия;
разработка наиболее приемлемого для всех стороны соглашения, составление компромисса;
применение итогов конфликтной ситуации в собственных интересах.

Перед тем, как разрабатывать пути преодоления конфликтов, необходимо их диагностировать.

«Структурные элементы диагностики конфликта включают этапы» [3, C. 120]:

определение конфликтующих сторон;
выявление ролей сторон конфликта;
выявление мотивов сторон; понимание предмета конфликта;
определение интересов сторон.

1.3. Управление конфликтными ситуациями

В таблице 1 представлен алгоритм управления конфликтом.

Таблица 1

Алгоритм управления конфликтом [4, с. 205]

Содержание деятельности	Способы (методы) реализации
Первый этап- выявление причин возникновения конфликта.	Наблюдение; анализ результатов деятельности; беседа; изучение документов; биографический метод и др.
Второй этап- вывод за рамки конфликта лишних участников (которые в нем непосредственно не участвуют или тех, которых можно вывести с помощью других методов).	Работа с лидерами в микрогруппах; перераспределение функциональных обязанностей; поощрение или наказание и т.п.
Третий этап- диагностика сторон, их целей и интересов.	Опрос экспертов; привлечение медиатора, психолога; переговорный процесс (медиация) и др.
Четвертый этап - принятие решения по итогам диагностики	Административные методы; педагогические методы; психологические методы.

«В целом процесс управления конфликтами, как организационно-технологический процесс, состоит из прогнозирования, предупреждения или стимулирования конфликта, а также регулирования и его разрешения» [12, с. 170] (таблица 2).

Таблица 2

Алгоритм управления конфликтом [12, с. 171]

Этапы конфликта	Содержание управления (вид деятельности)
Возникновение и развитие конфликтной ситуации	Прогнозирование
Возникновение и развитие конфликтной ситуации	Предупреждение (стимулирование)
Осознание сути конфликта хотя бы одной стороной	Предупреждение (стимулирование)
Возникновение предмета конфликта и образования конфликтной ситуации	Предупреждение (стимулирование)
Начало открытого противостояния сторон	Регулирование
Развитие противодействия	Регулирование
Разрешение конфликта	Разрешение

Межличностные методы заключаются в выборе определенного стиля поведения участниками конфликта с целью сведения к минимуму ущерба своим интересам. «К такому виду относят следующие методы: уклонение, приспособление (уступчивость), компромисс, сотрудничество, противоборство, а также принуждение и решение проблемы, которые стоит рассмотреть более подробно» [18, с. 32].

Принуждение заключается в стремлении заставить оппонента принять свою точку зрения во что бы то ни стало. Лицо, применяющее такой метод, не интересуется мнением других, используя власть и собственную агрессию. Недостаток данного метода заключается в подавлении инициативы подчиненных, в вероятности того, что могут быть не учтены какие-либо важные факторы. «Кроме того, очень вероятны недовольства среди персонала организации» [22, с. 15].

Решение проблемы подразумевает ознакомление с разными точками зрения для нахождения решения, которое удовлетворит обе стороны конфликта. Такой метод приемлем в сложных спорах, когда разнообразие подходов является важным для нахождения оптимального решения.

Переговоры, как метод решения конфликтов, составляют набор тактических приемов для поиска решений, приемлемых для конфликтующих сторон. Переговоры возможны при выполнении следующих условий:

стороны конфликта взаимозависимы;
возможности и полномочия сторон примерно равны;
стадия конфликта позволяет вести переговоры;
участие в переговорах стороны, уполномоченной принимать решения.

Сотрудничество предполагает активное участие сторон при поиске совместного решения. «Существует следующая методика разрешения конфликта через сотрудничество» [17, с. 256]:

проблему необходимо определить в измерителях цели конфликта, а не желаемого решения;
после выявление проблемы и целей, необходимо выявить то решение, которое приемлемо для всех сторон конфликта;
внимание необходимо сосредоточить только на проблеме, исключая личностное отношение к противодействующей стороне;
необходимо проявить открытость при обмене информацией;
переговоры необходимо проводить в доброжелательной атмосфере, исключая давление на собеседника.

«Такой подход к решению конфликта можно использовать в следующих ситуациях» [9, с. 116]:

обе стороны имеют одинаково убедительные аргументы и обладают одинаковой властью;
удовлетворение желания имеет для участников конфликта не слишком большое значение;
участников конфликта может устроить компромиссное решение, так как нет времени для выработки другого, или же другие подходы к решению проблемы оказались неэффективными;
«компромисс позволит хоть что-то получить, чем все потерять» [20, с. 23].

Стиль уклонения. Реализуется обычно, когда затрагиваемая проблема не столь важна для субъекта. Субъект:

не отстаивает свои права;
не сотрудничает ни с кем для выработки решения;
не хочет тратить время и силы на ее решение.

Этот стиль рекомендуется также в тех случаях, когда одна из сторон:

обладает большей властью;
чувствует, что не права;
считает, что нет серьезных оснований для продолжения контактов.

Стиль уклонения можно рекомендовать к применению в следующих ситуациях:

источник разногласий тривиален и несущественен для участников конфликта по сравнению с другими более важными задачами, а поэтому они считают, что не стоит тратить на него силы;
«участники знают, что не могут или даже не хотят решить вопрос в свою пользу» [3, с. 72];
«у них мало власти для решения проблемы желательным для них способом» [5, с. 59];
участники конфликта хотят выиграть время, чтобы изучить ситуацию и получить дополнительную информацию, прежде чем принять какое-либо решение;
пытаются решать проблему немедленно – опасно, так как вскрытие и открытое обсуждение конфликта могут только ухудшить ситуацию;
подчиненные могут сами успешно урегулировать конфликт;
у участников конфликта был трудный день, а решение этой проблемы может принести дополнительные неприятности.

Стиль приспособления означает, что субъект действует совместно с другой стороной, но при этом не пытается отстаивать собственные интересы в целях сглаживания атмосферы и восстановления нормальной рабочей атмосферы. «Считается, что этот стиль наиболее эффективен, когда» [16, с. 43]:

исход дела чрезвычайно важен для другой стороны и не очень существенен для субъекта;
когда субъект жертвует собственными интересами в пользу другой стороны.

Стиль приспособления может быть применен в следующих наиболее характерных ситуациях:

важнейшей задачей является восстановление спокойствия и стабильности, а не разрешение конфликта;
предмет разногласия не важен или участников не особенно волнует случившееся;
участники конфликта считают, что лучше сохранить добрые отношения с другими людьми, чем отстаивать собственную точку зрения;
«участники осознают, что правда не на их стороне» [16, с. 34];
«участники чувствуют, что у них недостаточно власти или шансов победить» [21, с. 45].

Конфликт в организации может возникнуть внутри коллектива и вне его (конфликт с внешней стороной). Для решения конфликта нужно провести диагностику конфликта и выбрать метод его разрешения, который зависит от типа конфликта. «Для предприятия наиболее выгодно не допускать конфликтов, а для этого необходимо исследовать состояние уровня конфликтности в организации» [23, с. 720].

Выводы по первой главе.

Конфликт – столкновение противоположно направленных целей, интересов, мнений, позиций субъектов взаимодействия.

В рамках управления конфликтом подчиненных ключевая задача менеджера заключается в формировании условий работы подчиненного, который характеризуется наличием нормального уровня стресса, а также способствует предупреждению его перерастания в дистресс.

Каждый руководитель должен иметь четко выработанную стратегию поведения при возникновении споров и как можно быстрее на них реагировать. Однако бывают ситуации, когда конфликты разрешаются самими же конфликтующими сторонами и вмешательство станет не нужным.

2. Анализ управления конфликтными ситуациями

2.1. Организационная характеристика предприятия

ООО «Лабиринт» является розничным предприятием, которое представляет ассортимент качественной продукции для всех видов творчества и разнообразных видов ручных ремесел.

Общество с ограниченной ответственностью «Лабиринт» создано в соответствии с федеральным законом «Об обществах с ограниченной ответственностью» от 29.10.2015 г. «Общество является юридическим лицом, коммерческой организацией, и основная цель его деятельности – получение прибыли» [15, с. 160].

ООО «Лабиринт» действует на основании действующего законодательства и Устава общества. Имеет права юридического лица и отвечает по обязательствам с момента его государственной регистрации.

Основной вид деятельности – это розничная торговля непродовольственными товарами, специализируется на продаже товаров для творчества. Основная цель, как было сказано выше, - извлечение прибыли. Цель, из нее вытекающая, - удовлетворение запросов покупателей.

Товары и услуги, которые реализует магазин:

наборы для творчества и поделок;
галантерейные изделия;
3игры и игрушки.

Компания имеет линейно-функциональную структуру управления, которая представлена на рисунке 1.

Директор магазина ООО «Лабиринт» исполняет обязанности руководителя, выставляет задачи персоналу, решает все вопросы, которые касаются организации, осуществляет систематический контроль над их распоряжением.

Рис. 1. Организационная структура управления

В задачи бухгалтера входит:

обеспечение совместно с другими службами компании розничной торговли материальной ответственности за продукцию;
проверка правильности оформления документов, их соответствия законодательству, целесообразности товарных операций; контроль за своевременностью и правильным отражением товарных операций в учете;
проверка полноты и своевременное оприходование товаров, правильности и своевременности списания реализованных и отпущенных товаров;
обеспечение контроля за соблюдением нормативов товарных запасов, выявление неходовых, залежалых и недоброкачественных товаров;
установление контроля за правильным проведением инвентаризации имущества, своевременное и верное выявление ее результатов;
«обеспечение контроля за правильной организацией и формированием цен» [27, с. 131];
соблюдение условий франкировки; своевременное и правильное определение валового дохода компании.

Менеджер по продажам выполняет следующие обязанности согласно должностной инструкции:

организует продвижение продукции в розничной сети;
руководит деятельностью продавцов, оказывает;
разрабатывает планы продаж для продавцов, контролирует выполнение поставленных перед продавцами планов;
систематически собирает информацию о деятельности конкурентов.

Продавец несет следующие обязанности:

оказывает услуги по реализации товара;
несет полную материальную ответственность за сохранность доверенных ему товарно-материальных ценностей и финансовых средств;
занимается приемкой товара;
несет ответственность за правильную работу с кассовым аппаратом по обслуживанию покупателей и несет ответственность за нарушение закона Российской Федерации «О применении контрольно-кассовых машин при осуществлении денежных расчетов с населением»;
несет ответственность за отсутствие ценников, за завышение цен на продаваемую продукцию согласно закону Российской Федерации;
осуществляет контроль за наличием ассортиментного минимума в магазине;
соблюдает санитарное состояние рабочего места;
своевременно извещает заведующую секции об отсутствии того или иного товара в отделе.

«Линейно-функциональная структура управления обеспечивает слаженную работу всех отделов в компании» [24, с. 348] и является оптимальной организационной структурой для ООО «Лабиринт».

2.2. Анализ финансового состояния на предприятии

Динамика основных технико-экономических показателей представлена в таблице 3. В таблице представлены показатели финансовых результатов деятельности компании и показатели эффективности деятельности, рассчитанные на основе первых.

Таблица 3

Динамика основных технико-экономических показателей

Показатель	Сумма			Абсолютное отклонение, тыс. руб.		Темп роста, %
Показатель	2016 г.	2017 г.	2018 г.	2017 г.	2018 г.	2017 г.	2018 г.
Показатели финансовых результатов компании
Выручка, тыс. руб.	6 543	6 570	6 599	27	29	100,41	100,44
Себестоимость, тыс. руб.	2 393	2 320	2 214	-73	-106	96,95	95,43
Валовая прибыль, тыс. руб.	4 150	4 250	4 385	100	135	102,41	103,18
Издержки обращения, тыс. руб.	1 325	1 589	1 703	264	114	119,92	107,17
Прибыль от продаж, тыс. руб.	2 825	2 661	2 682	-164	21	94,19	100,79
Прочие доходы, тыс. руб.	290	267	240	-23	-27	92,07	89,89
Показатели эффективности деятельности компании
Затраты на 1 руб. реализованной продукции, руб./руб.	0,37	0,35	0,34	-0,01	-0,02	96,55	95,01
Производительн. труда, тыс. руб./чел.	436,20	438,00	412,44	1,80	-25,56	100,41	94,16
Среднегодовой остаток оборотных средств, тыс. руб.	2 865,00	2 970,00	3 140,00	105,00	170,00	103,66	105,72
Коэффициент оборачиваемости, руб./руб.	2,28	2,21	2,10	-0,07	-0,11	96,86	95,00
Рентабельность продаж, %	43,18	40,50	40,64	-2,67	0,14	93,81	100,35

Издержки обращения быстрыми темпами растут и за три года увеличились на 378 тыс. руб. Вместе с тем растут и прочие расходы, темп прироста в 2017 году составил 1,96 %, а в 2018 году – 10,38 %. «Прочие доходы, напротив, сокращаются, с 2016 по 2018 года снижение составило 50 тыс. руб» [12, с. 302].

Вследствие этого прибыль до налогообложения снизилась на 227 тыс. руб. и в 2018 году составила 2 635 тыс. руб. Чистая прибыль приняла значение в отчетном периоде – 2 108 тыс. руб., что на 182 тыс. руб. меньше значения 2016 года (рис. 2).

Рис. 2. Динамика прибыли

Показатели эффективности деятельности предприятия демонстрируют сокращение производительности труда, в 2018 году она упала на 25,56 тыс. руб./чел. Среднегодовой остаток оборотных средств за три года вырос с 2 865 тыс. руб. до 3 140 тыс. руб. Темпы роста среднегодового остатка оборотных средств превышают темпы роста выручки, в результате этого коэффициент оборачиваемости сократился с 2,28 до 2,10.

Проанализируем финансовую устойчивость ООО «Лабиринт» посредством коэффициентного метода (таблица 4).

«Коэффициент независимости отражает удельный вес активов предприятия в процентном выражении, который покрывается за счет собственного средств» [20, с. 44]. В нашей компании с каждым годом все больший процент активов покрывается собственным капиталом. За три года значение данного показателя выросло с 22,94 % до 33,75 %.

Таблица 4

Оценка финансовой устойчивости

Показатели	Год, %
Показатели	2016 г.	2017 г.	2018 г.
Финансовая устойчивость
K независимости	22,94	27,35	33,75
K концентрации заемного капитала	77,06	72,65	66,25
K финансирования	29,77	37,65	50,94
K задолженности	335,87	265,62	196,32
K финансовой устойчивости	44,29	49,02	53,24
K инвестирования	259,52	302,72	405,98
K мобильности	15,47	20,14	27,74
K маневренности	61,47	66,97	75,37

«Коэффициент финансирования отражает способность компании получить поддержку в дополнительном финансировании» [17, с. 96]. В ООО «Лабиринт» данный коэффициент увеличивается из года в год, но не дотягивает до оптимального значения 1 (рисунок 3).

Рис. 3. Динамика коэффициентов финансовой устойчивости

В 2018 году только половина активов компании была профинансирована за счет устойчивых источников, о чем свидетельствует коэффициент финансовой устойчивости. В то время как для оптимального уровня необходимо значение данного показателя не менее 80 %. Но наблюдается положительная динамика, ведь в 2016 году коэффициент финансовой устойчивости составлял 44,29 %.

Коэффициент инвестирования однако превышает нормативное значение более чем в 4 раза. «Это связано с тем, что активы компании сформированы преимущественно за счет оборотных средств, внеоборотные активы меньше стоимости собственного капитала» [20, с. 56].

Далее перейдем к анализу платежеспособности компании ООО «Лабиринт» (таблица 5).

Таблица 5

Оценка платежеспособности

Показатели	Год, %
Показатели	2016 г.	2017 г.	2018 г.
Платежеспособность
K абсолютной ликвидности	16,80	15,61	33,61
K промежуточной ликвидности	37,07	36,59	52,98
K текущей ликвидности	163,65	178,42	196,11

Коэффициент абсолютной ликвидности в ООО «Лабиринт» в 2016 году не дотягивал до нижнего уровня нормативного значения – 20 %. Несмотря на снижение в 2017 году, компания смогла в 2018 году не просто увеличить свою абсолютную ликвидность, но и добиться значения в пределах норматива 20-50 %. установленных для компаний Российской Федерации.

Коэффициент промежуточной ликвидности, наоборот, и в 2018 году не достиг нормативного значения 70-100 %. Однако отмечается рост с 2016 по 2018 года с 37,07 % до 52,98 %.

Коэффициент текущей ликвидности отвечает установленным нормативам 150-200 % на протяжении трех лет. Это означает, что оборотные активы компании на конец 2018 года почти в 2 раза превышают объемы краткосрочных заемных средств. И в случае, если все кредиторы попросят оплатить им задолженность, компания ООО «Лабиринт» сможет это осуществить при помощи оборотных средств.

Таким образом, можно отметить, что компания ООО «Лабиринт» в целом ведет эффективную деятельность. Недостаток собственного капитала покрывается заемными средствами, при этом уровень ликвидности и платежеспособности исследуемого магазина находятся на оптимальном уровне.

2.3. Оценка управления конфликтными ситуациями

Несмотря на в целом благоприятный социально-психологический климат предприятия, в ООО «Лабиринт», почти ежедневно возникают различные споры и разногласия, время от времени перерастающие в конфликты. «Основными можно выделить следующие:

заказчики (покупатели) и сотрудники;
сотрудник и сотрудник;
руководитель и подчиненный;
руководитель и группа сотрудников» [26, с. 508].

По длительности можно выделить кратковременные и затяжные конфликты, которые связаны с глубокими нравственно-психологическими травмами. Естественно, нельзя определить это как отрицательный показатель. Из большинства конфликтных ситуаций возможно извлечь положительное: выявить и исправить разногласия между отдельными сотрудниками и между подразделениями. Возможно, что подробное изучение некоторых из конфликтных ситуаций поможет исправлению недостатков системы руководства предприятия в целом. Разрешение конфликта не обязательно ведет к улучшению ситуации, но существует возможность нормализовать ее либо привести к исходному состоянию.

Для разработки рекомендаций по эффективному управлению трудовыми конфликтами в ООО «Лабиринт» необходимо рассмотреть наиболее часто возникающие конфликтные ситуации. Наиболее показательными являются производственные конфликты, тем более что конфликты такого рода имеют большее влияние на деятельность организации в целом и, несомненно, требуют эффективного управления и разрешения.

Каждое предприятие является механизмом, все части и системы которого должны четко и слаженно выполнять свои функции. Работа руководителя и управляющего персонала является самой ответственной и от четкости ее выполнения напрямую зависит развитие и прибыль как отдельно взятого подразделения, так и предприятия в целом. Достаточно часто, злоупотребляя своим вышестоящим служебным положением, руководство приходит не к началу рабочего дня, а гораздо позднее, зачастую к обеду. Таким образом, их функцию решения текущих вопросов, помимо своих непосредственных обязанностей, берут на себя нижестоящие работники. Данные решения не всегда совпадают с мнением руководителя, который может потом изменить данное указание. Из-за этого действия сотрудников в обычно не являются слаженными, что ведет к падению производительности. «Эту ситуацию можно охарактеризовать как конфликт между руководителем и подчиненными, т.е. организационный конфликт» [25, с. 106].

В случае такой конфликтной ситуации сотрудникам следует официально письменно направить жалобу руководителю компании по внутренней почте. Директор, после рассмотрения жалобы, должен проверить факты, указанные в жалобе по данным персональных карточек, с помощью которых ведется учет пребывания сотрудников на рабочем месте. В случае установления вины менеджера или бухгалтера, директор может сделать выговор либо наложить штраф, либо лишить премиальных за пропущенные рабочие часы.

В прошлом году на должность бухгалтера приняли нового сотрудника, вместо ушедшего на пенсию. Женщина с высшим экономическим образованием. Рядом с ее кабинетом расположены отдел снабжения и кабинет руководителя. Практически с первых дней исполнения обязанностей новой сотрудницей, стал назревать ее конфликт с руководителем отдела снабжения, психологическая борьба двух женщин. Изначально являясь межличностным, конфликт перерос в конфликт между личностью и группой (личность – новая сотрудница, группа – работницы отдела снабжения). Основная причина уже этого конфликта явилась низкая корпоративная культура. Нового сотрудника не устраивает обращение к ней по имени, а не по правилам корпоративной этики – по имени-отчеству. С рядовыми сотрудниками новая сотрудница наладила отношения, а с руководителем отдела снабжения различные конфликтные ситуации продолжаются уже на протяжении года.

В такой ситуации уже можно признать необходимость вмешательства руководителя, которому необходимо выступить консультантом и принять психологические меры для решения данной конфликтной ситуации либо применить тактику сглаживания конфликта. Затягивание данной ситуации может привести к увольнению одной из сотрудниц, хотя они являются хорошими специалистами, уже изучившими и специфику работы данного предприятия.

Еще один показательный пример конфликта в ООО «Лабиринт» возник между сотрудниками отдела по снабжению и менеджерами отдела продаж. Производственный отдел не принял техническое задание на изготовление электронной базы пакета документации для заказчика, мотивируя это тем, что документация не полностью соответствовала требованиям. В результате данного конфликта произошел простой производства, пакет документов не был обработан и отдан заказчику в срок. «Целью менеджеров в данной ситуации - скорейшее получение прибыли по новому для предприятия заказу, но факт, что отдел снабжения столкнулся с данным видом документации впервые, и, соответственно, у отдела снабжения не было установленных руководством норм и технической документации для поставки данного вида продукции, ими учтен не был» [27, с. 232].

В данном примере показан организационно-технологический конфликт. Он связан с ростом специализации предприятия и разбиением ее на обособленные подразделения. Данный конфликт произошел потому, что отдел снабжения и отдел продаж сами сформулировали себе цели и уделили большее внимание их достижению, нежели достижению целей всего предприятия как единого целого. Данный конфликт имеет значительную силу интенсивности. Для решения данного конфликта следует применить компромисс, т.е. провести переговоры между менеджерами, принимающими заказы и оформляющими поставки. «Это поможет установить компромисс и прийти к решению, которое устроит все стороны» [11, с. 160].

В данном случае выиграет и каждый отдел, и предприятие в целом. Мы описали всего четыре примера, наиболее показательных для компании ООО «Лабиринт». Конечно, в компании возникает намного больше конфликтов, и больших, и маленьких. Вообще, из множества видов конфликтов, можно выделить два основных: имеющие объективные или субъективные причины. Производственный конфликт может измениться (перерасти) на межличностный: могут возникнуть разногласия между сотрудниками, которые потом перерастут в личную неприязнь или, наоборот, из-за личных противоречий могут произойти сбои в работе отдела или предприятия в целом.

Таким образом, могут происходить конфликты между группами людей, отделами, департаментами, предприятиями, могут развиться по линии между руководителем и подчиненным или между подчиненными. Но каким бы ни был конфликт, его нельзя игнорировать, следует помнить, что он своеобразный сигнал к действиям, которые призваны изменить ситуацию и привести к улучшению работы организации, к ее усовершенствованию в целом

Выводы по второй главе.

ООО «Лабиринт» в целом осуществляет эффективную финансово-хозяйственную деятельность. Он способен расплатиться по краткосрочным обязательствам, имеет хорошие показатели уровня финансовой устойчивости.

Конфликты, возникающие в коллективе имеют преимущественно недопонимания между работниками отделов, поэтому возникает конфликт на уровне отделов предприятия.

3. Совершенствование управления конфликтными ситуациями

3.1. Формирование системы управления конфликтными ситуациями

В современной конфликтологии завершающий этап конфликта принято называть «разрешение конфликта». Некоторые придерживаются точки зрения, что вернее вести разговор о завершении, заключающемся в завершении конфликтной ситуации по любым причинам. «Разрешение, как и урегулирование, затухание, устранение и перерастание в другой конфликт - это форма завершения конфликта» [4, с. 158] (рисунок 5).

Рис. 4. Система управления конфликтами

Таблица составлена на основании внутренней информации компании.

Разрешением конфликта является совместная деятельность его участников, которая должна быть направлена на прекращение противодействия и решение проблемы, приведшей к конфликту. Это предполагает активную деятельность сторон для изменения условий, вызывающих конфликт. Для разрешения конфликта необходимо изменить позиции сторон, или хотя бы одной. Часто разрешение конфликтной ситуации основано на изменении отношений противоборствующих сторон к объекту конфликта или друг к другу.

При разработке общих рекомендаций для ООО «Лабиринт» необходимо учесть уровень взаимоотношений в коллективе и недостатки системы управления:

отсутствие для всех должностных инструкций, устанавливающих совокупность обязанностей работников, определяющих роль в общей работе каждого. Это затрудняет возможность точной и объективной оценки выполнения сотрудниками служебных обязанностей, тем самым способствует созданию условий для возникновения конфликтов;
«отсутствие у сотрудников понимания своей роли в организации, большой объем требований, в связи с чем у них появляются неуверенность и тревога» [2, с. 494];
завышенные ожидания поощрения за выполняемые обязанности, что обусловлено большим количеством функций, которые выполняет сотрудник.

Желательно создать в организации обстановку, способствующую более тесному общению и взаимодействию между людьми. Это возможно организовать с помощью:

многопрофильная и всесторонняя подготовка сотрудников, чтобы каждый сотрудник имел четкие представления не только о свей работе, но и о служебных обязанностях других сотрудников;
создать систему распределения работ, при которой выполнение одной части работы находится в зависимости от завершения другой, что будет способствовать возникновению взаимозависимостей в работе сотрудников;
стимулировать взаимодействие членов коллектива, вознаграждением за взаимопомощь;
ротация кадров, которая позволит коллегам полнее понимать цели и задачи организации в целом.

Большое значение с точки зрения предотвращения конфликтах ситуаций имеет развитие в компании сотрудничества вместо конкуренции. На достижение данной цели должны быть направлены усилия руководства.

Руководитель, чтобы управлять предконфликтными и конфликтными ситуациями, должен иметь знания в области конфликтологии, особенностей управления конфликтными ситуациями. Компетентность руководителя в данной области должна повышаться постоянно, для чего ему необходимо проходить тренинги и обучение в данной сфере. При этом руководитель должен для разрешения конфликта подробно разобраться в ситуации, чтобы вмешательство не привело к худшему результату. Управляющий не должен блокировать конфликтные ситуации, а стремиться к разрешению.

Разрешение конфликтов даст более эффективный результат, если начнется на ранней стадии. «Чем раньше руководитель выявит конфликтную ситуацию, тем меньше необходимо будет приложить усилий для ее конструктивного решения» [1, с. 155].

Нельзя забывать и о профилактике конфликтных ситуаций. Руководитель должен создать такие условия труда и взаимодействия сотрудников, чтобы свести к минимуму вероятность возникновения противоречий и конфликтных ситуаций. К тому же, профилактика конфликтов требует меньших затрат, чем решение непосредственно конфликтов.

Для профилактики конфликтов необходимо создание следующих условий в компании:

распределение организационных ресурсов прозрачное для всех сотрудников;
благоприятные условия жизнедеятельности сотрудников (перспективная должность, возможность самореализации, здоровье, материальная обеспеченность, время и возможности для полноценного отдыха);
создание условий сотрудникам для труда (удобство рабочего места, оптимальные характеристики нормативов для рабочих мест, наличие зон отдыха либо зоны для занятий спортом);
наличие нормативов для решения типичных ситуаций (предконфликтных и конфликтных);
психологический отбор сотрудников (руководящего состава);
«подготовка и переподготовка компетентных сотрудников» [24, с. 399].

Это основные требования, способствующие отсутствию конфликтных ситуаций. Соблюдение данных условий может обеспечить стабильную работу предприятия и снизить общий уровень конфликтности сотрудников. Несмотря на все усилия, конфликтная ситуация все же может возникнуть и руководитель должен уметь ее решить.

В ООО «Лабиринт» на настоящий момент нет единой стратегии по управлению конфликтными ситуациями. Все зависит непосредственно от возникающей ситуации. Преобладающей все же можно назвать «морально-правовую» (нормативную) стратегию, целью которой является решение конфликтной ситуации на этической или административно-правовой основе. Конфликтующие стороны при таком способе обращаются к принятым в организации нормам поведения и требованиям должностных инструкций. Такая стратегия направлена на мирное соперничество сторон, так называемое перемирие сторон, временное урегулирование.

3.2. Определение эффективности предложенных рекомендаций

При обобщении вышеизложенного, были выработаны общие рекомендации по решению конфликтных ситуаций в ООО «Лабиринт»:

признание самого существования конфликтных ситуаций, определение участников и их целей. Чаще всего это очень трудоемкая задача, сложнее всего в случае скрытого конфликта. В любом случае это необходимость, потому что иного выхода, чем разрешение, из конфликтной ситуации нет;
после признания факта существования конфликта следует приступить к ее разрешению. Если невозможно его быстрое разрешение, необходимо начать переговоры, в зависимости от конфликта переговоры могут происходить без посредника, либо следует выбрать представителя, который будет устраивать обе конфликтующие стороны;
далее необходимо определить место, сроки, процедуру примирительных переговоров;
выделить вопросы, которые являются определяющими для данной конфликтной ситуации. В процессе данного определения начинают вырабатываться подходы к данному конфликту, определяются позиции сторон, а также моменты, вызывающие разногласия и факторы, способствующие примирению сторон;
разработка вариантов решений. При разработке учитываются возможные последствия, рентабельность предлагаемых шагов и их возможные последствия;
принятие согласованного решения. После принятия решения, которое устроит обе стороны конфликта, необходимо данное решение оформить в письменном виде: договор о сотрудничестве, нормативный акт и т.п.;
«нельзя оставлять решение конфликта только на бумаге, принятое соглашение должно быть реализовано, иначе это перерастет в следующий, возможно более сильный конфликт. А повторные переговоры проводить уже сложнее» [26, с. 188].

Кроме вышеприведенных общих принципов управления конфликтами, для ООО «Лабиринт» разработаны также частные рекомендации:

важно перевести конфликтную ситуацию в рациональное русло, снизить эмоциональность сторон при принятии решений по выходу из конфликтной ситуации;
выявить действительные интересы сторон, ведь часто заявленные позиции не соответствуют им;
способствование общению между конфликтующими сторонами. Это поможет получению более достоверной информации и доверительным отношениям;
разбор конфликтной ситуации на составляющие, для упрощения нахождения точек соприкосновения сторон и, как следствие, компромисса;
разграничение участников и предмета конфликта с целью предотвращения соперничества и перерастания в межличностный конфликт;
найти у противоборствующих сторон общие черты и интересы, на которые следует опираться для укрепления взаимопонимания и сотрудничества; ограничить сферу соперничества;
«воздерживаться от затрагивания основных целей и ценностей оппонента, допуская расширение областей конфликта» [3, с. 147];
если в конфликтной ситуации с каждой стороны участвует более чем один человек, их позиции, скорее всего, не совпадают полностью. Дифференцированный подход в данной ситуации поможет найти людей, готовых к сотрудничеству. Таким образом управлять конфликтной ситуацией будет проще;
определение длительной по времени перспективы полного разрешения конфликта, как правило, приводит к облегчению его разрешения. Иногда при таком подходе главные причины конфликта могут утратить свою значимость;
нежелательно, чтобы только одна сторона шла на уступки, такой подход ослабляет прочность соглашения;
при управлении конфликтом необходимо уважение к достоинству проигрывающей стороны или даже предоставление ей возможности выигрыша в престиже в глазах окружающих и поддерживающих его третьих лиц. Иначе можно вызвать всплеск его агрессии и переход конфликта в новую плоскость;
решение конфликта должно быть опирающимся на ценности, которые признаются всеми сторонами и окружением. В случае такого решение минимизируются взаимные обиды, а решение будет гораздо более прочным;
арбитраж, при включении в процесс разрешения конфликтной ситуации (коммуникация, подготовка, формулировка и интерпретация решений, контролирование их реализации) третьего участника. Конфликтные ситуации между двумя оппонентами без участия посредников чаще всего являются трудноразрешимыми;
не следует разрешать конфликтную ситуацию лишь между лидерами участников. Опираясь только на большинство ведет к затруднению нахождения решений устраивающих обе стороны и, в конечном счете, будет способствовать не разрешению, а обострению конфликтной ситуации;
определять на ранней стадии конфликтной ситуации, а в идеальной ситуации до ее возникновения, цену победы или проигрыша. При глубоких или затяжных конфликтных ситуациях обычно в проигрыше остаются не только побежденные, но и формально победившие, так как цена победы оказалась слишком высокой. «Зачастую при трезвом анализе предполагаемых затрат различных ресурсов на противоборство, стороны ищут средства для предотвращения конфликта или остановки его на ранней стадии» [14, с. 79];
урегулирование должно быть основано на ясно и четко сформулированном соглашении, которое будет допускать эффективный контроль.

Конечно, данные рекомендации нельзя назвать универсальными для каждого конфликта. Их важно применять с творческим подходом и учетом всех факторов конкретного конфликта. Однако уверенное владение ими расширит конфликтологический кругозор руководителя организации, поможет найти правильные решения, направить конфликты в безопасное русло и грамотно управлять трудовыми конфликтами в ООО «Лабиринт».

В сегодняшнем положении ООО «Лабиринт», при наличии необходимого оборудования и нужной численности сотрудников возможно увеличение объемов реализуемой продукции без найма новых сотрудников.

Таким образом, снижение трудоемкости достигается за счет уменьшения непроизводительной затраты рабочего времени. Снижение численности конфликтов и улучшение психологического климата в ООО «Лабиринт» может дать предприятию рост выработки на 1,8%.

Увеличение выручки на 1,8% взято не случайно. «Как показывает опыт крупных торговых компаний Spar, Castorama, Сбербанк при внедрении работ по ликвидации и своевременному предупреждению конфликтных ситуаций на рабочих местах, производительность работников увеличивалась, что приносило компаниям прирост выручки за счет данных факторов в размере от 1,5 до 2,1 %» [11, с. 176].

Возьмем среднее значение прироста выручки для исследуемой компании. Тогда, годовое увеличение товарооборота составит 6599*0,018=118,78 тыс. руб.

«Как можно увидеть, устранение существующих конфликтны ситуации и предупреждение возникновения новых будет способствовать повышению эффективности деятельности предприятия в целом» [21, с. 348].

Выводы по третьей главе.

Основные пути повышения эффективности системы управления конфликтными ситуациями в ООО «Лабиринт»:

многопрофильная и всесторонняя подготовка сотрудников, чтобы каждый сотрудник имел четкие представления не только о своей работе, но и о служебных обязанностях других сотрудников;
создать систему распределения работ, при которой выполнение одной части работы находится в зависимости от завершения другой, что будет способствовать возникновению взаимозависимостей в работе сотрудников;
стимулировать взаимодействие членов коллектива, вознаграждением за взаимопомощь;
ротация кадров, которая позволит коллегам полнее понимать цели и задачи организации в целом.

При сокращении конфликтных ситуаций компания сможет увеличить выручку на 118,78 тыс. руб. в год.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Таким образом, цель курсовой работы была достигнута, задачи решены.

При написании теоретической части исследования были сделаны следующие выводы.

Термин «конфликт» образован от лат. conflictus – столкновение. В большинстве случаев конфликты у людей ассоциируются с агрессией, угрозами, спросами и враждебностью. Соответственно, в качестве конфликта понимается всегда нежелательное явление, которое необходимо разрешить сразу же после его возникновения.

В настоящее время исследованием конфликтов занимается большое количество наук. Происходит перевод данной сферы знаний в практическую плоскость реализации в связи с тем, что в представленной практике требуется управление конфликтами, происходит снятие их остроты, напряженности. Соответственно, формируется ориентир конфликтантов на социально принятые и одобряемые способы и формы разрешения противоречий. В связи с тем, что конфликты практически всегда имеют связь со столкновением взглядов, интересов людей, то ключевая роль в их образовании, развитии и разрешении принадлежит психологическим факторам.

Конфликт в организации может возникнуть внутри коллектива и вне его (конфликт с внешней стороной). Для решения конфликта нужно провести диагностику конфликта и выбрать метод его разрешения, который зависит от типа конфликта. Наиболее выгодно не допускать конфликтов, а для этого необходимо исследовать состояние уровня конфликтности в организации.

При написании практической части исследования были сделаны следующие выводы.

Компания ООО «Лабиринт» - это магазин, который реализует товары для творчества. Основной целью компании является максимизация прибыли и минимизация затрат. ООО «Лабиринт» имеет устойчивое финансовое положение, оборотные активы покрывают краткосрочные обязательства, что можно расценивать как положительный момент.

В результате анализа управления конфликтными ситуациями было выявлено, что конфликты в ООО «Лабиринт» происходят из-за нарушения должностных обязанностей, разногласий в процессе трудовых отношений, из-за психологических особенностей сотрудников и из-за напряжения персонала в целом.

В результате проведенного исследования была разработана и предложена оптимальная система управления трудовыми конфликтами в ООО «Лабиринт». Разработанная система управления конфликтами должна быть направленной и воздействовать именно на причины, которые порождают конфликтные ситуации либо на поведение непосредственных участников конфликтов.

Система разработанных мероприятий, в общем, нами сведена к следующему:

составление для руководителей всех отделов, отделов и всех сотрудников четких должностных инструкций;
установление и решение основных проблем, вызывающих трудовые конфликты;
проведение тренингов и семинаров.

Любая конфликтная ситуация несет в себе как положительные, так и отрицательные последствия. При условии эффективного управления конфликт приводит к выработке новых подходов в трудовой деятельности, улучшению сотрудничества, в некоторых ситуациях даже дает толчок к перестройке в организации.

При проведении данного исследования определены технологии управления трудовыми конфликтами в ООО «Лабиринт». Основными технологиями при управлении индивидуальными социально-трудовыми конфликтными ситуациями (спорами) названы технологии переговоров или посредничества. При грамотном управлении конфликтами можно добиться увеличения производительности отдельных сотрудников и отделов в целом, что приведет и к улучшению показателей рассматриваемого предприятия в целом.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

Архипова, Н.И. Управление персоналом организации. Краткий курс для бакалавров / Н.И. Архипова, О.Л. Седова. - М.: Проспект, 2016. – 224 с.
Бакирова, Г.Х. Психология эффективного стратегического управления персоналом: Учебное пособие / Г.Х. Бакирова. - М.: ЮНИТИ, 2017. –591 c.
Дейнека, А.В. Управление персоналом организации: Учебник для бакалавров / А.В. Дейнека. - М.: Дашков и К, 2018. – 288 c.
Ефимов, В.В. Социология и психология управления / В.В. Ефимов. - М.: КноРус, 2017. – 256 c.
Журавлев, А.Л. Психология управления совместной деятельностью: Новые направления исследований / А.Л. Журавлев, Т.А. Нестик. - М.: Институт психологии РАН, 2018. – 248 c.
Зуб, А.Т. Психология управления: Учебник и практикум для академического бакалавриата / А.Т. Зуб. - Люберцы: Юрайт, 2017. - 372 c.
Исаева, О.М. Управление персоналом: Учебник и практикум для СПО / О.М. Исаева, Е.А. Припорова. - Люберцы: Юрайт, 2016. – 244 c.
Кабанов, А.Я. Управление персоналом: теория и практика. Организация профориентации и адаптации персонала: Учебно-практическое пособие / А.Я. Кабанов, Е.В. Каштанова. - М.: Проспект, 2018. – 56 c.
Картрайт С., Купер К.Л. Стресс на рабочем месте. Пер. с англ. Харьков: Гуманитарный Центр, 2004. – 180 с.
Лукьянова, Т.В. Управление персоналом. Теория и практика. Управление инновациями в кадровой работе / Т.В. Лукьянова и др. - М.: Проспект, 2018. – 72 c.
Львов Л.В. Конфликтология: теория и практика: учеб.-метод. пособие. гриф МОиН РФ / Л.В. Львов [текст]. Челябинск: ЧГАА, 2018. – 233 с.
Маслова, В.М. Управление персоналом: Учебник и практикум для академического бакалавриата / В.М. Маслова. - Люберцы: Юрайт, 2016. –492 c.
Мелихов, Ю.Е. Управление персоналом: портфель надежных технологий: Учебно-практическое пособие / Ю.Е. Мелихов, П.А. Малуев. - М.: Дашков и К, 2018. – 344 c.
Митрофанова, Е.А. Управление персоналом: теория и практика. Аудит, контроллинг и оценка расходов на персонал: Учебнопрактическое пособие / Е.А. Митрофанова. - М.: Проспект, 2017. – 80 c.
Михайлина, Г.И. Управление персоналом: Учебное пособие / Г.И. Михайлина, Л.В. Матраева. - М.: Дашков и К, 2016. – 280 c.
Моргунов, Е.Б. Управление персоналом: исследование, оценка, обучение: Учебник для академического бакалавриата / Е.Б. Моргунов. - Люберцы: Юрайт, 2018. – 424 c.
Одегов, Ю.Г. Экономика организаций: Учебник для бакалавров / Ю.Г. Одегов, Г.Г. Руденко. - Люберцы: Юрайт, 2016. – 513 c.
Оксинойд, К.Э. Управление социальным развитием и социальная работа с персоналом организации: Учебно-практическое пособие / К.Э. Оксинойд. - М.: Проспект, 2016. – 64 c.
Самыгин, С.И. Социология и психология управления: Учебное пособие/С.И. Самыгин, Г.И. Колесникова, С.Н. Епифанцев. – М.: КноРус, 2016. – 256 с.
Самыков В.М. Теория организации: Учебное пособие. / В.М. Самков. Екатеринбург, 2016. – 254 с
Уткин Э.А. Конфликтология: теория и практика. / Э.А. Уткин. М.: Ассоциация авторов и издателей ТАНДЕМ: Издательство ЭКМОС, 2017. – 356 с.
Чащина В.Г. Социально-психологические основы управленческой деятельности. / В.Г. Чащина. М.: Издательский центр «Академия», 2017. – 160 с.
Чумиков А.Н. Менеджмент: Учебное пособие. / Э.А. Уткин. М.: Юнити, 2017. – 890 с.
Шипилов, А.Я. Конфликтология: учебник для вузов.3-е изд. / А.Я. Шипилов. СПб.: Питер, 2016. – 496 с.
Шишина, Н.В. Производственные конфликты и их регулирование / Н.В, Шишина. - М.: статут, 2017. – 332 с.
Шонесси, Дж. Конкурентный маркетинг. Стратегический подход / Дж. Шонесси. – М.: Питер, 2018. – 864 c.
Щербатых Ю.В. Психология труда и кадрового менеджмента в схемах и таблицах; КноРус – Москва, 2017. – 248 c.