Логистический менеджмент и задачи оптимизации,которые он решает в фирме

Содержание:

Введение

В условиях перехода к рыночным отношениям единые системы нормативов совершенствования материально-технической базы теряют свое прежнее значение. Каждый субъект хозяйствования самостоятельно оценивает конкретную ситуацию и принимает решения. Как свидетельствует мировой опыт, лидерство в конкурентной борьбе приобретает тот, кто компетентен в области логистики, владеет ее методами.

Внедрение современного логистического менеджмента в практику бизнеса позволяет фирмам значительно сократить все виды запасов продукции в производстве, снабжении и сбыте, ускорить оборачиваемость оборотного капитала, снизить себестоимость производства и затраты в дистрибьюции, обеспечить наиболее полное удовлетворение потребителей в качестве товаров и сервиса.

Потенциал логистики позволяет реализовать целевые установки фирмы в рамках ее миссии, являясь стратегическим фактором в условиях усиления конкуренции.

Координационным советом по логистике (КСЛ, г. Москва) в период с 1997 по 2003 г. обобщена и проанализирована практика логистического менеджмента ряда отечественных и зарубежных компаний, работающих в условиях рыночных преобразований российской экономики. Некоторые результаты выполненной работы изложены в статье «Анализ практики логистического менеджмента», написанной кандидатами технических наук Ырысбеком Ташбаевым и Андреем Бульбой, в которой были выделены проблемы российских компаний, которые сдерживают развитие бизнеса и снижают уровень конкурентоспособности; описаны трудности становления в российских компаниях логистических служб; приведен пример службы логистики, успешно реализованной в ЗАО «Макдоналдс Россия».

Авторы статьи «Управление логистической системой (методологические аспекты)» Бакунина И.М. и Кретов И.И. определили место логистики в менеджменте и маркетинге, предложили свое определение логистики.

Козловский В.А., Козловская Э.А., Савруков Н.Т. – авторы учебного пособия «Логистический менеджмент» - отметили, что логистический менеджмент – это соприкосновение, взаимный обмен и взаимное проникновение трех научно-практических дисциплин: производственного и операционного менеджмента и логистики. Пояснили, что развитие производственного процесса вдоль логистической цепи происходит с использованием инструментария, который относится в основном к методам и моделям, используемым в рамках производственного и операционного менеджмента, и тем самым поднимает логистику на уровень решения практических задач.

Также работы, повещенные этому вопросу, были опубликованы такими авторами как: Аникин Б.А. (учебник «Логистика»), Сергеев В.И. (учебник «Логистика в бизнесе»), Неруш Ю.М. (учебник «Логистика») и другие.

Цель курсового проекта: исследовать организацию логистического управления на предприятиях.

Задачи курсового проекта: определить место логистики в менеджменте и маркетинге; определить формы организации материально-технического обеспечения на предприятиях; обозначить функции логистических подразделений; выявить проблемы российских компаний, сдерживающие развитие бизнеса.

I. Место логистики в менеджменте и маркетинге

Сегодня невозможно представить производственное или торговое предприятие, которое не занимается решением логистических задач. Логистика дает возможность улучшить деятельность товарных, информативных также экономических потоков, значительно уменьшить скоротечной промежуток среди получением материала также полуфабрикатов также поставкой отделанного провианта покупателю, содействует внезапному уменьшению вещественных резервов. 
Более существенная задача, какую притесняет организация, организуя около себе работу логистики либо определяя проблемы, какие находят решение со ее поддержкой, – данное сбережение потерь, сопряженных со употреблением, созданием также распределением продукта. Снижение потерь содействует уменьшению себестоимости продукта также, во окончательном счете, способен демонстрировать собою существенное средство во конкурентноспособной войне. Наиболее доходному базарному позиционированию компании согласно сопоставлению со соперниками во значительный уровня содействует актуальная доставка продукта во рациональном числе также слаженной номенклатуре, во необходимый период, то что обладает существенное, но в некоторых случаях также характеризующее значимость с целью покупателя. 
Роль логистики во менеджменте также маркетинге возможно пояснить схемой (злак. 1.1). Данная модель объективна с целью компании, обладающего свою логистическую работу во координационной текстуре также таким образом именуемого «домашнего экспедитора». 
С злак. 1.1 очевидно, то что функции маркетинга также менеджмента в компании активизируют потребность регулировать различные проблемы, какие устанавливаются пред разделами логистики, какие отвечают этим либо другим функциям маркетинга также менеджмента. 
Таким образом, в изготовлении появляется потребность во управлении резервами, таким образом, во покупочной также производственной логистике. Во ходе реализована, что считается одной с функций менеджмента, задействована сортировочная (рекламная) логистика. Едиными с целью двух функций считаются информативная, автотранспортная также пакгаузная логистика.При этом транспортная логистика пронизывает и соединяет в единый товарный поток (или товарные потоки) все логистические операции и завершает их после доставки товара потребителю (заказчику) в соответствии с условиями, оговоренными в договоре купли-продажи, поставки и др. Другими словами, транспортная логистика, своевременно и качественно завершая сделку, помимо всего прочего является важной составляющей конкурентных преимуществ предприятия – поставщика (изготовителя) товара.

Менеджмент

(управление предприятием)

Функции менеджмента

Управление производством и операциями

Управление маркетингом

Управление информатизацией и коммуникациями

Управление персоналом

Управление финансами

Производственная логистика

Информационное обеспечение всех логистических операций

Информационная логистика

Распределительная (маркетинговая) логистика

Управление запасами (закупочная логистика)

Совершенствование технологического цикла, закупка нового технологического оборудования и оснастки

Управление технологическими операциями (операционная логистика)

Управление внутризаводским подъемнотранспорт

ным оборудованием и другими вспомогательными средствами

Сбытовая логистика. Управление складом готовой продукции

Складская логистика: наличие на складе необходимых для производства сырья, узлов, деталей, расходных материалов и т.п.

Доставка проданных или предназначенных для продажи товаров в нужное место, в нужное время, нужных количествах и гарантированного качества

Транспортная логистика

Рис. 1.1 Схема взаимодействия функций менеджмента, маркетинга и логистики на предприятии

II. Структуры фирм и организация логистического управления в них

Менеджмент можно охарактеризовать по двум направлениям:

1. совокупность средств, форм управления для достижения стратегических и тактических целей;
2. инструмент управления взаимоотношениями внутри персонала фирмы, с внешними партнерами, с потребителями.

В первом смысле логистический менеджмент представляет собой синергию основных управленческих функций с элементами функциональных областей. Во втором смысле – это управленческий персонал.

Успешное управление материально-техническим обеспечением на отдельном предприятии возможно лишь в случае выделения соответствующей функции. Динамично изменяющаяся ситуация создает объективную потребность у ряда предприятий в создании службы логистики.

Умелая организация логистики приносит предприятию следующие выгоды:

• повышение эффективности производства. Материалы должны быть на рабочем месте в необходимом количестве и в нужное время. Сокращение потерь рабочего времени – дополнительная экономия.
• при правильной организации логистики на предприятии удается уменьшить затраты труда и повысить рентабельность производства.
• снижение потерь материалов. Любое перемещение материалов (как между предприятиями, так и внутри предприятия) неизбежно ведет к увеличению потерь.
• лучшее использование производственных площадей. При должной организации логистики (транспортировки, складирования) можно значительно сократить или перепрофилировать производственные площади.
• снижение травматизма. Плата за страхование от несчастных случаев на производстве возрастает, а потери рабочего времени измеряются не только временем отсутствия на работе рабочего, получившего травму, но и временем отвлечения руководителей всех уровней на составление подробных объяснений и отчетов.

Предприятие, которое не уделяет внимание правильной организации логистики, столкнется с неизбежными последствиями этого:

• снижением рентабельности производства и повышением себестоимости продукции; высокими издержками на непроизводственную рабочую силу и все сопутствующие затраты, связанные с совершением операций.
• несоответствием товарных запасов потребностям производства. (Симптомами являются либо слишком высокий, либо слишком низкий уровень запасов. Результат – либо простои производства или продаж в связи с нехваткой запасов, либо средства, замороженные в избыточных запасах.)
• низким качеством обслуживания потребителей. (Результат – потеря клиентов и, следовательно, доли на рынке.)
• возрастанием затрат на эксплуатацию оборудования.
• большими затратами времени на переработку грузов. Неэффективной организацией материальных потоков.

Общий результат из-за роста себестоимости продукции предприятие теряет конкурентоспособность, долю на рынке, прибыль.

Для решения логистических задач в фирмах создаются логистические подразделения, которые могут осуществлять следующие функции:

1. Развитие и формирование системы. Изменение технологии производства продукции, технологии некоторых функциональных областей логистической системы, организационной политики фирмы и условия рынка требует пересмотра существующее на фирме системы логистики. Эта периодичность связана со сложившейся ситуацией на рынке. Поэтому руководство фирмы проводит в определенный период изменение и реорганизацию всей логистической системы.
2. Определение стратегии логистической системы в связи с рыночной политикой фирмы. Логистическая система функционирует в области продаж, транспорта, материальных запасов, складской обработки материальных ресурсов, кадровой и другой политики. Эти моменты и формируют стратегию логистики. Управляющий логистикой несет ответственность не только за планирование и подход к формированию логистики, но и контроль и выполнение стратегических планов.

3.Администрирование также координирование взаимозависимых функций. В координационной структуре компании практически все без исключения административные функции взаимосвязаны с логистической системой. Поэтому отдел либо категория логистики обязана непосредственно взаимодействовать со разными органами компании во сфере автотранспорта (наружного также внутреннего), контролирования надо резервами, пакгаузных действий, размещения резервов, управления информативным градом также иных функций. Они никак не только лишь обязаны взаимодействовать, однако также согласовывать взаимозависимые функции управления со отделом логистики. Учет специфики логистики для предприятий различных отраслей промышленности. Формируя систему логистики и разрабатывая ее стратегию, необходимо учитывать специфику различных.

Во индустриальных компаниях государств со базарной экономикой во главном используются 2 фигуры компании вещественно-технологического предоставления, ходового в принципах логистики, – концентрированная также рассредоточенная. Любой с отмеченных конфигураций способен являться присуща сгруппированная либо раскиданная отдел обеспечения также реализована. Присутствие сгруппированной работе все без исключения ее отделения, исполняющие единичные функции (обеспечение, реализация, сохранение резервов, транспортировки также полиадельфит.буква.), пребывают во ведении 1-го отделения. С Целью раскиданной работы свойственно распределение прямолинейных подразделений согласно 2 либо наиболее отделам. 
Концентрация во убеждении является подходящей, в случае если только лишь возлюбленная никак не стесняет инициативу компаний, вступающих во эту либо другую компанию также которые специализируются в выпуске конкретных разновидностей продукта. Главные достоинства централизации управления услугами вещественно-технологического предоставления состоят во уменьшении потерь также формировании обстоятельств с целью исследования общей заготовочной, сбытовой также автотранспортной политические деятели компаний. Импульсом ко наиболее просторному использованию в компаниях западных государств концентрированной фигуры компании управления вещественно-технологическим предоставлением стала переориентирование изготовления в производство продуктов, необходимых конкретным категориям покупателей. Данное повергло ко увеличению затрат, сопряженных со реализацией отделанной продукта. 
Как Правило концентрированная модель управления вещественно-технологическим предоставлением используется в компаниях, издающих гомогенную продукцию также обладающих незначительное количество компаний, находящихся во 1 районе. Преимущество рассредоточенной фигуре управления отзывается в компаниях со бизнесменами, рассредоточенными во разных регионах также которые специализируются в выпуске 1-го либо некоторых разновидностей продукта (полиадельфит.буква. в компаниях со диверсифицированным созданием). В Некоторых Случаях применяется гибридная модель управления. Возлюбленная попадается в компаниях со бизнесменами, употребляющими различное сырьевые материалы также использованные материалы также совместно со этим обладающими огромный размер поставок определенных с их. 
Снижение потерь вращения присутствие централизации вещественно-технологического предоставления добивается из-за результат этого, то что возлюбленная, содействуя укрупнению партий покупаемых продуктов около генпоставщиков (полиадельфит.буква. присутствие такого рода координационной фигуре компании имеют все шансы выступать в биржа равно как большие оптовые потребители), создает допустимым наиболее обширный подбор минувших также формирует требование с целью доходного контрактования автотранспорта также извлечения бонусов в стоимость продуктов. Присутствие рассредоточенной фигуре компании отраслей обеспечения также реализована производственные отделы также компании компании должны совершать

закупки сравнительно небольшого объема и нести из-за этого существенные транспортные расходы.

Централизация материально-технического обеспечения сокращает издержки обращения еще и за счет уменьшения материальных запасов в каждом производственном отделении и предприятии фирмы, снижения затрат на проектирование и эксплуатацию меньшего числа информационных контролируемых систем. В тоже время повышается координация работ с другими службами фирмы, создается основа для более успешного разрешения возникающих между ними конфликтов и установления более действенного контроля за распределением и потреблением.

Вместе с тем хотелось бы отметить, что централизация управления материально-техническим обеспечением вызывает определенные сложности. Это, в частности, относится к тем фирмам, в которых отдельные предприятия и подразделения несут полную ответственность за получение прибыли. Обладая автономией и подвергаясь относительно менее жесткому контролю со стороны руководства фирмы, они опасаются, что централизация в области материально-технического обеспечения может привести к ущемлению свободы их выбора. Как уже отмечалось, централизованная и децентрализованная формы организации управлении материально-техническим обеспечением на фирмах могут иметь сгруппированную и разбросанную службы снабжения и сбыта товаров. Все многообразие подходов к проблемам управления можно формализовать рядом схем, отражающих их типичные черты.

Для варианта централизованного управления со сгруппированными службами типичной является схема, представленная на рис. 2.1, при которой центральная служба – материально-технического обеспечения (на схеме это служба управления материалами) несет ответственность за движение материалов внутри предприятий фирмы, за потоки входящего сырья, полуфабрикатов и готовой продукции, отправляемой потребителям, а также за обеспечение производственного процесса всеми необходимыми материалами в нужное время и в требуемых количествах. При такой организации служба управления материалами подчиняется вице-президенту фирмы и иногда может быть объединена со службой производства и проектирования в единый отдел.

Данная схема имеет структуру, при которой высшее руководство, президент и вице-президент фирмы руководят блоком подразделений, в частности отвечающих за финансовые вопросы, вопросы рыночной политики, производства продукции, перспективных разработок и исследований и, наконец, за вопросы материально-технического обеспечения (на схеме управление материалами).

Президент

Вице-президент

Центральный аппарат юридической службы

Финансы

Маркетинг

Организация производственного процесса

Управление материалами для производства продуктов А, Б, В, …

Исследования и разработки

Планирование производства и контроль за ним

Закупки

Организация перевозок

Складское хозяйство

Обработка данных

Обслуживание покупателей

Планирование производства и контроль

Рис. 2.1 Схема централизованного управления материально-техническим обеспечением при сгруппированной организации соответствующих служб

Функциональное подразделение материально-технического обеспечения имеет в своем составе развитую структуру линейных подразделений, занимающихся закупкой сырья, оборудования, комплектующих; транспортным обслуживанием предприятий; управлением складским хозяйством и запасами; обработкой информационных данных и обслуживанием клиентуры фирмы. Эти линейные службы связываются между собой как через руководство, так и напрямую в зависимости от характера решения вопросов (оперативного или долгосрочного).

Служба материально-технического обеспечения, как показано на схеме, имеет централизованное управление и непосредственно обеспечивает не только снабжение и сбыт продукции, но также планирование и контроль ее производства. Указанная схема применяется на фирмах, специализирующихся на выпуске крупных партий товаров, с технологически близкой номенклатурой.

Типичная схема централизованного управления материально-техническим обеспечением без группировки его служб применяется, когда те или иные подразделения службы имеют наибольшее значение для деятельности компании в целом. Обычно такая схема свойственна фирмам с централизацией управления производством всей гаммы продукции, ее контроля и сбыта (рис. 2.2). Недостаток этой формы управления в том, что в ее рамках затруднительно достичь полной взаимосвязи при выполнении всех задач, стоящих перед материально-техническим обеспечением.

Президент

Вице-президент

Юридическая служба, отдел кадров

Закупки

Организация перевозок

Складирование

Финансы

Обработка данных

Исследования и разработки

Маркетинг продукта А

Организация производственного процесса

Маркетинг продукта В

Продажа продукта А

Продажа продукта В

Реклама

Обслуживание покупателей

Реклама

Обслуживание покупателей

Производственные операции

Организация технологии производства

Планирование и контроль производства

Контроль за запасами запчастей и материалов

Рис. 2.2 Схема централизованного управления материально-техническим обеспечением при разбросанной организации служб

Система, представленная на рис. 2.2, также имеет централизованное управление. В отличие от схемы на рис. 2.1 эта схема характеризуется большим количеством функциональных подразделений. Таким Образом, во ней во свойстве единичного звена удалена роль покупок также предприятие автотранспортного предоставления компании, во проблему каковой вступает осуществление окончательных автотранспортных действий согласно разгрузке приобретенных продуктов также передаче их во пакгаузное производство компании. Характерной Чертой этой схемы считается сочетание во рамках производственного отделения функций согласно изготовлению продуктов, издаваемых компанией, также управлению резервами. Следует выделить, то что степень централизации осматриваемой концепции ряд далее согласно сопоставлению со предшествующей. Но все без исключения достоинства общей концепции компании производственного хода компании также сопряженного со ним управления резервами сберегается также с целью этой концепции. Присутствие виде рассредоточенного управления с сгруппированными услугами вещественно-технологического предоставления стандартная модель ее компании учитывает раздельную обязанность из-за обеспечение изготовления также реализация в любом компании компании, специализирующемся в выпуске конкретных разновидностей продукта. Данная модель подразумевает сосредоточение функций вещественно-технологического предоставления во рамках одной работы любого компании, отвечающего из-за этот либо другой тип продукта (в злак.2.3 также злак. 2.4 относительно представлены только лишь 2 типа продукта – Но также Во). Во вариантах, если во сосредоточения подобных функций отсутствует потребности, используется рассредоточенная модель управления со раскиданной службой вещественно-технологического предоставления. 
В злак. 2.3 показан единственный с альтернатив скелетной схемы рассредоточенного управления созданием также вещественно-технологическим предоставлением. Концепция заключается с 3-х степеней. Во прямом руководстве верховного управления компании пребывают 4 отделения: заведующие экономическими активами компании также значимыми бумагами, адвокатской службой, профессиональными задачами также взаимосвязями со населением (они никак не представлены в злак. 2.3).

Эти подразделения отражают функции, возложенные на аппарат руководства. Второй уровень управления составляют функциональнее подразделения, непосредственно организующие вопросы финансирования производства, исследовательские и опытно-конструкторские разработки, а также весь комплекс вопросов, связанных с выпуском отдельных видов продукции. Третье звено управления находится в непосредственном подчинении этих подразделений и отвечает за исследования рынка и сбытовую политику (маркетинг); оно связано с подразделением, занимающимся контролем финансовой деятельности и статистическим учетом. В функции подразделения материально-технического обеспечения входит вся технологическая цепочка, включая транспортировку и складирование материалов, а также обслуживание покупателей готовой продукции. Линейная служба подразделения, ведающая контролем за запасами, осуществляет функции планирования производства совместно со службами производственного подразделения. При этом она исходит из наличия и номенклатуры запасов на складе фирмы.

Производственные операции

Технология производства

Организация производства

Составление графиков и контроль

Планирование производства и контроль за запасами

Закупка

Транспортировка

Складское хозяйство

Обслуживание покупателей

Финансы и учет

Управление материалами и их распределение

Маркетинг

Производство

Анализ

Учет

Обработка данных и связь

Президент

Вице-президент

Юридическая служба, отдел кадров

Финансы

Подразделение по выпуску продукта А

Подразделение по выпуску продукта А

Исследования и разработки

Рис. 2.3 Схема децентрализованного управления материально-техническим обеспечением при сгруппированной организации служб

Схема, представленная на рис. 2.4, имеет еще более развитую децентрализацию на третьем уровне управления.

Финансы и учет

Транспортная служба

Производственный отдел

Отдел закупок

Служба маркетинга

Планирование производства и контроль за ним

Организация и технология производства

Контроль запчастей и сырых материалов

Производственные операции

Реклама

Обслуживание покупателей

Продажи

Складское хозяйство готовой продукции

Учет

Анализ

Проектировочные отделы

Президент

Вице-президент

Отдел по связям с общественностью

Финансы и управление

Отдел продукта С

Отдел продукта В

Центральный отдел исследований и разработок

Отдел продукта А

Рис. 2.4 Схема децентрализованного управления материально-техническим обеспечением при разбросанной организации служб

Отдельные функции материально-технического обеспечения возлагаются на отдел закупок и транспортную службу. Функция управления запасами возложена на производственный отдел. В функции службы маркетинга входит также складирование и управление запасами готовой продукции.

Координация функций материально-технического обеспечения проводится на втором уровне структуры, что делает эти отделы более автономными, а с другой стороны, усложняет принятие управленческих решений на этом уровне.

Равно как присутствие концентрированной, таким образом также присутствие рассредоточенной схеме управления функции работы вещественно-технологического предоставления имеют все шансы являться соединены со производственными функциями во границах 1-го отделения. Вероятен также иной вид организации функций, присутствие коем работе обеспечения также реализована продуктов отдается доля производственных функций (см. злак. 2.3 также 2.4). Данное совершается с целью свершения наилучшей координации среди раздельными услугами компании также говорит о конкретной уровня эластичности используемых координационных строений. 
Подбор определенной фигуры компании управления обеспечением также проданном в степени компаний во разных секторах экономики экономики, кроме ранее указанных больше единых факторов, находится в зависимости кроме того с единого строя иных условий. В значительном состав компании также 

управления вещественнотехнологическим предоставлением сопряжена со 

курсом струй продукта, ее разнообразием, отличительными

чертами генпоставщиков также покупателей, хитрыми мишенями компании. 
Таким образом, к примеру, во промышляющих секторах

экономики также сельскохозяйственном секторе экономики, в каком месте обеспечение во главном характеризуется сравнительно незначительным размером покупок денег изготовления также использованных материалов, функции вещественно-технологического предоставления, равно как принцип, координационно никак не урезаны в работу обеспечения также реализована. Они сочетаются во общей работе. Во обязательство данной работы вступает кроме того руководство резервами также сохранение высочайшего свойства сервиса покупателей. В Отдельности акцентируется автотранспортная отдел, отвечающая из-за транспортировку продуктов за пределами компаний также их компаний также осуществление добавочных действий во терминалах.

На транспорте, в связи, финансовых учреждениях и сфере услуг, наоборот, основная работа в области материально-технического обеспечения связана со снабжением, так как объем операций по распределению готовой продукции незначителен или является особым видом технологии. Здесь за организацию поставок, внутренних и внешних перевозок, а также управление запасами, как правило, отвечает одно подразделение. Особенность системы материально-технического обеспечения состоит в том, что операции транспортных предприятий и сферы обслуживания могут быть разбросаны по различным регионам. Например, авиакомпания может иметь функциональные подразделения во многих аэропортах, а телефонная компания – несколько региональных строительных и производственных подразделений. В таких случаях организация закупок и перевозок товаров осуществляется централизованно, а управлении запасами – подразделением поставщика в каждом региональном производственном центре.

На фирмах обрабатывающих отраслей промышленности имеются службы как для выполнения функций организации снабжения сырьем и материалами, так и для организации сбыта готовой продукции. Это вызвано главным образом значительной спецификой проблем сбыта готовой продукции, ее высокой удельной стоимостью и особыми свойствами по условиям хранения и доставки.

На посреднических фирмах организация и управление в области материально-технического обеспечения также отражают специфику их работы. Посредники на основе знания рыночной конъюнктуры осуществляют большие объемы закупок у различных поставщиков. Затем продукция сбывается мелкими или укрупненными партиями в адрес многочисленных потребителей. Посредники выполняют чисто снабженческо-сбытовые операции, как-то: организация внутреннего перемещения материалов, ведение складского хозяйства, управление запасами и др. В силу отмеченных особенностей в подобного вида посреднических организациях выполнение всех функций по закупке, хранению и сбыту товаров осуществляется единой службой.

В снабженческой деятельности промышленных фирм просматриваются три ступени развития. Границы ответственности за выполнение функции снабжения на каждой из трех ступеней различны, однако по мере переходы на более высокую ступень количество объектов этих функций увеличивается (таблица 2.1) и повышается доля фирм второй и третьей ступени.

Таблица 2.1

Развитие деятельности в области снабжения

	Виды деятельности в области снабжения
Первая ступень	Транспортировка и рассылка Внутри- и межфирменные перевозки Хранение готовой продукции на пути к складу, филиалу Планирование системы снабжения Контроль за снабжением Управление снабжением
Вторая ступень	Все вышеуказанные виды деятельности первой ступени Обслуживание покупателей Обработка заказов Контроль за складированием готовой продукции Хранение на пути к заводским складам готовой продукции
Третья ступень	Все вышеуказанные виды деятельности первой и второй ступени Прогнозирование сбыта Планирование производства Ввоз сырья Складирование сырья, материалов Овладение мастерством снабжения Осуществление снабжения на международном уровне

Управление снабжением на первой ступени выполняет миссию транспортировки готовой продукции и хранение вывозимой продукции. При этом первейшей обязанностью становится быстрая отправка однодневной партии грузов. На основе анализа системы проводят усовершенствование операции, но усилия, направленные на объединение функций, здесь все же недостаточны. Внимание и усилия фирм первой ступени направлены, прежде всего, на снижение расходов.

Миссия управления снабжением фирм второй ступени состоит в том, чтобы свести воедино конечную цель, заключающуюся в транспортировке готовой продукции и удовлетворении спроса покупателя. Полностью взять в свое ведение грузопоток готовой продукции – такова задача фирм второй ступени. Каждый вид деятельности планируется и контролируется как звено в цепи всего процесса грузопотока готовой продукции. Менеджер преследует цель повысить производительность, добиваясь компромиссов, которые достигаются между функциями по осуществлению грузопотока готовой продукции.

Для того чтобы спланировать мероприятия по совершенствованию движения грузопотока готовой продукции, у менеджера фирмы второй ступени имеется немало возможностей организовать взаимодействие с маркетинговыми, производственными и другими службами. Тот или иной способ совершенствования движения грузопотока связан с экспериментом, ставящим своей целью полное удовлетворение спроса при минимальных расходах. В фокусе фирм второй ступени находится проблема прибыльности. Фирм третьей ступени пока что мало, но они имеют тенденцию к численному росту. Для этих фирм характерен стратегический подход к ведению дел и контролю. Миссия управления снабжением на третьей ступени заключается в превращении в единое целое всего процесса снабжения с грузопотоками готовой продукции и грузопотоками сырья. Управление снабжение здесь направлено на решение стратегических проблем, таких, как переход к стратегии снабжения, адекватное реагирование на изменение обстановки под влиянием внешних факторов и т.д. Такой стратегический подход обеспечивает усиление взаимодействия с функциями снабжения и другими функциями и действует как звено в цепи всей предпринимательской деятельности фирмы. Важно и то, что этот подход к управлению объединенным снабжением, наряду с повышением эффективности использования постоянного капитала, способствует сокращению оборотного капитала. В результате структура фирм третьей ступени благоприятствует успеху ведения дел, улучшению финансового положения, повышению эффективности инвестиций и т.д.

В фирмах первой ступени снабжение реализует группу функций. Каждая отдельная функция преследует свою цель; при этом цели маркетинга часто противоречат целям отраслей, связанных с производством. Снабжение в фирмах второй и третьей ступеней функционирует как единое целое на основе баланса оптимумов для подразделений, связанных как с маркетингом, так и с производством. Такое положение во многом зависит от способностей администраторов, которые объединяют функции снабжения. Успех, в свою очередь, зависит от степени этого объединения.

Большое значение фирмы западных стран уделяют подготовке и качеству управленческого персонала, ведущего логистическую деятельность. Администраторы-руководители в своем подавляющем большинстве (более 70%) не только контролируют непосредственно логистические операции, но и стараются определять кадровую политику в своей области.

Интерес представляет и бюджет времени административного аппарата, занимающегося, например, снабжением, когда директор и вице-президент фирмы на общую администраторскую работу тратят значительно больше времени, чем на любой другой вид деятельности. У менеджера этого времени меньше. Управляющие всех трех уровней большую часть рабочего времени тратят на контролирование транспортировки и хранения: от 35% у менеджера до 28% у директора и вице-президента фирмы. Между тем на урегулирование вопросов, связанных с другими функциональными обязанностями, эти администраторы выделяют свыше 10% времени. Кроме того, большинство администраторов, занимающихся узкой деятельностью в области снабжения, относят к снабженческим функциям следующие четыре аспекта:

1. прогнозирование сбыта;
2. планирование производства;
3. поставки;
4. упаковку.

Это подтверждает тезис о том, что в области управления логистикой нет закрытых специализированных зон.

Пределы должностных обязательств админов, занятых работой во сфере обеспечения, расширяются. Сначала их главная работа концентрировалась в перевозке также сохранении. Они практически совершенно никак не расходовали периода в регулирование задач, сопряженных со исполнением изнутри компании иных значимых функций, подобных, равно как менеджмент, изготовление, экономические процесса, обрабатывание сведений также др. Подобное состояние стремительно поменялось. Во наше время период возникла необходимость во согласовывании также решении проектов обеспечения, объединяющих прочие сферы изнутри компании, но кроме того потребителей также иных причастных персон из-за границами компании. Около админов, занятых логистической работой, возникла потребность освоения техникой ведения переговоров также техникой планирования. Помимо этого, во область их должностной работы вступили промышленные проблемы поставок, технической также технологические процессы обрабатывания прибывающих заявок, сфере, сопряженные с хитрым планированием также интернациональным грузопотоком, также др. Ко админам начали предъявляться новейшие условия во взаимоотношении их индивидуальных возможностей также познаний. 
Админы-логистики во полном обладают большой просветительных степень, 93% с их – выпускники институтов. То Что относится сфер специализированных познаний, приобретенных во институтах, в таком случае из числа их преобладают определенная макроэкономика также природные урока. Сравнительно нужд переподготовки админов согласно этим либо другим сферам познаний необходимо отметить, то что вплоть до основы 1980-х лет подбор во главную очередность опускался в капиталы. Со 1985 годы случилась переориентирование в пк, обрабатывание данных, увеличилась необходимость также во познаниях согласно хитрому планированию. Деятельность администраторов в области стратегического планирования выражается в том, что они представляют данные расходов для разработки стратегических планов, определяют цели различных отраслей снабжения и сбыта. Для большинства крупных фирм логистика сама по себе является стратегической функцией, и на администраторов-логистиков возлагается ответственность за разработку стратегической политики. Фирма включает в стратегический план деятельности своих предприятий вопросы поставок и продаж.

Форсирование прогресса во использовании программирования также прогнозирования действий изготовления нередко потребует экспертов высочайшего класса, высококлассные способности каковых превышают способности также способность своего персонала компании. По Этой Причине делается все без исключения более компаний, какие применяют никак не собственных, но наружных консультантов во исследованию также исполнении значимых планов во сфере логистики, для того чтобы приобрести конкурентноспособные достоинства. 
Более в целом консультанты применяются во планах согласно исследованию стратегии обеспечения. Затем согласно значимости проходят планы целого прогнозирования. Помимо этого, ко планам, какие разрабатываются со поддержкой наружных консультантов, принадлежат политика транспортировки, политика сохранения, проектирование также система строев, концепция расплаты также балла фрахта также др. Огромное интерес уделяется ко области распределения, обеспечивающей потребителю значительную частотность также безопасность поставок в скоротечном проекте. Уровень применения консультантов во планах обрабатывания прибывающих заявок еще относительно не так давно существовала достаточно возвышенна, но во данный период возлюбленная обладает направленность ко уменьшению. Данное разъясняется этим, то что многочисленные компании ранее заавтоматизировали данную концепцию также обладают во сша сервисный ее штат.Структура, имеющая конкурентную направленность, регулирует систему снабжения, повышает ее возможности, планирует достаточно высокий уровень обслуживания покупателя. Таким образом, ее цель состоит в том, чтобы гарантировать этот уровень обслуживания. Структура должна иметь информационную поддержку. С помощью средств информации контролируются группы, осуществляющие различную деятельность в области снабжения, закупок и сбыта, а также охватываются другие связанные с этими задачами виды деятельности. Предприятия стали располагать обширными информационными сетями; они действуют не только внутри собственной фирмы, но и связаны с покупателем. Обмен информацией между структурами позволяет согласовывать проблемы логистики и подходы к их решению. Другими словами, происходит развертывание партнерства в области логистики на информационной основе, создается вертикальная система маркетинга, и весь комплекс функционирует как единое целое.

По мере того как рынок предприятия распространяется за пределы национальных границ, глобальные масштабы приобретает и логистика, появляется потребность в международной стратегии. Интересы потребителя на мировом рынке обращены в сторону высококачественной и относительно дешевой продукции. Глобальная система должна эффективно реагировать на соперничество в области цен, качества и набора услуг. Отсюда возникает задача создания сети, которая включала бы глобальную систему компьютерной информации, улучшающую обслуживание покупателя и обеспечивающую комбинированную всеобъемлющую транспортную систему.

III. Анализ практики логистического менеджмента^[1]

Проведенный Координационным советом по логистике (г. Москва) анализ показал, что уровень логистического менеджмента, достигнутый в российских компаниях, как правило, ниже аналогичного уровня зарубежных. Для российских компаний характерны низкие инвестиции в информационные технологии, обеспечивающие автоматизацию управления логистическими процессами, как правило, завышенные объемы запасов материальных ресурсов, недостаточная квалификация кадров, организующих товародвижение.

Выборочное анкетирование руководителей и специалистов более 100 российских компаний свидетельствует о наличии у них ряда проблем, сдерживающих развитие бизнеса и снижающих уровень конкурентоспособности. В числе этих проблем:

• дефицит инвестиций (77% респондентов);
• высокий уровень издержек (76%);
• трудности сбыта продукции (60%);
• необходимость обновления кадрового состава (51%).

По данным, полученным от респондентов иностранных компаний, последние вкладывают сегодня в развитие информационных технологий от 2,5 до 3,4% оборотных средств. В российской практике этот показатель примерно втрое ниже, а используемое программное обеспечение ориентировано в большей степени на решение учетно-отчетных (финансово-бухгалтерских) задач и в меньшей степени – на управление логистическими процессами.

Становление в российских компаниях логистических служб происходит с большими трудностями, обусловленными в основном формальным определением их функциональных обязанностей, некорректным «встраиванием» в существующие иерархические структуры управления компаниями.

Так, логистические службы нередко создают на базе подразделений закупок и снабжения, поручая им одновременно таможенное оформление товаров, приобретаемых или реализуемых в рамках внешнеэкономической деятельности компаний.

В отличие от этого подобные службы работающих у нас зарубежных компаний играют роль интеграторов функциональных логистических цепочек, координирующих продвижение материальных и финансовых потоков на допроизводственной, внутрипроизводственной и постпроизводственной стадиях.

На рис. 3.1 приведена структурная схема службы логистики, реализованная ЗАО «Макдоналдс Россия». С 2000 по 2002 г. Этой службу удалось сократить удельные логистические затраты в расчете на 1 кг реализуемой продукции с 11,6 до 9,5 цента США.

Менеджер по складам

Менеджер группы по работе с заказчиками

Ассистенты по работе с партнерами (транспорт, экспедиция, таможня)

Ассистенты по закупкам, управлению запасами и продажами

Ассистенты по управлению работой складов

Ассистенты по обработке заказов

Региональные подразделения компании

Торговый отдел

Директор службы логистики

Менеджер материальной группы

Менеджер по транспорту

Менеджер-оператор

Генеральный директор ЗАО «Макдоналдс Россия»

Рис. 3.1 Структурная схема службы логистики в ЗАО «Макдоналдс Россия»

Анализ показал, что деятельность служб логистики в зарубежных компаниях в отличие от других структурных органов управления не замыкается на оптимальной организации внутренних логистических потоков. Она активно обращена во внешнюю среду взаимодействия, налаживания и координации бизнес-связей с многочисленными партнерами компаний с целью сокращения затрат в цепях закупок и поставок.

Успешному построению и функционированию таких бизнес-связей во многом препятствуют пока еще весьма характерная для российской экономической среды низкая культура группового корпоративного поведения компаний, отсутствие «прозрачности» в их деятельности и публичной отчетности, снижающие уровень доверия при осуществлении совместных планов и решений.

Задача 1 (Вариант 3)

Годовой расход черных металлов составляет 500 тонн; металлы поступают периодически в течение года 6 раз; страховой запас 15 дней; склад работает 260 дней в году; хранение металлов на складе напольное; допустимая масса груза на 1м² пола 2 тонны.

Определить необходимую общую площадь склада, если коэффициент ее использования равен 0,7.

Решение:

Ответ: необходимая общая площадь склада равна 80,13 м²

Задача 2 (Вариант 3)

Сменный грузооборот механического и термического цехов составляет 10 тонн; маршрут движения электрокаров между цехами маятниковый двухсторонний; расстояние между цехами 600 м; грузоподъемность электрокара 1 тонна; скорость движения электрокара 40 м/мин; погрузка деталей в каждом цехе требует 10 мин, а разгрузка 6 мин; длительность смены 8 часов; коэффициент использования грузоподъемности равен 0,8; коэффициент использования фонда времени равен 0,9.

Определите число электрокаров, коэффициент их загрузки и число рейсов каждого электрокара за смену.

Решение:

Ответ: необходимое число электрокаров равно 2; коэффициент их загрузки равен 89,5%; число рейсов каждого электрокара за смену равно 9.

Задача 3 (Вариант 6)

Задание 1

t_м = 12 мин; t_з = 3 мин.

Решение:

Задание 2

t_м = 11 мин; t_з = 5 мин.

Решение:

№ ст.	tз	tм	tоп	tц = 16 мин
1	5	11	16			tз
2	5	11	16								tз
3	5	11	16													tз
n=3				2	2	2	2	2	2	2	2	2	2	2	2	2	2	2	3

№ ст.		tз	tм	tоп	tц = 20 мин
1		5	11	16			tз
2		5	11	16								tз
3		5	11	16													tз
4	5		11	16																		tз
n=4					3	2	2	2	2	3	2	2	2	2	3	2	2	2	2	3	2	2	2	2

Заключение

Функции менеджмента и маркетинга на предприятии вызывают необходимость решать разнообразные задачи, которые ставятся перед разделами логистики, которые соответствуют тем или иным функциям менеджмента и маркетинга.

В промышленных фирмах стран с рыночной экономикой в основном применяются две формы организации материально-технического обеспечения, функционирующего на принципах логистики, – централизованная и децентрализованная. Каждой из указанных форм может быть присуща сгруппированная или разбросанная служба снабжения и сбыта. Обычно централизованная форма управления материально-техническим обеспечением применяется на фирмах, выпускающих однородную продукцию и имеющих небольшое число предприятий, расположенных в одном регионе. Предпочтение децентрализованной форме управления отдается на фирмах с предприятиями, размещенными в различных районах и специализирующихся на выпуске одного или нескольких видов продукции (т.е. на фирмах с диверсифицированным производством). Иногда используется смешанная форма управления. Она встречается на фирмах с предприятиями, потребляющими разное сырье и материалы и вместе с тем имеющими большой объем поставок некоторых из них.

Для решения логистических задач в фирмах создаются логистические подразделения, которые могут осуществлять следующие функции:

• 1. Развитие и формирование системы.
  2. Определение стратегии логистической системы в связи с рыночной политикой фирмы.
  3. Администрирование и координация взаимосвязанных функций.
  4. Учет специфики логистики для предприятий различных отраслей промышленности.

В настоящее время у российских компаний существует ряд проблем, сдерживающих развитие бизнеса и снижающих уровень конкурентоспособности. В числе этих проблем:

• дефицит инвестиций;
• высокий уровень издержек;
• трудности сбыта продукции;
• необходимость обновления кадрового состава.

Список литературы

1. Аникин Б.А. Логистика: учебник. – М.: ИНФРА-М, 2000. – 352 с.
2. Бакунина И.М., Кретов И.И. Управление логистической системой (методологические аспекты).//Менеджмент в России и за рубежом № 5, 2003.
3. Гаджинский А.М. Логистика: учебник для высших и средних специальных учебных заведений. – М.: Издательско-книготорговых центр «Маркетинг», 2001. – 396 с.
4. Козловский В.А., Козловская Э.А., Савруков Н.Т. Логистических менеджмент: учебное пособие.– СПб.: Издательство «Лань», 2002. – 272с.
5. Неруш Ю.М. Логистика: учебник для вузов.– М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2000.–389 с.
6. Николайчук В.Е. Логистика. – СПб.: Питер, 2003 г. – 160 с.
7. Сергеев В.И. Логистика в бизнесе. М.: Инфра – М, 2001. С. 608
8. Ташбаев Ы., Бульба А. Анализ практики логистического менеджмента.// Логистика №2, 2003.

1. По результатам исследовательской работы Координационного совета по логистике (г. Москва) в период с 1997 по 2003 г. ↑