Мотивации персонала и проектирование систем стимулирования труда (Теоретические основы мотивации труда)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Известно, что работа персонала находится в прямой зависимости от профессиональных способностей работников и от их способностей к достижению целей предприятия. Основным фактором развития этих способностей является мотивация, которая побуждает человека к деятельности. Основная цель процесса мотивации заключается в получении максимальной отдачи от использования имеющихся трудовых ресурсов, что позволяет повысить общую результативность и прибыльность деятельности предприятия.

В настоящее время в России продолжается реформирование экономики. На первое место в управлении персоналом выходит личность работника. С учетом этого меняется соотношение стимулов и потребностей, с которыми связана мотивация.

Для большинства современных российских предприятий характерна ограниченность системы мотивации высокоэффективного труда.

Мотивация труда является сложным, многоаспектным явлением, которое, к тому же, динамически развивается вслед за изменением социально-экономической ситуации в стране, поэтому остается актуальной темой научного исследования, несмотря на значительное количество публикаций по ней.

Актуальность проблем мотивации не оспаривается ни наукой, ни практикой, так как от четкой разработки эффективной системы мотивации зависит не только повышение социальной и творческой активности конкретного работника (менеджера, рабочего), но и конечные результаты деятельности предприятий различных организационно-правовых форм собственности, производственной и непроизводственной сфер деятельности.

Чтобы данное утверждение не казалось бездоказательным, в работе будут рассмотрены не только теоретические основы построения систем мотивации, но и конкретные результаты социологических исследований по оценке эффективности функционирующих мотивационных систем.

Объектом работы является кафе «Ковчег».

Предметом работы – мотивация персонала кафе.

Целью данной работы является раскрыть роль мотивации в поведении организации.

Для реализации поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

- дать понятие мотивации, раскрыть их сущность;

- раскрыть методы мотивации;

- рассмотреть практическое применение мотивации на примере конкретной организации;

- выявить проблемы и предложить рекомендации по совершенствованию мотивации в организации.

Для написания работы были использованы труды таких авторов как Виханский О.М., Веснин В.Р., Кибанов И.А., а также статьи разных авторов из научных журналов и газет, а также использовались интернет источники.

Курсовая работа состоит из введения, двух глав, заключения, списка используемых источников и приложения к работе.

1 Теоретические основы мотивации труда

1.1 Понятие мотивации

Трудовую деятельность можно представить как жестко фиксированный во времени и пространстве целесообразный ряд операций и функций, совершаемых людьми, объединенными в производственные организации. Трудовое поведение – это сознательно регулируемый комплекс действий и поступков работников, связанных с совпадением профессиональных возможностей и интересов с деятельностью организации (представлен на рисунке 1).

Рисунок 1 - Трудовое поведение

Трудовое поведение является поведенческим аналогом трудовой деятельности, представляет собой форму приспособления работника к требованиям производственного процесса. Трудовое поведение формируется под прямым влиянием мотивов [2; с. 124].

Под мотивами понимаются причины поведения человека, вследствие которых он поступает и действует именно так, а не иначе. Поэтому мотивы и рассматриваются как причины, определяющие выбор, направленность поведения. Деятельность человека побуждается, как правило, не одним, а многими мотивами, поэтому они могут находиться между собой в различных отношениях.

Наиболее распространенной является классификация мотивов по следующим признакам (таблица 1).

Таблица 1 - Классификация мотивов

Классификационные признаки	Виды мотивов
Различные виды потребностей человека	Биологические и социальные
	Самоуважения, самоактуализации
	К успеху и избеганию неудачи
	Достижения и сохранения и др.
Направленность личности	Личностные и общественные эгоистические и общественно значимые
Виды активности, проявляемой человеком	Общения
	Игры
	Учения
	Профессиональной, спортивной и общественной деятельности и т. д.
Временная характеристика	Кратковременные и устойчивые
	Ситуативные и постоянно (периодически) проявляющиеся
Значимость для жизни развития субъекта	Базовые
	Производные
Структура мотива	Первичные
	Вторичные
Социальная адекватность	Нормативные
	Желательные
	Запретные и т. д.
Источник побуждения к решению определенной задачи	Внешние
	Внутренние
Отношение к сознанию	Неосознаваемые
	Осознанные

Представленная классификация мотивов и их критериев может быть использована применительно ко всем видам деятельности [6; с. 19].

Мотивы как внутренние побуждения активности индивидов следует отличать от внешних побуждений – стимулов, то есть воздействий объективных условий, которые становятся мотивами в случае, если они становятся субъективно значимыми, отвечают потребностям субъекта. Стимул определяется как побуждение, эффект которого опосредован психикой человека, его взглядами, чувствами, интересами, стремлениями и т.д.

Стимулы предлагаются человеку в качестве компенсации за его действия. Человек реагирует на многие стимулы, иногда не осознавая это, то есть бесконтрольно. Реакция на конкретные стимулы не одинакова у различных людей. Стимул не тождественен мотиву, хотя в ряде случаев может превращаться в мотив. Стимул вызывает мотив, направлен на возникновение мотива [3; с. 80].

Современная классификация стимулов и, следовательно, направлений стимулирования отражена в таблице 2.

Таблица 2 - Классификация стимулов

Классификационные признаки	Виды стимулов
Направленность стимулов	Поощряющие
	Наказующие (порицание)
Источники (ресурсы) стимулирования	Экономические
	Административные
	Общественные
Интересы субъектов	Индивидуальные
	Коллективные (групповые)
Содержание стимулов	Материальные (экономические): - денежные - неденежные (материально-социальные)
	Нематериальные: - социальные - моральные - психологические
Способ оказания стимулирующего воздействия	Прямые (непосредственные)
	Косвенные (опосредованные)
Временной период действия стимула	Опережающие
	Отсроченные

Вопрос о мотивации труда, ее значении для эффективной профессиональной деятельности был поставлен еще Ф. Тейлором в начале XX века. Тейлор характеризовал крайне пессимистичный взгляд на доминирующую у большинства работников трудовую мотивацию. Он говорил о том, что любому руководителю приходится решать проблему повышения отдачи от подчиненных, которые склонны работать вполсилы, скрывая истинный уровень своей производительности, и готовы при любой возможности отлынивать от работы. Основная задача администрации, по Тейлору, – нахождение способов, которые помогут заставить работников работать в полную силу.

В настоящее время организация эффективной системы стимулирования персонала является одной из наиболее сложных практических проблем менеджмента.

Типичными проблемами в организациях, связанными с низкой мотивацией персонала являются, рисунок 2^[1].

Типичные проблемы, существующие в организации

Высокая текучесть кадров

Высокая конфликтность

Низкий уровень исполнительской дисциплины

Слабая связь результатов труда исполнителей и поощрения

Халатное отношение к труду

Отсутствие условий для самореализации потенциалов сотрудников

Низкий уровень межличностных коммуникаций

Проблемы при создании согласованной команды

Неудовлетворенность работой сотрудников

Противоречия в отношениях между предпринимателем и работником

Рисунок 2 – Типичные проблемы

Таким образом, на рисунке представлены самые распространенные типичные ошибки, допускаемые в современных организациях.

Существуют и другие проблемы, например личная неприязнь между сотрудниками, отсутствие корпоративного духа.

В последнее десятилетие в зарубежной психологии наблюдается повышение интереса к проблеме эмоций как важнейшего компонента мотивационной сферы, играющего огромное значение в учебной деятельности^[2]. В работах устанавливается огромное влияние эмоций на процесс и результат учебной деятельности.

Психология и, в частности, мотивация изучались в советской литературе с позиции детерминистического подхода. Среди отечественных ученых, поднимающих проблему о мотивации поведения человека, необходимо отметить такого ученого, как А.Ф. Лазурский, который в своих работах отводил достаточное место вопросам, связанным с желаниями и влечениями, борьбой мотивов и принятий решений и др.

Л. С. Выготский в своих трудах не оставлял без внимания тему детерминации и мотивации поведения человека. Большую роль он отводил проблеме соотношений влечений и интересов, которая вела к понимаю поведения ребенка. В своих работах автор уделял большое внимание вопросу о «борьбе мотивов», одним из первых стал разделять мотив и стимул, говоря о произвольных процессах мотивации. Позднее, в 40-х гг. ХХ века, Д. Н. Узнадзе рассматривает мотивацию с позиции «теории установки», говоря, что источником активности является потребность, которую он понимал, как нечто нужное для организма, но то, чем он в данный момент не обладает^[3].

С.Л. Рубинштейн проводит отличительную черту между человеческой сознательной деятельностью и инстинктивной животных. Автор, рассматривая личность, обращает внимание на зависимость психических процессов и личности. Тем самым, он полагал, что у разных людей имеются различные образы восприятия, внимания, памяти и др. Рассматривая связь мотива и цели, автор полагает, что мотив может отделиться от цели, либо передвинуться на саму деятельность или на один из ее результатов. С. Л. Рубинштейн также полагает, что ход психических процессов зависит от общего развития личности: в процессе жизни происходит развитие личности, что и приводит к смене жизненных принципов, установок, ориентиров. Впоследствии психические процессы трансформируются в осознанные операции. Необходимо также отметить, по мнению автора, любое внешнее воздействие действует на индивида через внутренние условия, которые были сформированы ранее [5].

Подвергая анализу проблему мотивации личности, С.Л. Рубинштейн ввел «принцип единства содержательного и динамического аспектов» в ее структуре, что, в свою очередь, стало новым этапом в развитии современного деятельностного подхода к изучению проблемы мотивации в целом. А.Н. Леонтьев в своей теории мотивации

рассматривает мотивы, как опредмеченные потребности, говоря, что первой предпосылкой деятельности является субъект, обладающий потребностями. Потребность - это естественное состояние организма, выражающее нужду в чем- либо, но лежащую вне его. Мотив, по мнению автора,- это предмет потребности, чувственно воспринимаемый или данный только в представлении.

Таким образом, А.Н. Леонтьев, характеризуя мотив как динамическое образование, представляющее собой осознанный личностный смысл действий, рассматривает механизм его формирования, как «сдвиг» потребности человека на цель.

В процессе изучения мотивации учения школьников, Л.И. Божович опирается на понятия социальной ситуации развития и личностного новообразования. Характер мотивов учения ребенка зависит от содержания самой учебной деятельности и взаимодействием ребенка с окружающей средой. Под понятием мотив Л.И. Божович понимал нечто, «ради чего осуществляется деятельность в отличие от цели, на которую эта деятельность направлена»^[4]. В экспериментальных исследованиях направленности личности подростка, проведенных под руководством Л.И. Божович, было выделено три основных вида направленности личности: «общественная», в которой доминирующими мотивами являются мотивы, связанные с интересами других людей, коллектива и общества; «личная», в которой доминируют мотивы личной заинтересованности, и «деловая», связанная, прежде всего, с интересами дела.

В.И. Ковалев подвергает анализу мотивы как трансформирование и обогащение стимула потребности. По мнению автора, если стимул не трансформировался в мотив значит, он либо был не понят, либо не принят. Исходя из концепции автора, можно проследить схему реакции возникновения мотива: возникновение потребности - ее осознание и принятие - «встреча» потребности со стимулом - трансформирование потребности в мотив, либо в осознание.

Исходя из рассмотренных выше теорий и подходов к исследованию мотивации и мотивов человека, мы можем сделать вывод о том, что единой верной концепции в определении этих понятий не имеется. На наш взгляд, основной целью исследований в педагогической психологии является объединение существующих мнений по данной проблеме в комплексе. Только целостный подход и системный характер решения проблемы мотивации позволяет наиболее верно и глубоко понять сущность мотивов, динамику их формирования и проявления в педагогическом процессе.

1.2 Методы стимулирования персонала

Методы стимулирования персонала могут быть самыми разнообразными и зависят от проработанности системы стимулирования на предприятии, общей системы управления и особенностей деятельности самого предприятия.

Классификация методов мотивации может быть осуществлена на организационно распорядительные (организационно - административные), экономические и социально-психологические является одной из наиболее широко распространенных^[5].

Данная классификация основана, на мотивационной ориентации методов управления^[6].

Экономические методы мотивации основываются на том, что люди в результате их применения получают определенные выгоды (прямые или косвенные), повышающие их благосостояние.

Прямая экономическая мотивация

основная оплата труда (денежный измеритель стоимости рабочей силы)

дополнительная оплата труда

:

вознаграждение (определяет индивидуальный вклад работников в конечные результаты производства в конкретные периоды)

выплаты нескольких должностных окладов при выходе работника на пенсию и т.д.)

Рисунок 4 – Прямая экономическая мотивация

Безусловно, мотивационному механизму оплаты труда отводится большая роль, но постоянное повышение уровня оплаты труда не способствует как поддержанию трудовой активности на должном уровне, так и росту производительности труда. Применение этого метода может быть полезным для достижения кратковременных подьемов производительности труда. В конечном итоге происходит определенное наложение или привыкание к этому виду воздействия. Одностороннее воздействие на работников лишь денежными методами не может привести к долговечному подьему производительности труда^[7].

Косвенная экономическая мотивация

предоставление в пользование служебного автомобиля

пользование социальными учреждениями организации

:

пользование домами отдыха, детскими оздоровительными лагерями (для детей сотрудников) по льготным путевкам

предоставление на льготных условиях мест в детских дошкольных учреждениях; приобретение продукции, производимой организацией, по ценам ниже отпускной и т.д

Рисунок 5 – Косвенная экономическая мотивация

Организационно-административные методы, основанные на директивных указаниях. Эти методы базируются на властной мотивации, основанной на подчинении закону, правопорядку, старшему по должности и т.п., и опирающейся на возможность принуждения. Они охватывают организационное планирование, организационное нормирование, инструктаж, распорядительство, контроль. В управлении властная мотивация играет весьма существенную роль: она предполагает не только безусловное соблюдение законов и нормативных актов, принятых на государственном уровне, но и четкое определение прав и обязанностей руководителей и подчиненных, при которых исполнение распоряжения руководства обязательно для подчиненных. Властная мотивация создает необходимые условия для организации и взаимодействия, а сами организационно-распорядительные методы призваны обеспечить эффективную деятельность управления любого уровня на основе его научной организации.

Социально-психологические методы, применяемые с целью повышения социальной активности сотрудников. С помощью этих методов воздействуют преимущественно на сознание работников, на социальные, эстетические, религиозные и другие интересы людей и осуществляют социальное стимулирование трудовой деятельности. Данная группа методов включает в себя разнообразный арсенал способов и приемов, разработанных социологией, психологией и другими науками, изучающими человека. К числу этих методов относятся анкетирование, тестирование, опрос, интервью и т.п. "Применение социально-психологических методов в менеджменте в торговле рассматривается в двух аспектах: в традиционном аспекте их применения при руководстве персоналом и с точки зрения управления поведением покупателя (при выборе социальной мишени торговой фирмой, в рекламной деятельности и др.)" ^[8].

Публичная оценка предполагает возможность объявления благодарности, награждения ценными подарками, почетными грамотами, нагрудными значками, занесения в Книгу почета и на Доску почета, присвоения почетных званий, званий лучших по профессии и прочее.

В современном менеджменте все больше внимания уделяется корпоративной культуре предприятия как одному из важнейших мотивационных стимулов персонала.

Исследования в области менеджмента показывают, что фирмы с ярко выраженной организационной культурой достигают впечатляющих результатов в области использования человеческих ресурсов. Важнейшая задача менеджера - управлять процессом мотивации таким образом, чтобы его поведение способствовало достижению целей организации^[9].

Таблица 1 - Требования к организации стимулирования труда

Комплексность	подразумевает единство моральных и материальных коллективных и индивидуальных стимулов, значение которых зависит от системы подходов к управлению персоналом, опыта и традиций организаций
Дифференцированность	означает индивидуальный подход к стимулированию разных слоев и групп работников
Гибкость и оперативность	проявляются в постоянном пересмотре стимулов в зависимости от изменений, происходящих в обществе и коллективе
Доступность	предполагает, что каждый стимул должен быть доступен для всех работников.
Ощутимость	то есть наличие порога действенности стимула, который существенно различается в разных коллективах
Постепенность	предполагает, что материальные стимулы постоянно подвергаются коррекции в сторону повышения, что необходимо учитывать
Минимизация разрыва между результатом труда и его оплатой (например, еженедельная оплата труда, введение системы авансов).

Люди, трудящиеся в современных организациях, обычно гораздо более образованны и обеспечены, чем в прошлом, поэтому мотивы их трудовой деятельности более сложны и трудны для воздействия. Не существует единого рецепта выработки.

В практике управления, как правило, одновременно применяют различные методы и их комбинации. Для эффективного управления мотивацией необходимо использовать в управлении предприятием все три группы методов. Так, использование только властных и материальных мотиваций не позволяет мобилизовать творческую активность персонала на достижение целей организации. Для достижения максимальной эффективности необходимо применение духовной мотивации

Отмечаемый рядом авторов, рост роли экономических методов управления в России связан, прежде всего, с формированием и совершенствованием рыночной экономической системы^[10]. В условиях рынка экономические методы управления неизбежно получат дальнейшее развитие, повысится действенность и результативность экономических стимулов, что позволит поставить каждого работника и коллектив в такие экономические условия, при которых появиться возможность наиболее полно сочетать личные интересы с рабочими целями. Однако, акцентирование внимания на экономических методах стимулирования, зачастую приводит к снижению внимания к социально - психологическим аспектам мотивации, определяющим внутреннюю мотивацию персонала.

Приведенная схема классификации методов стимулирования является классической. В современном менеджменте применяются и иные группировки методов стимулирования. Укрупнено все методы стимулирования можно так же сгруппировать в следующие четыре вида:

1. Экономические стимулы всех типов (зарплата во всех ее разновидностях, включая контрактную, премии, льготы, страховки, беспроцентные кредиты и т.п.).

Успешность их воздействия определяется тем, насколько коллектив понимает принципы системы, признает их справедливыми, в какой мере соблюдается неотвратимость поощрения (наказания) и результатов работы, их тесная связь во времени.

2. Управление по целям. Эта система широко используется в США и предусматривает установление для личности или группы цепи целей, способствующих решению главной задачи организации (достижение определенных количественных или качественных уровней, повышение квалификации персонала и т.п.). Достижение каждой цели автоматически означает повышение уровня зарплаты или другую форму поощрения.

3. Обогащение труда - эта система в большей степени относится к неэкономическим методам и означает предоставление людям более содержательной, перспективной работы, значительной самостоятельности в определении режима труда, использовании ресурсов. Во многих случаях к этому добавляется и рост оплаты труда, не говоря уже о социальном статусе.

4. Система участия в настоящее время существует в многообразных формах: от широкого привлечения коллектива к принятию решений по важнейшим проблемам производства и управления (Япония) до соучастия в собственности путем приобретения акций собственного предприятия на льготных условиях (США, Англия).

В рамках этих групп методов сегодня разрабатываются отдельные методики и системы стимулирования персонала.

Эффективность мотивации, как и другие проблемы в управленческой деятельности, всегда связана с конкретной ситуацией. Перечисленные организационные и морально-психологические методы мотивируют неодинаково в зависимости от времени пребывания в должности, но после 5 лет ни один из них не обеспечивает мотивацию в должной мере, поэтому удовлетворенность работой падает. На основе обобщения опыта практической деятельности современных организаций в области мотивации определен ряд требований к организации стимулирования труда.

Для построения систем мотивации, пригодных для практического использования руководителями, можно предложить следующие элементы:

• материальное стимулирование;
• карьерный и профессиональный рост;
• признание достижений;
• оптимизация корпоративной культуры.

Уровень оплаты труда (включая премирование и социальный пакет) - наиболее важный для сотрудников фактор, который влияет на производительность и лояльность людей.

Мотивация в управлении персоналом понимается как процесс активизации мотивов работников (внутренняя мотивация) и создания стимулов (внешняя мотивация) для их побуждения к эффективному труду.

Система мотивации персонала может быть основана на самых разнообразных методах, выбор которых зависит от проработанности системы стимулирования на предприятии, общей системы управления и особенностей деятельности самого предприятия. Социологические исследования показывают, что наибольший вес среди форм мотивации имеет оклад и индивидуальная надбавка, а затем уже следуют различные виды премий, на фоне других выделяются медицинское страхование, возможность получения кредитов и материальная помощь. Значимыми так же являются следующие мотивационные формы: хороший моральный климат в коллективе, карьера, хорошие условия труда, оплата путевок, социальные отпуска.

1.3 Проблемы мотивации современной России

Среди многих современных рекомендаций ученых и специалистов по реформированию рынка труда в России преобладают мероприятия, связанные с распределением и перераспределением национального продукта, а также с созданием соответствующей инфраструктуры рынка. Безусловно, что очень важно обеспечить социальную защиту работающих и безработных, повысить заработную плату. В то же время необходимо иметь ввиду, что конечный успех рыночных преобразований в России, переход к новому качеству трудовой жизни, создание конкурентоспособного государства основывается в первую очередь на росте производительности труда, эффективном развитии материального производства.

Исходя из этого, реформирование рынка труда необходимо рассматривать через призму качественных перемен в материальном производстве, особенно его главного фактора - человека, работника. Ключевой проблемой рыночных преобразований становится формирование работника, способного высокопроизводительно работать и быть конкурентоспособным на рынке труда [5], то есть, в первую очередь, ждет своего решения вопрос повышения мотивации трудовой деятельности работника.

Достижение высокой трудовой мотивации рыночного типа сможет дать импульс к развитию общества, его трудового потенциала. Трудовая мотивация, то есть побуждение к продуктивной трудовой деятельности, имеет по мнению автора, разную силу и направленность как для работодателя, так и для наемного работника, как отдельного индивида, так и для предприятия, организации, отрасли. региона в целом. Повышение или ослабление мотивации зависит от многих факторов, которые условно можно объединить в две группы по признаку объективности и субъективности: внутренние и внешние мотиваторы.

Внутренние мотиваторы определяются структурой личности, то есть потребностями, интересами, ценностями работника. Внешние мотиваторы связаны с влиянием на работника внешней среды, то есть факторов, которые действуют на макро- и на микроуровне (государство, регион, предприятие). К внешним факторам, например, можно отнести состояние законодательной базы и её соответствие современному этапу рыночных преобразований, экономическую политику, что проводится в государстве и в конкретном регионе, хозяйственную ситуацию, что создалась на предприятии, организацию заработной платы, производственно-бытовые условия, социальные блага для работников. Взаимодействие внутренних и внешних факторов формирует определенные мотивы к труду (рис.2).

В современных условиях для решения проблемы повышения мотивации трудовой деятельности работника, который выходит на рынок труда, необходимо создать новый эффективный механизм мотивации, который бы, во-первых, учитывал влияние на работника всего комплекса внутренних и внешних мотиваторов; во-вторых, был адекватен данному периоду переходу к рынку; в-третьих, был гибким и мобильным, учитывал изменение потребностей, интересов работников, динамику рыночных преобразований; в- четвертых, был четко нацелен на подготовку конкурентоспособных работников рыночного типа, особенно заинтересованных в повышении производительности труда и качестве своей рабочей силы.

Рисунок 6 - Мотивация трудовой деятельности работника

Сегодня такой четко действующий мотивационный механизм практически отсутствует. Сама проблема мотивации и глубинные причины её современного снижения еще не поняты обществом и теоретически не достаточно разработаны.

В недавнем прошлом мотивации труда не уделялось должного внимания со стороны ученых России. Вместо действующей системы побуждения к высокопроизводительному труду существовала так называемая псевдомотивация, побуждаемая административно-командной экономикой и основанная на ограничении свободы трудового поведения, внеэкономическом принуждении. Это наложило негативный отпечаток на трудовой менталитет российских граждан, которые привыкли проявлять социальную и трудовую пассивность.

В то же время в странах с развитой экономикой активное использование мотивационных теорий и разработанного на их основе эффективного мотивационного механизма помогло решить задачи экономического роста и повышения качества рабочей силы на рынке труда, исходя из конкретных условий развития экономики. производства, организации труда, существующего профессионально-образовательного уровня работников.

С провозглашением независимости перед Россией открылся путь к созданию динамичной, открытой экономики рыночного типа с высоким уровнем трудовой мотивации. Однако, при всей правильности взятого стратегического курса, игнорирование проблемы мотивации привело к ухудшению качества трудового потенциала, усложнило ситуацию на рынке труда. Этот вывод подтверждает анализ данных проблем через призму мотивации на примере отдельных региональных рынков труда.

В условиях падения объемов промышленного производства в России в 2015 году по сравнению с 2014 годом на 3,4%, отсутствия действующего мотивационного механизма состояние регионального рынка труда, как показал многофакторный анализ на примере Челябинской области, характеризуется следующими тенденциями: во-первых, происходит рост безработицы; во-вторых, имеет месть ухудшение качества рабочей силы- от показателей здоровья, трудоспособности до профессионально-качественных характеристик современного работника, включая его готовность к производительному труду; в-третьих, в условиях низкой цены рабочей силы происходит отчуждение работников производства от трудового процесса и своей рабочей силы (в общественной форме), и, как результат этого,- снижение мотивации к эффективному труду в сфере производства.

Тенденции, указанные выше, подтверждаются данными статистики. В 2015 году уровень безработицы в Челябинской области составил 4,1% от экономически активного населения, что на 0,4% выше, чем в 2014 году. В 2015 году в службу занятости населения обратилось 41,9 тыс.чел. При содействии службы занятости трудоустроено на постоянную и временные работы 35,4 тыс.чел, из них 27,3 тыс. чел.- на постоянную работу. В основном безработными являются высококвалифицированные рабочие и выпускники учебных заведений, которые не смогли устроиться по специальности. Наибольшим спросом на рынке труда области пользуются водители автомобилей, каменщики, маляры, плотники, повары, пекари, подсобные рабочие, продавцы продовольственных и непродовольственных товаров, санитарки, слесари. Трактористы – машинисты сельскохозяйственного производства, электромонтеры, страховые. рекламные и торговые агенты, воспитатели детского сада, инженеры, медицинские сестры [3]

Глубинной причиной отчуждения работника от трудового процесса, а с ним снижения мотивации, является низкая цена рабочей силы, которая не обеспечивает её необходимого воспроизводства.

В современных условиях реформирование рынка труда возможно при повышении цены рабочей силы. Однако понятно, что реальное повышение цены рабочей силы должно иметь место лишь на основе структурной перестройки производства и эффективной работы предприятий и работников.

Вместе с тем, видеть в реформе заработной платы, материальном поощрении решающий способ повышения трудовой мотивации было бы ошибкой. Это повышает мотивацию, но до определенного предела, как считал Ф.Герцберг, автор одной из известных мотивационных западных теорий [2,14].

Мотивационный механизм станет действительно эффективным и гуманным, если будет включать комплекс экономических рычагов и мероприятий социального и морально-психологического характера, который бы побуждал, а не принуждал человека как к труду, так и непрерывному повышению качества своей рабочей силы, её конкурентоспособности. При этом полезно помнить мысли М.Тугана-Барановского о том, что мощными факторами развития экономики являются национальная принадлежность, патриотизм, религия, воспитание, образование и культура, что влияет на ментальность [3,369-370].

С учетом разнообразия и изменчивости материальных, социальных, духовных, статусных потребностей работников на разных этапах реформирования рынка труда необходимо акцентировать внимание на том, что механизм мотивации должен быть мобильным во времени и пространстве. Поэтому создание и дальнейшее функционирование мотивационного механизма должно базироваться, во-первых, на разработке типологии работников по признакам рыночной мотивации, во-вторых, на результатах мониторинга- постоянного изучения состояния мотивации и контроля за её переменами у разных категорий и типов работников и безработных на рынке труда.

Опыт развитых стран рыночной экономики, где ведущие фирмы считают необходимым иметь службы и отделы мотивации труда, показывает, что только подход к человеку как главной фигуре производства обеспечивает дальнейшее качество экономического роста, обеспечит создание необходимого нам рынка квалифицированного труда, умножение главного капитала России - её трудового потенциала. К сожалению, в настоящее время, мотивации персонала в России не уделяют должного внимания.

Мотивационный механизм станет действительно эффективным и гуманным, если будет включать комплекс экономических рычагов и мероприятий социального и морально-психологического характера, который бы побуждал, а не принуждал человека как к труду, так и непрерывному повышению качества своей рабочей силы, её конкурентоспособности. При этом полезно помнить мысли М.Тугана-Барановского о том, что мощными факторами развития экономики являются национальная принадлежность, патриотизм, религия, воспитание, образование и культура, что влияет на ментальность.

2 Анализ мотивации на предприятии «Ковчег»

2.1 Анализ мотивации трудовой деятельности работников предприятия общественного питания кафе «Ковчег»

Для поведения данного исследования было осуществлено анкетирование работников кафе «Ковчег» в количестве 11 человек. Анкетирование проводилось анонимно, при этом респондентам сообщалась цель исследований.

Кафе «Ковчег» территориально находится в городе Москва, по адресу: пер. Липецкий, д.3.

Мотивация обслуживающего персонала всегда актуальная проблема, поскольку на данную сферу относится основная масса текучести кадров. Администраторы, официанты и кухонный персонал работает в кафе, открытого в 2012 году.

Удовлетворенность определяет адаптацию к внешним и внутренним условиям жизни. Различают общую удовлетворенность (в целом жизнью и работой) и частную (личное отношение к деятельности предприятия). В анкете различные стороны удовлетворенности, как общую удовлетворенность, так и трудовым процессом. На данные вопросы дано 5 вариантов ответов от -2 до +2. Средний вариант ответа является нейтральным и оценивается в «0» баллов, максимально положительный (+2) балла, максимально отрицательный (-2) балла.

При обработке анкеты суммируется количество работников, ответивших по одному из пяти вариантов ответа, и определяется индекс удовлетворенности по следующей формуле:

где										шкала удовлетворенности
						число респондентов, ответивших на данный вариант
						общее число опрошенных
№ воп- роса		Кол-во ответивших по вариантам						Индекс удов.		Содержание вопроса
		1	2	3		4	5
1		2	6	1		2	0	0,73		Удовлетворены ли Вы, в общем, и целом своей жизнью
2		4	5	1		1	0	1,09		Удовлетворены ли Вы в целом нынешней работой
3		0	4	2		4	0	0,00		Как бы Вы оценили уверенность в завтрашнем дне у работников
4		3	6	2		0	0	1,09		Как бы Вы оценили положение дел на предприятии
5		8	2	1		0	0	1,64		Как бы Вы оценили конкурентоспособность продукции
6		1	5	5		0	0	0,64		Как бы Вы оценили отношение работников к условиям труда
7		0	8	1		1	1	0,45		Удовлетворены ли Вы организацией труда на предприятии
8		0	6	3		2	0	0,36		Удовлетворяет ли вас нынешняя продуктивность труда работников
9		2	6	0		2	1	0,55		Вас устраивает величина Ваших заработков
Считаете ли Вы, что оплата труда разных категорий персонала справедлива по отношению к их трудовому вкладу:
10		4	2	4		0	1	0,73		- дирекции организации
11		0	8	3		0	0	0,73		- руководителей среднего звена
12		0	6	4		1	0	0,45		- ИТР
13		0	7	3		0	1	0,45		-высококвалифицированных работников
14		2	4	3		2	0	0,55		- основной массы работников
15		2	4	5		0	0	0,73		- неквалифицированных работников
16		2	5	3		1	0	0,73		Считаете ли Вы, что существующий размер оплаты труда побуждает персонал эффективно работать
Насколько размер заработков работников предприятия зависит от:
17		4	6	1		0	0	1,27		- от их трудовых усилий
18		4	6	0		1	0	1,18		- образования, проф. подготовки и опыта работы
19		8	2	1		0	0	1,64		- экономического положения предприятия
20		4	7	0		0	0	1,36		- того, насколько администрация заинтересована в работнике
21		3	3	3		2	0	0,64		Как бы Вы оценили состояние отношений между работниками и администрацией на Вашем предприятии

Вывод: Вопросы №1 и №2 характеризуют общую удовлетворенность. Индекс удовлетворенности своей жизнью равен что является довольно неплохим показателем, при этом индекс удовлетворенности работой в целом значительно выше и равен .

Работники считают, что заработная плата в достаточно большой степени побуждает эффективно работать (I = ), а удовлетворенность величиной заработков оценивается в . При этом если справедливость заработков дирекции, руководителей среднего звена и неквалифицированных работников оценивается на уровне , то ИТР и высококвалифицированных работников - 0,45, а основной массы работников предприятия – 0,55.

Высоко оценивается зависимость размера заработной платы от объективных факторов, таких как трудовые усилия (1,27), уровень образования (1,18), заинтересованность администрации в работнике (1,36), экономического положения предприятия (1,64).

При этом, хотя положение дел на предприятии (1,09) и конкурентоспособность продукции (1,64) получили высокую оценку, отношение к условиям, организации, продуктивности труда и отношения между работниками и администрацией находятся на довольно низком уровне (от 0,36 до 0,64).

Самый низкий индекс соответствует уверенности в завтрашнем дне работников предприятия, что может быть обусловлено недостатками в работе службы управления персоналом.

2.2 Стимулирование работников кафе «Ковчег»

Вопросы стимулирования работников в организации решает руководитель. Используются различные системы вознаграждения за труд, как важнейшее средство повышения производительности труда и качества работы.

В основном применяется такой метод стимулирования, как внешние вознаграждения.

1. Ежегодно увеличивающиеся заработная плата и премиальные выплаты.

2. Комплекс поощрительных мер, связанных со спецификой работы предприятия – бесплатная доставка работников кафе с работы, оказывается материальная помощь работникам, попавшим в чрезвычайные ситуации.

3. Предоставление льготных кредитов, условия которых зависят от стажа работы на предприятии.

Производятся доплаты работникам:

- за работу в праздничные и выходные дни;

- за профессиональное мастерство;

- за работу в ночное время.

Цель доплаты – стимулирование закрепления на предприятии постоянных работников, чей профессиональный и квалификационный уровень соответствует требованиям предприятия. Категория персонала, на которой распространяется доплата; все группы категории постоянных работников предприятия.

С целью усиления заинтересованности работников в результатах своего труда на предприятии широко применяются различные формы материального стимулирования за качественные достижения в работе в виде премий, годового вознаграждения.

Премия за основные показатели деятельности начисляются пропорционально заработной плате за фактически отработанное время за соответствующий период (месяц). Выплаты в целом производятся лишь при выполнении следующих показателей плана^[11]19:

- по выручке – 10%;

- по объему выполненных работ – 5%;

- по прибыли – 25%;

На предприятии размер премии объявляется приказом в процентах к окладу или фактически начисленному заработку. Предусмотрены следующие размеры выплачиваемых премий: не более 25% в месяц и 75% в квартал, к заработной плате за фактически отработанное время.

Надбавки к месячным окладам работников устанавливаются в зависимости от стажа работы. Основанием для начисления надбавок являются данные о стаже работы, подтвержденные отделом кадров. При временном заместительстве надбавка в соответствующем размере выплачивается к должностному окладу по основной работе.

Стимулом для эффективной работы служат также вознаграждения по итогам работы за год. В полном размере они выплачиваются, если работник полностью проработал календарный год. Размер вознаграждения устанавливается в процентах в зависимости от непрерывного стажа работы. На предприятии существует следующая шкала вознаграждения, рисунок ниже.

- 1 год – 10%;

- 2 года – 15%;

- 3 года – 20%;

- 4 года – 25%;

- 5 лет – 30%.

Также существует система поощрения официантов в виде ежедневных доплат за количество обслуженных посетителей в размере 3 рублей за каждого обслуженного человека. Следует заметить, что стимулирование официантов находится на наиболее высоком уровне, и это не случайно ведь официант это первый человек с кем приходится общаться посетителю и оттого насколько вежливо и быстро он будет работать и зависит, придёт человек в это кафе ещё или нет.

Все перечисленные выше средства стимулирования персонала являются способами материального поощрения, именно эти способы стимулирования работников являются наиболее распространёнными.

Помимо материального поощрения применяется и система не материального стимулирования, таких как рисунок.

Нематериальное стимулирование

организация питания внутри компании

оплата транспортных расходов

проведение физкультурно-оздоровительных мероприятий

организация совместных поездок

проведение корпоративных праздников

Рисунок 5 – Нематериальное стимулирование

Применение таких форм коллективной мотивации может оказаться не только полезным, но и выгодным. Дело в том, что все сотрудники вынуждены тратить деньги на обеды и транспорт. Эти средства они получают от нас в виде зарплаты. Существующая ныне система налогообложения такова, что выплачивать сотрудникам высокие оклады и при этом не нарушать закон компании не в состоянии из-за немыслимо высоких налоговых издержек. В то же время, оплата таких расходов фирмой не влечёт за собой столь высоких издержек. Таким образом, система оплаты части расходов сотрудников компанией выгодна и тем и другим.

Необходимо понять, что в сегодняшних условиях предоставление значительного социального пакета может быть гораздо более привлекательным способом компенсации сотрудникам фирмы, чем простое повышение зарплаты. При этом важно определить, какие формы коллективного стимулирования будут наиболее эффективны для конкретной компании. Особенно это касается тех компаний, которые на определённом этапе развития значительно ограничены в средствах для проведения социальных программ.

Все перечисленные меры повышения производительности труда относятся к “положительным” методам воздействия на работников, но помимо поощрения применяется и система штрафов. Штрафы применяются как крайняя мера за значительные проступки, такие как нахождение на рабочем месте в нетрезвом виде, грубость клиентам со стороны официантов.

Но штраф как мера воздействия, в данной организации практически не применяется.

2.3 Разработка и обоснование предложений по совершенствованию системы мотивации на предприятии

Анализ обработанных данных показывает, что наибольшую значимость для респондентов представляют блоки требований как ценностной, так и прагматической ориентации: высокая зарплата и интересная работа, доставляющая удовольствие, заслужить уважение окружающих, повышать квалификацию и знания.

Для повышения мотивации труда могут использоваться параллельно как материальное, так и моральное стимулирование.

Системы материального стимулирования

Повышение уровня постоянной части заработной платы обеспечит уверенность в завтрашнем дне, стабильность работы

Повышение уровня дополнительных премиальных выплат

Введение системы выплат месячных или ежеквартальных премий, определяемый в процентах от стоимости реализованной продукции – для сотрудников, способных влиять на объем продаж (администраторы, бармены)

Рисунок 6 – Система материального стимулирования

Для повышения качества труда могут быть использованы системы штрафов и отмены премиальных выплат – в целях обеспечения экономической безопасности, возмещения причиненного ущерба предприятию в результате хищений, брак, прогулы.

В качестве моральных «стимулов» могут быть применены, таблица 2

Таблица 2 – Стимулирование труда

Метод	Подробно
Стимулирование свободным временем	То есть по итогам работы каждого работника за определенный период могут быть предоставлены по желанию отгулы, дополнительные выходные.
Трудовое стимулирование	Предоставление возможности продвижения по службе, направление сотрудников в командировки на другие комбинаты, повышать роль сотрудников в участии управлением предприятием.
Льготы	Предоставление возможности хорошо проявившим себя в результатах работы сотрудникам возможность дополнительного обучения, повышения квалификации, выплата стипендий «Отличникам».
	Предоставление качественного медицинского обслуживания, путевок в дома отдыха как сотрудникам, так и членам их семей, налаживание работы в культурной сфере (проведение вечеров, концертов).
	Воспитание в сотрудниках духа гордости своим предприятием, стремления трудиться на его благо – путем разработки и внедрения специальных программ
	Поддержание благоприятного психологического климата в коллективе
	Формирование и развитие организационной культуры

Рассмотрим подробнее возможности развития мотивации в указанных направлениях.

Психологический климат как термин появился в менеджменте сравнительно недавно, так как раньше этой стороне управления уделяли мало внимания и рассматривали преимущественно технические моменты, связанные с экономической стороной. Лишь в 20-е годы ХХ века впервые широко был поставлен вопрос о том, что психологический климат в коллективе имеет не меньшее значение, чем другие аспекты деятельности. Чем дальше развивался менеджмент, тем больше акцент смещался с факторов принятия решений на факторы их реализации. Реализация решений - это психологическая задача управления. Психологический климат в коллективе является одним из важнейших условий повышения эффективности. Устойчивый психологический климат характеризуется стабильностью коллектива и удовольствием, с которым люди ходят на работу.

Комфортный психологический климат - это обстановка, когда все заняты интересным для себя делом, каждый знает свое место в иерархии организации и доволен им, когда компетенции сотрудников не пересекаются и, следовательно, не возникают острые разногласия, в организации существует атмосфера взаимопомощи. Комфортный психологический климат не означает, что люди, работающие в организации, являются друзьями. Дружба и любовь нарушают психологический климат. Это слишком сильные чувства, которые предъявляют повышенные требования к тем, кто участвует в этих отношениях, что часто приводит к нарушению комфортного психологического климата. Возникает очень сильная эмоциональная окраска там, где должны быть деловые отношения.

Нормальный психологический климат не создается в один день, он требует огромных усилий. Нарушить его может любая мелочь, поэтому его надо постоянно поддерживать.

Для организации нормального психологического климата необходима очень высокая квалификация руководителя, умение выполнять функции управления, но это не значит, что при идеальном психологическом климате в этой организации не будет конфликтов. Они будут обязательно, так как конфликт - это различные точки зрения на одно и то же явление, и если их нет, то нет развития коллектива. Если конфликтная ситуация разрешена, стороны пришли к согласию, найден компромисс, то конфликт именуется конструктивным, функциональным. И любой руководитель должен поощрять функциональные конфликты, т.к. именно с их помощью в процесс управления (совещания, собрания, семинары и т.п.) могут быть вовлечены все члены коллектива.

Немалую роль в развитии и протекании конфликтных ситуаций и поддержании благоприятного микроклимата в коллективе играет организационная культура. В современной литературе существует много определений организационной культуры. Ограничимся определением, данным О.С. Виханским, А.И. Наумовым, согласно которому организационная культура - «это набор наиболее важных предположений принимаемых членами организации и получающих выражение в заявляемых организацией ценностях, задающим людям ориентиры поведения и действий"^[12].

Организационная культура существует независимо от того применяются ли специальные методы ее формирования руководством предприятия, однако в таком случае, организационная культура может оказывать демотивирующее воздействие на сотрудников, нейтрализовать воздействие мотивирующих факторов. Между тем, организационная культура может быть сформирована, и существуют методы ее поддержания и укрепления. Формирование организационной культуры сегодня является одним из важнейших элементов системы стимулирования персонала.

Основные методы формирования и поддержания организационной культуры, которые могут быть использованы ОАО "Ковчег":

• Поведение руководителя. Безусловно, руководителю следует начать с себя. Давно доказано, что люди лучше всего усваивают новые для себя образцы поведения через подражание. Руководитель должен стать примером, ролевой моделью, показывая пример такого отношения к делу, такого поведения, которые предполагается закрепить и развить у подчиненных.
• Заявления, призывы, декларации руководства. Нельзя забывать, что для закрепления желательных трудовых ценностей и образцов поведения большое значение имеет обращение не только к разуму, но и к эмоциям, к лучшим чувствам работников: "Мы должны стать первыми!", "Высочайшее качество — это залог нашей победы над конкурентами!", "В нашей организации работают лучшие специалисты!", "Этот год станет переломным для нашей компании".
• Обучение персонала. Обучение и повышение квалификации персонала призвано не только передавать работникам необходимые знания и развивать у них профессиональные навыки. Обучение является важнейшим инструментом пропаганды и закрепления желательного отношения к делу, к организации и разъяснения того, какое поведение организация ожидает от своих работников, какое поведение будет поощряться, подкрепляться, приветствоваться.
• Критерии отбора в организацию. Каких работников мы хотим видеть в организации: профессионалов, обладающих необходимыми знаниями и опытом, или же для нас не меньшее значение имеет способность нового работника принять ценности и нормы поведения, уже сложившиеся в организации и составляющие ядро ее организационной культуры. Поддержание оргкультуры в процессе реализации основных управленческих функций. Значительное влияние на оргкультуру оказывает то, какое поведение персонала поддерживается, а какое угнетается при сложившейся практике управления. Насколько приветствуются руководством проявления самостоятельности и инициативы со стороны подчиненных.
• Организационные традиции и порядки. Организационная культура закрепляется и транслируется в традициях и порядках, действующих в организации, При этом на оргкультуру могут повлиять даже разовые отступления от установленного (или декларируемого) порядка. К примеру, если вдруг по каким-то причинам руководство один, другой раз не смогло провести ежемесячное подведение итогов работы с поздравлением и награждением лучших работников, то, что не только нарушает установленные правила, но и показывает неготовность руководства разделять декларируемые ценности, что, естественно, снижает энтузиазм и желание персонала "выкладываться" на работе.
• Широкое внедрение корпоративной символики. Опыт лучших организаций показывает, что широкое внедрение корпоративной символики (в упаковке готовой продукции, в рекламных материалах, оформлении предприятия, транспортных средств, рабочей одежде, сувенирной продукции) положительно отражается на отношении персонала к компании, повышает приверженность работников своем организации и чувство гордости за свою организацию.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Сравнительный анализ мотивационных систем, применяемых на предприятиях (фирмах) многих стран наглядно показал, что каждая в отдельности модель мотивации не имеет адекватных признаков и существенно отличается от других не только по форме, но и по содержанию. И это можно считать вполне закономерным явлением, так как, в сущности, не может быть какой-либо единой мотивационной модели, которая могла бы успешно применяться без учета специфики развития каждого предприятия, а тем более отдельного государства в целом. Даже в условиях централизованного управления экономикой, когда тарифная и премиальная системы были строго регламентированы, отдельные предприятия находили и разрабатывали свои модернизированные системы мотивации, побуждавшие работников конкретного предприятия трудиться более эффективно и качественно, хотя инновации в этой области происходили, как правило, при условии предоставления им определенных правовых преимуществ в порядке эксперимента.

Эффективность той или иной мотивационной системы в практической деятельности во многом зависит от органов управления сверху вниз, хотя за последние годы сделаны определенные предпосылки к повышению роли самих предприятий к разработке собственных систем мотивации, которые на конкретном отрезке времени позволяют претворять в жизнь стоящие перед предприятиями цели и задачи в условиях рыночных отношений.

Сейчас вряд ли надо кого-либо убеждать, что мотивация является основополагающим фактором побуждения работников к высокопроизводительному труду. В свою очередь функционирование систем мотивации, их разработка преимущественно зависят от работников аппарата управления, от их квалификации, деловых качеств и других качественных характеристик.

В настоящее время добиться успеха, игнорируя проблему мотивации персонала, нельзя. Осуществление программ стимулирования труда всегда требует больших затрат, но эффект, который они могут принести, значительно больше. Ведь именно сотрудники являются главным ресурсом любой компании. Эффективность их работы определяет результат деятельности организации. Достичь наибольшей отдачи можно только в том случае, если выгоду от труда работника имеет и компания, и он сам. Поэтому для достижения наилучших результатов работы компании необходимо найти те мотивы, которые движут каждым сотрудником в его трудовой деятельности, и создать ему такие условия, чтобы он мог и хотел выполнить поставленные перед ним задачи.

Материальное поощрение - это всего лишь внешний стимул по отношению к работе, т. е. внешняя цель. Поэтому многие руководители, не знающие такой закономерности действия стимулов, видят только в материальном вознаграждении мотивирующую силу труда. Материальное вознаграждение будет действовать только тогда как стимул, когда оно будет постоянно увеличиваться.

У одного и того же человека не может быть всегда одна и та же мотивация. Жизнь постоянно меняется, а под влиянием ее меняется личность и связанная с ней мотивация как система побудительных сил. Исходя из знания мотивации, можно определить, почему руководитель выбирает ту или иную тактику поведения при решении определенной управленческой задачи, сознательно проявляя при этом активность и, стремясь достичь поставленной цели.

Учеными доказано, что самым мощным мотивирующим средством трудового поведения человека является интерес к работе. Чем больше знаний имеет человек, чем выше его квалификация, тем больше он будет стремиться к интересной работе. Удовлетворение будет приносить содержание работы, ее процесс, а не только плата за труд. В интересной работе человек самоактуализирует способности, реализует свой психологический потенциал.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1. Архипова М.В. Психологические аспекты проблемы мотивации (прошлое и настоящее) // Вестник Университета (Государственный университет управления). 2016. № 19. С. 4-6.
2. Аширов Д. А. Трудовая мотивация: учеб. пособие. М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2015. 448 с.
3. Белкин В. , Белкина Н. Мотивы и стимулы труда // Социальная защита.- 2016.- № 7. - Прил.: с. 44-47
4. Блинов А. Мотивация персонала корпоративных структур // Маркетинг.- 2017.- № 1. - С. 88-101.
5. Богданов Ю. Н. , Зорин Ю. В., Шмонин Д. А., Ярыгин В. Т. Мотивация персонала // Методы менеджмента качества.- 2014.- № 11. - С. 14-19.
6. Божович Л.И. Проблемы развития мотивационной сферы ребенка // Изучение мотивации поведения детей и подростков / под ред. Л.И.Божович, Л.В.Благонадежной - М.: Педагогика, 1972. -с. 7-44
7. Бурмистров А. , Газенко Н., Какие методы повышения мотивации персонала являются наиболее действенными? // Управление персоналом.- 2015.- № 7. -
8. Веснин В.Р. Основы менеджмента. - М.: Триада-ЛТД, 1996. - 384 с.
9. Веснин, В. Р. Менеджмент: учебник / В. Р. Веснин. - 4-е изд., перераб. и доп. - М.: Проспект, 2012.
10. Виханский О. С., Наумов, А. И. Менеджмент: учебник 3-е изд. М.: Гардарики, 2015. 528 с.
11. Выготский Л.С. Избранные психологические исследования. - М.: Издательство АПН РСФСР, 1956. - 206 с.
12. Королева, Е.В., Кручинина, Г.А. Теоретические и практические аспекты лингвистики, литературоведения, методики преподавания иностранных языков / Е.В. Королева, Г.А. Кручинина // Вестник Мининского университета. - 2015. - № 4 (12). - С. 27.
13. Леонтьев В.Г. Психологические механизмы мотивации учебной деятельности. - Новосибирск: НГУ, 1987. - 92 с.
14. М.Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. «Основы менеджмента», М.: Дело, 1992
15. Маркова А.К., Матис Т.А., Орлов А.Б. Формирование мотивации учения. - М.: Просвещение, 1990. - 192 с.
16. Мохначев С.А. О роли управления непрерывным образованием персонала в повышении конкурентоспособности российских предприятий//Новые тенденции в политической жизни и экономическая безопасность: Материалы научно-практ. конф.. М.: Изд-во РУДН,1998. - С.87-89.
17. Смоловик О.В., Шутова Н.В. Сравнительный анализ мотивов изучения иностранного языка у современных студентов // Казанский педагогический журнал. 2016. №4(117)
18. Шепеля В. “ Стимулирование труда - “Архимедов рычаг” в работе с персоналом”// Управление персоналом 2014г. №5,С.85-88

ПРИЛОЖЕНИЕ

Вопросы, использованные при проведении анкетирования

Для начала расскажите, пожалуйста, немного о себе

1. Удовлетворены ли Вы в целом своей жизнью?
   1. Вполне удовлетворен.
   2. Скорее удовлетворен, чем нет.
   3. Не могу сказать, удовлетворен или нет.
   4. Скорее неудовлетворен.
   5. Совершенно неудовлетворен.
2. Удовлетворены ли Вы в целом своей нынешней работой?
   1. Вполне удовлетворен.
   2. Скорее удовлетворен, чем нет.
   3. Не могу сказать, удовлетворен или нет.
   4. Скорее неудовлетворен.

Совершенно неудовлетворен

1. А как бы Вы оценили уверенность в завтрашнем дне у персонала вашего предприятия?
   1. Большинство вполне уверено.
   2. Большинство скорее уверено, чем нет.
   3. Большинство затрудняется определить свою позицию.
   4. Пожалуй, большинство не уверено.
   5. Большинство совершенно не уверено в завтрашнем дне.
2. Как бы Вы оценили положение дел на вашем предприятии?
   1. Положение дел на предприятии очень хорошее.
   2. Скорее хорошее, чем нет.
   3. Затрудняюсь оценить.
   4. Скорее плохое, чем хорошее.
   5. Определенно плохое.
3. Как бы Вы оценили конкурентоспособность продукции на вашем предприятии?
   1. Конкурентоспособность продукции высокая.
   2. Конкурентоспособность средняя.
   3. Затрудняюсь оценить.
   4. Скорее продукция неконкурентоспособна.
   5. Определенно неконкурентоспособная.
4. Как бы Вы оценили отношение работников вашего предприятия к тем условиям, в которых они работают?
   1. В целом отношение положительное. Большинство довольны существующими условиями.
   2. Отношение скорее положительное, чем отрицательное.
   3. Затрудняюсь сказать.
   4. Отношение скорее отрицательное, чем положительное.
   5. В целом отношение отрицательное. Большинство недовольны сложившимися условиями.
5. Удовлетворены ли Вы организацией труда на вашем предприятии?
   1. Вполне удовлетворен.
   2. Скорее удовлетворен, чем нет.
   3. Не могу сказать, удовлетворен или нет.
   4. Скорее неудовлетворен.
   5. Совершенно неудовлетворен.

1. Удовлетворяет ли Вас нынешняя продуктивность труда работников предприятия?
   1. Вполне удовлетворен.
   2. Скорее удовлетворяет, чем нет.
   3. Затрудняюсь сказать.
   4. Скорее не удовлетворяет.
   5. Совершенно не удовлетворяет.
2. А Вас лично устраивает величина Ваших заработков?
   1. Да, устраивает
   2. Скорее да, чем нет.
   3. Не могу сказать.
   4. Пожалуй, не устраивает.

Совершенно не устраивает

Считаете ли Вы, что оплата труда разных категорий работников предприятия справедлива по отношению к их трудовому вкладу?

	Абсо­лютно спра­вед­лива	Скорее да	Не знаю	Скорее нет	Совер­шен­но нет
Дирекцию предприятия (организации)	1	2	3	4	5
Руководителей среднего звена	1	2	3	4	5
ИТР (специалистов)	1	2	3	4	5
Высококвалифицированных работников	1	2	3	4	5
Основной массы работников	1	2	3	4	5
Неквалифицированных работников	1	2	3	4	5

1. Считаете ли Вы, что существующий размер оплаты труда побуждает персонал предприятия эффективно работать?
   1. Да.
   2. Скорее да, чем нет.
   3. Затрудняюсь ответить.
   4. Скорее нет, чем да.
   5. Нет.

Насколько размер заработка работников предприятия зависит…

Оцените, пожалуйста, каждый вариант

	Полно­стью зави­сит	Частично зависит	Не знаю	Скорее не зави­сит	Совсем не зави­сит
от трудовых условий	5	4	3	2	1
от образования, профессиональ­ной подготовки и опыта работы	5	4	3	2	1
от экономического положения предприятия	5	4	3	2	1
от того, насколько администра­ция заинтересована в работнике	5	4	3	2	1

21.Как бы Вы оценили состояние отношения между администрацией и работниками на Вашем предприятии?

1. Отношения полного взаимопонимания и сотрудничества
2. Отношения спокойные, без внутренней напряженности
3. Затрудняюсь оценить
4. Отношения напряженные, но не доходящие до открытого конфликта
5. Отношения напряженные, сопровождающиеся открытыми конфликтами

1. Хлюнева М.В., Звезденков А.А., Верхоглазенко В.Н. Пирамида Маслоу плюс или Когда бесспорное стало сомнительным // Менеджмент в России и за рубежом. – 1998. - № 5. ↑

2. Маслоу А.Г. Мотивация и личность. - СПб.: Евразия, 1999. – С. 241 ↑

3. Выготский Л.С. Избранные психологические исследования. - М.: Издательство АПН РСФСР, 1956. - С. 76 ↑

4. Божович Л.И. Проблемы развития мотивационной сферы ребенка // Изучение мотивации поведения детей и подростков / под ред. Л.И.Божович, Л.В.Благонадежной - М.: Педагогика, 1972. - С. 7 ↑

5. См.: Лукашевич В.В. Основы менеджмента в торговле. - М.: Экономика, 1996. - С. 40-45; Федосеев В.Н., Капустин С.Н. Методы управления персоналом. – М., 2002 и др. ↑

6. Лукашевич В.В. Основы менеджмента в торговле. - М.: Экономика, 1996. - С. 41 ↑

7. 1. Аширов Д. А. Трудовая мотивация: учеб. пособие. М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2012. С. 124.; Виханский О. С., Наумов, А. И. Менеджмент: учебник 3-е изд. М.: Гардарики, 2011. С. 45.

   ↑

8. Лукашевич В.В. Основы менеджмента в торговле. - М.: Экономика, 1996. - С. 57. ↑

9. Мохначев С.А. О роли управления системой непрерывного образования персонала в создании конкурентных преимуществ // Управление в России: стратегия, модель, технологии. Сб. тез. 3-ей ежегодной конф. по управлению. - С.-Пб: ИКФ «Альт», 1997.- С.53-55. ↑

10. ↑

11. 19 Данные собраны автором на предприятии Дебют ↑

12. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс: Учебное пособие. - М.: МГУ, 1995.- С. 421. ↑