Управление поведением в конфликтных ситуациях (ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ УПРАВЛЕНИЯ КОНФЛИКТАМИ НА ПРЕДПРИЯТИИ В СОВРЕМЕННЫХ УСЛОВИЯХ)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Конфликт и конфликтные ситуации являются крайней формой выражения противоречий в социально-трудовых отношениях. Наиболее явными формами конфликтных ситуаций являются трудовые споры, забастовки, массовые увольнения.

Противоречия в социально-трудовых отношениях неизбежны объективно, а при определѐнных условиях они полезны и необходимы для развития социально-экономических систем.

Конфликты в явной форме выражают противоречия и интересы вовлеченных в них сторон. Очевидно, что при длительном течении конфликт приносит организации и ее сотрудников серьезные экономические потери. В связи с этим важно и необходимо определить методы рационального управления конфликтом.

Последствия неразрешенного конфликта могут быть разрушительными, приводящими к снижению трудовой мотивации работников и негативно сказывающимися на деятельности компании в целом.

Кроме ре того, следствием неразрешенного конфликта может стать ре нанесение ущерба репутации и имиджу организации, так как существует потенциальная вероятность вовлечения ее в судебные разбирательства. Последствием неразрешенного конфликта могут стать необходимость реорганизации, потеря квалифицированных работников, нарушение производственного процесса или саботаж.

Трудовой конфликт может привести как к улучшению функционирования организации в целом (ее отделов в частности), так и к распаду организационной структуры, прекращению деятельности организации (в соответствие с ее целями и задачами). Эффективность превентивного предупреждения коллективных конфликтов и состояние трудового потенциала являются важнейшими факторами экономического и социального развития организации. Создание необходимых механизмов и условий завершения конфликтов предопределяет, независимо от многообразия их типов, включая неявные конфликты, вызванные сопротивлением наемных работников, необходимость системного анализа управления конфликтами и выработку рекомендаций по приданию этому процессу конструктивного характера.

Цель исследования – разработать направления повышения эффективности системы управления конфликтными ситуациями в компании «Данон».

Для достижения данной цели в работе решаются следующие задачи:

– дать понятие конфликта и описать его виды;

– рассмотреть современные методы управления конфликтными ситуациями в организации;

– дать организационно-экономическую характеристику компании;

– провести оценку трудовых конфликтов в организации «Данон».

Объект исследования – компания «Данон».

Предметом исследования в работе выступает специфика проявления конфликтов в данной организации.

1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ УПРАВЛЕНИЯ КОНФЛИКТАМИ НА ПРЕДПРИЯТИИ В СОВРЕМЕННЫХ УСЛОВИЯХ

1.1 Сущность, типы и причины возникновения конфликтов на предприятиях

Разнообразие видов, форм и содержания конфликтов делает их предметом самых разнообразных областей знания. Существует множество определений и толкований конфликта.

Конфликт (от лат. ре conflictus – «столкновение, борьба») – форма столкновения противоборствующих сторон, имеющая свой сюжет, композицию, энергию, которые по ходу действия трансформируются в кульминацию и развязку и заканчиваются положительным или отрицательным решением проблемы [11, c.233].

Конфликт – столкновение противоположно направленных тенденций в психике отдельного человека, во взаимоотношениях людей, их формальных и неформальных объединений, обусловленное различием взглядов, позиций, целей [13, c.344].

В работах зарубежных авторов наиболее распространенным является понятие конфликта, которое было сформулировано известным американским теоретиком Л. Козером. Он понимает под конфликтом борьбу за ценности и притязания на определенный статус, власть и ресурсы, в которой целями противника являются нейтрализация, нанесение ущерба или устранения соперника [10, c.72].

Рассмотрим основные типы конфликтов [7, c.244].

- Внутриличностный. Возникает тогда, когда к одному человеку предъявляются противоречивые требования по поводу результатов его работы, не согласующиеся с его личными потребностями или ценностями. В этом случае человек сомневается, что для него является более важным.

- Межличностный. В организациях чаще всего проявляется в виде борьбы людей за ограниченные ресурсы, статусы и т.д. Может проявляться как столкновение между личностями с различными чертами характера, взглядами и ценностями. Возможно, напряженная ситуация на работе обусловлена отношениями между руководителем и лидером оппозиции.

- Внутригрупповой (между личностью и группой). В коллективах устанавливаются определенные нормы поведения. Каждый должен их соблюдать, чтобы быть принятым неформальной группой. Конфликт может возникнуть, если, например, отдельная личность займет позицию, отличающуюся от позиции ре группы.

- Межгрупповой. Возникает между группами (формальными и неформальными).

Конфликты в группе возникают в том случае, если:

- стремления и потребности людей, составляющих группу, не учитываются, в результате чего сотрудник не мотивирован на достижение результата, не вовлечен в рабочий процесс, зато восприимчив к влиянию и давлению извне;

- индивидуумы, входящие в группу, в должной мере не ознакомлены с целями и задачами предстоящей деятельности, не видят от нее пользы как для себя лично, так и для коллектива, без этого понимания люди не могут работать осознанно и с душой, как следствие, повышается интерес к отношениям внутри группы и преувеличивается значимость негативных моментов;

- окружение не отвечает ожиданиям коллектива: требования организаторов нереалистичны (завышены или занижены), нет согласованности в действиях и целях между начальниками и теми, кто реализует производственные процессы, что порождает различные противоречия или их видимость.

Все перечисленные конфликты решаются функционально, если соблюдать ряд правил коммуникации и алгоритм их разрешения.

По характеру возникновения конфликты принято подразделять на следующие виды.

- Объективные — определяются объективными причинами: перераспределением ресурсов и полномочий, пересмотром норм взаимодействия, отстаиванием каких-то преимуществ, увеличением безопасности, борьбой за лучшие ре условия конкуренции.

Субъективные — возникают как результат проявления определенных черт характера и особенностей конфликтующих: завышенных амбиций, агрессивности, негативного опыта решения подобных ситуаций, необъективного отношения к конкретному лицу и других сугубо личных качеств участников.

По направленности конфликты делятся на:

- горизонтальные, в которых задействованы люди, не подчиненные друг другу;

- вертикальные: возникают между людьми, которые подчиняются друг другу;

- смешанные, которые состоят из вертикальных и горизонтальных.

Последние два вида составляют 70-80% всех конфликтов.

Современная точка зрения заключается в том, что даже в организациях с эффективным управлением некоторые конфликты не только возможны, но и могут быть полезны. Конечно, конфликт не всегда имеет положительный характер.

В некоторых случаях он может мешать удовлетворению потребностей отдельной личности и достижению целей организации в целом. Но во многих ситуациях конфликт помогает выявить разнообразие точек зрения, дает дополнительную информацию, помогает выявить большее число альтернатив или проблем. Это делает процесс принятия решений группой более эффективным, а также дает людям возможность выразить свои мысли и тем самым удовлетворить личные потребности в уважении и власти.

Это также может привести к более эффективному выполнению планов, стратегий и проектов, поскольку обсуждение различных точек зрения на эти документы проходит до их фактического исполнения.

Под конфликтом понимается конфликтное взаимодействие субъектов социально-трудовых отношений, вызванное действительным или мнимым нарушением права одного из субъектов, его ущемлением со стороны контрагента, а также нарушением установленных норм и правил поведения или не выполнением ранее принятых обязательств [4, c.256].

Конфликт всегда приводит к нарушению обычного ритма экономической деятельности организации.

Согласно Экономическому словарю, конфликт –это разногласия между работодателями и работниками относительно оплаты, часов работы, условий труда, уровня укомплектованности персоналом или безопасности труда.

Серьезные конфликты часто переходят в забастовки и увольнения работников. Однако чаще стороны пытаются урегулировать разногласия мирным путем и найти решения, удовлетворяющие всех. Они также могут обратиться к независимому арбитру.

Конфликты могут быть урегулированы в ходе обсуждения путем примирения; с помощью некой третьей стороны в качестве арбитра, с которым согласятся обе стороны или предписанным в государственном арбитраже, а также путем конкретных производственных мер, включая отказ от сверхурочных работ, замедление темпов работы, в качестве крайней меры объявить стачку или локаута. Трудящиеся обычно организованы в профсоюзы. Работодатели могут вести переговоры самостоятельно или через ассоциации предпринимателей.

1.2 Структура конфликта, методы его проявления и управление конфликтными ситуациями

Большое количество специалистов, профессиональная деятельность которых направлена исследование вопросов по разрешению конфликтов, придерживаются мнения о том, что на процедуру управления конфликтами оказывает влияние большое количество факторов, существенная часть которых плохо поддается управлению [5, с. 248].

Так, различают объективные и субъективные факторы конфликта. Объективные факторы конфликта представлены реально существующими противоречиями. Эти факторы имеют связь с основами жизнедеятельности и базовыми особенностями личности. Субъективными факторами конфликта являются виртуально, мнимо существующие противоречия, образующиеся под влиянием субъективности представления и понимания конфликтной ситуации противоборствующими сторонами.

Реализация динамики конфликта состоит из нескольких этапов. Эти этапы могут быть представлены определенным образом, а именно [7, с. 244]:

а) этап ситуации, предшествующей конфликтной;

б) этап инцидента. Основной характеристикой этого этапа является осознание конфликтной ситуации хотя бы одним из участников конфликтной ситуации;

в) этап развития конфликта;

г) этап кульминации конфликта;

д) этап разрешения конфликта предполагает, что на этом этапе происходит завершение конфликта;

е) этап постконфликтной ситуации.

Решение конфликта предполагает, что происходит полное или частичное устранение причин, которые способствовали возникновению конфликта, или изменение целей и поведения основных участников конфликтной ситуации. Управление конфликтом представляет собой целенаправленное воздействие, направленное на [6, с. 372]:

• устранение (минимизацию) причин, которые способствовали формированию конфликта;
• корректирование поведения участников конфликтной ситуации;
• поддержку требуемого уровня конфликтности, который не выходит за пределы контроля.

В практической деятельности используется большое количество различных методов управления и предотвращения конфликта, а именно [7, с. 244]:

• внутриличностные методы, которые представляют собой методы влияния на отдельную личность;
• структурные методы, которые предполагают осуществление профилактики и устранения организационных конфликтов;
• межличностные методы или поведенческие стили в конфликтной ситуации;
• персональные методы;
• проведение переговоров;
• методы, направленные на управление поведением личности и приведения в соответствие организационных ролей работников и их функций, которые в некоторых случаях переходят в манипулирование работниками;
• методы, которые включают в себя использование ответных агрессивных действий.

Сущность внутриличностных методов состоит в умении правильно организовать собственное поведение, отразить свою точку зрения и при не этом не вызывать психологическую защитную реакцию со стороны другого человека. Разъяснение требований в работе выступает в качестве одного из наиболее результативных методов управления и устранения конфликтных ситуаций [13, с. 344].

Структурные методы иначе получили название методов предупреждения или профилактики конфликтных ситуаций, в том числе влияния по большей части на организационные конфликты. Возникновение этих конфликтов связано с неправильным распределением полномочий, используемых в сфере организации трудовой деятельности, используемой системы стимулирования и др. В состав представленных методов необходимо отнести [11, с. 233]:

• разъяснение основных требований к выполняемой работы;
• составление координационных и интеграционных механизмов, общеорганизационных целей;
• применение систем вознаграждения.

В соответствии с методом постановки общеорганизационных целей необходимо заниматься разработкой или уточнением общеорганизационных целей для усиления всех работников для их объединения и достижения цели [3, с. 288].

В случае образования конфликтной ситуации у личности имеется возможность выбора одного или нескольких возможных вариантов поведения, а именно [4, с. 256]:

• реализация активной борьбы за собственные интересы, устранение или подавление любого вида сопротивления;
• уход из конфликтного взаимодействия;
• разработка наиболее приемлемого для всех стороны соглашения, составление компромисса;
• применение итогов конфликтной ситуации в собственных интересах.

Перед тем, как разрабатывать пути преодоления конфликтов, необходимо их диагностировать.

Структурные элементы диагностики конфликта включают этапы [2, с. 591]:

• определение конфликтующих сторон;
• выявление ролей сторон конфликта;
• выявление мотивов сторон;
• понимание предмета конфликта;
• определение интересов сторон.

В таблице 1 представлен алгоритм управления конфликтом.

Таблица 1

Алгоритм управления конфликтом [9, с. 156]

Содержание деятельности	Способы (методы) реализации
Первый этап- выявление причин возникновения конфликта.	Наблюдение; анализ результатов деятельности; беседа; изучение документов; биографический метод и др.
Второй этап- вывод за рамки конфликта лишних участников (которые в нем непосредственно не участвуют или тех, которых можно вывести с помощью других методов).	Работа с лидерами в микрогруппах; перераспределение функциональных обязанностей; поощрение или наказание и т.п.
Третий этап- диагностика сторон, их целей и интересов.	Опрос экспертов; привлечение медиатора, психолога; переговорный процесс (медиация) и др.
Четвертый этап- принятие решения по итогам диагностики.	Административные методы; педагогические методы; психологические методы.

Таблица 2

Соотношение этапов динамики и управления конфликтами [14, с. 80]

Этапы конфликта	Содержание управления (вид деятельности)
Возникновение и развитие конфликтной ситуации	Прогнозирование
	Предупреждение (стимулирование)
Осознание сути конфликта хотя бы одной стороной	Предупреждение (стимулирование)
Возникновение предмета конфликта и образования конфликтной ситуации	Предупреждение (стимулирование)
Начало открытого противостояния сторон	Регулирование
Развитие противодействия	Регулирование
Разрешение конфликта	Разрешение
Осознание сути конфликта хотя бы одной стороной	Предупреждение (стимулирование)

В целом процесс управления конфликтами, как организационно-технологический процесс, состоит из прогнозирования, предупреждения или стимулирования конфликта, а также регулирования и его разрешения (табл. 3).

Для эффективного разрешения конфликта желательно не только выбрать стиль решения, но и построить карту конфликта, разработанную австралийскими психологами Хеленой Корнелиус и Шошаной Фэйр (рис. 1).

Рисунок 1 – Карта конфликта [1, с. 224]

Межличностные методы заключаются в выборе определенного стиля поведения участниками конфликта с целью сведения к минимуму ущерба своим интересам.

К такому виду относят следующие методы: уклонение, приспособление (уступчивость), компромисс, сотрудничество, противоборство, а также принуждение и решение проблемы, которые стоит рассмотреть более подробно [6, с. 372]:

Принуждение заключается в стремлении заставить оппонента принять свою точку зрения во что бы то ни стало. Лицо, применяющее такой метод, не интересуется мнением других, используя власть и собственную агрессию. Недостаток данного метода заключается в подавлении инициативы подчиненных, в вероятности того, что могут быть не учтены какие-либо важные факторы. Кроме того, очень вероятны недовольства среди персонала организации [8, с. 56].

Решение проблемы подразумевает ознакомление с разными точками зрения для нахождения решения, которое удовлетворит обе стороны конфликта. Такой метод приемлем в сложных спорах, когда разнообразие подходов является важным для нахождения оптимального решения.

Переговоры, как метод решения конфликтов, составляют набор тактических приемов для поиска решений, приемлемых для конфликтующих сторон. Переговоры возможны при выполнении следующих условий [15, с. 280]:

• стороны конфликта взаимозависимы;
• возможности и полномочия сторон примерно равны;
• стадия конфликта позволяет вести переговоры;
• участие в переговорах стороны, уполномоченной принимать решения.

Сотрудничество предполагает активное участие сторон при поиске совместного решения.

Существует следующая методика разрешения конфликта через сотрудничество [17, с. 513]:

• проблему необходимо определить в измерителях цели конфликта, а не желаемого решения;
• после выявление проблемы и целей, необходимо выявить то решение, которое приемлемо для всех сторон конфликта;
• внимание необходимо сосредоточить только на проблеме, исключая личностное отношение к противодействующей стороне;
• необходимо проявить открытость при обмене информацией;
• переговоры необходимо проводить в доброжелательной атмосфере, исключая давление на собеседника.

Такой подход к решению конфликта можно использовать в следующих ситуациях [9, с. 156]:

• обе стороны имеют одинаково убедительные аргументы и обладают одинаковой властью;
• удовлетворение желания имеет для участников конфликта не слишком большое значение;
• участников конфликта может устроить компромиссное решение, так как нет времени для выработки другого, или же другие подходы к решению проблемы оказались неэффективными;
• компромисс позволит хоть что-то получить, чем все потерять [16, с. 424].

Стиль уклонения. Реализуется обычно, когда затрагиваемая проблема не столь важна для субъекта. Субъект:

• не отстаивает свои права;
• не сотрудничает ни с кем для выработки решения;
• не хочет тратить время и силы на ее решение.

Этот стиль рекомендуется также в тех случаях, когда одна из сторон:

• обладает большей властью;
• чувствует, что не права;
• считает, что нет серьезных оснований для продолжения контактов.

Стиль уклонения можно рекомендовать к применению в следующих ситуациях:

• источник разногласий тривиален и несущественен для участников конфликта по сравнению с другими более важными задачами, а поэтому они считают, что не стоит тратить на него силы;
• участники знают, что не могут или даже не хотят решить вопрос в свою пользу;
• у них мало власти для решения проблемы желательным для них способом;
• участники конфликта хотят выиграть время, чтобы изучить ситуацию и получить дополнительную информацию, прежде чем принять какое-либо решение;
• пытаются решать проблему немедленно – опасно, так как вскрытие и открытое обсуждение конфликта могут только ухудшить ситуацию;
• подчиненные могут сами успешно урегулировать конфликт;
• у участников конфликта был трудный день, а решение этой проблемы может принести дополнительные неприятности.

Стиль приспособления означает, что субъект действует совместно с другой стороной, но при этом не пытается отстаивать собственные интересы в целях сглаживания атмосферы и восстановления нормальной рабочей атмосферы. Считается, что этот стиль наиболее эффективен, когда [19, с. 256]:

• исход дела чрезвычайно важен для другой стороны и не очень существенен для субъекта;
• когда субъект жертвует собственными интересами в пользу другой стороны.

Стиль приспособления может быть применен в следующих наиболее характерных ситуациях:

• важнейшей задачей является восстановление спокойствия и стабильности, а не разрешение конфликта;
• предмет разногласия не важен или участников не особенно волнует случившееся;
• участники конфликта считают, что лучше сохранить добрые отношения с другими людьми, чем отстаивать собственную точку зрения;
• участники осознают, что правда не на их стороне;
• участники чувствуют, что у них недостаточно власти или шансов победить.

Конфликт в организации может возникнуть внутри коллектива и вне его (конфликт с внешней стороной). Для решения конфликта нужно провести диагностику конфликта и выбрать метод его разрешения, который зависит от типа конфликта. Для предприятия наиболее выгодно не допускать конфликтов, а для этого необходимо исследовать состояние уровня конфликтности в организации.

2. АНАЛИЗ КОНФЛИКТНЫХ СИТУАЦИЙ И ФАКТОРОВ, ОКАЗЫВАЮЩИХ ВЛИЯНИЕ НА РАЗВИТИЕ КОНФЛИКТОВ в КОМПАНИИ DANONE

2.1 Характеристика основной деятельности компании DANONE

Торговая марка «Данон» включает более 150 наименований молочных продуктов, включая продукты, изготовленные с участием австрийских, испанских и итальянских технологов.

Основные экономические показатели работы организации, полученные из данных бухгалтерской отчетности за 2016-2018 гг. представлены в таблице 3.

Таблица 3

Основные экономические показатели АО «Данон Россия» за 2016-2018 гг.

Показатели	Годы			Отклонение, (+;-)
	2016	2017	2018	2017 г. от 2016 г.	2018 г. от 2017 г.
1. Выручка, тыс. руб.	25	91587	288849	91562	197262
2. Себестоимость продаж, тыс. руб.	178	122657	402036	122479	279379
3. Валовая прибыль, тыс. руб.	-153	-31070	-113187	-30917	-82117
4. Прибыль от продажи, тыс. руб.	-2071	-65274	-184458	-63203	-119184
5. Среднесписочная численность работников, чел.	137	238	304	101	66
6. Производительность труда, тыс. руб. / чел.	0,18	385	950	384,82	565
7. Фонд оплаты труда, тыс. руб.	71295	83768	93311	12473	9543
8. Среднемесячная заработная плата, руб.	43,4	29,3	25,6	-14,1	-3,7
9. Средняя стоимость основных средств, тыс. руб.	353487	587363	400108	233876	-187255
10. Средняя стоимость оборотных средств, тыс. руб.	84937,5	166208	373580	81270,5	207372
11. Фондоотдача, руб./руб.	0,0007	0,16	0,72	0,1593	0,56
12. Фондоемкость, руб./руб.	14139	6,4	1,4	-14132,6	-5
13. Фондовооруженность, тыс. руб./чел.	2580,2	2467,9	1316,1	-112,3	-1151,8
14. Фондорентабельность, %	-27,2	-40,9	-104,3	-13,7	-63,4
15. Оборачиваемость оборотных средств, оборотов	0,001	0,55	0,77	0,549	0,22
16. Оборачиваемость оборотных средств, дни	360000	653	465	-359347	-188
17. Техническая вооруженность труда, тыс. руб./чел.	1824,2	1125,6	664,9	-698,6	-460,7

Проанализировав основные экономические показатели за 2016-2018 гг. можно отметить, что выручка от продажи с 2017 г. по 2018 г. увеличилась на 197262 тыс. руб., в 2016 г. по сравнению с 2016 г. на 91562 тыс. руб.

Себестоимость в АО «Данон Россия» увеличилась в 2018 г. в 3,3 р. по сравнению с 2017 г., в 2015 г. на 122479 тыс. руб. против 2016 г. Увеличение себестоимости сопряжено с началом производственного бизнеса. Результатом об обычных видов деятельности явился убыток в сумме 113187 тыс. руб. в 2018 г., по сравнению с 2017 г. он увеличился в 3,6 р.

Производительность труда в АО «Данон Россия» выросла на 565 тыс. руб. за счет опережающего темпа роста выручки над численностью работников. Расходы на оплату труда в 2018 г. по сравнению с 2017 г. увеличились на 11,4 % за счет увеличения численности работников.

Среднесписочная численность работников предприятия в 2018 г. увеличилась на 66 чел. или на 27,7 % против 2017 г.

Среднегодовая стоимость ОПФ уменьшилась в 2018 г. против 2017 г. на 187255 тыс. руб. Основным показателем использования ОПФ является показатель фондоотдачи. Наблюдается заметное увеличение показателя фондоотдачи – в 2018 г. против 2017 г. – на 0,56 руб.

Соответственно в 2018 г. фондоемкость уменьшилась на 5 руб., что говорит о более эффективном использовании основных фондов в 2018 г.

Фондовооруженность в 2018 г. снизилась на 1151,8 тыс. руб./чел. за счет опережающего темпа роста численности над основными фондами.

В 2018 г. по сравнению с 2017 г. оборачиваемость оборотных средств замедлилась в днях на 188 дней и составила 465 дней. Коэффициент оборачиваемости увеличился с 0,55 до 0,77.

В связи с тем, что предприятие убыточное, фондрентабельность имеет отрицательное значение. В динамике она снижается. Техническая вооруженность рассчитана на основе данных активной части основных средств, которые представлены машинами и оборудованиями и транспортными средствами. В 2018 г. техническая вооруженность труда снизилась по сравнению с 2017 г. на 460,7 тыс. руб./чел.

Таким образом, можно сделать вывод, что в АО «Данон Россия» в 2018 г. выручка увеличилась, но финансовым результатом является убыток, что непосредственно связано с тем, что завод строится по кредитной линии и находится на стадии формирования.

В таблице 4 представлены основные показатели деятельности рассматриваемого предприятия АО «Данон Россия» за 2016-2018 гг.

Таблица 4

Формирование финансовых результатов АО «Данон Россия» за 2016-2018 гг., тыс. руб.

Показатели	Годы			Отклонение, (+,-)		Темп изменения, %
	2016	2017	2018	2017 г. от 2016 г.	2018 г. от 2017 г.	2017 г. к 2016 г.	2018 г. к 2017 г.
Выручка	25	91587	288849	91562	197262	в 3663 р.	в 3,2 р.
Себестоимость продаж	178	122657	402036	122479	279379	в 689 р.	в 3,3 р.
Валовая прибыль	-153	-31070	-113187	-30917	-82117	в 203 р.	в 3,6 р.
Коммерческие расходы	1101	20120	32942	19019	12822	в 18,3 р.	163,7
Управленческие расходы	817	14084	38329	13267	24245	в 17,2 р.	в 2,7 р.
Прибыль (убыток от продаж)	-2071	-65274	-184458	-63203	-119184	в 32 р.	в 2,8 р.
Проценты к получению	1	27	9071	26	9044	в 27 р.	в 336 р.
Проценты к уплате	144376	164981	129296	20605	-35685	114,3	78,4
Прочие доходы	60715	355680	387821	294965	32141	в 5,9 р.	109,0
Прочие расходы	10446	365628	500463	355182	134835	в 35 р.	136,9
Прибыль (убыток) до налогообложения	-96177	-240176	-417325	-143999	-177149	в 2,5 р.	173,8
в т.ч. постоянные налоговые обязательства	1166	2587	-20798	1421	-23385	в 2,2 р.	-804
Изменение отложенных налоговых обязательств	-2312	-1270	-20024	1042	-18754	54,9	в 15,8 р.
Изменение отложенных налоговых активов	20382	46718	82691	26336	35973	в 2,3 р.	177
Прочее	-4	-51	-	-47	51	в 12,8 р.	0
Чистая прибыль (убыток)	-78111	-194779	-354658	-116668	-159879	в 2,5 р.	182,1

По данным таблицы 4 можно отметить, что выручка от продаж товаров и услуг увеличилась в 2017 г. по сравнению с 2016 г. на 91562 тыс. руб., что в сумме составило 91587 тыс. руб., выручка в 2018 г. по отношению к 2017 г. увеличилась в 3,2 р. Себестоимость проданных товаров, услуг в течение рассматриваемых лет увеличивалась и составила в 2017 г. 122657 тыс. руб., в 2018 г. себестоимость увеличилась по сравнению с 2017 г. в 3,3 раза. Сумма валового убытка в 2018 г. составила 113187 тыс. руб., в 2017 г. она была равна 31070 тыс. руб.

Коммерческие расходы увеличилась в 2018 г. по сравнению с 2017 г. на 63,7 % в основном за счет расходов на рекламу и командировочных расходов. Управленческие расходы в 2018 г. по сравнению с 2017 г. увеличились на 24245 тыс. руб. или в 2,7 р. в основном за счет затрат на оплату труда, аренды зданий, командировочных расходов.

Убыток от продаж в 2018 г. составил 184458 тыс. руб. и по сравнению с 2017 г. увеличился в 2,8 р.

За счет превышения прочих расходов над прочими доходами убыток до налогообложения увеличился на 73,8 %.

Таким образом, в АО «Данон Россия» увеличивается чистый убыток в 2018 г. по сравнению с 2017 г. на 82,1 %.

2.2. Анализ состава и движения персонала организации

Движение персонала происходит всегда. Численность персонала не является величиной постоянной: она находится в постоянном движении вследствие приема одних и увольнения других работников.

Формирование кадровой политики основывается на нормах трудового законодательства Российской федерации с учетом социальных, экономических, технологических и других особенностей в сфере трудовой деятельности человека.

Проведем анализ состава и структуры работников АО «Данон Россия».

На рисунке 2 представлены показатели динамики численности работников АО «Данон Россия» за 2016-2018 гг.

Рисунок 2 - Показатели динамики численности работников АО «Данон Россия» за 2016-2018 гг., чел.

Из данных рисунка 2 следует, что в 2018 г. по сравнению с 2017 г. численность работников увеличилась с 238 до 304 чел., что непосредственно связано с увеличением объемов производства предприятия. В 2017 г. против 2016 г. численность работников увеличилась с 137 чел. на 101 чел.

Таким образом, на протяжении исследуемого периода наблюдается увеличение численности персонала.

На рисунке 3 представлена структура работников АО «Данон Россия» по половому признаку за 2018 г.

Рисунке 3 - Показатели структуры работников АО «Данон Россия» по половому признаку за 2018 г., %

Из данных рисунка 3 следует, что в АО «Данон Россия» за 2018 г. наибольший удельный вес составили мужчины – 75 %, женщины – 25 %. Количество женщин в АО «Данон Россия» составило 76 чел., количество мужчин – 228 чел. Количество мужчин значительно превышает количество женщин, что связано с производственной деятельностью организации.

В таблице 5 представлены показатели состава и структуры персонала АО «Данон Россия» по категориям за 2016-2018 гг.

Таблица 5

Показатели состава и структуры персонала АО «Данон Россия» за 2016-2018 гг.

Состав персонала	2016 г.		2017 г.		2018 г.
	кол-во, чел.	уд. вес, %	кол-во, чел.	уд. вес, %	кол-во, чел.	уд. вес, %
Руководители	16	11,7	16	6,7	16	5,3
Специалисты	32	23,4	34	14,3	34	11,2
Служащие	23	16,8	25	10,5	23	7,6
Рабочие	66	48,2	163	68,5	231	75,9
Всего	137	100,0	238	100,0	304	100,0

По данным таблицы 5 видно, что основу кадрового потенциала общества за анализируемые периоды составляет категория персонала, непосредственно связанная с производственным процессом – рабочие. Их доля в общей численности персонала в 2018 г. составляла 75,9 %, что характерно для большого производственного предприятия.

Анализируемые периоды показывают увеличение списочной численности персонала на 27,7 % по сравнению с 2017 г. Увеличение показателя численности персонала связано с увеличением объемов производства. Состав служащих в структуре персонала занимает 7,6 % в 2016 г. и по сравнению с 2017 г. снизился. Руководители в составе персонала занимают 5,3 %.

Для закрепления молодых перспективных работников на АО «Данон Россия» реализуются мероприятия по их мотивации, повышение инициативности и результативности их труда (наставничество, адаптация, конкурсы профессионального мастерства).

Высшее образование в составе работников имеют 50 чел., т.е. 16,6 % в структуре персонала и по сравнению с 2015 г. увеличились. Незаконченное высшее образование имеют 5,4 % персонала, что связано с тем, что в организации имеется много молодежи.

С общим средним образованием работают 15,4 % персонала, которые составили 47 чел. в 2018 г. и по отношению к 2017 г. увеличились.

Трудовой коллектив не является постоянным. Большую часть уволенных в 2018 г. составляют работники промышленно производственного персонала – рабочие. К основным причинам увольнения по инициативе сотрудника относятся: нежелание развиваться в своей сфере, эмоциональная некомпетентность, семейные обстоятельства и другое.

Общая текучесть в 2018 г. составила 0,04 % и по сравнению с 2017 г. показатель общей текучести меньше на 0,001 % основной причиной увеличения показателя стало увольнение работников.

В АО «Данон Россия» постоянно ведется работа по изучению причин выбытия персонала, влияющих на уровень текучести.

Следует отметить, что на производстве довольно низкие коэффициенты, характеризующие динамику движения рабочей силы. Все это объясняется низкой текучестью и постоянством состава персонала, что в свою очередь положительно сказывается на производстве.

Далее на рисунке 4 рассмотрим динамику расходов на оплату труда в АО «Данон Россия» за 2016-2018 гг.

Рисунке 4 - Показатели динамики расходов на оплату труда АО «Данон Россия» за 2016-2018 гг., тыс. руб.

Из данных рисунка 4 следует, что расходы на оплату труда увеличиваются. За 2018 г. он вырос с 83768 тыс. руб. до 93311 тыс. руб.

Таким образом, можно сделать вывод, что в связи с развитием и расширением производства на предприятии АО «Данон Россия» улучшились показатели эффективности использования трудовых ресурсов. Заработная плата в 2017 г. снизилась, но все же находится на уровне выше средней заработной платы по региону.

Текучесть кадров происходит всегда, но излишняя текучесть вызывает значительные экономические потери, а также создает АО «Данон Россия», кадровые, технологические и психологические трудности. Следовательно, ООО АО «Данон Россия» понесет убытки, не сможет достичь своей стратегической цели.

2.3 Анализ типов конфликтов и методов их разрешения в компании DANONE

Целью является выявление конфликтных ситуаций, способствующих и препятствующих поддержанию оптимального уровня социально-психологического климата на предприятии, а также разработка рекомендаций для управляющих «Данон» с целью нормализации отношений между сотрудниками внутри рабочих групп. Для проведения первого этапа двухуровневого опроса было задействовано 34 сотрудника, по результатам чего была отобрана группа, состоящая из 29 мотивированных работников, готовых принять участие в следующем этапе.

Этапом исследования организационных конфликтов в «Данон» является первичное анкетирование всех сотрудников об их отношении к конфликтным ситуациям, частоте и причинах их возникновения в «Данон», а также об особенностях климата в организации и желании принять участие в дальнейшем исследовании. Первый уровень двухступенчатого опроса был проведен на основе разработанной анкеты. Это позволило определить состав наиболее мотивированных сотрудников предприятия, которые будут задействованы в последующих этапах исследования.

Следующим этапом работы является второй уровень опроса или интервьюирование названной выше мотивированной группы работников предприятия, которые предоставят ответы на вопросы специально разработанной анкеты.

Анкета создана с целью изучения типов конфликтов в организации, их функциональной направленности, самооценки конфликтности, наиболее часто используемых методов работы с конфликтами, влияния конфликтов на эффективность труда в организации, исследования причин конфликтных ситуаций в «Данон», а также анализа распределения ролей в процессе работы с конфликтами. Результаты опроса подсчитаны вручную с целью дальнейшего анализа полученных данных с применением пакета SPSS.

Далее был проведен анализ организационной отчетности, которая включает в себя финансовые показатели работы каждого сотрудника (выручка, полученная за месяц предприятием за счет конкретного работника), тем самым предоставляя возможность оценить эффективность труда работников, принимающих участие в исследовании. Автор анализирует предоставленную документацию по следующим критериям: объективная эффективность трудовой деятельности сотрудников, равная прибыльности за месяц, выполняемые ими функции, стаж работы в профессии и на предприятии.

Затем специалисты были оценены по перечисленным показателям с точки зрения предпочитаемых ими методов работы с возникающими конфликтными ситуациями.

Другими словами, проверялась связь между применяемыми сотрудниками методами работы с конфликтными ситуациями и эффективностью труда, а также климатом в коллективе.

После этого проводилось интервью с руководящим составом предприятия, опираясь на вопросы разработанной анкеты, направленное на оценку конфликтности и особенностей поведения в конфликте их подчиненных.

После первой стадии анкетного опроса всех сотрудников, были отобраны 29 мотивированных специалистов, готовых принять участие в дальнейшем исследовании. На данном этапе исследования также были получены данные о социально-психологическом климате в организации, а также удовлетворенности сотрудников рабочим процессом и взаимоотношениями в коллективе.

Прежде всего, необходимо было выяснить, как часто возникают конфликты на предприятии. Обработав данные собранных анкет в пакете SPSS с использованием инструмента раздела Descriptive Statistics – Frequences, автор представляет результаты исследования частотности конфликтов в «Данон» на рисунке 5.

Рисунок 5 – Частота конфликтов в «Данон»

Таким образом, анализ данных выше представленной диаграммы указывает на то, что конфликтные ситуации в организации являются довольно частым явлением и, по мнению большинства сотрудников (35,3 %), зарождаются с периодичностью раз в месяц.

Также, рассматриваем и причины возникновения конфликтов в «Данон», посредством использования того же инструмента пакета SPSS и представляет статистику ответов на соответствующий вопрос на рисунке 6.

Рисунок 6 – Причины конфликтов в «Данон»

Из полученных данных видно, что наиболее распространенной, по мнению специалистов организации, причиной возникновения конфликтов являются личные особенности коллег (32,4 % опрошенных сотрудников ответили таким образом).

Однако, данная причина имеет сравнительно небольшой процентный отрыв от других источников возникновения конфликтных ситуаций. Поэтому необходимо принять во внимание остальные причины возникновения очагов напряженности в коллективе: недостатки в поведении коллег (23,5 %), неудовлетворительная работа сотрудников и коллег и определенные поступки коллег (по 14,7 % соответственно), а также нарушение трудовой дисциплины (8,8 %). Необходимо также обратить внимание на вопрос о полноценности системы сотрудничества в коллективе, поскольку ответы на него являются достаточно разрозненными, что указывает на относительную неразвитость взаимопомощи и поддержки в коллективе. Частотность распределения ответов на данный вопрос представлена на рисунке 7.

Рисунок 7 –Развитость сотрудничества и поддержки в коллективе «Данон»

Выше представленные данные опроса, представленные на диаграмме 7, указывают на то, что мнения о развитости взаимопомощи и сотрудничества в коллективе являются отнюдь не однозначными. Все же, большая часть рабочего коллектива (52,9 %) полагает, что система сотрудничества в коллективе является развитой, и специалисты всегда стараются помочь друг другу.

Вторая по численности группа ответов на данный вопрос (38,2 % сотрудников «Данон») указывает на отсутствие явного выражения поддержки в трудную минуту. Несмотря на это, сотрудники, ответившие соответствующим образом на данный вопрос, полагают, что в сложных ситуациях коллеги все-таки готовы пойти навстречу и оказать посильную помощь.

Для целостности картины социально-психологического климата в коллективе «Данон» анализируем также ответы на вопрос об атмосфере в коллективе, представляя результаты на рисунке 8.

Рисунок 8 –Социально-психологический климат в «Данон»

Результаты анализа ответов на вопрос об атмосфере в коллективе указывают на то, что большинство сотрудников (58,8 % и 35,3 %) полагают, что уровень социально-психологического климата в «Данон» является нормальным и отличным соответственно. Лишь 5,9 % респондентов полагают, что ситуация в коллективе является достаточно напряженной и не способствует нормальной трудовой деятельности.

Обобщая выше представленные результаты первого этапа опроса, можно сделать выводы: конфликты в «Данон» являются достаточно частым явлением и возникают, чаще всего, по причинам, связанными, по мнению респондентов, с недостатками в поведении и личными особенностями коллег.

Однако, сами специалисты не берут во внимание свое поведение, ссылаясь на неправильное поведение коллег и руководства; также довольно острой является проблема развитости сотрудничества и взаимопомощи, а также общей удовлетворенности трудом.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Ключевой движущей силой любого предприятия выступают люди, то для них характерны конфликты и стрессы. Термин «конфликт» образован от лат. conflictus – столкновение. В большинстве случаев конфликты у людей ассоциируются с агрессией, угрозами, спросами и враждебностью. Соответственно, в качестве конфликта понимается всегда нежелательное явление, которое необходимо разрешить сразу же после его возникновения [2, с. 591]

В настоящее время исследованием конфликтов занимается большое количество наук. Происходит перевод данной сферы знаний в практическую плоскость реализации в связи с тем, что в представленной практике требуется управление конфликтами, происходит снятие их остроты, напряженности. Соответственно, формируется ориентир конфликтантов на социально принятые и одобряемые способы и формы разрешения противоречий. В связи с тем, что конфликты практически всегда имеют связь со столкновением взглядов, интересов людей, то ключевая роль в их образовании, развитии и разрешении принадлежит психологическим факторам.

Конфликт в организации может возникнуть внутри коллектива и вне его (конфликт с внешней стороной). Для решения конфликта нужно провести диагностику конфликта и выбрать метод его разрешения, который зависит от типа конфликта. Наиболее выгодно не допускать конфликтов, а для этого необходимо исследовать состояние уровня конфликтности в организации.

В работе было проведено исследование организационного психологического климата в компании «Данон», выявлены особенности, а также причины конфликтов. Основными проблемами, препятствующими более эффективной работе организации, являются:

• высокая частотность возникновения конфликтов;
• неразвитость системы сотрудничества и взаимопомощи;
• общая удовлетворенность рабочим процессом и трудом;
• недовольство сотрудников поведением и личными особенностями коллег (основная причина возникновения конфликтов, по мнению большинства сотрудников «Данон»).

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Архипова, Н.И. Управление персоналом организации. Краткий курс для бакалавров / Н.И. Архипова, О.Л. Седова. - М.: Проспект, 2016. - 224 c.

2. Бакирова, Г.Х. Психология эффективного стратегического управления персоналом: Учебное пособие / Г.Х. Бакирова. - М.: ЮНИТИ, 2015. - 591 c.

3. Дейнека, А.В. Управление персоналом организации: Учебник для бакалавров / А.В. Дейнека. - М.: Дашков и К, 2015. - 288 c.

4. Ефимов, В.В. Социология и психология управления / В.В. Ефимов. - М.: КноРус, 2013. - 256 c.

5. Журавлев, А.Л. Психология управления совместной деятельностью: Новые направления исследований / А.Л. Журавлев, Т.А. Нестик. - М.: Институт психологии РАН, 2014. - 248 c.

6. Зуб, А.Т. Психология управления: Учебник и практикум для академического бакалавриата / А.Т. Зуб. - Люберцы: Юрайт, 2015. - 372 c.

7. Исаева, О.М. Управление персоналом: Учебник и практикум для СПО / О.М. Исаева, Е.А. Припорова. - Люберцы: Юрайт, 2016. - 244 c.

8. Кибанов, А.Я. Управление персоналом: теория и практика. Организация профориентации и адаптации персонала: Учебно-практическое пособие / А.Я. Кибанов, Е.В. Каштанова. - М.: Проспект, 2015. - 56 c.

9. Картрайт С., Купер К.Л. Стресс на рабочем месте. Пер. с англ. Харьков: Гуманитарный Центр, 2014. - 156 с.

10. Лукьянова, Т.В. Управление персоналом. Теория и практика. Управление инновациями в кадровой работе / Т.В. Лукьянова и др. - М.: Проспект, 2015. - 72 c.

11. Львов Л.В. Конфликтология: теория и практика: учеб.-метод. пособие. гриф МОиН РФ / Л.В. Львов [текст]. Челябинск: ЧГАА, 2013. - 233 с.

12. Маслова, В.М. Управление персоналом: Учебник и практикум для академического бакалавриата / В.М. Маслова. - Люберцы: Юрайт, 2016. - 492 c.

13. Мелихов, Ю.Е. Управление персоналом: портфель надежных технологий: Учебно-практическое пособие / Ю.Е. Мелихов, П.А. Малуев. - М.: Дашков и К, 2015. - 344 c.

14. Митрофанова, Е.А. Управление персоналом: теория и практика. Аудит, контроллинг и оценка расходов на персонал: Учебно-практическое пособие / Е.А. Митрофанова. - М.: Проспект, 2015. - 80 c.

15. Михайлина, Г.И. Управление персоналом: Учебное пособие / Г.И. Михайлина, Л.В. Матраева. - М.: Дашков и К, 2016. - 280 c.

16. Моргунов, Е.Б. Управление персоналом: исследование, оценка, обучение: Учебник для академического бакалавриата / Е.Б. Моргунов. - Люберцы: Юрайт, 2016. - 424 c.

17. Одегов, Ю.Г. Управление персоналом: Учебник для бакалавров / Ю.Г. Одегов, Г.Г. Руденко. - Люберцы: Юрайт, 2016. - 513 c.

18. Оксинойд, К.Э. Управление социальным развитием и социальная работа с персоналом организации: Учебно-практическое пособие / К.Э. Оксинойд. - М.: Проспект, 2014. - 64 c.

19. Самыгин, С.И. Социология и психология управления: Учебное пособие/С.И. Самыгин, Г.И. Колесникова, С.Н. Епифанцев. – М.: КноРус, 2013. - 256 с.

20. Официальный сайт Тренингового агентства «Мастер-класс», [Электронный ресурс], режим доступа: http://www.master-class.spb.ru/trening-stressmenedzhment/, свободный, дата обращения – 22.01.2019