Проблемы адаптации персонала и молодых специалистов в организации»

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Основой любой организации главным богатством являются люди. Хотя машина и стала полновластным хозяином во многих технологических и управленческих процессах, хотя она и вытеснила человека почти полностью или даже полностью из отдельных подразделений организации, роль и значение человека в организации не только не упали, но даже увеличились. В настоящее время говорят о социально ориентированной экономике, одним из направлений которой является развитие человека в процессе труда. Это означает превращение труда в сферу развития человека, постепенный переход к содержательному труду в комфортных условиях, изменение отношений в коллективе и т. д.

Человек стал самым дорогостоящим ресурсом. Многие организации, желая подчеркнуть свой вес и размах, говорят не о размере их производственных мощностей, объеме производства или продаж, финансовом потенциале и т.п., а о числе работников в организации. Хорошая организация стремится максимально эффективно использовать потенциал своих работников, создавая все условия для наиболее полной отдачи сотрудников на работе и для интенсивного развития их потенциала.

Но есть и другая сторона этого взаимодействия, которая отражает то, как человек смотрит на организацию, на то, какую роль она играет в его жизни, что она дает ему, какой смысл он вкладывает в свое взаимодействие с организацией. Установление органичного сочетания двух этих сторон взаимодействия человека и организации обеспечивает основу эффективного функционирования любой организации.

Качество выполняемой работы определяется не только способностями персонала, но и мотивацией работника применять свои способности и раскрывать свой потенциал. Дальновидные руководители, если они стремятся повысить производительность, рассматривают потребности своих работников целостно и дают возможность людям руководствоваться также другими мотивами.

Адаптация кадров — одна из важнейших функций управленческого цикла, выполняемых руководящим составом организации[1].

Цель выполнения квалификационной работы – разработать мероприятия по повышению эффективности адаптации персонала на примере ЗАО «Связной Логистика».

Для достижения необходимо решить следующие задачи:

• изучить теоретические аспекты адаптации персонала в организации;
• проанализировать деятельность ЗАО «Связной Логистика», дать анализ процесса адаптации персонала в организации;
• предложить мероприятия по совершенствованию процесса адаптации персонала в ЗАО «Связной Логистика».

Объект исследования – персонал ЗАО «Связной Логистика».

Предмет – совершенствование системы адаптации персонала в организации.

Период исследования – 2012-2014 гг.

Теоретические основы исследования. В работе были использованы публикации фундаментальных изданий зарубежных и отечественных авторов, как Базаров Т.Ю., Веснин В.Р., Кибанов А.Я., Самоукина Н.В. и Хруцкий В.Е.

Анализ использованной литература показал, что в отечественной науке выбранной мной темы выпускной работы выделяется достаточное место. Поэтому, ориентируясь на сведения, взятые мной из литературы и собственные знания по выбранной теме, технология адаптации персонала является одной из важнейших направлений ведущей к оздоровлению экономике.

Теоретическая значимость исследования заключается в выявлении теоретических аспектов проблемы адаптации персонала.

Практическая значимость заключается в том, что оценка эффективности адаптации персонала ЗАО «Связной Логистика» более эффективно реализовывать свою коммерческую и кадровую политику.

В соответствии с новыми, нарождающимися объектами управления персоналом как науки и практики, необходимостью изучения факторов, способствующих или тормозящих превращение занятого персонала в весомый фактор, расширением числа субъектов познания подходов и процедур работы с людьми в организации определена логика построения дипломной работы.

Выпускная квалификационная работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка литературы и приложений.

1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ АДАПТАЦИИ ПЕРСОНАЛА ОРГАНИЗАЦИИ

1.1 Процесс адаптации: понятие, сущность, значение

В современном менеджменте под адаптацией понимается взаимное приспособление работника и предприятия, которое основывается на врабатываемости сотрудника в новые профессиональные, социальные и организационно-экономические условия труда. Адаптацию работников на производстве рассматривают как прямое продолжение процесса отбора.

Адаптация (лат.adaptatio - приспособлять) – это выработанное в процессе эволюционного развития приспособление биологической системы к условиям среды обитания [новиков].

Система адаптации персонала представлен на рисунке 1.

Рисунок 1 – Система адаптации персонала^[1]

С точки зрения Эдгара Штейна адаптация – это процесс познания нитей власти, процесс достижения доктрин, принятых в организации, процесс обучения, осознания того, что является важным в этой организации или ее подразделениях.

Адаптация - это процесс знакомства сотрудника с организацией и изменение собственного поведения в соответствии с требованиями среды.

Вln таблицеln 1ln приведеныln некоторыеln трактовкаln данногоln понятия.

Таблицаln 1ln -ln Обзорln трактовокln определенияln «адаптацияln персонала»

Автор	Трактовкаln понятия	Доминантаln вln трактовке
Казаринln М.ln А.ln	Адаптацияln персоналаln –ln этоln приспособленияln работниковln кln содержаниюln иln условиямln трудовойln деятельностиln иln непосредственнойln социальнойln среде	Адаптацияln персоналаln –ln этоln приспособлениеln работников
Сербиновскийln Б.Юln	Адаптацияln персоналаln –ln этоln взаимноеln приспособлениеln работникаln иln организации,ln основывающеесяln наln постепеннойln врабатываемостиln сотрудникаln вln новыхln профессиональных,ln социальныхln иln организационно-экономическихln условияхln труда	Адаптацияln персоналаln –ln этоln приспособлениеln работникаln организации
Кибановln А.ln Я.ln ln	Адаптацияln персоналаln –ln процессln измененияln знакомстваln сотрудникаln сln деятельностьюln иln организациейln иln изменениеln собственногоln поведенияln вln соответствииln сln требованиямиln среды	Адаптацияln персоналаln –ln этоln изменениеln работникаln вln соответствииln сln условиями
Масловln Е.В.ln	Адаптацияln персоналаln –ln процессln приспособленияln работникаln кln условиямln внешнейln иln внутреннейln среды.ln Адаптацияln процессln активногоln приспособленияln индивидаln кln новойln дляln негоln социальнойln среде,ln аln такжеln –ln результатln данногоln процесса	Адаптацияln персоналаln –ln этоln приспособлениеln работников
Неларинln К.ln ln	Адаптацияln персоналаln —ln процессln ознакомленияln новогоln сотрудникаln сln деятельностью,ln корпоративнойln культуройln организацииln иln изменениеln егоln поведенияln вln соответствииln сln требованиямиln среды,ln дляln облегченияln вхожденияln вln конкретнуюln структуру	Адаптацияln персоналаln –ln этоln процессln ознакомленияln работников
Варламовln В.ln А.ln	Адаптацияln персоналаln –ln этоln процессln приспособленияln работниковln кln условиямln трудовойln деятельности,ln включающийln освоениеln корпоративныхln правил,ln нормln иln стандартов,ln аln такжеln знакомствоln сln условиямиln иln содержаниемln трудовойln деятельности	Адаптацияln персоналаln –ln этоln приспособлениеln работников
Володинаln Н.А.ln	Адаптацияln персоналаln –ln этоln процесс,ln приln которомln идетln вовлечениеln новогоln сотрудникаln вln трудовойln коллективln иln вln бизнес-процессы,ln происходящиеln внутриln каждойln компании	Адаптацияln персоналаln этоln процессln вовлеченияln сотрудникаln вln бизнес-процесс

Адаптацияln персоналаln компанииln –ln этоln одинln изln важнейшихln компонентовln вln общейln схемеln управленияln работникамиln предприятия.ln Вln настоящееln времяln вln литературеln нетln точногоln определенияln понятияln «адаптацияln персонала».ln

Анализln данныхln представленнойln таблицыln 1ln позволяетln сделатьln следующиеln выводы:ln

–ln ln трактовкиln понятияln «адаптацияln персонала»ln вln отечественнойln управленческойln литературеln неоднозначны;ln

–ln ln какln приспособлениеln работниковln адаптациюln персоналаln трактуютln Варламовln В.ln А.,ln Масловln Е.В.,ln Сербиновскийln Б.Ю.,ln Казаринln М.;ln

–ln ln процессомln вовлеченияln сотрудниковln вln работуln считаетln адаптациюln персоналаln Володинаln Н.А.,

–ln Неларинln К.ln отмечает,ln чтоln адаптацияln ln персоналаln –ln этоln ознакомлениеln сотрудниковln сln организацией.ln ln

Анализln имеющихсяln трактовокln позволилln вln настоящемln исследованииln ln подln адаптациейln персоналаln пониматьln приспособлениеln иln вовлечениеln работникаln вln организацию,ln основывающиесяln наln постепеннойln врабатываемостиln сотрудникаln вln новыхln профессиональных,ln социальныхln иln организационно-экономическихln условияхln труда /30; с. 45/.

Вln общемln смыслеln слова,ln подln адаптациейln работниковln понимаютln процессln привыканияln иln «понимания»ln новымиln работникамиln условийln труда,ln особенностейln работыln иln социальнойln средыl.ln

Процессln адаптацииln новыхln сотрудниковln яркоln иллюстрируетln рабочуюln ситуациюln вln целомln вln подразделении.ln Дляln руководителяln этаln информацияln можетln бытьln оченьln полезнойln сln точкиln зренияln анализаln рабочегоln процессаln иln оценкиln степениln управляемости.ln Отln того,ln какln выстроенln иln проходитln процессln вхожденияln новыхln сотрудниковln вln коллектив,ln можноln сделатьln выводыln обln уровнеln сплоченностиln командыln иln корпоративнойln культуреln l.

Вln последниеln годыln вln Россииln иln заln рубежомln особыйln интересln вызываютln вопросыln адаптацииln молодыхln специалистов.ln Этоln объясняетсяln важностьюln проблемыln выбораln жизненногоln путиln иln появлениеln новыхln реалийln рынкаln труда.

Поln мнениюln М.ln А.ln Гулиной,ln адаптацияln -ln этоln интегративныйln показательln состоянияln человека,ln отражающийln егоln возможностиln выполнятьln определенныеln биосоциальныеln функции,ln аln именно:

-ln адекватноеln восприятиеln окружающейln действительностиln иln собственногоln организма;

-ln адекватнаяln системаln отношенийln иln общенияln сln окружающими,ln способностьln кln труду,ln обучению,ln кln организацииln досугаln иln отдыха;

-ln изменчивостьln (адаптивность)ln поведенияln вln соответствииln сln ролевымиln ожиданиямиln других.

Трудоваяln адаптацияln какln социальныйln процессln связанаln сln профессиональнымln иln социальнымln приспособлениемln молодогоln специалистаln кln требованиямln трудовойln организации.ln Инымиln словами,ln осваиваяln профессиональнуюln сферуln своейln жизни,ln молодойln специалистln проходитln черезln дваln уровняln адаптации,ln тоln естьln можноln выделитьln такиеln направления,ln какln профессиональнаяln адаптацияln иln социальнаяln адаптацияln молодогоln специалиста.

Вln любойln трудовойln организацииln имеетсяln свояln системаln профессиональныхln иln социальноln –ln психологическихln отношений.ln Такимln образом,ln новыйln работникln долженln активноln вln нееln включиться,ln чтоln предполагаетln усвоениеln новыхln социальныхln ролей,ln нормln профессиональногоln общения,ln трудовойln дисциплины,ln производственныхln навыков,ln традиций ln трудовогоln коллектива,ln ценностей /36; с. 16/.ln Приln этомln индивидуальнаяln позицияln молодогоln специалистаln неln должнаln противоречитьln целямln иln задачамln выбраннойln имln организации.ln …

Приln поступленииln наln работуln уln каждогоln человекаln ужеln имеется,ln какln правило,ln иln целиln иln ценностныеln ориентацииln поведения,ln чтоln позволяетln молодомуln специалистуln сформироватьln иln своиln требованияln кln трудовойln организацииln данногоln учреждения.ln Вln данномln случаеln воln избежаниеln определенныхln проблемln наln путиln адаптацииln необходимоln согласоватьln своюln индивидуальнуюln позициюln сln целямиln иln задачамиln трудовойln организацииln .

Реализацияln требованийln междуln работникомln иln организациейln ведутln кln ихln совместномуln взаимодействию,ln приспособлениюln другln кln другу.ln Поведениеln молодогоln специалиста,ln аln такln жеln показателиln егоln трудовойln деятельностиln свидетельствуют,ln преждеln всего,ln обln адаптированностиln человекаln вln конкретнойln трудовойln средеln .

Профессиональнаяln адаптацияln предполагаетln наличие,ln какихln –ln либоln профессиональныхln знаний,ln навыков,ln умений,ln способствующихln развитиюln определенногоln отношенияln работникаln кln выбраннойln профессии.

Реалииln рынкаln трудаln вln Россииln вln настоящееln времяln таковы,ln чтоln многиеln студенты,ln закончившиеln высшееln учебноеln заведениеln сталкиваютсяln сln проблемамиln трудоустройства,ln т.к.ln изменилсяln несколькоln иln самln процессln профессиональнойln адаптации.ln Молодомуln работникуln заln периодln своейln трудовойln деятельностиln достаточноln частоln приходитсяln неln разln менятьln своиln профессиональныеln интересы,ln подстраиваясьln подln требованияln современногоln рынкаln .

Вln этомln случаеln имеетln местоln проблемаln дезадаптации,ln выливающаясяln вln чувствоln профессиональнойln неполноценности,ln безразличногоln отношенияln иln боязниln кln работеln вследствиеln нарушенияln динамическогоln равновесияln междуln профессиональнойln средойln иln человеком,ln связанногоln сln неуспешнойln попыткойln реализоватьln цель /35; с. 39/.ln Профессиональнаяln дезадаптацияln можетln возникнутьln приln любомln измененииln среды.ln Например,ln приln сменеln руководителяln илиln приln использованииln новыхln технологий.

Иногдаln молодойln специалистln добровольноln отказываетсяln отln напряженной,ln тяжелойln работы,ln котораяln можетln привестиln кln стрессу,ln оставляяln большеln времениln наln себя,ln чтоln предполагаетln наличиеln предрасположенностиln кln дауншифтингу.ln Неадаптивностьln такln жеln можетln свидетельствоватьln оln незрелостиln личности,ln дисгармонииln вln сфереln принятияln решенийln иln другихln отклонениях

Наставничествоln -ln этоln обучениеln наln личномln примере,ln передачаln знанийln болееln опытнымln сотрудникомln менееln опытному.ln Оноln помогаетln новичкамln избежатьln типичныхln ошибок.

Наставничествоln даётln новомуln сотрудникуln возможностьln скорееln получитьln основныеln профессиональныеln навыки.ln Позволяетln развитьln вln новичкеln способностьln самостоятельноln иln качественноln выполнятьln возложенныеln обязанности,ln адаптироватьln егоln кln корпоративнойln культуре,ln передатьln традицииln иln разъяснитьln правилаln поведения,ln воспитатьln уln сотрудникаln чувствоln ответственностиln заln эффективностьln работыln наln закреплённомln заln нимln участке.

Вln зависимостиln отln характераln работыln могутln применятьсяln различныеln формыln наставничества:ln бригадная,ln приln которойln функцииln наставникаln выполняютсяln несколькимиln сотрудниками,ln иln индивидуальная,ln еслиln заln сотрудникомln закрепляетсяln одинln наставник.

Хорошийln наставникln долженln чёткоln разъяснить,ln какln работаетln программаln наставничества,ln составитьln индивидуальныйln планln работln наln периодln наставничества,ln бытьln заинтересованнымln иln терпеливымln наставником.ln Аln чтобыln опытныеln сотрудникиln былиln готовыln тратитьln своёln времяln наln обучениеln стажёров,ln ихln необходимоln мотивировать /31; с. 120/.ln Поln истеченииln испытательногоln срокаln стажёровln всемln нашимln сотрудникам-наставникамln выплачиваютсяln премии.ln Такжеln можноln выбиратьln лучшегоln наставникаln годаln изln тех,ln ктоln былln самымln эффективным,ln обучилln наибольшееln количествоln сотрудниковln иln т.ln д.

Необходимоln отметить,ln чтоln дляln успешнойln работыln данногоln инструментаln важно,ln чтобыln онln былln простln -ln понятенln какln руководителю,ln такln иln сотрудникамln (наставникамln иln стажёрам),ln иln неln отнималln многоln времениln наln оформлениеln (т.ln к.ln основнаяln работаln поln оформлениюln документовln всё-такиln лежитln наln руководителях,ln которыеln дорожатln каждойln минутой).ln Кромеln этого,ln какln показываетln опыт,ln самln руководительln долженln бытьln заинтересованln вln программеln наставничества,ln всяческиln стимулироватьln сотрудниковln участвоватьln вln ней.

Такимln образом,ln наставничествоln выгодноln всем:ln компанияln получаетln подготовленногоln кln работеln специалиста,ln сотрудник-стажёрln быстрееln адаптируетсяln кln новомуln рабочемуln месту,ln аln наставникln получаетln всеобщееln признание,ln вознаграждениеln иln «армиюln сторонников»ln вln лицеln тех,ln когоln онln обучал.

Дляln чегоln жеln необходимаln адаптацияln вновьln созданногоln персонала?ln Вln первуюln очередь,ln онаln способствуетln сокращениюln времени,ln котороеln затрачиваетсяln вновьln прибывшимln сотрудникомln наln освоениеln новогоln рабочегоln места,ln включаяln знакомствоln сln коллективом.ln Еслиln самаln системаln поln управлениюln адаптациейln новыхln работниковln достаточноln хорошоln проработана,ln тоln онаln позволитln новичкамln довольноln быстроln «влиться»ln вln коллективln иln начатьln работатьln сln максимальнойln отдачей.ln

Всяln системаln адаптацииln персоналаln организацииln включаетln вln себяln неln толькоln документы,ln регламентирующиеln мероприятияln поln освоениюln новогоln коллектива,ln ноln людей,ln которыеln такиеln мероприятияln проводятln иln конечноln инструменты,ln сln помощьюln которыхln адаптацияln персоналаln становитсяln процессомln отлаженным.ln И,ln конечноln же,ln вln числеln основныхln инструментовln следуетln выделитьln коучингln иln наставничество.

1.2 Построение процесса адаптации персонала в организации

Процедурыln адаптацииln персоналаln имеютln цельюln облегчитьln вхождениеln новыхln сотрудниковln вln жизньln организации.ln Исследованияln показывают,ln чтоln околоln 90%ln служащих,ln добровольноln уволившихсяln сln работыln вln течениеln первогоln года,ln принялиln этоln решениеln ужеln вln первыйln деньln своегоln пребыванияln вln новойln организации.ln Обычнаln ситуация,ln когдаln новичокln сталкиваетсяln сln большимln количествомln трудностей,ln причемln основнаяln ихln массаln порождаетсяln отсутствиемln информацииln оln порядкеln работыln иln местеln расположенияln отдельныхln подразделенийln организации.ln Высокаln рольln иln человеческогоln фактора.ln Поэтомуln специальнаяln процедураln поln введениюln новогоln сотрудникаln вln организациюln можетln способствоватьln снятиюln большогоln количестваln проблем,ln возникающихln вln началеln работы.ln Болееln того,ln практикаln показывает,ln чтоln способыln включенияln новыхln сотрудниковln вln жизньln организацииln могутln существенноln активизироватьln иln творческийln потенциалln ужеln работающихln сотрудников,ln аln такжеln поддержатьln корпоративнуюln культуруln организации.ln Полезнойln оказываетсяln этаln процедураln иln дляln новогоln менеджера,ln такln какln онln получаетln многоln полезнойln информацииln оln том,ln какln организованln вln егоln подразделенииln процессln адаптацииln новыхln работников,ln каковаln степеньln развитияln коллектива,ln каковln уровеньln егоln сплоченностиln иln внутреннейln интеграции.ln …ю.

Путемln регулированияln процессаln адаптацииln этапln эффективногоln функционированияln новогоln работникаln можетln наступитьln ужеln черезln несколькоln месяцев,ln аln приln спонтанномln егоln развитииln толькоln послеln 1ln –ln 1,5ln летln работы.

Каждаяln организация,ln ориентированнаяln наln эффективнуюln иln долгосрочнуюln работуln сln персоналом,ln ужеln давноln осозналаln значимостьln процессаln адаптацииln новыхln сотрудников.ln Отln того,ln насколькоln успешноln пройдетln периодln адаптацииln новичкаln зависитln дальнейшаяln продуктивностьln егоln работы,ln аln значитln иln эффективностьln организацииln вln целом.ln

Адаптацияln персоналаln такжеln ln необходимаln дляln того,ln чтобыln сократитьln время,ln котороеln обычноln требуетсяln новичкуln дляln того,ln чтоln быln освоитьсяln наln новомln местеln иln начатьln работатьln сln максимальнойln отдачей.ln Такимln образом,ln системаln адаптацииln выгоднаln какln самомуln новомуln сотруднику,ln такln иln руководствуln организации.ln Отмечается,ln чтоln вln среднем,ln путемln регулированияln процессаln адаптацииln этапln максимальноln эффективногоln функционированияln новогоln работникаln можетln наступитьln ужеln черезln несколькоln месяцев,ln аln приln спонтанномln егоln развитииln –ln толькоln послеln года,ln ln илиln ln дажеln полутораln ln летln работы.

Дляln новогоln сотрудникаln первыеln неделиln вln новойln компанииln –ln этоln одинln изln самыхln тяжелыхln периодовln работы.ln Мыln знаем,ln чтоln еслиln вln жизниln человекаln происходятln какие-тоln переменыln –ln неln имеетln значения,ln позитивныеln илиln негативныеln –ln онln подвергаетсяln стрессу.ln Аналогичноln происходитln иln соln сменойln работы,ln котораяln воспринимаетсяln какln нечтоln новое,ln неизведанное.ln Человекln неln знает,ln какln егоln примутln наln новомln рабочемln месте,ln вln какомln коллективеln емуln придетсяln находиться,ln какойln уln негоln будетln руководительln иln т.д.ln Неосведомленностьln вызываетln настороженность,ln страх,ln которыйln порождаетln некоторуюln неадекватностьln поведения.ln Практическиln всегдаln ощущаетсяln значимаяln разницаln междуln поведениемln человекаln вln привычнойln дляln негоln средеln иln наln новомln рабочемln месте.

ln Именноln дляln этогоln необходимаln адаптация.ln Приln использованииln грамотноln разработаннойln системыln адаптацииln человек,ln недавноln пришедшийln вln организацию,ln чувствуетln себяln наln новомln местеln болееln комфортно,ln аln руководствоln получаетln отln негоln максимальнуюln отдачуln вln работе.ln Надоln заметить,ln чтоln адаптацияln –ln процессln обоюдный:ln человекln приспосабливаетсяln кln новойln дляln негоln организации,ln иln организацияln приспосабливаетсяln кln новомуln дляln нееln человеку.ln Иln отln того,ln насколькоln гладкоln пройдетln этотln процессln воln многомln зависитln дальнейшаяln продуктивность,ln какln новогоln сотрудника,ln такln иln егоln коллег /19; с.39/.ln ln ln ln ln ln ln ln ln ln ln

Чтоln даетln компанииln наличиеln хорошоln организованного,ln результативногоln процессаln адаптацииln персонала?

1.ln Сокращениеln издержекln наln периодln врабатываемости
благодаряln продуманному,ln организованномуln процессуln адаптацииln сокращаетсяln периодln врабатываемостиln сотрудников.ln Ониln раньшеln выходятln наln заданныйln уровеньln продуктивностиln деятельности,ln иln начинаютln приноситьln прибыльln компании.ln

2.ln Сокращениеln текучестиln персоналаln иln издержекln наln ихln восполнение.
Фактln уходаln большогоln количестваln толькоln чтоln набранныхln сотрудниковln вln первыеln полгодаln работыln –ln общеизвестен.ln Причиныln могутln бытьln разные.ln Сln однойln стороны,ln этоln упущенияln приln подбореln персонала.ln Сотрудникиln неln подходятln поln профессиональнымln компетенциям,ln личностнымln особенностям,ln ценностям,ln иln компанияln ихln отвергает.ln Сln другойln стороны,ln этоln несовпадениеln ожиданийln сотрудникаln отln работыln вln компанииln иln реальности.ln Вln результатеln уходитln самln сотрудник.ln

Налаженнаяln системаln адаптацииln персоналаln позволяетln лучшеln узнатьln новогоln сотрудника,ln егоln способности,ln ожидания,ln подтянутьln егоln профессиональныйln уровень,ln определитьln зоныln ближайшегоln развитияln иln перспективыln работыln вln компании.ln Этоln взаимовыгодныйln процесс,ln какln дляln компании,ln такln иln дляln сотрудника.ln

3.ln Экономияln времениln непосредственногоln руководителяln иln рядовыхln работников.

Частымln антиаргументомln необходимостиln проведенияln адаптацииln персоналаln являетсяln недостатокln времениln («Итакln времениln нет,ln аln тутln ещеln новенькихln привели…»).ln Наln самомln делеln организованный,ln продуманныйln процессln адаптацииln сотрудниковln экономитln времяln руководителейln иln рядовыхln работников.ln Какимln образом?ln Какln обычно,ln путемln распределенияln функцийln иln ответственности.ln Простоln приln стихийнойln адаптацииln никтоln неln замерял,ln сколькоln времениln своегоln иln сотрудниковln тратитln новенький,ln чтобыln получитьln информациюln поln какому-либоln вопросу.ln Онln отрываетln отln работыln сотрудников,ln покаln неln найдетln болееln свободногоln иln терпеливого.ln Иln такln поln каждомуln вопросу.ln

4.ln Возникновениеln уln новогоln членаln коллективаln чувстваln удовлетворенностиln работой,ln снижениеln тревожностиln иln неуверенности
Естественно,ln когдаln новомуln сотрудникуln всеln объясняют,ln показывают,ln проверяютln понимание,ln тренируютln иln толькоln подготовленнымln включаютln вln самостоятельнуюln работу,ln ошибокln вln егоln работеln меньше,ln аln удовлетворенностиln собойln иln работойln больше.ln Успехи,ln поддержка,ln вниманиеln постепенноln снижаютln тревожностьln иln повышаютln уверенностьln новогоln членаln коллективаln вln себе.

5.ln Основаln дляln формированияln приверженностиln сотрудникаln компании.
Иметьln приверженцевln средиln клиентовln мечтаетln каждаяln компания.ln Аln средиln сотрудников?ln Этоln раньшеln былоln принятоln работатьln всюln жизньln наln одномln месте,ln аln сейчасln модноln чутьln лиln неln каждыйln годln менятьln работу.ln Квалифицированные,ln профессиональныеln специалистыln ищутln работуln вln компанияхln отвечающихln ихln ожиданиямln –ln этоln ужеln устойчиваяln тенденцияln неln толькоln будущего,ln ноln иln настоящегоln вln управленииln персоналом.ln Квалифицированныйln персоналln являетсяln конкурентнымln преимуществомln любойln компании.ln Процессln адаптацииln –ln этоln «второе»ln впечатлениеln сотрудникаln отln компании,ln послеln подбора.ln Оноln болееln объективное,ln взвешенное,ln рациональное.ln Аln сln рациональнымln прощеln работать,ln чемln сln эмоциями.ln Главное,ln знатьln какиеln уln новогоln сотрудникаln ожиданияln поln отношениюln кln компании,ln какln онln оцениваетln своеln соответствиеln требованиямln компании,ln какln видитln своеln дальнейшееln развитие,ln возможныеln перспективы.ln Всеln этоln вln сочетанииln сln успехами,ln вниманием,ln поддержкойln иln уверенностьюln вln себеln –ln хорошееln основаниеln дляln формированияln приверженностиln сотрудника.

6.ln Созданиеln уln сотрудникаln позитивногоln отношенияln кln работе,ln снижениеln уровняln тревожностиln (быстраяln подготовкаln вln срокln лояльногоln сотрудникаln сln акцентомln наln необходимыхln дляln успешнойln работыln знанияхln иln навыках,ln эффективноеln вовлечениеln новогоln членаln командыln воln всеln процедуры lкомпании)ln .

Кромеln вышеперечисленного,ln адаптационныеln мероприятия,ln проводимыеln вln компанииln дляln новыхln сотрудников,ln могутln существенноln активизироватьln творческийln потенциалln ужеln работающегоln персонала.ln

Дляln разработкиln системыln адаптацииln необходимоln хорошоln представлятьln самln процессln адаптацииln сln егоln стадиями,ln направлениями.

Эффективностьln функционированияln предприятияln вместеln сln технологическимиln иln организационнымиln мерамиln определяетсяln иln уровнемln составаln иln структурыln персонала.ln Отln егоln квалификацииln иln профессионализмаln зависитln качествоln принимаемыхln решений.ln Дляln руководстваln предприятийln всегдаln остроln стоитln вопросln оln необходимостиln совершенствованияln структурыln иln составаln персоналаln сln цельюln обеспеченияln егоln соответствияln стратегическимln целямln иln задачамln предприятия.ln Именноln поэтомуln вln современныхln условияхln большоеln вниманиеln уделяетсяln вопросуln отбораln персоналаln иln процессаln егоln адаптации,ln чтоln иногдаln оказываетсяln достаточноln сложнымln иln проблематичным.ln Дляln каждогоln сотрудникаln оченьln важнаln процедураln вхожденияln вln структуруln предприятия,ln вln коллектив,ln ощущениеln себяln частьюln единогоln механизма.

1.3 Управление процессом адаптации сотрудников организации

Адаптация означает включение личности в новую для нее предметно-вещевую и социальную среду. Когда человек поступает на работу, он включается в систему внутриорганизационных трудовых отношений, занимая в ней одновременно несколько позиций. Поступая на предприятие, человек имеет определенные цели, потребности, ценности, нормы, установки поведения. В соответствии с ними pаботник предъявляет и требования к организации к условиям труда, к оплате, содержанию, возможностям роста, к соцсреде.

Можно начертить обобщающую схему эффективности, условно разделив при этом ее критерии на психологические и непсихологические (рисунок 2).

Качество трудовой жизни – один из критериев эффективности. Под ним понимается реакция людей на условия труда и жизни в организационных системах. О качестве трудовой жизни мы судим по удовлетворенности людей условиями труда, чувства безопасности, уверенности и т.п., другими словами, по уровню адаптации человека в трудовом коллективе.

Для чего же необходима адаптация вновь созданного персонала? В первую очередь, она способствует сокращению времени, которое затрачивается вновь прибывшим сотрудником на освоение нового рабочего места, включая знакомство с коллективом. Если сама система по управлению адаптацией новых работников достаточно хорошо проработана, то она позволит новичкам довольно быстро «влиться» в коллектив и начать работать с максимальной отдачей.

Психологические

Непсихологические

Авторитет руководителя

Действенность

Нововведения

Самооценка коллектива

Качество трудовой жизни

Экономичность

Производительность

Удовлетворенность членством в трудовом коллективе

Качество

Мотивация членов коллектива

Прибыльность

Рисунок 2 - Критерии эффективности адаптации персонала

Адаптация является одной из составных частей управления. Данный термин может применяться как к новым сотрудникам, которых нанимают извне, так и к сотрудникам, занимающим новую должность в порядке внутренней ротации. Подбор и прием персонала дорогостоящий процесс - на нового сотрудника организация уже потратила значительные средства. Поэтому она заинтересована в том, чтобы новый сотрудник не освободился через несколько месяцев. Большинство молодых специалистов это время осознает, что знаний, полученных за годы учебы в высших учебных заведениях не достаточно для совершенного выполнения обязанностей и поэтому необходимо изучать особенности своей профессии в будущем, самосовершенствоваться. В это время осознается и тот факт, что в жизни наступают кардинальные изменения, происходит отказ от привычного ритма жизни. Для успешного процесса адаптации молодых специалистов им необходима поддержка старших коллег, они нуждаются в помощи наставника на первых этапах осуществления своей деятельности. Многие организации заинтересованы в способных молодых специалистах потому, что их можно воспитать в профессиональном плане и сделать высококвалифицированными специалистами, которые в будущем принесут хорошие результаты своей деятельностью.

Адаптация - это процесс, который не может иметь законченного состояния, то есть он непрерывный, и всегда активизируется в меняющихся условиях окружающей среды. Однако каждая организация должна осознавать проблемные аспекты, которые будут сопровождать процесс адаптации персонала в современных условиях:

- отсутствие четко разработанных критериев оценки результативности прохождения будущими сотрудниками процесса адаптации;

- в организациях не всегда разрабатываются и используются специальные программы адаптации, с учетом первичной и вторичной адаптации;

- отсутствие выявления приоритетности различных аспектов адаптации для различных категорий сотрудников;

- кто должен быть задействован в процессе адаптации и ответственный за это;

- не всегда нового сотрудника предварительно знакомят с корпоративной культурой организации, стандартами поведения и т.д..

- отсутствие качественной обратной связи в системе адаптации организаций, связанной с отслеживанием промежуточных и финальных результатов.

Для облегчения процесса интеграции нового сотрудника в организацию можно предложить выполнять определенные меры, что позволит сократить период адаптации и позволит в короткое время стать частью единого организма. Этими направлениями являются: беседа руководителя подразделения с сотрудниками отдела о появлении нового человека, подготовка рабочего места, проведение экскурсии подразделениями компании; детальное ознакомление с технологиями и процедурами работы подразделения, в котором будет работать новичок, проведение запланированных встреч с непосредственным руководителем, составление плана работы на испытательный срок, разработка мероприятий на основе личного плана профессионального и служебного роста сотрудника.

Можно сделать следующие выводы:

По адаптацией персонала следует понимать приспособление и вовлечение работника в организацию, основывающиеся на постепенной врабатываемости сотрудника в новых профессиональных, социальных и организационно–экономических условиях труда.

Адаптация персонала классифицируется в зависимости от выбранных критериев.

Производственная адаптация имеет сложную структуру и представляет собой единство профессиональной, социально-психологической и психофизической адаптацией.

Процесс адаптации можно разделить на четыре этапа.

– Этап 1. Оценка уровня подготовленности новичка.

– Этап 2. Ориентация – практическое знакомство нового работника со своими обязанностями и требованиями, которые к нему предъявляются со стороны организации.

– Этап 3. Действенная адаптация.

– Этап 4. Функционирование.

Управление процессом адаптации – это «активное воздействие на факторы, предопределяющие ее ход, сроки, снижение неблагоприятных последствий».

1. Управление процессом адаптации включает в себя следующее: анализ текущей ситуации, определение процедур адаптации, внедрение адаптационных процедур, контроль и анализ эффективности.
2. Инструментами адаптации являются: ориентационная программа, индивидуальная программа обучения, книга сотрудника, PR мероприятия, индивидуальные задания, наставничество и др.

Таким образом, адаптация является одним из критериев эффективности предприятия и оказывает влияние на способность фирмы производить максимальный объем продукции приемлемого качества с минимальными затратами человеческих, временных, информационных и др. ресурсов производства.

Времяln отln времениln сотрудникиln организацииln перемещаютсяln сln однойln должностиln наln другую,ln изln одногоln подразделенияln вln другое.ln Этоln происходитln какln поln инициативеln руководства,ln такln иln поln собственнойln инициативеln сотрудника.ln Собственно,ln такоеln перемещениеln иln называетсяln ротацией /35; с. 39/.ln Вln теорииln управленияln персоналомln подln ротациейln понимаетсяln системаln переводовln иln перемещений сотрудниковln внутриln подразделенияln илиln компанииln наln новыеln рабочиеln местаln наln регулярной,ln правомернойln иln организованнойln основе.

На степень трудовой адаптации работников воздействуют различные факторы, связанные с одной стороны с фактическим состоянием элементов общественного труда, а с другой стороны, с уровнем требований работающих к этим элементам. Под факторами, влияющими на адаптацию персонала, понимается «совокупность условий и обстоятельств, которые определяют темпы, результат, уровень и устойчивость адаптации» .

Как установили отечественные психологи, рациональные, прочные и вместе с тем достаточно осознанные навыки лучше формируются у новых работников в тех случаях, если учитываются следующие условия.

Во-первых, стимул и интерес к работе, повышающие эффективность упражнений. Молодые работники должны точно знать, каких качественных и количественных результатов им следует добиваться.  С этой целью необходимо провести своевременный, четкий инструктаж, а также правильно организовать нормирование и пла­нирование труда.

Во-вторых, для хорошей работы необходим контроль: пред­варительный, в процессе работы и по ее окончании. При пра­вильно организованном контроле внимание молодых работников будет сконцентрировано на том, чтобы вы­полнить приемы без ошибок.

В-третьих, с самого начала установка молодых работников должна быть не столько на темп, сколько на качество. Темп должен увели­чиваться после того, как операция будет хорошо усвое­на и точно выполнена. Но темп должен быть с самого начала достаточно энергичным, но не в ущерб качеству продукции.

В-четвертых, упражнения должны быть систематическими и непрерывными. Перерыв в упражнениях на более или менее значительное время может привести к заметному ослаблению и даже потере приобретенного навыка.

В-пятых, в процессе упражнений происходит перестройка навыка, его совершенствование, отсюда – необходимость формировать у молодых работников стремление улучшать свою работу, повышать ее темп и качество, внося в нее рационализаторское зерно.

Факторы трудовой адаптации – это условия, влияющие на течение, сроки, темпы и результат этого процесса. Поскольку адаптация – двусторонний процесс между личностью и той производственной средой, в которую она включается, все факторы адаптации могут быть разделены на две группы: личностные и производственные. Факторы трудовой адаптации представлены в таблице 2.

Источником информации о показателях адаптации служит документация предприятия и результаты опросов как самих адаптантов, так и их непосредственных руководителей. Социально экономические формы проявления удовлетворенности трудом той или иной социальной группы определяется, прежде всего, местом этой группы в структуре общества, общественной организации и разделении труда, ее правовым и моральным статусом в обществе.

Таблица 2 - Факторы трудовой адаптации

Личностные	Производственные
Социально-демографические:	1.Содержание трудовой деятельности
1. Стаж, возраст	2.Условия труда и правила внутреннего распорядка, организация труда, руководство
2. Образование	3.Возможности повышения квалификации, участия в обсуждении принимаемых решений
3. Квалификация	4.Виды и способы передвижения на работу, продолжительность передвижения на работу
4. Социальное происхождение	5.Заработная плата
Психологические:	6. Психологический климат в коллективе
5. Уровень притязаний
6. Восприятие самого себя
Социологические:
7. Степень профессионального интереса
8. Степень заинтересованности в собственном заработке
9. Наличие установки на продолжение образования
10. Знание производственных перспектив

Эти разнообразные формы проявления удовлетворенности трудом можно объединить в три основные группы показателей:

- в процессе трудовой деятельности

- в движении рабочей силы

- в структуре качественных характеристик совокупного работника, «качества работника».

Традиционно в программе адаптации работников выделяют три основных направления:

- введение в организацию;

- введение в подразделение;

- введение в должность.

Введение в должность - непосредственный руководитель нового работника начинает свое общение с новичками после того, как с ним побеседовал руководитель подразделения. Он отвечает за его ознакомление с работой и его основными функциональными обязанностями. Непосредственный руководитель раскрывает основное содержание профессиональной деятельности и то, какой вклад работа нового сотрудника вносит в общий успех подразделения и организации в целом. Непосредственному руководителю следует учитывать, что процессу адаптации к должности мешают трудности, связанные с недостатком необходимой информации, неуверенность и страхи, которые могут возникать в первый день работы. Руководитель должен продумать, какие меры могли бы помочь новичку обрести необходимую уверенность.

При введении в должность важно уделить внимание следующим вопросам:

1. Коллеги нового работника и их задачи. Все ли сделано для эффективного сотрудничества?
2. Общий тип заданий, которые он будет выполнять в течение первых нескольких дней. Готов ли новый работник к успешному их выполнению?
3. Требования, предъявляемые к его работе (качество, производительность и др.), степень его ответственности за результаты работы. Достаточно ли хорошее представление о них имеет новый работник?
4. Кто отвечает за его обучение в подразделении. Достаточно ли четко новый работник видит эту связь?
5. Время начала и окончания работы, время обеденного перерыва и регламентированных перерывов, если они предусмотрены. Насколько хорошо осведомлен новый работник об основных требованиях внутреннего распорядка?
6. Размер зарплаты и когда новый работник получит свою первую зарплату. Есть ли здесь ясность или у работника остались те или иные важные для него вопросы?
7. Где должны храниться его личные вещи?

Следует напомнить, что будет неплохо, если и непосредственный руководитель уделит в конце первого рабочего дня время для беседы с новичком. Это позволит решить три задачи:

1. Работнику дается возможность задать вопросы, прояснить то, что осталось неясным.

2. Подчеркивается заинтересованность руководителя в том, чтобы оказать новому работнику любую необходимую помощь.

3. Помогает закрепить верные установки и настрой на напряженную работу.

Теплый прием и правильно спланированная и хорошо организованная программа адаптации нового работника позволят ему быстро выйти на необходимый уровень профессиональных показателей, направят его мотивацию и установки в нужное русло - на работу с полной отдачей сил на благо организации.

Таким образом, адаптация является одним из критериев эффективности предприятия и оказывает влияние на способность фирмы производить максимальный объем продукции приемлемого качества с минимальными затратами человеческих, временных, информационных и др. ресурсов производства.

2 АНАЛИЗ СИСТЕМЫ АДАПТАЦИИ В ОРГАНИЗАЦИИ ЗАО «СВЯЗНОЙ ЛОГИСТИКА»

2.1 Общая характеристика и анализ деятельности компании ЗАО «Связной Логистика»

Группа компаний «Связной» – это огромная организация, осуществляющая различные направления деятельности и состоящая из множества подразделений.

Организация ЗАО «Связной Логистика» имеет организационно-правовую форму в виде закрытого акционерного общества.

Полное фирменное наименование общества на русском языке – закрытое акционерное общество «Связной Логистика». Сокращенное название предприятия: ЗАО «Связной Логистика».

Закрытое акционерное Общество (ЗАО) – это предприятие, учреждённое несколькими лицами, уставной капитал которого разделён на доли определённых размеров, устанавливаемых учредительными документами. Участники ЗАО несут риск убытков, связанных с деятельностью общества, в пределах стоимости внесённых ими вкладов. Акции такого общества не продаются свободно на рынке ценных бумаг, они могут быть распространены только среди учредителей этой организации и людей, причастных к ней каким-то образом, и обдающих правом владения акциями наравне с учредителями. Акционеры ЗАО могут продавать ценные бумаги только друг другу.

Целью деятельности ЗАО «Связной Логистика» является качественное и полное удовлетворение потребностей организаций и частных лиц в мобильной технике и услугах сотовых операторов, а также получение прибыли. Пакет учредительных документов организации состоит из устава, определяющего принципы деятельности и внутреннюю организацию фирмы.

История ЗАО «Связной Логистика» началась в июне 1995 года, когда, ориентируясь на нужды своего потребителя, организация быстро привлекла интерес покупателей сначала на территории различных российских регионов, а затем и всей страны, что обеспечило быстрый рост объемов продаж и расширение сбыта.

ЗАО «Связной Логистика» имеет в собственности обособленное имущество, учитываемое на его самостоятельном балансе, может от своего имени приобретать и осуществлять имущественные и личные неимущественные права, нести обязанности, быть истцом и ответчиком в суде.

ЗАО «Связной Логистика» имеет гражданские права и несет гражданские обязанности, необходимые для осуществления любых видов деятельности, не запрещенных федеральными законами, если это не противоречит предмету и целям деятельности, определенно ограниченным уставом общества.

Общество имеет круглую печать, содержащую его полное фирменное наименование на русском языке и указание на место нахождения общества.

Организация несет ответственность по своим обязательствам всем принадлежащим ему имуществом.

ЗАО «Связной Логистика»- это федеральная оптово-розничная сеть специализирующаяся на продаже услуг сотовых операторов, персональных средств связи, аксессуаров, портативной цифровой аудио- и фототехники. Компания является официальным дистрибьютором ведущих производителей GSM-телефонов и телефонов стандарта DECT, а также дилером крупнейших операторов сотовой связи.

«Связной» – торговая сеть европейского уровня с отличным качеством обслуживания. Собственный учебный центр помогает персоналу компании постоянно повышать свою квалификацию и развивать мотивацию.

Миссия «Связного» – будучи сильной, богатой компанией, способной серьезно влиять на процессы вокруг, вернуть уважение мира к нашей стране с помощью улучшения материального состояния наших сограждан и улучшения атмосферы вокруг нас – повышения открытости, честности и настроения у людей которые нас окружают. В «Связном» стремятся нести хорошее настроение и лучшие в отрасли услуги нашим клиентам, обеспечить радость от работы, ощущение сопричастности и достойные деньги своим сотрудникам.

Непосредственно в торговых отделениях ЗАО «Связной Логистика» присутствуют линейная структура управления, которая представлена на рисунке 3.

Основными достоинствами  структуры в данной компании является: освобождение линейных подразделений  от решения общеорганизационных  задач, повышение контроля над линейными  подразделениями и достижение общеорганизационных  ориентиров.

Управляющий салона

Технический персонал

Кредитные специалисты

Продавцы-консультанты, кассиры

Рисунок 3 – Организационная структура салона связи ЗАО «Связной Логистика»

В функции управляющего салона входят:

- эффективное управление, организация и контроль работы  офиса, кассовой зоны;

- организация, координация, мотивация и контроль работы персонала. Набор, наставничество, развитие компетенции;

- выполнение планов, комиссионных продаж;

- планирование, отчетность, аналитика.

В функции консультантов входят:

- проведение интервью с потенциальным клиентом;

- создание для потребителей всех необходимых условий для ознакомления и подбора товаров, контроль над правилами торговли;

- обслуживание покупателей в соответствии с технологией продаж, консультирование потребителей по свойствам и качеству товаров, их назначению, правилах пользования и ухода, эксплуатационным срокам, подсчет итоговой стоимости покупки, ее упаковка, обмен товаров;

- прием должных мер для решения каких-либо конфликтных ситуаций;

- предотвращение порчи и хищение товара посторонними лицами.

- предпродажная подготовка товара (проверка соответствия наименования, наличия всех составляющих и их количества, маркировки, распаковка продукта и визуальный осмотр его внешнего вида, проверка исправности);

- информирование начальства о каких-либо несоответствиях, недостачах товара или его комплектующих.

В функции кредитного консультанта включены:

- сбор и проверка документов, а также заявленных потенциальным клиентом сведений;

- проведение оценки платежеспособности потенциального клиента, а также его заявления на предоставление кредита;

- принятие кредитного решения;

- оформление документов по предоставлению кредита или об отказе в предоставлении кредита;

- контроль исполнения клиентами Банка обязательств по кредитному договору и содействие уполномоченным сотрудникам Банка или привлеченных им специализированных организаций во взыскании просроченной задолженности;

- привлечение потенциальных вкладчиков;

- оформление документов по вкладу.

В функции кассиров входят:

- проведение кассовых  операций КБ;

- инкассация;

- периодическая отчётность по кассовым операциям.

Таким образом, организационная структура офиса ЗАО «Связной Логистика» относится к линейной. Для нее характерно четкое разделение труда и установление жестокой системы обобщенных формальных правил и стандартов, обеспечивающих выполнение сотрудниками обязанностей и координаций различных задач; иерархичность уровней управления, при которых каждый нижестоящий подчиняется вышестоящему и контролируется им; четкое разделение труда.

Торговые точки ЗАО «Связной Логистика» занимаются оптово- розничной продажей:

- персональных средств связи;

- аксессуаров;

- портативной цифровой аудио- и фототехники.

Также торговые точки являются дилерами крупнейших операторов сотовой связи:

- Билайн;

- МТС;

- Мегафон;

- Теле 2.

Перечень предоставляемых на торговых точках услуг содержит:

- оформление медицинских полисов (Мигрант (с патентом), антиклещ)

- продажа авиа и жд билетов

- прием платежей без комиссии;

- погашение кредитов;

- осуществление мгновенных денежных переводов по России и в страны СНГ;

- возможность покупки товаров в кредит на гибких условиях кредитования;

- оформление договоров обязательного пенсионного страхования и дополнительных пенсионных накоплений негосударственного пенсионного фонда Европейский и многое другое.

Общая цель деятельности торговой сети – достижение максимально возможного объема продаж заявленного ассортимента товара и услуг на торговой точке, снижение затрат и потерь.

Для торговых точек ЗАО «Связной Логистика» характерен демократический стиль руководства. Руководитель прислушивается к мнению других сотрудников в процессе принятия решений, советуется со своими подчинёнными. Он приветствует инициативу, помогает профессиональному росту подчинённых. Это, несомненно, повышает эффективность деятельности подразделения.

В должностные обязанности руководителя торговой точки входит полный контроль за выполнением плана его команды, контроль изменения цен и акций, проводимых компанией, мерчендайзинг, плановые фотоотчеты и проведение аттестаций сотрудников.

Обеспечение максимального уровня продаж товаров различных товарных групп, обеспечение высочайшего качества обслуживания клиентов, полное удовлетворение потребностей самых требовательных покупателей – входит в прямые должностные обязанности менеджеров по продажам.

В основные должностные обязанности менеджеров по продажам финансовых продуктов входит обеспечение максимального уровня продаж дополнительных услуг и финансовых продуктов на торговой точке. В свободное от основных обязанностей время менеджеры по продажам финансовых продуктов занимаются продажами товаров.

2.2 Оценка системы адаптации персонала в ЗАО «Связной Логистика»

Кадровый состав ЗАО «Связной Логистика» зависит от объема и вида деятельности, режима работы, размеров предприятия и еще целого ряда других аспектов, обусловленных форматом предприятия (месторасположение, площадь офиса, метод обслуживания и т.п.). Все это оказывает определяющее влияние на численный состав и структуру персонала. Вместе с тем персонал ЗАО «Связной Логистика», как и персонал всех торговых предприятий, может быть четко классифицирован в соответствии с функциональным разделением труда по категориям, по образовательному составу, по стажу. В таблице 3 приведены качественная и количественная характеристика персонала ЗАО «Связной Логистика».

Таблица 3 – Качественная и количественная характеристика персонала ЗАО «Связной Логистика» за 2012-2014 годы

Показатели	Среднесписочная численность						Отклонение
	2012 год		2013 год		2014 год		2013 к 2012		2014 к 2013
	чел.	в % к итогу	чел.	в % к итогу	чел.	в % к итогу	по чис-леннос-ти, чел.	в %	по чис-леннос-ти, чел.	в %
По категориям
Управленческий персонал	1	20,00	1	16,67	1	14,29	0	100,00	0	100,00
Оперативный	3	60,00	4	66,67	5	71,43	1	133,33	1	125,00
Вспомогательный персонал	1	20,00	1	16,67	1	14,29	0	100,00	0	100,00
По образовательному составу
Высшее профессиональное	3	60,00	3	50,00	4	57,14	0	100,00	1	133,33
Среднее профессиональное	1	20,00	2	33,33	2	28,57	1	200,00	0	100,00
Общее среднее	1	20,00	1	16,67	1	14,29	0	100,00	0	100,00
По стажу
до 1 года	2	40,00	3	50,00	4	57,14	1	150,00	1	133,33
от 1 года до 3 лет	3	60,00	3	50,00	3	42,86	0	100,00	0	100,00
от 3 лет до 10 лет	0	0,00	0	0,00	0	0,00	0	-	0	-
свыше 10 лет	0	0,00	0	0,00	0	0,00	0	-	0	-
Всего	5	-	6	-	7	-	1	120,00	1	116,67

Как видно из таблицы 3, общая численность работников в 2014 году по сравнению с прошлым в абсолютном выражении возросла на 1 человека 16,67%. Изменение числа сотрудников связано с увеличением операционных работников с 4 до 5 человек, или на 25%.

Среднесписочная численность работников в 2014 году на предприятии составила 7 человек, 71,43% из них составляют специалисты (консультанты, кредитные специалисты, кассир). Удельный вес управленческого персонала 14,29%, что не превышает норму. Структура персонала в 2012-2014 гг. представлена на рисунке 4.

Рисунок 4 – Характеристика персонала ЗАО «Связной Логистика» по категориям работников

Оценка структуры персонала предприятия свидетельствует, что наибольший удельный вес в нем занимают оперативные работники (60% - в 2012 году, 66,67% - в 2013 году, 71,43% в 2014 году). За два года резких изменений в соотношении отдельных категорий работников не произошло.

Рассмотрим структуру персонала по образовательному признаку.

За 3 года увеличилось число работников с высшим и общим средним образованием на 1 человека, число работников с средним профессиональным образованием за последние 2 года осталось на том же уровне. Управленческий персонал имеет высшее образование, оперативный персонал имеет тенденцию к увеличению работников с высшим образованием, вспомогательный персонал имеет общее образование.

В то же время наблюдается незначительное сокращение доли сотрудников с вышим образованием на 2,86%, в то время как доля сотрудников со средним образрванием выросла на 8,57%.

Таким образом наблюдается соответствие занимаемых должностей и уровню образования.

Рассмотрим характеристику персонала по стажу. Рраспределение сотрудников по стажу говорит об обновлении коллектива: количество работников со стажем менее 1 года с каждым годом растет.

Кроме экономической эффективности, характеризующей достижение целей путем использования персонала на основании принципа экономичного расходования имеющихся ресурсов, на эффективность управления персоналом влияет фактор социальной эффективности, характеризующей степень удовлетворения потребностей и интересов работников. Показателями социальной эффективности управления персоналом могут служить уровень удовлетворенности персонала трудом и компенсациями и социально-психологический климат в коллективе.

Выделяют внешнее и внутреннее движение кадров.

Внешнее движение кадров характеризуют такие показатели: общий коэффициент оборота рабочей силы, коэффициент оборота по приему, коэффициент оборота по увольнению.

Коэффициент оборота по приему - это число принятых на работу деленное на среднесписочную численность рабочих за данный период. За рассматриваемый период данный показатель увеличился с 0 до 0,429.

Анализ внешнего движения и стабильности персонала представлен в таблице 4.

Таблица 4 - Анализ внешнего движения и стабильности персонала

Показатели	Годы			Абс. откл
	2012 г	2013 г	2014 г.
1. Среднесписочная численность, чел	5	6	7	2
2. Количество принятых работников, чел.	0	2	3	3
3. Количество уволенных работников, чел.	0	1	2	2
4. Количество работников, уволенных по собственному желанию, чел.	0	1	1	1
5. Численность работников, которые находятся в списках предприятия на протяжении всего года, чел.	4	4	4	0
6. Численность работников, которые имеют стаж работы на предприятии пять и больше лет, чел.	0	1	2	2
7. Коэффициент оборота по приему кадров (стр.2/стр.1)	0,000	0,333	0,429	0,429
8. Коэффициент оборота по выбытию кадров (стр.3/стр.1)	0,000	0,167	0,286	0,286
9. Коэффициент по общему обороту кадров (стр.2 + стр.3/стр.1)	0,000	0,500	0,714	0,714
10. Коэффициент текучести кадров (стр.4/стр.1)	0,000	0,167	0,143	0,143
11. Коэффициент постоянства кадров (стр.5/стр.1)	0,800	0,667	0,571	-0,229
12. Коэффициент стабильности кадров (стр.6/стр.1)	0,000	0,167	0,286	0,286

На всем протяжении рассматриваемого периода коэффициент оборота по приему кадров выше коэффициента оборота по выбытию кадров, что положительно характеризует деятельность предприятия.

 Коэффициент оборота по выбытию - это число уволенных работников деленное на среднесписочную численность рабочих за данный период. Коэффициент оборота по выбытию увеличился с 0 до 0,286 долей.

Коэффициент общего оборота кадров отражает  общий уровень  интенсивности оборота  кадров на предприятии  и характеризует  долю тех работников, которые, так или иначе, связаны с движением персонала. Рост данного коэффициента с 0 до 0,714 свидетельствует о нестабильности работающего персонала, а следовательно, о проблемах кадровой политики.

Проанализируем показатели текучести кадров. За рассматриваемый период текучесть кадров увеличилась на 0,143, что говорит о нестабильности показателя текучести кадров. Основными причинами увольнений сотрудников (по материалам отдела кадров) являются: неудовлетворение размером заработной платы, отдаленность места жительства.

Когда в компании имеет место высокий коэффициент текучести кадров, возникает необходимость в постоянном поиске замены уходящих сотрудников, проведении адаптации и обучении новичков. В нашем случае наблюдается снижение данного показателя, что положительно характеризует деятельность кадровой службы.

Устойчивость кадров характеризуют показатели постоянства и стабильности кадров. Коэффициент стабильности кадров характеризует долю работников, которые имеют стаж работы на предприятии пять и больше лет в общей совокупности работающих Высокие значения данных показателей характеризуют эффективность кадровой работы торгового предприятия.

В ЗАО «Связной Логистика» применяется повременно-премиальная система оплаты труда. Сотруднику выплачивается оклад пропорционально отработанному времени в соответствии с графиком его работы.

Оклады устанавливаются в штатном расписании, утверждаемом Директором филиала. В ЗАО «Связной Логистика» могут устанавливаться иные системы оплаты труда, которые вводятся локальными нормативными актами.

Заработная плата выплачивается сотрудникам в денежной форме не реже чем 2 раза в месяц:

27-го числа каждого месяца производится выплата оклада за отработанные дни в первой половине текущего месяца;

12-го числа месяца, следующего за расчетным, производится выплата заработной платы за вторую половину отработанного месяца;

12-го/27-го числа выплачивается премия по итогам работы за соответствующий период премирования. В зависимости от отделов и должностей.

Расчет заработной платы, исходя из размера оклада за фактически отработанное время, производится на основании табелей учета рабочего времени.

При совпадении дня выплаты с выходным или нерабочим праздничным днем выплата заработной платы производится накануне этого дня.

Премирование сотрудников ЗАО «Связной Логистика» производится в пределах фонда заработной платы по результатам работы. Периодом премирования является месяц, квартал, год. За особые достижения в труде может производиться единовременное премирование по решению Директора филиала.

Основными показателями премирования сотрудников являются:

• результаты работы салона связи за период премирования;
• эффективность работы каждого сотрудника Компании и структурного подразделения в целом;
• выполнение индивидуальных и коллективных планов подразделения за период премирования;
• качество выполнения работы сотрудником, в т.ч. результативность, оперативность, организованность при выполнении должностных обязанностей;
• разумная инициатива, творчество и применение в работе современных форм и методов организации труда;
• соблюдение трудовой и производственной дисциплины.

Выплачиваемая премия является формой материального  стимулирования эффективного и добросовестного  труда, а также конкретного вклада каждого из сотрудников в успешное выполнение задач, стоящих перед  подразделением и ЗАО «Связной Логистика». При  определении размера премии, основаниями для снижения ее размера (не представления к премированию) являются:

• несоблюдение установленных сроков для выполнения поручения руководства или должностных обязанностей, некачественное их выполнение при отсутствии уважительных причин;
• недостаточный уровень исполнительской дисциплины;
• низкая результативность работы;
• ненадлежащее качество работы с документами, наличие ошибок и искажений в отчетных данных;
• несоблюдение требований трудового распорядка;
• выявленные финансовые нарушения, злоупотребления должностными обязанностями, повлекшие убытки Компании;
• выявленные нарушения ведения учета и хранения вверенных товарно-материальных ценностей, приведшие к их порче или утрате;
• несоблюдение Правил внутреннего трудового распорядка ЗАО «Связной Логистика».

Для анализа системы мотивации и стимулирования персонала в ЗАО «Связной Логистика» был проведен социологический опрос по вопросам удовлетворенности трудом, вознаграждением и трудовым отношениями, при этом сотрудникам организации предлагалось выбрать несколько ответов на один вопрос.

На вопрос «Устраивает ли Вас система оценки Вашего труда» утвердительно ответили 20%, отрицательно 20%, не всегда устраивает 60%, т.е. подавляющее большинство работников (80%) довольны или не совсем довольны системой оплаты труда (рисунок 5).

Рисунок 5 - Анализ ответов на вопрос «Устраивает ли Вас система оценки Вашего труда».

Опрос показал, что коллектив ЗАО «Связной Логистика» практически готов перейти на такую систему трудовых отношений, при которой зарплата всех будет жестко зависеть от труда и его результатов. Об этом свидетельствуют ответы на вопрос «Хотели бы Вы, чтобы каждый получал строго по труду?». Положительно ответили 77% работников, против 15%, затруднились ответить 8% (рисунок 6).

Рисунок 6 - Анализ ответов на вопрос «Хотели бы Вы, чтобы каждый получал строго по труду?»

Результаты опроса свидетельствуют, что в ЗАО «Связной Логистика» имеются большие резервы роста эффективности труда. Об этом свидетельствуют результаты ответа на вопрос: «Можете ли Вы лично работать лучше?». 66,67% - могут работать лучше при определенных условиях. Таким образом, большая часть коллектива может работать лучше. Дело за мотивацией труда всех работников, ростом их инициативы, предприимчивости и ответственности за порученное дело.

Условия труда оценены лучше. Ими довольны 66,67%. Почти две трети опрошенных удовлетворяет уровень механизации труда. Удовлетворенных возможностью участия в управлении 80%. Как и следовало ожидать, наименьшие возможности участвовать в управлении оказались у обслуживающего персонала.

Опрос показал, что сотрудники организации удовлетворены организацией труда (80%), имеющимися возможностями продвижения по службе (93,33%), возможностью повышения квалификации (80%), самореализации как личности - 86,66%. Сотрудников вполне устраивают сложившиеся отношения – 60% (да) и 40% (не совсем).

В организации взаимоотношения между сотрудниками характеризуются доброжелательностью, взаимопомощью, сотрудничеством (86,67). При этом удовлетворены взаимоотношениями с непосредственным начальником 66,67%, не совсем удовлетворены – 33,33%.

Основными мотивами работы в организации являются: привязанность к профессии (53%), зарплата (20%), надежда на профессиональный рост (27%).

При этом в долгосрочной перспективе согласны работать в данной организации только 60%.

Таким образом, система мотивации труда в ЗАО «Связной Логистика» требует дополнительного совершенствования. Необходимо принять меры для повышения уровня мотивации сотрудников за счет развития корпоративной культуры (премирование лучшего сотрудника месяца, организация совместных праздников и выходных, улучшение условий труда).

2.3 Проблемы и недостатки адаптации

В марте 2015 г. был проведен оп­рос ЗАО «Связной Логистика» с целью изучения проблем, су­ществующих в учреждении.

Всего в анкетировании приняли участие 285 работников разного возраста, что составляет 75% от общей численно­сти персонала учреждения.

Опрос проводился с помощью анкеты, состоящей из 10 вопросов.

Ни для кого не секрет, что на работе проводят большую часть своей жизни, и важно, чтобы это время для всех рабочих было комфортным и продуктивным и чтобы были довольны результатами своей деятельности.

Представим результаты проведенного исследования.

На вопрос «Нравится ли вам ваша работа?» большинство работников, 62%, ответили, что им нравится их работа, 6% – не нравится. Есть те, кто не смог определиться с окончательным выбором (32%), что, возможно, является следствием частичной неудовлетворенности работой на предприятии.

На вопрос «Хотели бы вы перейти на другую работу?» 32% ответили «да», 39% – «нет», 29% – «не знаю».

На вопрос «Когда вы пришли в первый день в эту организа­цию, что для вас было самым трудным?» в анкетах стояли далеко неоднозначные ответы всех участников анкетирова­ния: 28% выбрали вариант ответа – «общение с наставни­ком». Так как область профессиональной деятельности у многих работников разная, и разная по физическим нагруз­кам, то существует и разница в возрасте и, соответственно, в полученном опыте. Таким образом, для более зрелых рабо­чих (40%) тяжелым было привыкание к новому рабочему месту и общение с наставником (28%). Молодым же (32%) было тяжелее привыкнуть к общению с новым коллективом, так как в дивизионе окружают значительно превосходящие их в возрасте, тем самым им гораздо тяжелее влиться в кол­лектив и найти общие точки соприкосновения.

На вопрос «В первые дни работы вам объяснили общие требования к работе?» 93% ответили – «да», 7% – «нет».

На вопрос «Кто вам помог освоить новые должностные обя­занности?» большинство участников опроса ответили, что им больше всего помогла помощь наставника (75%), 19% от­ветили – «члены коллектива», 6% – «никто не помогал».

На вопрос «Сколько по времени вы осваивались с новы­ми должностными обязанностями?» 82% ответили, что для них освоение нового места работы заняло до одного месяца, а для 18% – до трех месяцев. Очевидно, это свя­зано с возрастом работников. Все, кто ответил, что ему нужен всего месяц, чтобы освоить свое рабочее место – были молодые. Остальным, более зрелым, участникам анкетирования требовалось чуть большее время.

На вопрос «В первые месяцы работы что для вас имело наибольшее значение?» 42% ответили – «влиться в кол­лектив», 38% – «эффективно работать», 8% – «слышать одобрение руководства», 12% в своем варианте ответа указали – «заработная плата».

На вопрос «Если в первые месяцы работы у вас возника­ла проблема, то к кому вы обращались?» 49% респондентов ответили – «к наставнику», 35% – «к рабочим», 10% – «ни к кому», 6% – «к руководителю подразделения».

На вопрос «Ваше мнение об организации изменилось по­сле того, как вы начали в ней работать?» 50% респонден­тов ответили – «нет, не изменилось», 37% – «да, в худ­шую сторону», 13% – «да, в лучшую сторону».

Вопрос «Что вы можете предложить для улучшения рабо­ты всего предприятия?» предоставил работникам возмож­ность высказать свое мнение и дать предложения по улучшению работы всего предприятия. 48% респондентов ответили, что психологический кли­мат не имеет ярко выраженной положительной состав­ляющей, что свидетельствует о недостаточной сплочен­ности коллектива, не проявлении внимания со стороны руководителя к новым рабочим.

Доступность информации – один из важнейших факто­ров, на которую необходимо обратить серьезное внима­ние, так как неполная информация или ее недоступность могут порождать слухи, негативно влиять на настрой кол­лектива. Работникам, вероятно, дают неполную инфор­мацию о деятельности предприятия, если 26% респон­дентов вызвали недовольство недоступной и неполной информацией о предприятии.

23% респондентов считают, что предприятию необхо­димо периодически повышать заработную плату в соот­ветствии с ростом цен, которая должна составлять от 10 до 15 тыс. руб.

По организации труда 3% респондентов отметили недо­вольство отсутствием постоянной стабильной занятости и частые вынужденные отпуска без сохранения заработной платы.

Таким образом, можно отметить, что в учреждении существуют следующие основные проблемы в управле­нии адаптацией персонала:

– низкая заработная плата;

– отсутствие четкого и развернутого информирования ра­ботников о проводимой стратегии учреждения и его пла­нах, создание тем самым атмосферы неопределенности. Люди начинают чувствовать себя неуверенно на фоне все увеличивающегося темпа изменений в различных сферах деятельности предприятия;

– недостаточность внимания к работникам и отсутствие ин­дивидуального подхода к их проблемам;

– полное игнорирование социальной и психологической стороны трудовых отношений.

Основные причины ухода несовпадение реальности с ожиданиями и сложность интеграции в новую организацию. Помочь сотруднику успешно влиться в новую организацию важнейшая задача его руководителя и специалистов по кадрам. Зачастую «новичок» приходит на предприятие, а его рабочее место не подготовлено, и никто этим не озабочен, новичкам предоставляют право выплывать самим. Но так как первое впечатление обычно оставляет глубокий след, такая процедура может оказать долгое отрицательное воздействие на мотивацию и отношение сотрудника к работе. Облегчить вхождение новых сотрудников в организацию, призваны процедуры адаптации. Специалист по управлению адаптацией в области организации технологии процесса адаптации и закрепления работников на предприятии должен решать следующие задачи:

- организация семинаров, курсов по различным вопросам адаптации среди работников предприятия;

- введение института наставничества;

- проведение индивидуальных бесед руководителя и/или наставника с новым сотрудником;

- интенсивные краткосрочные курсы для руководителей, вновь вступающих в должность;

- специальные курсы подготовки наставников;

- введение системы моральных и материальных поощрений и наказаний за выполнение функций наставничества, а также введение контроля за их исполнением;

- применение метода постепенного усложнения выполняемых новичком заданий;

- выполнение разовых общественных поручений для установления контактов нового работника с коллективом;

- подготовка замены при ротации персонала;

- проведение в коллективе специальных ролевых игр по сплочению сотрудников;

- проверка реализации принципов организации труда, оказывающих мотивационное воздействие на персонал.

Значительная часть обязанностей по профориентации персонала лежит на непосредственном руководителе. При индивидуальном введении в должность непосредственный руководитель может поздравить нового сотрудника с началом работы, представить его коллективу (рассказать биографию, особо отмечая достоинства), познакомить с подразделением и обстановкой в нем, подробно изложить требования, в том числе и неписаные, сообщить о трудностях, которые могут встретиться, и наиболее распространенных ошибках в работе, о будущих коллегах, особенно тех, у кого трудный характер, и тех, на которых всегда можно положиться, просить совета. Руководитель должен осуществлять инструктаж, контроль за первыми шагами новичка, выявлять сильные и слабые стороны его подготовки, определять реальную потребность в дополнительном обучении, оказывает всестороннюю помощь в адаптации. В его обязанности также должно входить проведение предварительной работы с будущими коллегами, с тем, чтобы новичка хорошо встретили; назначение опекуна, проверка состояния материальных условий труда. В течение первой недели руководителю желательно ежедневно видеться с работником, узнавать об успехах и помогать устранить проблемы. Это позволит как можно раньше полностью составить представление о его слабостях и достоинствах, взаимоотношениях в коллективе, исполнительности, внешнем виде. Руководителю целесообразно завести карточку контроля за адаптацией и постоянно держать в поле зрения этот процесс. На первом этапе ему нужно помочь новому сотруднику обеспечить всем необходимым рабочее место, на втором оказать содействие в освоении тонкостей профессии, на третьем смежных профессий, а также привлекать к делам коллектива.

Благодаря анализам системы адаптации на предприятии ЗАО «Связной Логистика» выявили ряд недостатков.

Основные недостатки процесса адаптации предприятия это:

1. Отсутствует система наставничества:

- новичков закрепляют за наставником, но нет системы вознаграждения;

2. Не проработана процедура ознакомления нового работника с организационно – функциональной структурой предприятия;

3. Отсутствие специально разработанной программы адаптации – руководитель самостоятельно проводит обучение, опираясь на свои знания.

Представим в таблице 5 недостатки процесса адаптации и пути их решения.

Таблица 5 – Недостатки процесса адаптации и пути их решения

Недостатки процесса адаптации	Пути решения
Система наставничества слаба развита	Разработка Положение о наставничестве
Не проработана процедура ознакомления нового работника с организационно – функциональной структурой предприятия	Необходима разработка кодекса корпоративной культуры
Не существует специально разработанной программы адаптации	Разработка программы адаптации Положение об адаптации

Таким образом, после проведенного анализа и выявленных недостатков, можно сделать вывод о необходимости разработки мероприятий по совершенствованию системы адаптации персонала.

3 РЕКОМЕНДАЦИИ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ СИСТЕМЫ АДАПТАЦИИ ЗАО «СВЯЗНОЙ ЛОГИСТИКА»

3.1 Предложения по совершенствованию процесса адаптации персонала в ЗАО «Связной Логистика

Проведенное исследование выявило проблемы в сфере адаптации труда на ЗАО «Связной Логистика» в следующих направлениях:

- необходима разработка документационного обеспечения адаптации персонала для повышения возможности контроля и анализа результатов адаптации;

- необходима разработка основных положений корпоративной культуры предприятия, связанных со взаимодействием различных категорий персонала между собой и восприятием работниками «новичков»;

- необходима разработка механизмов совершенствования адаптационного процесса на ЗАО «Связной Логистика»;

- повышение эффективности адаптации персонала во многом связана с заинтересованностью наставников в этом процессе, поэтому важна разработка системы оплаты наставников.

Разработка документационного обеспечения процесса адаптации персонала.

Для совершенствования процесса адаптации в организации разработано Положение о наставничестве (представлено в приложении Г).

До конца нельзя быть уверенным, что даже пройдя все этапы собеседования, человек также успешно проявит себя в реальном деле. Нередки случаи, когда кандидат на вакансию, успешно прошедший все этапы отбора, показавший на собеседовании и при тестировании достаточно высокий уровень профессиональных знаний, умений и навыков и соответствующий по своим психологическим характеристикам требованиям данного рабочего места, спустя короткий срок покидает организацию. Среди менеджеров по подбору упорно циркулируют слухи, что на рынке труда расплодилось значительное количество профессионалов по успешному прохождению тестов и собеседований, которые на практике оказываются слабыми профессионалами. Дополнительной причиной ошибок при подборе может быть то, что средний уровень профессионального тестирования в России пока невысок. Так, некоторые предприятия пытаются внедрить свои, не всегда адекватные внутрикорпоративные методики тестирования. Для подавляющего же числа работодателей важными при принятии решения о зачислении остаются две вещи содержание анкеты аппликанта и впечатление от личной беседы с ним. И, как известно, первую можно легко фальсифицировать, а вторая допускает значительный субъективизм.

На мой взгляд, не менее важной в процессе подбора, является проблема прохождения принятым на работу сотрудником испытательного срока и успешная адаптация его на новом рабочем месте и в новом коллективе и, только после этого, мы можем делать выводы об успешности или неуспешности подбора. Адаптационный этап эффективного подбора кадров тесным образом связан с уровнем развития в организации управления знаниями (knowledge management). Последнему стоит посвятить несколько строк. Управление знаниями одно из новомодных направлений менеджмента, пришедших на смену научающимся организациям во второй половине 90-х годов. Если организация будет только обучаться и посвящать этому процессу львиную долю времени, она превратится в колледж, деревья станут застить лес. Кроме того, знания не только приобретаются, они могут успешно растворяться или теряться. Их могут украсть, продать и т.п. Они могут просто испортиться, стать неадекватными. Взаимозависимость между процессом подбора персонала и управлением знаниями заключается в том, что успешность прохождения сотрудником испытательного срока, сокращение периода его адаптации в коллективе, во многом зависит от того, насколько отлажена система накопления и использования в организации корпоративных знаний, насколько эффективно распределяются информационные потоки. В относительно короткие сроки новичок должен не только проникнуться царящей в организации атмосферой, но и понять подходит ли она ему, не трудно ли ею дышать, совместим ли он с данной атмосферой. Для ускорения этого процесса подходят методики, предлагаемые в рамках управления знаниями. Управление знаниями, по выражению Билла Гейтса, определяется тем, что нужные сведения попадают к нужным людям в компании в нужное время, чтобы эти люди могли вовремя предпринять нужные действия. Корпоративные знания накапливаются и используются так или иначе в любой организации, другой вопрос насколько отлажена система управления знаниями.

Какие же знания необходимо, в первую очередь, получить вновь принятому на работу, из каких источников и кто призван оказывать при этом методическую помощь, наряду с психологической поддержкой? Вот, наиболее важные вопросы, ответы на которые должны быть готовы еще до прихода в организацию нового сотрудника. Важным моментом при приеме на работу является проектирование рабочего места сотрудника, которое заключается в том, что должна существовать предыстория рабочего места. Очень часто уход сотрудника с данного места (хорошо, если в пределах данной фирмы, значительно хуже, если это увольнение за пределы фирмы) теряется вся информация о содержательном аспекте данного рабочего места контакты с клиентами, заказчиками, партнерами, внутренними подразделениями, информация о недостатках, достижениях, проблемах. Чтобы вся эта информация накапливалась, систематизировалась и была полезной, необходимы рабочие отчеты каждого сотрудника за рабочий год с описанием состоявшихся событий, их результатов, имеющихся контактов, предложений, замечаний. Это, в определенной степени, поможет также понять реальную стоимость (имеется в виду экономическую стоимость места плюс стоимость содержательную) данного рабочего места, его истинное место в иерархии производственных связей, оценивать как рабочее место, так и вес сотрудника, занимавшего это место: усилил ли он потенциальные возможности данного участка или, наоборот, из-за своих низких профессиональных и личностных качеств значительно снизил эффект. Вся эта информация, на мой взгляд, будет необходима вновь пришедшему сотруднику. Раньше на отечественных предприятиях был накоплен большой положительный опыт по организации и проведению стажировок выпускников ВУЗов, по наставничеству. В настоящее время руководители и специалисты кадровых служб, заинтересованные в успешной адаптации новых сотрудников, все чаще высказывают мнение, что наставничество, прикрепление к новичку опытного, квалифицированного сотрудника должно возрождаться и всячески поощряться. Эта практика нисколько не противоречит методикам супервизии, распространенным сейчас на Западе. Более того, за супервизию там принято доплачивать и морально поощрять. Нужно иметь таких специалистов-наставников, которые могли бы дообучить нового сотрудника прямо на его рабочем месте. Лучший вариант обучения в условиях реально работающей фирмы это обучение на рабочем месте, через знание того, что плохо дается сотруднику; что просто, а что сложно в его рабочей технологии. В этом случае от наставника требуется умение оперативной диагностики знаний, навыков, профессиональной подготовки нового сотрудника. В западных фирмах наставничество поддерживается материальными и моральными стимулами, рассматривается как определенный шаг в служебной карьере.

Организующим документом на период адаптации новичка может быть «Положение о наставничестве», (приложение Г) регламентирующее поэтапное участие дирекции по персоналу и наставника в его адаптации. При этом желательно разработать «Ориентационную папку», своеобразный путеводитель новичка по компании. В папку целесообразно включить факты истории компании, ее достижения, звания и награды, структуру и филиальную сеть, основных клиентов и партнеров по бизнесу, публикации в прессе, ключевые моменты корпоративной культуры и взаимоотношений с партнерами. В нее войдут функциональные обязанности новичка, «Положение о персонале», «Правила внутреннего трудового распорядка», инструктаж по правилам ТБ и коммерческой тайне, ознакомление с другими регламентирующими внутрифирменными документами. Именно наставник должен организовать экскурсию по предприятию, представить его руководителям и персоналу, с которым ему предстоит работать в коллективе. Это и будет первым этапом включения нового сотрудника в систему управления знаниями. Сам факт создания таких документов будет свидетельствовать о сильной корпоративной культуре компании.

Как вариант можно предложить новому сотруднику дополнительный и весьма удачный способ представиться коллегам поместить краткий пресс-релиз о своей персоне на внутрикорпоративной электронной доске объявлений. Хорошо, если люди, с которыми ему еще придется познакомиться, уже будут владеть некоторой информацией о нем. Новому сотруднику необходимо оказать поддержку на базовом уровне компетентности, и эта поддержка должна оказываться ему с того момента, когда его принимают на работу. Интересным может показаться опыт, которым делится Стефан Кларк, Директор направления в компании Christiana Health System. Он отмечает, что если, по истечении первых трех месяцев работы и непрерывного обучения адаптационные проблемы не исчезают, человека отправляют в отпуск для принятия решения, т. е. его принудительно отстраняют от работы на один день. В течение этого времени, сотрудник должен решить, хочет ли он работать в этой компании. Подобное отстранение от работы болезненно, но конструктивно. Затраты на поиск еще одного нового сотрудника превышают то, что компания получает, сохранив человека, в которого уже были вложены средства. Доверие к сотруднику позволяет обеим сторонам найти взаимовыгодное решение. Помощь уволенному сотруднику в его поисках нового места работы составляет часть культуры и имиджа компании, благодаря которым другие аппликанты будут стремиться работать в ней.

Крайне важным является проведение собеседований с уволенными сотрудниками для того, чтобы выяснить, в чем же недостатки системы. В этот момент сотрудники готовы к откровенному разговору, причем склонны к критическим замечаниям. Вы начинаете понимать, в чем недостатки управления компанией. Но время и место такого рода собеседований могут сыграть критическую роль. Попробуйте организовать это собеседование через несколько дней после увольнения. Причем, его не должен проводить непосредственный руководитель уволенного сотрудника или специалист отдела кадров, который участвовал в процессе увольнения. Когда сотрудник покидает компанию, он обычно готов к обсуждению и анализу сложившейся, иногда критической ситуации. Его не могут не волновать вопросы: Что же произошло (или не произошло)? В чем моя вина? В чем вина руководства? Что делать дальше? И т.п. и т.д. Доброжелательный анализ указанных вопросов полезен и увольняемому и остающимся. Такой анализ может уберечь остающихся менеджеров от подобных ошибок и помочь им правильно вести себя с другими сотрудниками. Увольняемый же получает обратную связь не от человека, которого он может считать непосредственной причиной увольнения, а со стороны. Такой источник будет с большей вероятностью воспринят и выслушан. Если же в дополнению ко всему организация берет на себя определенные функции по новому трудоустройству, то есть шанс получить не врага, а член-корреспондента, с которым контакт не потеряется и в дальнейшем.

Таким образом, скорые (дискретные) подбор и уход, по нашему мнению, не очень соответствуют умелому управлению персоналом.

Разработка основных положений корпоративной культуры.

Разработан Кодекс корпоративной культуры (представлен в приложении Е).

Корпоративный подход к развитию организации, и, в частности, к эффективному взаимодействию сотрудников зависит от руководителя и от преемственности в управлении. Междисциплинарное взаимодействие подчеркивает другой аспект сплочения сотрудников в команду – коллегиальное взаимодействие, вклад коммуникаций в развитие команды.

Междисциплинарное взаимодействие – это перспективное направление психологии менеджмента за рубежом, поскольку отвечает на самые актуальные вопросы управления командой: как расположить к совместной работе специалистов разного профиля, чтобы они:

- соблюдали баланс подчинения и инициативы;

- были последовательны в реализации своей профессиональной позиции;

- могли работать вместе со специалистами, имеющими разный статус и уровень компетентности;

- обладали запасом рефлексии для понимания ограничений и возможностей своей позиции в организации /25; с.47/.

Обоснованием необходимости междисциплинарного взаимодействия становится многоступенчатый характер целей деятельности организации. Практики и аналитики выделяют четыре уровня целей.

1. Миссия организации – общие цели, требующие участия не только ее сотрудников, но и сотрудников других общественных институтов.
2. Цели на определенный промежуток времени, обусловленные его спецификой. Устремления организации в данный период ее жизни.
3. Цели совместной деятельности специалистов (что может сделать команда).
4. Узкопрофессиональные цели (что может сделать один специалист).

Если в корпоративном подходе основным источником проблем взаимодействия сотрудников становится деформация корпоративной культуры организации, то в междисциплинарном взаимодействии ведущей причиной трудностей кооперации специалистов становится деформация целеполагания.

Исследователи отмечают, что можно наблюдать два основных типа нарушения постановки целей в организации. К первому относятся все варианты превышения меры ответственности, когда отдельный специалист или группа специалистов берет на себя задачу, требующую привлечения более широкого круга специалистов и общественности. Например, отдел маркетинга ставит перед собой задачу увеличения объема продаж, не собираясь привлекать к решению этой задачи отдел сбыта. Другим вариантом становится отказ от ответственности, когда задача, которая соответствует полномочиям специалиста или группы специалистов, рассматривается, как требующая привлечения дополнительных ресурсов.

Деформация целеполагания может случиться, если специалист включит в цели своей профессиональной деятельности цели других профессионалов и социальных институтов. Это «пиратство» помешает ему увидеть ограничения своей профессиональной позиции и объективные достоинства позиции другого специалиста. Захват чужой профессиональной территории приведет к тому, что цели собственной профессиональной деятельности войдут в противоречие с заимствованными целями деятельности. Например, специалист по продажам берет на себя функции маркетолога (анализ рынка, прогностическую оценку успеха товара), что существенно затруднит его прямую задачу – организацию продаж, которая во многом опирается на спонтанные решения и интуитивное понимание проблемы.

Университетская подготовка специалистов развитых стран уже более 10 лет подчиняется принципу междисциплинарности – будущие специалисты обучаются вместе как для того, чтобы освоить смежные области знания, так и для того, чтобы принять необходимость сотрудничества с другим специалистом для решения профессиональных задач. Университеты Великобритании лидируют в области выработки междисциплинарных технологий обучения. Учебные заведения апробируют различные системы междисциплинарного обучения, основанные как на освоении специалистами разных профессиональных областей, так и формировании междисциплинарных команд.

Почему человек присваивает себе чужую профессиональную роль? Иногда это происходит по объективно сложившимся условиям: раньше в организации специалист выполнял несколько функций, и вот приходит новый человек, который берет на себя какую-то часть его работы. Иногда специалист стремится контролировать ситуацию взаимодействия, проявляя компетентность не только в своей работе, но и работе другого специалиста. Это поведение особенно характерно для руководителей. Иногда присвоение чужой профессиональной роли происходит из-за издержек образования, когда специалиста учат «понемногу всему».

Таким образом, взаимодействие в команде разделяется на два уровня: личностное и профессиональное. Однако в основе сформированности или несформированности данных качеств исследователи усматривают общий комплекс факторов, связанных в первую очередь со стилевыми особенностями поведения человека в процессе взаимодействия.

Коммуникативная грамотность людей, работающих вместе, раньше рассматривалась как необходимое и достаточное условие эффективности работы команды. Этот вид совместимости долгое время оставался одним из ведущих в социально-психологических исследованиях и программах оптимизации командного взаимодействия. Можно указать на несколько факторов, определивших доминирование этого подхода. Во-первых, долгое время командное взаимодействие касалось людей одной и той же профессии. Такая проблема, как объективные различия в профессиональных позициях, различия корпоративных культур, практически не существовала для команды, состоящей из специалистов одного профиля. Во-вторых, командное взаимодействие долгое время рассматривалось как удобная лаборатория для исследования взаимодействия людей. Исследователям представлялось гораздо более важным и интересным выявить то, как люди обмениваются информацией, как распределяются функции доминирования и подчинения, как структура симпатий влияет на командное взаимодействие и т.д. Они не стремились выяснить, как тип организации как, профессиональные идеологии специалистов влияют на развитие командного взаимодействия. В-третьих, традиционные социально-психологические тренинги были направлены именно на формирование коммуникативной компетентности, того беспроигрышного «козыря» психологов-практиков, который позволял и профессионально развиваться этой группе специалистов, и зарабатывать. И тем не менее коммуникативной грамотности явно не достаточно для решения большинства задач сплочения коллектива.

Междисциплинарное взаимодействие определяет значение профессиональной позиции специалиста, зависимость восприятия им деятельности и взаимодействия от своей профессии. Именно поэтому основу междисциплинарного подхода составляют различные концепции развития мира профессий. Так, в большинстве организаций можно выделить специалистов-исполнителей, т.е. тех, кто реализует основную задачу организации, и аналитиков, тех, кто в том или ином качестве диагностирует различные ситуации, составляет прогнозы, содействует профессиональному росту специалистов-исполнителей.

Тенденции развития сферы труда таковы, что специалистов-аналитиков появляется все больше. Организациям требуются маркетологи, социологи, специалисты по развитию проектов, мотивации персонала, внутрифирменному обучению и т.д. Внедрение этих новых специалистов в организацию сопровождается многочисленными трудностями. В основе командного взаимодействия взгляды и позиции разных специалистов, и только сама команда делает эту совокупность целостной системой.

Можно выдвинуть несколько требований к специалисту, который активно взаимодействует с другими профессионалами:

1. Понимание объективных плюсов и минусов своей профессиональной позиции, т.е. того, что можно сделать в рамках своей профессиональной роли и какие виды деятельности ограничены в результате позиции специалиста. Так, в междисциплинарной команде всегда выделяется специалист, более, чем другие, расположенный в силу своей профессии к аналитике. Разумеется, все участники команды вносят свой вклад в диагностику ситуации, но есть участник, который в силу большей отвлеченности от повседневного соприкосновения с проблемой способен осуществить интеграцию диагностик всех специалистов. В команде занимающихся продажами аналитика будет больше представлена работой маркетолога, чем менеджера продаж. Аналогично, у другого специалиста будет больше представлена функция организации и управления процессом реализации намеченного командой плана оптимизации ситуации.
2. Понимание объективных плюсов и минусов профессиональной позиции другого специалиста. Для развития междисциплинарного взаимодействия важно, чтобы деятельность другого специалиста рассматривалась во всей совокупности ее сильных и слабых сторон. Специалист должен понимать, что он может ожидать и даже требовать от другого профессионала, а что – нет. Так, появление новых специалистов приводит к тому, что первое ожидание от этих нововведений – ожидание чуда. Новые специалисты не должны восприниматься как те, кто устранит все трудности организации. Специалисты появляются в первую очередь потому, что меняется среда, в которой существует организация. Аналогично, «новые» работники могут грешить неадекватным отношением к традиционным специалистам, декларируя в «Мы научим: Вас работать по-новому!».
3. Важно, чтобы все участники командного взаимодействия соотносили слабые и сильные стороны своей деятельности и труда других в системе взаимной зависимости. Так, в основе понимания и плюсов, и минусов своих и чужих профессиональных позиций должны лежать некие общие объективные характеристики труда. Эффективное взаимодействие приводит к тому, что слабые стороны гасятся сильными сторонами других специалистов, а сильные стороны специалистов входят в некий резонанс.

Междисциплинарное взаимодействие как принцип развития организаций и поддержки профессиональной коммуникации в первую очередь коснулось таких аспектов труда, как обучение и переподготовка персонала, стратегический и проектный менеджмент, реализация долговременных направлений развития производства. Если организация нуждается в тесном сотрудничестве специалистов разного профиля, то они должны учиться кооперации. Зарубежные компании предлагают самый широкий репертуар методов совместного обучения специалистов для активизации командного взаимодействия.

Отличительной чертой подхода, основанного на междисциплинарном взаимодействии, становится перенос разработанных технологий из одной сферы производства и услуг в другую. Университеты и центры профессиональной подготовки развитых стран были одними из первых организаций, которые определили значение междисциплинарного подхода. Внедрение технологий обучения студентов разных факультетов, создание центров междисциплинарных исследований, направленных на обмен опытом, все эти технологии, созданные в рамках высшего образования, плавно перешли в арсенал внутрифирменного обучения многих корпораций. Приемы активизации команды, разработанные некоммерческими организациями, были заимствованы сферой бизнеса.

Совершенствование методов адаптации персонала, применяемых в организации.

В целях совершенствования адаптации разработана Программа адаптации сотрудников (представлено в приложении Д).

Программа адаптации сотрудников ЗАО «Связной Логистика

• 1. Планирование адаптации сотрудника с непосредственным руководителем

Приняв решение о приеме сотрудника, руководитель подразделения совместно с менеджером по персоналу составляет план адаптационных мероприятий для нового сотрудника.

1. Планирование целей и задач новому сотруднику на период адаптации

2. Подготовка рабочего места сотруднику

3. Подготовка должностной инструкции

4. Определение наставника

Наставник – это сотрудник компании, задачей которого является введение нового сотрудника в должность и который обладает следующими качествами:

1. высокий уровень профессиональной компетентности

2. способный и готовый делиться своим опытом: умение доходчиво объяснять информацию, системное представление о своем участке работы и работе подразделения

3. лояльность компании: преданность делу компании, поддержание ее стандартов и правил работы

4. коммуникативные навыки, гибкость в общении

Выбор наставника определяет руководитель подразделения совместно с менеджером по персоналу.

• 1. Подготовка документов, необходимых для проведения процесса адаптации:

Справочник сотрудника

Стандарты работы наставника с новым сотрудником, бланк оценки наставника

Бланк постановки целей и задач новому сотруднику

Бланк оценки нового сотрудника

Положение о наставничестве

Приказ о наставнике

Заключение на аттестуемого сотрудника

• 1. Экскурсия по подразделениям и отделам компании

Представление нового сотрудника коллективу и знакомство с расположением отделов

Прикрепление к наставнику

• 1. Введение в должность

Введение в должность начинается с беседы руководителя отдела и нового сотрудника:

-знакомство нового сотрудника со спецификой отдела: цели и задачи подразделения, организационная структура, взаимодействие с другими подразделениями, филиалами

-руководитель отдела вручает новому сотруднику справочник сотрудника и прикрепляет к наставнику

-разъяснение целей и задач новому сотруднику на период испытательного срока (подписание бланка целей и задач сотрудником)

Стандарты работы наставника с новым сотрудником

доброжелательное, позитивное отношение к новому сотруднику

рациональное распределение рабочего времени: совмещение функций по основной работе с функциями наставничества за счет правильного планирования рабочего времени

последовательная передача необходимой информации, знании, опыта новому сотруднику: от простого к сложному, от общеизвестной информации к конфиденциальной

осуществление текущего контроля над работой нового сотрудника, своевременная коррекция неправильных действий в работе

проявление заботы о новом сотруднике: обстоятельное разъяснение вопросов, привитие культуры компании

своевременное доведение информации руководителю подразделения о соответствии/несоответствии нового сотрудника данной должности, участие в оценке нового сотрудника на промежуточном контроле.

• 1. Контроль, оценка введения в должность нового сотрудника

Таблица – 6 – Контроль нового сотрудника

Вид контроля	Цель контроля	ответственный	Сроки выполнения
Текущий контроль	Оперативное отслеживание правильности и своевременности выполнения поставленных задач	Наставник	Ежедневно
Промежуточный контроль	Оценка процесса вхождения в должность	Руководитель подразделения Менеджер по персоналу наставник	2 недели 1 месяц
Социально-психологический контроль	Обратная связь от нового сотрудника: вхождение в коллектив, впечатление от работы	Менеджер по персоналу	ежемесячно
Итоговый контроль	Оценка соответствия работника должности оценка вхождения в коллектив (в виде аттестации по результатам испытательного срока)	Руководитель подразделения Менеджер по персоналу наставник	2 месяца работы

• 1. Аттестация по результатам испытательного срока

Данная аттестация необходима для принятия обоснованного решения о приеме сотрудника в постоянный штат, либо о прекращении сотрудничества.

Оценка проводится методом 360 градусов, т. е. сотрудник оценивается с разных уровней: руководителем подразделения, наставником, коллегами, подчиненными и самим аттестуемым.

Процедура оценки:

-менеджер по персоналу за две недели раздает бланки оценки участникам аттестации

- обработка полученной информации.

-формирование заключения на сотрудника.

-принятие решения Непосредственным руководителем на основе заключения: прием в постоянный штат/продление испытательного срока/увольнение

Непосредственный руководитель совместно с менеджером по персоналу проводят собеседование по результатам аттестации, на котором сообщают решение, дают оценку результатам работы, сильным и слабым сторонам, рекомендации к развитию, сотрудник высказывает свое мнение о работе.

Как и при наборе кадров, так и при введении в должность новичков важно понять основные мотивы, обусловливающие для них необходимость работы, а также связанные с этим надежды и опасения. Большинство людей, приступая к работе, хотят быстрее ее освоить и показать, что они могут справиться с ней хорошо. Однако независимо от того, первая это их работа или нет, новые сотрудники приходят в первый рабочий день с множеством естественных опасений. Для предотвращения таких ситуаций необходима продуманная процедура введения в должность или, иными словами, программа адаптации персонала.

Программа адаптации представляет собой набор конкретных действий, которые нужно произвести сотруднику, ответственному за адаптацию, для этого нужно руководствоваться Положением об адаптации (приложение Ж)

Особо следует отметить адаптацию женщин, выходящих на работу после отпуска по уходу за ребенком. Чем дольше она находится дома, тем сложнее ей включиться в трудовой ритм. Связано это с тем, что, во-первых, после ее выхода на работу обычно обнаруживается большой пробел в знаниях (за три года может очень многое поменяться, например, появиться новое программное обеспечение или новые технологии). Во-вторых, нарушается ритм жизни: во время отпуска женщина сама планировала свое время, выйдя же на работу, она вынуждена находится положенное количество времени на одном месте. В-третьих, возникает психологический барьер, при котором женщина должна опять принять статус подчиненной.

Все это нельзя оставлять без внимания и необходимо учитывать при составлении программ по адаптации.

Оценка состояния работы по адаптации

В течение всего адаптационного периода руководитель должен неформально обсуждать с сотрудником его взаимоотношения с коллективом подразделения, его степень адаптации, контролировать выполнение индивидуального плана.

Периодически (не менее двух раз в первый месяц и одного раза в последующие) контроль процесса адаптации должен осуществлять специалист по кадрам.

В случае увольнения сотрудника во время адаптационного периода, руководитель обязан направить его в течение двух недель в службу по персоналу для собеседования.

Служба управления персоналом для выяснения истинных причин увольнения собирает и анализирует соответствующую информацию. Одновременно оценивается эффективность подбора персонала.

Успешность адаптации зависит от характеристик производственной среды и самого работника. Чем сложнее среда, чем больше отличие ее от привычной среды на прежнем месте работы, чем больше связано с ней изменений, тем труднее проходит процесс адаптации.

Адаптация как процесс характеризуется определенной продолжительностью, и следовательно, имеет свое начало и окончание. Если в отношении начала адаптации вопросов не возникает (это начало деятельности работника в новых условиях), то определить ее окончание весьма трудно. Дело в том, что адаптация — это процесс, протекающий постоянно в меру изменения факторов внешней среды трудовой деятельности работника, да и изменения самого человека. Поэтому адаптация имеет отношение и к человеку, который не менял рабочего места.

Разработка системы оплаты труда наставников

Для того чтобы процесс адаптации новичков проходил максимально эффективно, необходима тщательная разработка системы материального стимулирования наставников. Служба персонала делает отметки в табеле учета рабочего времени и контролирует виды, сроки и этапы наставничества.

Разработано две схемы материального вознаграждения:

• в случае, когда вакансия образовалась вследствие ухода сотрудника, а выполнение объема работы или деятельность подразделения не могут быть сокращены, наставнику производится доплата в размере от 15 до 30% от оклада вакантной должности (в зависимости от нагрузки);
• если вакансия образовалась при расширении отдела, появлении новых должностей или профессий и объем работы наставника не увеличивается во время обучения, производится доплата в размере от 5 до 15% от оклада наставника.

Следует отметить, что изначально наставничество в компании стимулировалось выплатой ежемесячного вознаграждения в размере постоянной суммы. Но практика показала, что процесс обучения новичка и оказание ему помощи в овладении специальностью может отличаться напряженностью и интенсивностью в зависимости от специфики видов деятельности на предприятии.

Причина появления в компании нового сотрудника также серьезно влияет на этот процесс. В частности, возникают ситуации, когда старый сотрудник покидает рабочее место, а объем работы не может быть уменьшен. В этом случае коллеги ушедшего либо его непосредственный руководитель должны не только обучать новичка, но и заменять какое-то время отсутствующего специалиста. В подобном случае наставнику должна производиться доплата в размере от 15 до 30% от оклада вакантной должности.

Но с определенной периодичностью в компании появляются и плановые изменения в кадровой системе, например: расширение штата, формирование нового отдела, возникновение новых специальностей или должностей, т. е. те изменения, которые требуют постепенного введения в должность. Обычно наставником в таких случаях выступает линейный руководитель, в чьем ведомстве возникают кадровые изменения. В такой ситуации наставнику будет производиться доплата в размере от 5 до 15% от оклада.

3.2 Оценка эффективности предложенных мероприятий

Эффективность характеризует не только результативность деятельности, но и ее экономичность, т.е. достижение определенного результата с минимальными затратами. Отсюда следует, что при оценке системы управления как таковой могут быть использованы показатели не только производительности труда, но и экономичности труда, экономичности самой системы.

Как известно, система управления персоналом призвана воздействовать на трудовой потенциал с целью изменения его параметров в нужном для предприятия направлении. Пути решения этой задачи различны, но правильно выбранный путь обеспечит экономию средств, т.е. цель будет достигнута с меньшими затратами.

Так как с помощью управленческого воздействия стремятся обеспечить определенный уровень показателя, характеризующего состояние трудового потенциала, то эффект управления можно оценить степенью близости фактического состояния трудового потенциала который запланирован, или разностью между прежним и новым уровнем показателя. Но конечную цель управления персоналом выразить одним показателем невозможно, и поэтому применяется их система, отражающая различные стороны трудового потенциала (численность персонала, профессионально – квалификационная структура, образование, состояние здоровья и др.).

При этом можно выделить стадии воспроизводства рабочей силы, такие как производство, распределение, потребление с конкретизацией целей на каждой из них с разработкой количественных и качественных характеристик, изменение которых в ходе управления должно быть осуществлено при минимуме затрат.

Выявить и проанализировать эффективность управления персоналом можно и по направлению этого процесса: через эффективность избранной кадровой политики, подготовки и переподготовки кадров, повышения квалификации, через эффективность работ, направленных на сокращение сроков адаптации кадров и т.д.

Источником эффекта во всех этих случаях является экономия средств на достижение поставленных целей. Однако необходимо подчеркнуть, что главная целевая задача управления персоналом – достижение такого состояния трудового потенциала, которое обеспечивало бы определенный экономический и социальный эффект, а не максимальная экономия затрат на рабочую силу, ибо дешевая рабочая сила – не всегда самая лучшая.

Поэтому минимизация затрат, как критерий эффективности должна рассматриваться применительно не вообще к кадровой политике, а к достижению конкретных количественных и качественных параметров трудового потенциала, к проведению тех или иных мероприятий при условии достижения поставленной перед ними целей.

Проблематичным остается здесь и выбор временного периода, применительно к которому рассчитывается эффект. Так экономия средств достигнутая при наборе и подготовке кадров, в последующем может обернуться значительными затратами на постоянное повышение квалификации и переподготовку в процессе использования рабочей силы. Поэтому, если считать эффективность исходя из затрат текущего года, то результат может быть положительным, чего нельзя сказать, рассматривая эффективность предпринятых шагов по укомплектованию предприятия рабочей силой на основе результатов работы за 3 – 5 лет.

При этом подходе эффективности управления персоналом определяется через оценку прогрессивности самой системы управления, уровня технической оснащенности управленческого труда, квалификации работников оперативности руководства и др. Выступая факторами повышения эффективности самого управления, они не могут не сказаться на результатах производственной и хозяйственной деятельности предприятия.

Экономичность системы в общем виде может быть выражена удельными затратами на её функционирование (на единицу продукции или на единицу затрат труда занятых на предприятии работников).

Общий экономический эффект может быть рассчитан как сумма частных эффектов, полученных от:

• применения АРМ «Кадры»;
• реализации комплекса процессов управления;
• совершенствования отдельных подсистем, соответствующих функциям управления персоналом.

Разграничение частных эффектов здесь в определенной мере условно из – за взаимосвязи элементов управления друг с другом.

Внедрение АРМ «Кадры» обуславливает появление эффекта за счет:

• получения комплекса кадровой информации и более глубокого ее анализа;
• сокращения численности административно – управленческих работников, занятых учетными работами (правда, этого не всегда удается достичь);
• принятия решений по кадровым вопросам на расчетной основе, что способствует повышению эффективности производства.

Эффективность управления персоналом может быть охарактеризована через оценку рациональности организационной структуры кадровой службы. Поскольку прямых показателей эффективности структуры нет, используются косвенные критерии, такие как затраты на содержание данной структуры управления и их доля в общей сумме производственных затрат предприятия, ее простота (количество иерархических уровней, размер структуры, количество отделов и «мостов» связи, профиль и однородность задач каждого отдела) и др. /38; с.15/. Чем многочисленнее и сложнее связи, чем больше количество иерархических уровней, тем ниже эффективность функционирования системы управления. Наличие слишком большого количества структурных подразделений приводит к тому, что одну и ту же функцию выполняют несколько структурных подразделений, что затрудняет координацию и согласование деятельности, увеличивает количество руководящих должностей, снижает степень загруженности работников, приводит к удорожанию содержания аппарата.

Единовременные затраты на внедрение мероприятий составят 170000 рублей. На основе данных таблица 6 определим экономическую эффективность внедренных мероприятий.

Таблица 6 - Экономическая эффективность внедрения комплекса мероприятий по повышению эффективности системы адаптации персонала

Наименование показателей	Единицы измерения	Количество
Среднегодовой ущерб, причиняемый предприятию текучестью рабочих, в том числе:	рублей	746150,0
- потери, связанные с простоями основных рабочих из-за нехватки вспомогательных	рублей	432767,0
- расходы на обучение новых рабочих	рублей	47007,0
- расходы на набор	рублей	146618,0
- доплаты	рублей	119758,0
Коэффициент текучести рабочих: - до внедрения мероприятий	процентов	7,4
- после внедрения мероприятий	процентов	3,6
Единовременные затраты на внедрение мероприятий	рублей	171600,0

Эффективность организационной структуры службы управления персоналом во многом зависит от динамичности самой структуры, от того, как быстро она реагирует на изменение и усложнение задач, стоящих перед управлением персоналом, насколько она приспособлена к новым условиям хозяйствования.

Годовая экономия от сокращения текучести рабочей силы рассчитывается по формуле:

Эс = 746150 × (1 -3,6 / 7,4) = 380536,5 рубля.

Годовой экономический эффект при экономии 380536,5 рублей составит:

Эг = 380536,5 - 0,15 × 171600 = 354796,5 рублей.

Теперь рассчитаем срок окупаемости единовременных затрат, потраченных на внедрение мероприятий, воспользуемся для этого формулой:

Тед = 171600 / 380536,5 = 0,45 года.

Итак, годовой экономический эффект от улучшения условий труда на участке наладки оборудования составил 354796,5 рублей, при этом срок окупаемости единовременных затрат на внедрение комплекса мероприятий составит 0,45 года.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В работе описан процесс адаптации кадров, основные цели и инструменты его совершенствования, проведена диагностика процесса адаптации кадров на предприятии, разработан комплекс мероприятий по совершенствованию процесса адаптации в ЗАО «Связной Логистика».

По результатам исследования проблемы процесса адаптации персонала были сделаны следующие выводы.

В современной литературе существует множество определений понятия «адаптация». Однако основные моменты данного понятия можно изложить следующим образом: адаптация – приспособление и вовлечение работника в организацию, основывающиеся на постепенной врабатываемости сотрудника в новых профессиональных, социальных и организационно-экономических условиях труда.

Адаптация кадров способствует сокращению времени, которое затрачивается вновь прибывшим сотрудником на освоение нового рабочего места, включая знакомство с коллективом. Процедуры адаптации персонала имеют целью облегчить вхождение новых сотрудников в жизнь организации.

Адаптация кадров классифицируют в зависимости от выбранных критериев. По отношению к сфере производства различают производственную и непроизводственную адаптацию.

Производственная адаптация имеет сложную структуру и представляет собой единство профессиональной, социально-психологической и психофизической адаптацией.

Процесс адаптации можно разделить на четыре этапа:

– Этап 1. Оценка уровня подготовленности новичка.

– Этап 2. Ориентация – практическое знакомство нового работника со своими обязанностями и требованиями, которые к нему предъявляются со стороны организации.

– Этап 3. Действенная адаптация.

– Этап 4. Функционирование.

Управление процессом адаптации – это «активное воздействие на факторы, предопределяющие ее ход, сроки, снижение неблагоприятных последствий». Управление процессом адаптацией включает в себя: анализ текущей ситуации, определение процедур адаптации, внедрение адаптационных процедур, контроль и анализ эффективности.

Инструментами адаптации являются: ориентационная программа, индивидуальная программа обучения, книга сотрудника, PR мероприятия, индивидуальные задания, наставничество и другие.

Процесс адаптации кадров был рассмотрен на примере ЗАО «Связной Логистика».

В ЗАО «Связной Логистика» затрачивается много усилий и средств на привлечение, обучение персонала, но эффективной системы адаптации, позволяющей сохранить количественную и качественную структуру персонала на предприятии нет.

В процессе исследования процесса адаптации кадров были выявлены следующие проблемы:

– отсутствие четкого и развернутого информирования ра­ботников о проводимой стратегии предприятия и его пла­нах, создание тем самым атмосферы неопределенности;

– недостаточность внимания к работникам и отсутствие ин­дивидуального подхода к их проблемам;

– полное игнорирование социальной и психологической стороны производственных отношений.

В исследовательской работе предложены следующие меро­приятия по совершенствованию системы адаптации персонала:

1) Увеличение размера заработной платы для тех, кто уже работает на пользу предприятия, тем самым, привлекая новые специализированные кадры;

2) Возложение соответствующих обязанностей на одного из сотрудников отдела кадров, на­значив должность специалиста по адаптации персонала, который будет нести полную ответственность за органи­зацию процесса адаптации;

3) Использование стандарта адаптации персонала, который должен содержать подробный регламент процесса адап­тации с разбивкой на этапы и подробным описанием на­значения каждого из них;

4) Проведение обучения (тренинг) в качестве подготовки персонала по системе адаптации;

5) Проведение концертов и вечеров молодыми работника­ми, конкурсов профессионального мастерства, совмест­ных выездов на природу;

6) Проведение собрания для работников производств, с це­лью информирования последних событий предприятия, также проведение разъяснительных бесед о необходимо­сти передачи опыта и навыков профессионального мас­терства от старшего поколения младшему;

7) Развитие индивидуального подхода к кандидату, то есть проведение тестирования при приеме на работу для психо­логической совместимости наставника и нового работника.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1. Базаров Т.Ю. Управление персоналом [Текст]: Учеб. пособие для студ. сред. проф. учеб. Заведений / Т.Ю.Базарова – М.: Академия, 2010. – 224 с.
2. Бухалков М.И. Управление персоналом [Текст]– Учеб. пособие / М.И. Бухалков - М.: ИНФРА-М, 2010. – 368 с.
3. Веснин В.Р. Практический менеджмент персо̣нала [Текст]: Учеб. пособие / В.Р. Веснин – М.: Вектра, 2011. – 672 с.
4. Володина Н.В. Адаптация персонала. Росийский опыт построения комплексной системы [Текст]: учебник / Н. В. Володина – М.: Эксмо, 2011. – 240 с.
5. Володина Н.В Путеводитель по персоналаому менеджменту. Адаптация персонала [Текст]: учебник / Н. В. Володина – М.: Бегин групп, 2012 –112 с.
6. Егоршин А.П., Организация труда персонала [Текст]: учебник / АП. Егоршин, А.К. Зайцев. – М.: ИНФРА-М,2012. – 320 с.
7. Зайцева Т.В. Управление персоналом [Текст]: учебник / Т.В. Зайцева, А.Т. Зуб. – М.: ИД «Форум», ИНФРА-М. 2010. – 585 с.
8. Занько Д.И. Адаптация, мотивация и развитие персонала отдела продаж [Текст]: учебник / Д.И. Занько – М.: Вершина , 2012. – 240 с.
9. Иванова С. Кандидат, новичок, сотрудник. Инструменты управления персоналом, которые реально работают на практике [Текст]: учебник / С. Иванова – М.: Эксмо, 2010. – 304 с.
10. Иванова С.Д. Развитие потенциала сотрудников. Профессиональные компетенции, лидерство, коммуникации [Текст]: учебник / Иванова С. Д. И др. – М.: Альпина Паблишерз, 2012. – 280 с.
11. Кибанов А. Я., Дуракова И. Б. Управление персоналом организации. Актуальные технологии найма, адаптации и аттестации [Текст]: учебник / А.Я. Кибанов, И.Б. Дукарова. –М.:КноРус, 2012. – 368 с.
12. Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия [Текст]: учебник /Е.В. Маслов. – М.: БЕК, 2011. – 665 с.
13. Мордовин С.К. Модульная программа для менеджеров. Управление человеческими ресурсами [Текст]: учебник / С.К.Мордвин. – М.: Инфра-М, 2010. –350 с.
14. Неларин К. HR менеджмент: Поиск, подбор, тренинг, адаптация, мотивация, дисциплина, этика. [Текст]: учебник / К. Неларин – М.: Баланс Бизнес Букс, 2010. – 520 с.
15. Плешин И. Ю. Управление персоналом. [Текст]: учебник / И.Ю. Плешин – СПб.: Питер, 2011. – 673 с.
16. Попов С.Г. Управление персоналом [Текст]: учебник / С.Г. Попова – М.: ИНФРА-М, 2011. – 375 с.
17. Рейтман Л.И. Современный менеджмент. [Текст]: учебник / Л.И. Рейтман – М.: Дрофа, 2011. – 673 с.
18. Рогожин М.Ю. Организация управления персоналом предприятия. [Текст]: учебник / М.Ю. Рогожин – М.: РДЛ, 2010. – 470 с.
19. Сербиновский Б. Ю. Менеджмент. [Текст]: учебник / Б.Ю. Сербиновский - Р-н-Д.: Феникс, 2011. – 782 с.
20. Стратегия и тактика управления персо̣нало̣м фирмы [Текст]: учебник / По̣д ред. А.П. Градо̣ва и Б.И. Кузина. – СПб.: Специальная литература, 2011. – 532 с.
21. Сымыгин С. И. Менеджмент персонала. [Текст]: учебник / Сымыгин С. И., Сто̣ляренко Л. Д. – Р-н-Д.: Феникс, 2010. – 674 с.
22. Тео̣рия и практика управления предприятием. [Текст]: Учебник для вузо̣в / По̣д ред. С.Г. Беляева и В.И. Ко̣шкина. – М.: ЮНИТИ, 2011. – 673 с.
23. Управление организацией [Текст]: учебник / Под ред. А.Г. Поршнева и др. – М.: Наука, 2011. – 903 с.
24. Управление персоналом [Текст]: учебник / По̣д ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина.– М.: АСА, 2010. – 672 с.
25. Управление персоналом организации: [Текст]: учеб. пособие / Под ред. В.Н.Федосеева. С.Н. Капустина. – М.: Экзамен, 2012. – 368 с.
26. Управление персоналом: [Текст]: учебник для вузов / Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. – М.: ЮНИТИ, 2010. – 470 с.
27. Уткин Э.А. Управление предприятием [Текст]: учебник / Э.А. Уткин. – М.: ЭКМО̣С, 2010. – 553 с.
28. Шахов В. В. Адаптация как экономическая категория. [Текст]: учебник для вузов / В.В. Шахов. – М.: Страховой полис, 2011. – 473 с.
29. Шевчук В.А. Личное менеджмент [Текст]: учебник / В.А. Шевчук. – М.: Издательский центр «Анкил», 2011. – 901 с.
30. Шинкаренко И.Э. Менеджмент [Текст]: / Справочник. – М.: Финансы и статистика, 2011. – 335 с.

II Перио̣дические издания

1. Барлас Т.В. Особенности социальной адаптации / Т.В. Барлас // Психологический журнал. – 2010 – №6. – С. 117 - 120.
2. Варламов В. А. Привлечение и адаптация рабочих персонала [Текст] / В. А. Варламов // Справочник персоналика. – 2010. – № 10. – С. 96 - 98
3. Волкова Н. В. Адаптация молодых специалистов [Текст] / Н. В. Волкова // ЭКО. Экономика и организация промышленного производства. – 2011. – № 5. – С. 151-161.
4. Володина Н.А. Участники адаптационного процесса: их роли и задачи [Текст] / Н.А. Володина // Справо̣чник персо̣налаика. – 2010.– №8.–С. 115 -117.
5. Красова Е. Успешная адаптация: свой среди своих [Текст] / Е. Красова // Справочник по управлению персо̣нало̣м. – 2010. – №2. – С. 39.
6. Маклаков А.Г. Личностный адаптационный потенциал: его мобилизация и прогнозирование в экстремальных условиях [Текст] / Маклаков А.Г. // Психологический журнал. – 2010. – № 1.– С. 16 - 24.
7. Машков Р.В. Стратегии реструктуризации персонала предприятий в условиях кризисной ситуации [Текст] / Машков Р.В. // Проблемы теории и практики управления. – 2011. – №3. – С. 67 - 72.
8. Новиков А.В. Базовые вопросы управления персоналом фирмы [Текст] / Но̣вико̣в А.В. // Во̣просы эко̣номики. – 2010. – № 4.– С. 15 - 24.
9. Паршина Т.О. Структурная модель социально–психологической адаптации человека [Текст] / Паршина Т.О. // Социс. – 2010. – №8. – С. 102.
10. Свиридов А.К. Структурная модель адаптации персонала к кризисным условиям [Текст] / Свиридов А.К.// Управление персоналом. – 2011. – № 5.– С.78 - 81
11. Чайка В.Г. Особенности социально–психологической адаптации студентов [Текст] / Чайка В.Г. // Инновации в образовании. – 2011. – №. 2.– С. 35 - 41.
12. Шабанов Ю. Адаптация персонала [Текст] / Ю. Шабанов // Управление компанией. – 2011. – № 10. – С. 60 - 62.

III Интернет-ресурсы

1. Казарин М. Адаптация персонала: наставничество и коучинг: [Электронный ресурс] – Режим доступа: http://kazarin.clan.su/publ/1–1–0–13
2. Рогачева М. Адаптация работника в новом коллективе: [Электронный ресурс] – Режим доступа: http://www.ubo.ru/articles/?cat= 133&pub=775
3. Наставничество – самый популярный метод адаптации новых сотрудников: [Электронный ресурс] – Режим доступа: http://www.ubo.ru /articles/?cat=133&pub=3103
4. Шесть месяцев для адаптации в новом коллективе: [Электронный ресурс] – Режим доступа: http://www.ubo.ru/articles/?cat=133&pub=2959

47. Адаптация персонала: [Электронный ресурс] – Режим доступа: http://www.hr100.ru/wmc/info/article/article02/?id=1154968186

ПРИЛОЖЕНИЯ

ПРИЛОЖЕНИЕ А

План работы сотрудника на время адаптации

На период с ___________________ по _________________

Ф.И.О. _____________________________________________________________

Отдел ______________________________________________________________

Должность __________________________________________________________

Дата начала работы ________________________________________________

Дата окончания испытательного срока ________________________________

Ф.И.О. наставника ________________________________________________

Должность наставника ______________________________________________

С планом работы ознакомлены:

Работник ___________________________ «___»________________ 201_г.

Наставник __________________________ «___»________________ 201_г.

Начальник отдела ____________________ «___»_______________ 201_г.

ПРИЛОЖЕНИЕ Б

Отзыв

(заполняется наставником по истечении срока наставничества и рассматривается при завершении испытательного срока)

Внимание! Содержание отзыва является конфиденциальным

Ф.И.О. нового сотрудника ____________________________________________

Отдел ______________________________________________________________

Должность _________________________________________________________

Дата приема на работу ____________________

Дата заполнения отзыва____________________

Ф.И.О. наставника__________________________________________________

Уважаемый наставник, оцените степень выраженности личностных и деловых качеств работника, напротив выбранной графы поставьте значок «+».

Оцените степень готовности работника к самостоятельному выполнению возложенных на него функций и обязанностей:

• полностью готов;
• недостаточная подготовка;
• не готов.

Рекомендации __________________________________________________________________

___________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

Необходимость дополнительного обучения, повышения квалификации (указать, какое) _________________________________________________

__________________________________________________________________

Наставник: ________________________»___»__________________ 200__г.

ПРИЛОЖЕНИЕ В

Заключение по результатам оценки профессиональных знаний

«___»___________ 201__г.

Ф.И.О. сотрудника ____________________________________________

Отдел ______________________________________________________

Утверждение в должности______________________________________

Оцените уровень соответствия профессиональных знаний, приобретенных за время испытательного срока, требованиям занимаемой должности. Решение выносится коллегиально. Отметьте соответствующую вашему мнению позицию:

• уровень профессиональных знаний превосходит требования к должности;
• уровень профессиональных знаний полностью соответствует требованиям должности;
• уровень профессиональных знаний в основном соответствует требованиям должности;
• уровень профессиональных знаний недостаточно соответствует требованиям должности;
• уровень профессиональных знаний не соответствует требованиям должности.

Начальник отдела продаж ________________________________________

Состав экзаменационной комиссии

_______________________________________________________________

Должность Ф.И.О.

Подпись______________________________________

Должность Ф.И.О.

Подпись______________________________________

ПРИЛОЖЕНИЕ Г

Положение о наставничестве

1. ОБЩИЕ ПОЛОЖЕНИЯ

1.1. Настоящее Положение предназначено для внутреннего использования сотрудниками Компании, принимающими участие в реализации Системы наставничества.

1.2. Данное Положение определяет и устанавливает:

- основные понятия, используемые при осуществлении наставничества в Компании;

- цели и задачи системы наставничества;

- требования к организации наставничества;

- профессионально-квалификационные требования, предъявляемые к наставнику;

- порядок назначения наставника;

- формы работы наставника с сотрудником;

- порядок отчетности и контроля в системе наставничества;

- права и обязанности всех участников системы наставничества.

1.3. Наставничество – форма адаптации и профессиональной подготовки новых сотрудников в компании, состоящая в выполнении деловых функций под наблюдением наставника с регулярным получением конструктивной обратной связи.

1.4. Стажировка – производственное обучение для овладения какой-либо специальностью или повышение квалификации перед вступлением в должность. Стажировка в сети магазинов включает как теоретическое обучение , так и непосредственную практику в магазинах.

Стажировка также используется для повышения профессионального уровня и деловых качеств сотрудника, претендующего на вакантную (новую) должность .

1.5. Стажёр – лицо, поступившее на работу в компанию, осуществляющее свою деятельность под наблюдением наставника в течение определенного срока (для овладения какой-либо специальностью перед вступлением в должность), отведенного для оценки его способностей.

1.6. Наставник – руководитель магазина (отдела), который, в соответствии с паспортом стажера:

- проводит стажёру вводную ориентацию на объекте;

- обеспечивает работой в своём магазине (торговой точке ли отделе);

- обучает стажёра на рабочем месте;

- обеспечивает полный доступ стажера к информации в своём магазине (отделе) в объемах, необходимых для успешного прохождения стажировки.

1.7. Оценка – это определение уровня эффективности выполнения работы сотрудником (стажером), измерение его достижений.

1.8. Паспорт стажёра – это документ специально установленной формы с точно заданной последовательностью материалов (для каждой должности предусмотрена индивидуальная программа обучения), которые необходимо изучить, и заданий, которые нужно выполнить стажёру для завершения того либо иного учебного модуля. В Паспорте стажера также указываются этапы обучения, их планируемая продолжительность и лица ответственные за каждый этап. Каждый пункт Паспорта содержит точную формулировку задания, которое должен выполнять стажёр под руководством наставника.

1.9. Выполнение каждого пункта Паспорта стажера заверяется подписями стажёра и наставника.

Наставник ставит свою подпись после того, как стажёр продемонстрирует полное понимание изученного материала и способность правильно применять его в своей работе, либо самостоятельно выполнит то или иное производственное задание. Своей подписью наставник удостоверяет тот факт, что стажёр действительно выполнил данный пункт паспорта.

Паспорт стажёра считается завершённым, а модуль учебной программы – пройденным после того, как подписями наставника и стажера будет засвидетельствовано исполнение всех пунктов.

1.10. Продукт должности – результат деятельности, который можно измерить.

1.11. Для оценки уровня подготовки стажера принимается следующая шкала уровней подготовки:

- ВУ – высокий уровень подготовки стажёра (усвоено 100-90% материала, подлежащего усвоению в процессе стажировки);

- СУ – средний уровень подготовки стажёра (90-70%);

- НСУ – уровень подготовки стажёра ниже среднего (70-50%);

- НУ – низкий уровень подготовки стажёра (50% и менее).

1.12. Продолжительность стажировки устанавливается для новых сотрудников на период испытательного срока. По решению непосредственного руководителя срок стажировки нового сотрудника может быть продлён с одновременным продлением испытательного срока. Продолжительность испытательного срока устанавливается в соответствии с трудовым законодательством.

2. ЦЕЛИ И ЗАДАЧИ НАСТАВНИЧЕСТВА

2.1. Целью наставничества является оказание помощи сотрудникам (стажерам) в их профессиональном становлении.

2.2. Основными задачами наставничества являются:

- ускорение процесса обучения работника основным навыкам профессии;

- развитие у работника способности самостоятельно и качественно выполнять возложенные на него по занимаемой должности задачи;

- упорядочивание процесса развития профессиональных компетенций работника;

- адаптация работника к корпоративной культуре, усвоение им традиций, стандартов и правил внутреннего трудового распорядка Компании.

3. НАЗНАЧЕНИЕ НАСТАВНИКОВ

3.1. Наставники подбираются из числа наиболее подготовленных сотрудников-руководителей магазинов (отделов), обладающих высокими профессиональными качествами, имеющих стабильные показатели в работе, способность и готовность делиться своим опытом, обладающих системным представлением о своем участке работы и работе подразделения, преданных компании, поддерживающих ее стандарты и правила работы, обладающих должными коммуникативными навыками и гибкостью в общении.

3.2. Наставники назначаются руководителем отдела обучения и развития персонала Компании.

3.3. В вопросах организации работы, охраны труда, техники безопасности, соблюдения стандартов, правил внутреннего трудового распорядка и графика выхода на работу наставник несёт ответственность за стажёра ту же ответственность, что и за прочих своих подчинённых.

3.4. После завершения этапа обучения наставник в письменной форме оценивает уровень квалификации стажёра.

Наставник несёт ответственность за объективность и честность своей оценки стажера.

3.5. Для того, чтобы сотруднику был присвоен статус наставника, необходимо утверждение его кандидатуры Учебным Центром (УЦ), а также прохождение этим сотрудником тренинга по наставничеству.

3.6. Наставник обязан:

- знать требования нормативных актов Компании, права и обязанности сотрудника (стажера) по должности, на занятие которой он претендует;

- разрабатывать индивидуальный план адаптации для стажеров

- передавать стажерам свои знания и опыт при осуществлении своих обязанностей;

- всесторонне изучать компетенции сотрудника (стажера), его отношение к работе, коллективу;

- личным примером развивать положительные качества сотрудника (стажера), привлекать его к участию в общественной жизни коллектива, содействовать развитию профессионального кругозора;

- составлять отчет о результатах деятельности сотрудника (стажера) по завершению срока наставничества.

4. ФУНКЦИИ НАСТАВНИКА

4.1. Результатом работы наставника является обученный стажёр, который овладел основными навыками работы в данной области, и может самостоятельно работать в рамках новой должности.

4.2. Наставник продолжает выполнять основные функции своей должности, но так же обязан и уделять достаточно внимания и обучению стажёров.

4.3. Наставник должен стремиться провести стажёра по всем пунктам Паспорта максимально быстро, но не в ущерб качеству подготовки.

Наставник должен придерживаться установленных сроков стажировки, однако допускается досрочное завершение стажировки стажёром, показавшим отличные результаты в работе и досрочно выполнившим все пункты Паспорта стажёра.

4.4. Наставник даёт стажёру теоретический материал в минимальном объёме, делая основной акцент на самостоятельном выполнении стажёром практических заданий, связанных с реальными бизнес-процессами на определённой должности.

4.5. Наставник даёт задания стажёру в той последовательности, которая указана в Паспорте стажёра учебного модуля его отдела. Соответственно, наставник должен сам хорошо знать содержимое Паспорта и специфику своей работы.

4.6. Наставник индивидуально выдаёт закрепленным за ним стажёрам задания (каждый стажёр занимается своей работой самостоятельно).

4.7. Принимая выполненное стажером задание, наставник отмечает замеченные недочёты исключительно в конструктивном духе – не критикуя, не ругая и не обесценивая стажёра. Наставник направляет внимание на результаты работы и предлагает стажёру самому найти ошибку или неточность и исправить её.

4.8. Наставник должен привлекать стажёров к текущей работе своего магазина (отдела), принимая во внимание ограничения, установленные действующим законодательством, стандартами и нормативами Компании (например, на доступ к кассовым аппаратам, платежной и кадровой документации и т. д.).

4.9. Наставник обязан контролировать рабочее время стажёра, и планировать его рабочее время так, чтобы не допускать простоев.

4.10. После завершения стажёром всех пунктов Паспорта, наставник выставляет ему итоговую оценку за модуль.

5. ИТОГОВЫЙ ЭКЗАМЕН

5.1. Итоговый экзамен проводится с целью определения действительного уровня подготовленности стажёра, а также выявление его потенциала после завершения всей модульной программы обучения. Итоговый экзамен помогает выбрать среди претендентов на высшие руководящие должности самых достойных претендентов из числа обученных стажёров.

5.2. Экзамен проводится в следующей последовательности:

- стажёр получает экзаменационную форму с вопросами по материалам, изученным самостоятельно и под руководством наставников;

- затем стажёр письменно отвечает на вопросы, причем, время на ответ ограничивается;

- после того, как стажёр закончит ответы на вопросы, руководитель отдела обучения персонала совместно со специалистом по аттестации может задать стажеру дополнительные вопросы, далее стажер на практике показывает свои знания (показательная продажа в салоне)

- помимо определения уровня подготовленности стажёра на итоговом экзамене определяются его знания, потенциал и способность принимать решения при форс-мажорных обстоятельствах. Для этого экзаменаторы могут применять кейсы (нестандартные ситуации, которые могут возникнуть при работе на данной должности) и предлагают стажёру самостоятельно найти решение.

6. ОТВЕТСТВЕННОСТЬ НАСТАВНИКОВ

6.1. Наставник несёт ответственность за уровень подготовки закреплённых за ним стажёров, а также за объективность итоговой оценки, которую он выставляет после завершения стажировки.

6.2. Наставник несёт материальную ответственность за действия стажера с начала периода прохождения им испытательного срока до момента сдачи квалификационного экзамена.

7. ПРАВА НАСТАВНИКОВ

7.1 Наставник имеет право на получение информации о работе сотрудника-стажера у его непосредственного руководителя, либо – у руководителя работы, в которой работник-стажер принимает участие.

7.2. Наставник имеет право подключать для дополнительного обучения стажера других сотрудников -своих подчиненных и освобождать от исполнения этих функций уже назначенных сотрудников с обязательным информированием о принятом им решении и его мотивах .

7.3. Наставник имеет право запрашивать рабочие отчеты о проделанной работе у сотрудника-стажера, как в устной, так и в письменной форме.

8. ПРАВА И ОБЯЗАННОСТИ СОТРУДНИКА (СТАЖЕРА)

8.1. Сотрудник (стажер) имеет право:

- обращаться за помощью к своему наставнику и получать её в разумных объемах.

8.2. Сотрудник (стажер) обязан:

- следовать рекомендациям наставника при выполнении заданий;

- стремиться к повышению уровня своей профессиональной компетенции, развитию навыков и способностей, получению знаний;

- предоставлять отчеты о проделанной работе, как в устной, так и в письменной форме;

8.3. В период стажировки сотрудник не подлежит административным взысканиям, а его ошибки и проступки рассматриваются в рабочем порядке. Сотрудника-стажера не оценивают по количественным показателям, поскольку он находится в статусе ученика.

ПРИЛОЖЕНИЕ Д

Программа адаптации

Содержание программы адаптации:

1. Планирование адаптации сотрудника с непосредственным руководителем

Приняв решение о приеме сотрудника, руководитель подразделения совместно с менеджером по персоналу составляет план адаптационных мероприятий для нового сотрудника.

1. Планирование целей и задач новому сотруднику на период адаптации

2. Подготовка рабочего места сотруднику

3. Подготовка должностной инструкции

4. Определение наставника

Наставник – это сотрудник компании, задачей которого является введение нового сотрудника в должность и который обладает следующими качествами:

1. высокий уровень профессиональной компетентности

2. способный и готовый делиться своим опытом: умение доходчиво объяснять информацию, системное представление о своем участке работы и работе подразделения

3. лояльность компании: преданность делу компании, поддержание ее стандартов и правил работы

4. коммуникативные навыки, гибкость в общении

Выбор наставника определяет руководитель подразделения совместно с менеджером по персоналу.

1. Подготовка документов, необходимых для проведения процесса адаптации:
2. Справочник сотрудника
3. Стандарты работы наставника с новым сотрудником, бланк оценки наставника
4. Бланк постановки целей и задач новому сотруднику
5. Бланк оценки нового сотрудника
6. Положение о наставничестве
7. Приказ о наставнике
8. Заключение на аттестуемого сотрудника

Экскурсия по подразделениям и отделам компании

Представление нового сотрудника коллективу и знакомство с расположением отделов

Прикрепление к наставнику

Введение в должность

Введение в должность начинается с беседы руководителя отдела и нового сотрудника:

-знакомство нового сотрудника со спецификой отдела: цели и задачи подразделения, организационная структура, взаимодействие с другими подразделениями, филиалами

-руководитель отдела вручает новому сотруднику справочник сотрудника и прикрепляет к наставнику

-разъяснение целей и задач новому сотруднику на период испытательного срока (подписание бланка целей и задач сотрудником)

Стандарты работы наставника с новым сотрудником

1. доброжелательное, позитивное отношение к новому сотруднику
2. рациональное распределение рабочего времени: совмещение функций по основной работе с функциями наставничества за счет правильного планирования рабочего времени
3. последовательная передача необходимой информации, знании, опыта новому сотруднику: от простого к сложному, от общеизвестной информации к конфиденциальной
4. отслеживание обратной связи, контроль освоения знаний в ходе наставничества
5. осуществление текущего контроля над работой нового сотрудника, своевременная коррекция неправильных действий в работе
6. проявление заботы о новом сотруднике: обстоятельное разъяснение вопросов, привитие культуры компании
7. своевременное доведение информации руководителю подразделения о соответствии/несоответствии нового сотрудника данной должности, участие в оценке нового сотрудника на промежуточном контроле.
8. Контроль, оценка введения в должность нового сотрудника

Вид контроля	Цель контроля	ответственный	Сроки выполнения
Текущий контроль	Оперативное отслеживание правильности и своевременности выполнения поставленных задач	Наставник	Ежедневно
Промежуточный контроль	Оценка процесса вхождения в должность	Руководитель подразделения Менеджер по персоналу наставник	2 недели 1 месяц
Социально-психологический контроль	Обратная связь от нового сотрудника: вхождение в коллектив, впечатление от работы	Менеджер по персоналу	ежемесячно
Итоговый контроль	Оценка соответствия работника должности оценка вхождения в коллектив (в виде аттестации по результатам испытательного срока)	Руководитель подразделения Менеджер по персоналу наставник	месяца работы

Аттестация по результатам испытательного срока

Данная аттестация необходима для принятия обоснованного решения о приеме сотрудника в постоянный штат, либо о прекращении сотрудничества.

Оценка проводится методом 360 градусов, т. е. сотрудник оценивается с разных уровней: руководителем подразделения, наставником, коллегами, подчиненными и самим аттестуемым.

Процедура оценки:

1. менеджер по персоналу за две недели раздает бланки оценки участникам аттестации
2. обработка полученной информации.
3. формирование заключения на сотрудника.
4. принятие решения Непосредственным руководителем на основе заключения: прием в постоянный штат/продление испытательного срока/увольнение
5. непосредственный руководитель совместно с менеджером по персоналу проводят собеседование по результатам аттестации, на котором сообщают решение, дают оценку результатам работы, сильным и слабым сторонам, рекомендации к развитию, сотрудник высказывает свое мнение о работе.

ПРИЛОЖЕНИЕ Е

Кодекс корпоративной культуры

В салоне запрещено:

1) Обслуживать клиентов без формы (без бейджа)

2) Ходить на перекур, обед по двое (в торговом зале не должно отсутствовать более одного сотрудника)

3) Пользоваться мобильным телефоном;

4) Разговаривать на личные темы при клиентах;

5) Находиться за ресепшеном более 1 человека;

6) Оставлять покупателей наедине с товаром.

В салоне нужно:

1) Находиться в зоне консультации;

2) Приветствовать клиентов при входе;

3) Подходить ко всем клиентам;

4) Работать с теми, кто совершает платежи, если в зале нет других клиентов;

5) При каждом контакте рассказывать минимум 1 акцию кампании;

6) При каждом контакте предлагать дополнительный ассортимент компании;

7) Спрашивать карту постоянного клиента на кассе;

8) За 5 минут до открытия салона, сотрудники должны быть в форме, товар выставлен, касса посчитана, компьютеры включены, вся техника с открытой выкладкой включена;

9) Пересчитывать деньги обязательно при открытии и закрытии салона.

ПРИЛОЖЕНИЕ Ж

Положение об адаптации работников предприятия ЗАО «Связной Логистика»

1. ОБЩИЕ ПОЛОЖЕНИЯ

1.1. Настоящее Положение предназначено для внедрения единой процедуры адаптации работников ЗАО «Связной Логистика» во всех структурных подразделениях.

1.2. Процедура адаптации работников предприятия направлена на обеспечение более быстрого вхождения в должность нового или назначенного на новую должность сотрудника, уменьшение количества ошибок, связанных с включением в работу, уменьшение дискомфорта первых дней работы, а также на оценку уровня квалификации и потенциала сотрудника во время прохождения им испытания при приеме на работу.

1.3. Продолжительность адаптационного периода по времени совпадает со сроком испытания, если таковой при заключении трудового договора соглашением сторон устанавливается работнику (ст. 70 ТК РФ).

1.4. Данное Положение должны знать и использовать в своей работе ответственные за адаптацию сотрудники компании:

- начальник отдела кадров;

- руководители структурных подразделений;

- сотрудники отдела кадров;

- сотрудники технического отдела;

- сотрудники предприятия, назначаемые наставниками вновь принятых сотрудников.

1.5. Общее управление адаптацией вновь принятых работников предприятия возлагается на отдел кадров.

2. ПОРЯДОК ПРОВЕДЕНИЯ АДАПТАЦИИ

2.1. Программа адаптации работников предприятия состоит из двух частей - общей и индивидуальной - и рассчитана на весь срок адаптации.

Адаптация работников отделов поставки, сбыта и материально-технического обеспечения предприятия состоит из трех основных частей - общей, технической и индивидуальной и рассчитана на весь срок адаптации.

2.2. Общая часть предполагает формирование общего представления о предприятии, особенностях взаимоотношений предприятия и работника. Проводится в 1-й день работы сотрудника и состоит из 3-х этапов:

2.2.1. Оформление документов при приеме на работу.

Основной задачей данного этапа является оформление трудовых отношений с работником. Для этого работнику необходимо заполнить и подписать в отделе кадров в первый день работы следующие документы: анкету, личную карточку (форма Т-2), заявление о приеме на работу, трудовой договор, договор о полной материальной ответственности (если нужно). Документы оформляются при наличии у работника трудовой книжки, паспорта, копии диплома (аттестата), ИНН, свидетельства пенсионного фонда, военного билета (приписного удостоверения), копии свидетельства о рождении детей, справки о доходах с последнего места работы.

2.2.2. Введение в организацию.

В течение этапа введения в организацию новые работники должны быть ознакомлены с организационной структурой предприятия, правилами внутреннего трудового распорядка организации, иными локальными нормативными актами, имеющими отношение к трудовым функциям работника, порядком оплаты и стимулирования труда, порядком оплаты отпуска и больничных листов, с краткой историей предприятия.

2.2.3. Введение в подразделение.

После знакомства с предприятием сотрудник отдела кадров представляет работника коллективу структурного подразделения предприятия и показывает основные помещения. Руководитель структурного подразделения обязан ознакомить работника с функциями и структурой подразделения, порядком взаимодействия подразделения с другими структурными подразделениями предприятия, должностными обязанностями вновь принятого работника.

Руководитель определяет задачи работника на период испытательного срока, степень его ответственности и критерии оценки успешности прохождения процесса адаптации, показывает рабочее место, оснащение, места хранения документов и других рабочих материалов общего пользования. При необходимости сотрудник отдела информационного обеспечения регистрирует нового работника в качестве пользователя сети компании, определяет внутренний номер и проводит инструктаж по использованию технических средств, включая ограничения по пользованию Интернетом и междугородними звонками и звонками на мобильные телефоны.

2.3. Техническая часть.

Техническая часть процедуры адаптации предназначена для работников отделов поставки, сбыта и материально-технического обеспечения предприятия, проводится сотрудниками технического отдела в течение 1-й недели срока адаптации и состоит из 2-х этапов:

2.3.1. Обучение работника техническим характеристикам продукции.

Обучение техническим характеристикам включает самостоятельную работу с учебником, лекции, посвященные структуре учебника и прайс-листа, консультации по вопросам рекламаций и оформления сопроводительной документации, знакомство с работой складского комплекса.

После обучения ответственные сотрудники технического отдела проводят экзаменационные тесты, результаты которых вносят в аттестационную карту и передают в отдел кадров.

2.4. Индивидуальная часть.

Включает в себя более детальное ознакомление с работой предприятия, более детальное ознакомление с должностью и спецификой предстоящей работы, приобретение конкретных навыков, специфичных для данной должности. Индивидуальная программа адаптации рассчитана на оставшийся период прохождения срока адаптации, определяется непосредственным руководителем и включает 2 этапа:

2.4.1. Назначение наставника.

Для надлежащей организации процесса адаптации вновь принятому работнику из числа персонала структурного подразделения по представлению руководителя этого подразделения назначается наставник. По окончании испытательного срока наставник оценивает работу нового сотрудника, заполняет бланк аттестации и передает руководителю структурного подразделения и в отдел кадров.

2.4.2. Вхождение в должность.

Этот этап предполагает полное освоение работником своих должностных обязанностей, хорошую ориентацию в компании, ее деятельности и структуре.

3. АТТЕСТАЦИЯ ПО РЕЗУЛЬТАТАМ ИСПЫТАТЕЛЬНОГО СРОКА

3.1. В целях подведения итогов адаптации отдел кадров организует проведение аттестации по результатам испытательного срока.

3.1.1. За 10 рабочих дней до окончания испытательного срока работника отдел кадров оповещает работника и ответственных за его адаптацию о дате проведения аттестации по результатам испытательного срока, выдает сотруднику бланк отчета, руководителю подразделения - бланк аттестации сотрудника.

3.1.2. Сотрудник отдела кадров на основании опроса ответственных за адаптацию заполняет бланк общей оценки работника и передает руководителю подразделения.

3.1.3. Адаптация считается успешной, если работник усвоил и закрепил необходимый объем знаний и навыков, требующихся для работы, принят коллективом, принимает и разделяет корпоративные ценности предприятия.

3.1.4. Если работник, проходящий первичную адаптацию, не справляется со своими обязанностями во время срока испытания и, соответственно, адаптационного периода (пункт 1.3), то по ходатайству руководителя структурного подразделения он может быть уволен по ст. 71 ТК РФ (как не выдержавший испытания).

3.1.5. Руководитель структурного подразделения обязан в течение 3-х рабочих дней сообщить аттестуемому работнику результаты прохождения испытательного срока и рекомендации по дальнейшему вхождению в должность.

 

1. Барлас Т.В. Особенности социальной адаптации/ Т.В. Барлас // Психологический журнал. – 2010 – №6. – С. 120. ↑