Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Конфликт содержит в своем основании общественно-психологические предпосылки, которые приняты во взаимоотношениях среди людей. Процедура общения в организации обуславливается трудовой деятельностью, однако ею никак не ограничивается. Каждому из нас доводилось встречаться с конфликтными ситуациями. Конфликты выражаются в деятельности всех социальных институтов, общественных компаний, в отношениях между людьми и играют главную роль в жизни отдельного человека, семьи, группы, страны, общества и человека в целом. В рамках данного исследования мы акцентировали внимание на управление поведением участников конфликта в организации, так как в современных условиях существования социума и развития экономики России данная тема является, бесспорно, актуальной и исследования данного типа представляют теоретический и практический интерес.

Проблема конфликтологии как важной составляющей межличностных отношений получила развитие в трудах как зарубежных так и отечественных исследований, например, М.А. Джерелевской, Э.Э. Линчевского, Г.Г. Меликьяна, В.Н. Меньшовой, Р.П. Колосовой, С.Н. Щегловой. В данном исследовании мы рассматриваем точки зрения специалистов, которые не только занимаются общей теорией конфликта, но и теорией и практикой конфликта в трудовом коллективе.

Объект исследования- конфликт как форма социального взаимодействия.

Предметом исследования - является управления поведением в конфликтных ситуациях.

Цель работы: рассмотреть и описать модели и стратегии управления поведением в конфликтных корпоративных ситуациях на примере МКУ «МФЦ г. Рассказово».

Для достижения поставленной цели, необходимо решить следующие задачи:

-раскрыть суть определения «конфликт»;

-описать стратегии поведения иды управления конфликтных ситуациях;

-охарактеризовать технологии и способы урегулирования конфликтных ситуаций, рассмотрев их типы, стадии применения в отечественной и зарубежной практике;

-рассмотреть и описать технологии и методы разрешения конфликтов на предприятии на примере МКУ «МФЦ г. Рассказово»

Эмпирическая база исследования - МКУ «МФЦ г. Рассказово».

Методы исследования: анализ, синтез, описание.

Структура работы: работа состоит из введения, трех разделов, заключения, списка литературы, включающего 34 единиц.

1 Теоретические основы понимания конфликта и управления им в организации

Понятие «конфликт», его особенности и участники

Понятие конфликта принадлежит как науке, так и обыденному сознанию, наделяющему его своим специфическим смыслом. Каждый человек интуитивно понимает, что такое конфликт, однако от этого определение его содержания не становится более легким.

В обыденной речи слово «конфликт» используется применительно к широкому кругу явлений - от вооруженных столкновений и противостояния различных социальных групп до служебных или супружеских разногласий^[1].

Конфликтом называют семейную ссору, военные действия, дискуссии в парламенте, столкновение внутренних мотивов, борьбу собственных желаний и чувства долга и многое другое.

Слово «конфликт» происходит от латинского conflictus - столкновение и практически в неизменном виде входит в другие языки (conflict - англ., konflikt - нем., conflit - франц.). Анализ определений конфликта, принятых в различных современных неспециальных энциклопедиях, обнаруживает их сходство^[2].

По мнению составителей «Grolier Multimedia Encyclopedia» (1988), общий синонимический ряд понятия «конфликт» включает конфликт (conflict), спор, соперничество (contest), единоборство (combat), борьбу (fight), скандал (affray)^[3]. В качестве антонимов предлагаются понятия согласия (accord) и гармонии (harmony)^[4]. В ряде других изданий в данном контексте упоминается также понятие консенсус.

В психологии понятие конфликта также применяется достаточно широко, фактически адресуясь к весьма разнородным явлениям. Например, по мнению Н.В. Гришиной, «конфликт используется для описания поведения групп, которые идут одна против другой, соперничества между индивидами и субъективной неопределенности внутри индивида»^[5]. Кроме того, исследователи отмечают, что конфликтами целесообразно называть межличностные трудности и внутриличностные переживания, а также кризисные явления, предмет психотерапевтической работы и столкновение алгоритмов решения учебных задач, например, у ребенка и др^[6]. Таким образом, одним и тем же понятием конфликта обозначается широкий спектр явлений.

В более позднем издании А. Я. Анцупов и А. И. Шипилов приводят следующее определение: конфликт – это «наиболее деструктивный способ развития и завершения значимых противоречий, возникающих в процессе социального взаимодействия, а также борьба подструктур личности»^[7].

Конфликт - одна из более популярных форм организационного взаимодействия, да и всех иных взаимоотношений людей^[8]. Вычислено, то что на конфликты и их переживания уходит приблизительно 15% трудового времени персонала. К тому же больше времени расходуют на урегулирование конфликтов и управление ими руководители - в отдельных организациях вплоть до пятидесяти процентов рабочего периода^[9].

Конфликты занимают одно из основных зон в управлении персоналом не только в силу значимости связанных с ними временных расходов, но и из-за высокой организационной важности их инноваторских, созидательных, а в особенности разрушительных результатов. С целью диагностики организационного конфликта и управления им, следует понимать специфику данного вида взаимоотношений.

Конфликт по своей натуре способен приносить как добро, так и зло участвующим в нем сторонам, то есть быть конструктивным или деструктивным ^[10]. По этой причине его функции характеризуются с учетом положительных и отрицательных результатов.

К отрицательным результатам следует отнести:

– изменение в худшую сторону социального климата, сокращение производительности труда, увольнение части сотрудников в целях разрешения конфликта;

– неадекватное понимание и недопонимание конфликтующими сторонами друг друга;

– уменьшение совместной работы среди конфликтующих сторон в процессе конфликта и после него;

– атмосфера конфронтации, касающейся людей в борьбу и принуждающей их устремляться к победе, во что бы то ни было, нежели к решению истинных трудностей и преодолению разногласий;

– вещественные и эмоциональные расходы на решение конфликта^[11].

Как правило, рассматривается только деструктивное значимость конфликтов. Однако расхождения во мнениях могут быть достаточно полезными, и не каждый конфликт обязательно вредоносен^[12]. Нижеперечисленные доводы демонстрируют, каким образом конфликты могут создавать и положительные процессы:

– конфликты свидетельствуют о трудностях и могут помочь обнаружить недостатки;

– стимулируют процессы, проясняющие обстановку, и «взрывают» омертвевшие структуры;

– обостряют понимание проблемы участниками и лицами, затронутыми конфликтом;

– стимулируют руководителей активнее контактировать с подчиненными;

– мотивируют работников пересмотреть сущность своей работы и профессиональные возможности;

– вызывают перемены и предотвращают медленное развитие организации;

– разногласия могут подхлестнуть творческую активность работников^[13].

Для климата в компании прямой конфликт иногда полезнее, нежели климат общего сомнения и постоянной неудовлетворенности, так как

– столкновение двух работников сможет помочь узнать, почему им так сложно работать вместе^[14]: если благодаря этому станет возможным ликвидировать напряженность, то в последующем, возможно, оба работника смогут проще находить общий язык;

– контрагенты, научившиеся, невзирая на глубокие расхождения в понятиях, правильно обращаться друг с другом, сумеют подтолкнуть себя к новым достижениям^[15];

– несогласия между отдельными работниками смогут подтолкнуть рабочую группу к пересмотру форм коллективной деятельности и к реорганизации группы, что увеличило бы ощущение общей сплоченности^[16];

– нередкие разногласия между работниками могут указывать на трудности, которые следует решить, для того чтобы исключить серьезные осложнения в будущем^[17].

При любом исходе результаты конфликта оказывают конкретное воздействие на компанию и ее штат^[18]. Главное грамотно оценить положительные и отрицательные результаты, для того чтобы придать конфликту, по возможности, благоприятный вид и свести к минимальному количеству вреда от его отрицательных последствий.

В основании конфликта лежат противоречия: объективные, существующие до их осознания людьми, и субъективные, связанные либо с пониманием объективных противоречий, либо непосредственно с сознанием, психологией людей. Некоторые, в особенности внутриличностные и межличностные конфликты, могут иметь место и в отсутствии объективных, коренящихся в действительной ситуации противоречий^[19].

Субъектами конфликта считаются члены конфликтного взаимодействия, в качестве которых могут выступать единичные личности, группы, компании. Необходимо выделить, что оппоненты должны обладать возможностью действовать от своего лица, а не выступать от третьего лица, не быть орудием в осуществлении чьих-то интересов. В этом случае разговор будет идти о посредниках, а не об определенных участниках конфликта^[20].

Объектом конфликта становится то, на что притязает любая из конфликтующих сторон, то что вызывает их противоборство, предмет их спора, получение чего одним из участников целиком или частично лишает другую сторону возможности достичь своих целей^[21].

Любой конфликт своеобразен, и все-таки имеются определенные общие черты, потому что, как правило, в центре каждого конфликта – столкновение непохожих потребностей, а кроме того статусов или обстоятельств распределения. Обнаружение причин столкновений раскрывает источники их появления и содействует последующему их урегулированию. Причины конфликта – это трудности, явления, события, которые предшествуют конфликту и при конкретных ситуациях активизируют его^[22].

Конфликты никогда не появляются только лишь из-за нелегких условий труда либо какой-то конкретной ситуации в компании: к этому всегда причастны люди. Следовательно, можно отметить, что в появлении и формировании конфликта большую значимость представляют также и субъективные причины, ведь действия, вызванные личными эмоциями и увлечениями, другим людям особенно сложно понять. Личные качества, убеждения и манера поведения не менее значимы, чем взаимоотношения между конфликтующими сторонами^[23].

Конфликты могут выражаться в самых различных конфигурациях: остракизм; дискуссии между руководителем и подчиненным; обсуждение вопросов, сопровождаемое нападками сторон; переговоры по тарифам; забастовки и т.п. С многообразием форм проявления связана и классификация конфликтов. При разработке типологий их создатели разделяют конфликты по разным причинам - по количеству участников, степени остроты, широте остроконфликтного взаимодействия, быстроты протекания, объектам, целям и т.д.^[24]

В зависимости от количества факторов выделяются однофакторные, когда в основании конфликта находится один фактор, и многофакторные конфликты, образующиеся в силу двух и более факторов, а также кумулятивные конфликты, когда ряд факторов накладываются один на другой, и это приводит к внезапному увеличению интенсивности конфликта^[25].

Согласно областям проявления, отличают канализируемые конфликты, допускающие ограниченность области соперничества и инициативности участников, и эскалирующие конфликты, характеризующиеся безграничным и расширяющимся диапазоном конфликтного взаимодействия. Конфликты, касающиеся второй разновидности, слабо поддаются управлению и влекут за собой более разрушительные результаты.

Современная конфликтология подразделяет всех участников конфликта на основных (прямых) и неосновных (косвенных). Основные члены конфликта — это всегда прямые, конкретные стороны, участвующие в противоборстве. К ним принадлежит главная и более активная роль в его появлении и формировании. Основные участники конфликта считаются его основными действующими лицами, и разногласие непосредственно их интересов находится в основе противоборства. По этой причине главных участников называют субъектами, или оппонентами конфликта^[26]. В связи с тем потенциалом или мощью, которым владеют стороны, участвующие в конфликте, выделяют такое представление, как разряд оппонента. Чем больше у участника конфликта имеется способностей воздействовать на развитие противоборства, тем выше его разряд.

К не основным участникам конфликта относятся все остальные члены конфликта. Их зачастую называют также косвенными участниками инцидента^[27]. Согласно определению им принадлежит второстепенная роль в появлении и формировании конфликта. Зачастую, не главных участников конфликта именуют еще третьей стороной^[28].

Значительную роль в появлении и формировании конфликта имеют и другие его участники: организаторы; инициаторы (зачинщики); пособники; посредники (медиаторы)^[29].

Организаторы – категория лиц (или отдельное лицо), разрабатывающая единый план противоборства с оппонентом с целью разрешения противоречия в собственную выгоду.^[30]. Организаторы (зачинщики) – те участники конфликта, которые принимают на себя инициативу в развязывании конфликта между другими личностями, группами или государствами. Ими могут являться как отдельные личности, так и разные организации и даже государства. в нем^[31].

Пособники – личности, которые помогают участникам конфликта в его развязывании, организации и формировании. Пособниками могут представляться как спонтанные категории лиц, так и намеренно основанные, а кроме того, отдельные персоны.^[32]

Посредники(медиаторы) – третья область в конфликте и его косвенные участники. Роль посредника – это роль влиятельного помощника, призываемого субъектами конфликта с целью разрешения трудностей. В этой роли могут выступать как отдельные личности, так и компании и страны. Главная черта посредника – это его авторитетность, признанный двумя сторонами конфликта^[33].Задача посредничества – достичь остановки конфликта посредством нахождения компромисса между его оппонентами. Он вынужден занимать также нейтральную позицию по отношению к его соучастникам.

Таким образом, отличия вышеназванных характеристик людей их расхождение и противоположный характер могут служить причиной инцидента. Основную роль, среди личностных условий конфликта, представляют основные психологические доминанты поведения личности: ценностные ориентации, цели, мотивы, интересы, потребности. Все они без исключения обладают внутренней взаимосвязью и вытекают один из другого^[34].

1.2 Стратегии поведения и методы управления в конфликтных ситуациях

Конфликты неизбежны, но они могут быть существенно разными по своему содержанию. Принято различать два типа конфликтов: конструктивные (созидательные) и деструктивные (разрушающие)^[35].

Конструктивный конфликт вызывается объективными противоречиями, его разрешение ведет к укреплению новой идеи, прогрессивным изменениям в самой организации. Конструктивные конфликты находят выражение в принципиальных спорах, дискуссиях, проговаривании ситуации, выслушивании сторонами друг друга. Возникновению и разрешению конструктивного конфликта способствует практика свободного высказывания мнений, суждений работниками, а не простое поддакивание руководству. Следует всегда помнить одно из правил менеджмента: «Опирайтесь на то, что сопротивляется»^[36].

Деструктивный конфликт может быть вызван как объективными, так и субъективными причинами, зачастую из деловой сферы он переносится в зону межличностных отношений, ведет к образованию противоборствующих группировок, расширению количества участников. Деструктивные конфликты приводят к мелким дрязгам в коллективе, к склокам^[37].

Для конфликтной ситуации характерно напряжение сторон при общении, выдаче заданий, принятии решений. Такое напряжение требует дополнительных усилий руководителя там, где раньше оно объективно не требовалось. Если приходится многократно объяснять, повторять подчиненному задание, то здесь дело не в том, что руководитель вдруг стал плохо это делать. Для руководителя это первый «звонок» о том, что имеет место напряженность со стороны подчиненного, неприятие им руководителя, иными словами, налицо конфликтная ситуация. Ежедневно человек переживает множество конфликтных ситуаций, напряжений, но не каждая конфликтная ситуация приводит к конфликту^[38].

Причина является первичным толчком для развития конфликта, так как именно на причину конфликта постоянно ссылаются его участники, и с этой точки зрения, причина представляет собой как бы оправдание собственных действий членов организации, втянутых в конфликт, и в то же время - источник постоянной подпитки конфликтной ситуации эмоциональной энергией.

Участники конфликта практически всегда воспринимают его причины эмоционально, испытывают чувство несправедливости, обиды, неудовлетворенности (это вовсе не означает, что сам конфликт будет эмоциональным, нерациональным)^[39]. Эмоциональный оттенок обусловливает непредсказуемость течения даже рационального конфликта и часто не позволяет осмыслить и устранить его причины.

Выбор метода управления конфликтом зависит от типа конфликта и причин его возникновения. Управление конфликтной ситуацией возможно на основе применения структурных и межличностных способов ее разрешения.

Структурные методы включают в себя четыре основные разновидности:

-разъяснение требований к работе: руководитель обязан четко изложить подчиненным предъявляемые к ним требования, а также разъяснить требования, правила и процедуры работы, какие результаты ожидаются от каждого сотрудника и подразделения, какую и кто получает и предоставляет информацию, определить систему полномочий и ответственности^[40];

-координационные и интеграционные механизмы: один из самых распространенных координационных механизмов - установление иерархии полномочий, что упорядочивает взаимодействие организации. Управленческая иерархия, использование связующих межфункциональных служб, целевые группы, совещания между подразделениями оправдывают себя при управлении конфликтной ситуацией. Установление иерархии полномочий упорядочивает взаимодействие людей, принятие решений и информационные потоки внутри организации. Если два или более подчиненных имеют разногласия по какому-то вопросу, конфликта можно избежать, обратившись к их общему начальнику, предлагая ему принять решение. Принцип единоначалия облегчает использование иерархии для управления конфликтной ситуацией, так как подчиненный прекрасно знает, что решениям руководства надо подчиняться^[41];

-общеорганизационные комплексные цели. Установление таких целей перед различными структурными подразделениями или группами сотрудников позволяет скоординировать их действия и направить усилия всех участников на достижение общей цели. Установление четко сформулированных целей для всей организации в целом способствует тому, что руководители структурных подразделений будут принимать решения, выгодные всей организации, а не только подразделению, которым они руководят^[42];

-структура системы вознаграждений. Оказывая влияние на поведение людей с помощью вознаграждений, можно избежать дисфункциональных последствий конфликта. Система вознаграждений должна быть построена таким образом, чтобы поощрять людей, которые вносят свой вклад в достижение общеорганизационных комплексных целей. Для этого могут применяться разнообразные методы поощрения: вынесение благодарности, премия, повышение по службе и др. При этом важно, чтобы система вознаграждений не поощряла неконструктивное поведение отдельных групп или лиц^[43]. Скоординированное использование системы вознаграждения для поощрения работников, способствующих достижению общеорганизационных целей, поможет персоналу понять, как ему следует поступать в конфликтной ситуации.

Межличностные методы управления конфликтными ситуациями основываются на выборе определенного стиля поведения, учитывающего три компонента: собственный стиль, стиль других вовлеченных в конфликт людей, природу самого конфликта^[44].

Стилями разрешения конфликтов могут быть сила, власть, убеждение, сотрудничество, компромисс, уход от конфликта, согласие уступить, привлечение третьей силы, ведение игры и т.п. ^[45]Определяя стиль поведения человека в конфликте, современная теория конфликтов выделяет стратегию (возможные пути выхода из конфликта) и тактику поведения в конфликте^[46].

Стиль поведения любого человека в конфликте определяется мерой удовлетворения собственных интересов; активностью или пассивностью действий; мерой удовлетворения интересов другой стороны; индивидуальными или совместными действиями.

Тактика поведения в конфликте - это средства, обеспечивающие данную стратегию, которые в конечном счете определяют стиль поведения человека в конфликте.

«Лечение» конфликта во многом зависит от того, на какой стадии он находится. На стадии конфликтной ситуации уместна «методика совета», то есть руководитель должен оценить позиции каждого работника по отношению к проблеме, создать максимально благоприятную атмосферу для выражения своего мнения каждым членом коллектива на собрании^[47].

Позиция руководителя в случае конфликта, т. е. при активном противостоянии сторон, состоит в том, чтобы самому не оказаться втянутым в него. Прямое вмешательство далеко не всегда ведет к исчезновению конфликта. Часто руководитель надеется на свой авторитет, объективность, власть и вмешивается в конфликт, усиливая тем самым позицию одной из сторон^[48]. Ущемленная сторона обращается за поддержкой к другим членам коллектива, что создает условия для перерастания конфликта в расширенный конфликт. Мудрость руководителя заключается в том, чтобы к решению конфликта подготовить сам коллектив или его представителей. Задача руководителя – подготовить коллективное мнение или позиции представителей коллектива, а самому опереться на это мнение.

Руководитель должен также иметь представление о существующих стратегиях поведения человека в конфликтных ситуациях. В зависимости от двух составляющих поведения – напористости (настойчивости), т. е. поведения, направленного на реализацию своих собственных интересов и целей, и кооперативности, поведения, направленного на учет интересов другого, желания идти навстречу удовлетворения потребностей партнера, – было выделено пять типовых стратегий поведения в конфликтных ситуациях^[49].

Стратегия поведения в конфликте - это программа и план действия, направленные на реализацию поставленной цели в конфликте, другими словами это решение задачи удовлетворения своей конкретной потребности, своего конкретного интереса в данном конфликте^[50]. Возможны стратегии поведения в конфликте (основу классификации составляет метод, разработанный Кейнстом У. Томасом и Ральфом X. Килменном в 1972 г.)^[51]: уклонение (избегание), для которого характерно отсутствие как стремления к кооперации, так и тенденции к достижению собственных целей; конкуренция (соревнование) как стремление, активно и индивидуально действуя, добиться удовлетворения своих интересов в ущерб интересам другой стороны; улаживание (приспособление), означающее принесение в жертву собственных интересов ради интересов другой стороны; компромисс как метод взаимных уступок; сотрудничество, когда принимаются решения, полностью удовлетворяющие обе стороны^[52].

Первая тратегия – применима при низких напористости и кооперативности. Цель поведения при такой стратегии – выйти из ситуации так, чтобы не уступить, но и не настаивать на своем; воздерживаться от обсуждений, споров, высказывания возражений и своих аргументов.

Характеристика позиции: не брать на себя ответственности за решение; источник разногласий несущественен для Вас по сравнению с более важными проблемами; необходимо время, чтобы разобраться в ситуации, ослабить накал в группе, собрать информацию); подчиненные вполне могут сами решить возникшую конфликтную ситуацию; у Вас нет необходимой власти для решения проблемы; попытка немедленно решить проблему опасна, так как открытое обсуждение только обострит ситуацию. Способ реализации – например, перевод разговора на другую тему.

Вторая стратегия – применима при низкой кооперативности и высокой напористости. Цель поведения при такой стратегии – настоять на своем путем открытой борьбы за свои интересы^[53]. Характеристика позиции: восприятие ситуации как победу или поражение и использование непримиримого антогонизма в случае сопротивления партнера; необходимы быстрые и решительные действия в случае непредвиденных, опасных ситуаций; при решении глобальных, важных для руководства проблем; Вы обладаете достаточным авторитетом для принятия решений и предлагаемое Вами решение – оптимальное; Вы чувствуете, что у Вас нет иного выхода и Вам уже нечего терять. Способ реализации – применение власти, использование односторонней зависимости партнера и других средств давления.

Третья стратегия – применима при высокой кооперативности и низкой напористости. Цель поведения при такой стратегии – сохранение благоприятных взаимоотношений, обеспечение интересов партнера путем сглаживания противоречий, готовность уступить, пренебречь собственными интересами. Характеристика позиции: предмет разногласий более существенен для оппонента, чем для Вас; желание дать возможность подчиненным действовать по их усмотрению с тем, чтобы они приобрели умения и навыки, учились на собственном опыте; затраты времени и сил на отстаивание своей позиции не окупаются результатами. Способ реализации – подчеркивание общих интересов одновременно с замалчиванием разногласий; демонстрация согласия в сочетании с требованиями, претензиями второй стороны.

Четвертая стратегия – применима при средних значениях напористости и кооперативности. Цель поведения при такой стратегии – стремление урегулировать разногласия путем обмена взаимными уступками. Характеристика позиции: взаимное движение навстречу лучше топтания на месте; вас устраивает временное решение. Способ реализации – идем на выработку «среднего решения», при котором никто особенно не выигрывает, но и не проигрывает.

Пятая стратегия – применима при высоких значениях кооперативности и напористости. Цель поведения при такой стратегии – поиск решения, максимально удовлетворяющего интересам обеих сторон. Характеристика позиции: обе стороны заинтересованы в оптимальном решении ситуации; необходима интеграция и сближение мнений сторон. Способ реализации – открытый, откровенный диалог, аргументация, взаимное желание выслушать и понять друг друга, посмотреть на ситуацию со стороны.

Таким образом, эффективность выбираемой стратегии зависит от самой ситуации. Наиболее эффективно решают конфликтные ситуации те руководители, которые гибко в зависимости от обстоятельств используют на практике все рассмотренные стратегии.

1.3 Характерные черты системы управления конфликтами в организации

Любой управляющий заинтересован в том, чтобы конфликт, появляющийся в его компании или подразделении, был как можно скорее преодолен, так как его результаты могут принести большой моральный и финансовый вред. Процедура преодоления инцидента способна осуществляться как в отсутствии прямого участия руководителя (силами противоборствующих сторон), так и при его активном вмешательстве^[54].

Есть ряд результативных технологий управления конфликтной обстановкой, каждая из которых подразумевает несколько хитрых способов.

Ученые выделяют три основных технологии управления конфликтами^[55]:

1. Нормативная, или морально-правовая. Её задача - решение конфликта на административно-правовой или моральной основе.

Конкурирующие стороны обращаются к законам и установленным в этой организации нормам поведения. Возможности разрешения конфликта находятся в зависимости от принятия и соблюдения всеми участниками конфликта определенных общепризнанных норм.

1. Реалистическая. Подразумевает черту поведения по известной формуле «стремясь к миру, готовься к войне». Рассматривая взаимоотношения между людьми через призму господства и подчинения, силы и беспомощности, войны за власть и ресурсы, она не рассчитывает на доминирование общечеловеческих боли общественных ценностей и ориентирует только на свою выгоду^[56].

В целом данная методика допускает предельно обширный спектр способов и средств обращения с конфликтами, способных избежать невыгодный конфликт, смягчить конкурирующую сторону и гарантировать свою победу. Из числа подобных средств на первом месте стоят применение силы, ложь, дезинформация, торг и т.п.^[57]

• 1. Идеалистическая (интегративная) методика ориентируется на обнаружение новых общих целей и ценностей, которые обесценивают прошлые, послужившие основой конфликта, а также на совместную работу сторон для свершения этих новых целей. Эта методика учитывает выигрыш всех сторон конфликта вследствие его разрешения^[58]. Она позиционирует конфликт как игру, связь с положительной суммой выигрыша. Считается, что в данный период все участники конфликта терпят поражение. При решении же лежащей в его основе трудности, все стороны окажутся в выигрыше.

Интегративная методика (ее осуществление) переводит отношения сторон в новую, бесконфликтную область. Она или ликвидирует ресурс конфликта, или обесценивает его важность, образуя новую шкалу целей и ценностей, в которой ресурс конфликта теряет свою прежнюю роль для его участников. Свойственное человеку разнообразие целей и средств их разрешения, как правило, допускает бесконфликтный выбор. Но все находится в зависимости от иерархии нужд участника конфликта^[59].

К примеру, словесные перебранки в рабочей или крестьянской сфере изредка приводили к кровавым инцидентам, в то время как из числа представителей дворянского сословия, которые почет ценили больше жизни, они нередко заканчивались острейшими катастрофическими конфликтами и дуэлью.

Удачный результат идеалистической методики напрямую связан с культурой субъекта, в особенности со степенью формирования его конфликтологической культуры, и субъективной важностью для него человеческих, альтруистических ценностей^[60]. Если бы все люди исходили из гуманного библейского совершенства «люби ближнего своего, как самого себя», то это вообще ликвидировало бы любую основу для конфликтов. Но истинное состояние человечества, в том числе действие людей в организациях, весьма далеко от той степени, когда оптимальной может расцениваться лишь идеалистическая политика разрешения конфликтов. В целом же фактическое осуществление идеалистической методики в организации считается преимущественной. В ходе подобного разрешения конфликта все его стороны оказываются в выигрыше, а помимо этого, у его участников вырабатывается основательный поведенческий пример, позволяющий им без помощи кого-либо решать аналогичные трудности в перспективе^[61].

Каждая из трех вышеназванных методик управления конфликтами устанавливает единую черту поведения её субъекта, а кроме того, направляет на применение определенных способов и средств. Таким образом, нормативная, либо морально-правовая методика направляет на рационализацию и институциализацию инцидента, использование законных и моральных норм и кодексов, использование суда, арбитража и объединительных комиссий, апелляцию к разуму и нравственному сознанию людей и т.п.

Технология использования идеалистической методики обращения с конфликтами наиболее разумна. В более общем виде она предполагает цепочку взаимозависимых операций, каждая из которых имеет свои задачи^[62]: установить предмет конфликта, основную задачу в форме окончательных целей, а не непосредственных, ближайших заключений; отыскать единство целей, хотя бы по принципу «все мы люди; надо не только думать о себе, но и давать жить другим»; отталкиваясь от найденных единых целей, разработать определенные решения, приемлемые для всех сторон инцидента; сосредоточить внимание на сущности проблемы, а не на индивидуальных свойствах и декларациях оппонента; формировать атмосферу доверия с помощью расширения разностороннего общения и обмена данными; создавать положительное отношение друг к другу, отпираясь от применения силы и угроз, слушая позицию другой стороны и показывая расположение к ней^[63].

Несложно отметить, что в реальной жизни использование операций идеалистической технологии способно быть результативным далеко не всегда и напрямую зависит от предмета и остроты конфликта, а кроме того, от свойств, которыми владеют его участники. Пожалуй, основное требование производительности данной технологии - вероятность перенести взаимоотношения сторон в новую область и, изменив их цели, убрать саму проблему, из-за которой появился конфликт^[64].

Нормативная методика обращения руководителей отделов с данным конфликтом состоит в том, чтобы на основании принципов справедливости и равного доступа всех отделов к дефицитной технике определить твердый порядок и соответствующий период её применения каждым отделом.

Реалистическая методика может выразиться в применении управляющими и работниками самых различных способов: например, попробовать установить «блат», особые связи с работником, ответственным за работу техники, обратиться с жалобой к вышестоящему руководству и потребовать его вмешательства, скрытно пользоваться техникой после завершения рабочего периода и т.п.^[65]

Идеалистическая методика состоит в том, чтобы, соединив ресурсы всех отделов и совместно обратиться за поддержкой к руководству, сформировать новый производительный копировально-множительный центр, который мог бы без труда удовлетворить потребности всех отделов и даже позволил бы брать выгодные заказы со стороны^[66].

Психология человека устроена так, что он наиболее комфортно ощущает себя в роли старшего, однако эта роль чаще всего приводит к конфликтам. В процессе взаимоотношений немаловажно сохранять равновесие ролей. В случае если один человек берет на себя роль старшего, а его партнер дает согласие на роль младшего – конфликт не возникнет^[67]. Однако, это не всегда так. Партнер может не дать согласие на роль младшего.

Кроме должностных обязательств люди оказывают друг другу разные индивидуальные услуги: подмена на работе, поход в торговый центр, приобретение билетов в театр, помощь в выполнении неотложной работы и т.д. Сознательно или интуитивно мы фиксируем оказанные нам услуги и услуги, которые оказали мы. Если мы оказали какую-то ненормативную услугу, а в ответ не приобрели ничего, то равновесие услуг нарушается, возникает дисгармония отношений^[68].

В ходе взаимодействия люди не только оказывают ненормативные услуги, но и могут причинить вред. Человеку свойственно чувство мести, поэтому он старается в той или иной степени причинить ответный ущерб^[69]. Уровень реализации ущерба зависит от обучения, мировоззрения, боязни наказания. С профилактической точки зрения весьма важно причинение вреда окружающим.

Таким образом, главными вопросами урегулирования любого конфликта считаются: придание ему функционально позитивного характера; сокращение к минимальному количеству вреда от негативных результатов. Этого можно достичь, только в случае, если участники конфликта проявят общий интерес к улаживанию конфликта, приложат общие старания к поиску рационального решения.

1. 4 Способы разрешения организационных конфликтов и управления ими

Технологии разрешения организационных конфликтов во многом характеризуют ход его развертывания и результаты^[70]. В силу этого они считаются одним из основных объектов конфликтного управления, которое исполняется с помощью специализированных способов.

Структурные методы разрешения конфликта ориентированы главным образом на его предотвращение и предполагают комплекс мероприятий в основном организационного и консультативного характера. Разговор может идти о совершенствовании условий работы, верном распределении ресурсов, вознаграждении, изменении структуры компании, концепции управления ею, обеспечении жесткого соблюдения правил внутренней жизни, традиций, стереотипов действия, должностной этики^[71].

В общем виде структурные способы разрешения конфликта содержат четыре главных варианта: пояснение условий работы, применение координационных и интеграционных элементов, формирование общеорганизационных комплексных целей и применение концепции вознаграждений^[72].

Одним из наилучших тактических способов управления, предотвращающих отрицательные результаты конфликтных обстановок, является своевременное разъяснение того, какие итоги ожидаются от каждого работника и подразделения в рамках делегированных возможностей и ответственности, четко сформулированной политики и конкретных правил поведения в организации^[73].

Еще один способ управления остроконфликтной обстановкой - это использование координационных и интеграционных механизмов. Первый, являясь одним из наиболее распространенных, предполагает собой поочередное использование цепи команд, которая упорядочивает связь людей в рамках определенной иерархии полномочий^[74]. Например, два или более сотрудника имеют разногласия по конкретному вопросу, конфликта можно избежать, обратившись к их общему начальнику с просьбой принять нужные в сформировавшейся ситуации решение.

С целью осуществления интеграции как механизма управления конфликтом и, что главное - предотвращение его появления, можно применять создание специализированных служб, целевых групп и др. с целью осуществления взаимосвязи между функциями в рамках управленческой структуры.

Можно выделить несколько тактических стилей поведения участников конфликта. Например, когда обе стороны недостаточно заинтересованы в решении конфликта (это случается, если они имеют близкий ранг, или конфликт недостаточно развился), но стараются сберечь между собой видимость хороших взаимоотношений, они могут применять стратегию уклонения или ухода от конфликта. Если конфликт имеет индивидуальные причины, этот подход благоприятен, так как предоставляет им возможность успокоиться, осознать обстановку и прийти к заключению, что для противостояния нет причин и его развитие бессмысленно^[75]. Если же конфликт объективен, то стратегия ухода от конфликта приводит к проигрышу, как его участников, так и организации в целом, поскольку затягивается время, а предпосылки, спровоцировавшие конфликт, не только сохраняются, но и имеют все шансы усугубиться^[76].

Если одна из сторон в предмете конфликта не заинтересована, а ранг ее оказывается наиболее высоким, то она может придерживаться стратегии адаптации или сглаживания, предоставив другой стороне приобрести то, что для нее важнее, а самой, оставаясь без выигрыша, по крайней мере не проиграть. Данный стиль также ослабляет напряженность страстей и предоставляет возможность лишний раз осмыслить обстановку и сберечь на перспективу хорошие взаимоотношения.

В случае, когда более высоким оказался ранг у заинтересованного оппонента, у него появляется соблазн применять тактический метод принуждения либо решения конфликта силой в свою пользу, в следствии чего другой, более слабый оппонент оказывается в проигрыше. Использование подобного стиля зачастую сопровождается запрещенными силовыми приемами, запугиванием, шантажом и т. п.^[77] Поскольку, как правило, проигравшая сторона с поражением не смиряется, конфликт в любой момент способен вспыхнуть с новой силой и неизвестно чем впоследствии завершится.

Если ранг оппонентов схож и они в одинаковой степени заинтересованы в преодолении конфликта, то могут использовать стратегию примирения через поиск компромисса, т. е. договора, в рамках которого выгоды и утраты делятся приблизительно поровну. Поскольку при этом обе стороны оказываются не в проигрыше, такой стиль широко применяется на практике, однако рационального решения при этом принять, как правило, не получается, так как сам вопрос остается нерешенным^[78]. Иногда на компромисс идут и оппоненты, прибывающие в разных рангах, но заинтересованные в решении одной задачи, так как это помогает сохранить время и силы. Компромисс дает возможность, таким образом, сберечь взаимоотношения и что-то приобрести, вместо того чтобы всего лишиться.

Совершенной считается стратегия окончательного разрешения конфликта. Суть её заключается в поиске и устранении факторов появления конфликта в рамках добровольного партнерства сторон. Данная стратегия выгодна всем. Во-первых, она превращает оппонентов в партнеров, а, следовательно, улучшает обстановку в организации. Во-вторых, проблема не «загоняется внутрь», а перестает действовать. В-третьих, приобретаемые сторонами выгоды, даже если они и распределяются неравномерно, все равно превосходят те, которые могут быть получены при любой другой стратегии^[79].

В основе данной стратегии лежит отношение к конфликту как к нормальному явлению, которое следует преодолеть и изжить. Отдельные типы конфликтов, например, склоки или интриги, требуют к себе повышенного интереса, а для их разрешения могут быть применены иные, более характерные способы^[80]. Организаторов интриги необходимо вызвать на откровенный разговор, дав понять, что могут быть приглашены все втянутые в нее лица. Не стоит сразу винить человека, а необходимо попробовать понять, что им руководит. Выяснив трудности и поняв реальный ресурс их появления, можно попробовать применить один из представленных выше тактических способов разрешения конфликта. Лицам, занимающимся интригами и не стремящимся принять во внимание разумные аргументы, можно пригрозить публичным разоблачением.

При этом главная задача руководителя - стимулирование «самопомощи». Нельзя брать на себя проблемы работников и возвращать им готовые решения, иначе они потеряют способности самостоятельно справляться с проблемами совместной деятельности и утратят уверенность в себе^[81].

Считается, что конструктивное решение конфликтов зависит, как минимум, от четырех факторов:

1. адекватность восприятия конфликта, т. е. точность в оценке действий, намерений, позиций и поступков как собственных, так и оппонентов. Угроза состоит в проблеме изначально исключить отрицательной установки в отношении противной стороны и в возможности развития предвзятости в оценке другого;
2. доступность и эффективность общения. Известно, что открытое выражение взглядов и эмоций закладывает базу для построения в дальнейшем доверительных отношений между оппонентами и приводит к наиболее значительной результативности переговоров;
3. формирование атмосферы обоюдного доверия и партнерства, потому что только доверительные отношения способствуют разрешению конфликтной ситуации. Это связано с тем, что в основе любого конфликта лежит трудная ситуация, решение которой допустимо лишь на основе обоюдного доверия сторон;
4. установление существа конфликта, т. е. прежде чем выбрать конкретную стратегию и тактику управления конфликтной обстановкой, управляющий должен рассмотреть фактические предпосылки появления конфликта. Для этого следует установить, какие интересы людей и каким образом затронуты в конфликте;
5. определить, что считается реальной причиной конфликта, а что представляет основание для его появления; выяснить и рассмотреть предшествующие взаимоотношения участников конфликта^[82].

Таким образом, мы можем сделать следующие выводы:

Конфликт - это противоречие, но не всякое противоречие становится конфликтом. Для появления конфликта нужно несколько дополнительных условий. Прежде всего, разногласие должно осознаваться человеком, при этом восприниматься как важная для него проблема, требующая решения. Именно эта важнейшая отличительная черта конфликтов порождает сопутствующие им чувственные переживания.

Управление спорами и конфликтами в организациях - это направленное влияние по уничтожению (минимизации) факторов, породивших конфликт, или на коррекцию поведения участников конфликта.

Существует ряд результативных технологий управления конфликтной обстановкой, каждая из которых подразумевает ряд тактических методов. Ученые выделяют три основных технологии управления конфликтами: нормативная, или морально-правовая, реалистическая, идеалистическая (интегративная).

К способам разрешения, предотвращения и управления трудовыми конфликтами относятся: индивидуальные, т.е. способы влияния на отдельную личность; структурные, т.е. способы по уничтожению организационных трудовых споров; межличностные способы или манеры поведения в рамках спора или конфликта; переговоры; встречные агрессивные действия, эту категорию способов используют в крайних случаях, когда исчерпаны возможности всех предыдущих групп.

Кроме переговорных и структурных способов урегулирования трудовых споров можно отметить и административно правовой способ. Этот способ характерен для трудовых споров между сотрудником и работодателем, которые могут быть решены при помощи нормативных актов.

Подводя итог вышесказанному можно сделать заключения, что главное состоит в том, что необходимо обрести способность с пользой применять любой из способов, обдуманно делать тот или иной выбор, отталкиваясь от конкретной конфликтной ситуации. Поскольку конфликт имеет как положительные, так и отрицательные коннотации и последствия, он должен рассматриваться и регулироваться в полезных целях. Руководство организации должно изучить ситуацию, чтобы решить, стимулировать конфликт или разрешить его. Следовательно, очень важно, чтобы менеджеры понимали тип конфликта, с которым им приходится иметь дело, чтобы они могли разработать некоторые стандартизированные методы в отношении общих характеристик конфликтов в каждом типе категории. Для успеха проекта важно иметь дело с конфликтами. Конфликты неизбежно возникнут, остается только вопрос, как с ними бороться. Здравый смысл часто говорит, что есть только один путь к решению. В большинстве случаев существует несколько способов борьбы с конфликтом. Какой из них выбрать, зависит от конкретной модели управления и координации и собственно типа конфликта относится. 

2. Организационная система управления конфликтами в Рассказовском Муниципальном казённом учреждении «Многофункциональный центр предоставления государственных и муниципальных услуг населению» (Тамбовская область)

Муниципальном казённом учреждении «Многофункциональный центр предоставления государственных и муниципальных услуг населению» (МКУ «МФЦ г. Рассказово») расположено в Тамбовской области в г. Рассказово, открыто в декабре 2015 года, обслуживает население г. Рассказово и Рассказовского района и функционирует в соответствии с Уставом и федеральным законодательством, регламентирующим деятельность МФЦ РФ.

МФЦ г. Рассказово оказывает государственные, региональные и муниципальные услуги населению, консультирует население и ведёт документальное сопровождение некоторых операций, связанных с оформлением документов гражданами.

Кадровый состав организации составляет 87 человек, включая специалистов, работающих непосредственно в операционном зале с заявителями и иной персонал, в том числе административный. Организационная структура МФЦ г. Рассказово является линейно-функциональной. Данная организационная структура управления – одна из самых результативных организационных структур управления. Во главе каждого структурного подразделения находится начальник отдела, который наделен всеми полномочиями, исполняющий единоличное управление подчиненными ему сотрудниками. Все функции управления перераспределены согласно функциональным подразделениям, таким как: бухгалтерия, отдел кадров, отдел по работе с персоналом; отдел логистики; call-центр; отдел охраны.

Модификация поведения в конфликтной ситуации персонала МФЦ г. Рассказово были разработаны на основе теста К. Томаса (Приложение 1). Представляемый тест состоит из тридцати пунктов, в каждом из которых существует два суждения, отмеченные буквами а и б. Сопоставляя отмеченные в пункте два суждения, каждый раз необходимо выбрать из них то, которое считается более типичным для Вашего поведения. В соответствии с этим тестом был проведен опрос шестнадцать человек – сотрудников МФЦ г. Рассказово.

Из шестнадцати опрашиваемых человек ответы распределились следующим способом.

Предрасположены к применению стратегии соперничества девять человек, к совместной работе и приспособлению по три человека, четыре человека склонны к компромиссу и один человек по возможности избежит его. Графические результаты представлены на рисунке 1.

Рисунок 1- результаты тестирования сотрудников МФЦ г. Рассказово по тесту К. Томаса

Согласно предлагаемой методике К. Томаса на основании полученных результатов можно отметить, что большая часть сотрудников из числа опрошенных не имеют шанса одержать победу в сформировавшейся конфликтной ситуации. Ситуация сотрудничества в рассматриваемом коллективе прослеживается не часто, однако конфликты находят решение компромиссными уступками выгодными для обеих сторон.

При анализе конфликтных обстановок обнаружилось, что в организации преобладает два стиля разрешения конфликтных обстановок, стиль приспособление и компромисс. Проведенный тест К.Томаса показал, что преобладает стиль соперничества и компромиссное решение.

Двадцати сотрудникам организации был предложен тест (Приложение2) на самооценку конфликтности, где предлагалось оценить себя по данному важному показателю.

Тест состоит из одиннадцати вопросов и подразумавает три варианта ответа. Результаты представлены на рисунке 2.

Рисунок 2 - результаты тестирования работников МФЦ г. Рассказово на самооценку конфликтности

Результаты исследования выявили, что два человека предрасположены к критике, ищут поводы для споров, чрезмерно принципиальны; восемь человек предпочитают отстаивать свое мнение, весьма чувствительны и обладают большим самомнением; десять человек не любят конфликтовать, опасаясь, что разногласие отразится на их служебном положении или дружественных взаимоотношениях.

Обобщая исследования в МФЦ г. Рассказово, можно отметить, что особенности, приводящие к конфликтам могут быть следующие:

• неадекватная самооценка своих способностей и возможностей, которая может быть как завышенной, так и заниженной;
• желание доминировать, во что бы то ни стало там, где это возможно и невозможно;
• консервативность мышления, представлений, убеждений;
• чрезмерная принципиальность и прямолинейность в высказываниях и суждениях, желание, во что бы то ни стало сказать правду в глаза;
• определенный набор психологических качеств личности: тревожность, агрессивность, упорство, раздражительность.

Таким образом, можно сделать вывод, что конфликт почти всегда заметен, так как имеет определенные внешние проявления: высокая степень напряженности в коллективе, сокращение трудоспособности, ухудшение производственных и финансовых показателей и т.д.

2.2 Роль директора в управлении конфликтами

в МКУ «МФЦ г. Рассказово»

Как субъект конфликта руководитель выступает в роли одного из оппонентов, отстаивающего собственную точку зрения, интересы и занимаемую позицию во взаимоотношениях с подчиненными или партнерами по деловым связям.

Чаще всего непосредственным участником конфликтного противоборства директор (руководитель, управляющий) становится в тех ситуациях, когда не соблюдает служебную этику, отходит от норм трудового законодательства или допускает несправедливую оценку деятельности и поведения подчиненных. К нарушениям должностной этики относится такое поведение, как дерзость, высокомерие и пренебрежение; неисполнение обещаний и обман; злоупотребление своим положением, сокрытие невыгодной для себя информации, нетерпимость к мнению других. Эти особенности, как правило, присущи людям с деформированной волей, не обладающими навыками культуры общения, склонным к унижению подчиненных.

Такие люди вполне сознательно «забывают», а порой действительно не ведают, что обман и ложь, чванство и спесь — изъяны, унижающие человеческое достоинство, продукт скверного характера и беспомощного ума, выражение безудержного самомнения и максимального нарциссизма.

Руководитель, ослепленный чувствами, высокой раздражительностью, не считается с тем, что, например, ненормативная лексика не считается сильными доводом, а злоба — своего рода слабость. Резкие выражения, злословие и насмешки, скрытые истины, напыщенность в первую очередь противопоказаны начальнику. Они портят его взаимодействие с подчиненными и партнерами, лишают его расположения к себе, порождают неприязнь и агрессивность и, в конечном счете, препятствуют нахождению «общего языка» с оппонентами— язык, ведущий к взаимопониманию и совместной работе.

Необходимо, чтобы директор соблюдал общепризнанные нормы культуры общения. Он обязан сдерживать свой темперамент, показывать выдержанность и достоинство.

Современно мыслящий директор (управляющий), обладающий четким пониманием о моральных нормах, знает Всеобщую декларацию прав человека, в которой, в частности, провозглашено, что каждый человек имеет право:

-на труд, свободный выбор деятельности, справедливые и благоприятные условия труда и защиту от безработицы;

-без какой-либо дискриминации на равную оплату за равный труд;

-на справедливое и удовлетворительное поощрение, обеспечивающее достойное человека существование для него самого и его семьи.

Именно директору в первую очередь следует придерживаться принципа, что все люди равны перед законом, который считается одним из краеугольных камней социального единства, общественного прогресса.

Даже будучи субъектом конфликта, директор МФЦ г. Рассказово должен подавать пример уважительного отношения к законам, стремления к партнерскому взаимодействию, ведь его основные сотрудники работают в непосредственном контакте с людьми и должны демонстрировать умение управлять межличностным конфликтом в своей работе.

Необъективность директора, порождающая конфликт, может являться результатом как заниженной, так и завышенной оценки деятельности и поведения подчиненных. Из числа типичных погрешностей завышения оценок называют дружеское расположение на основе неофициального общения, стремление прослыть добрым и великодушным, личное предпочтение и т. п. Занижение оценок оказывается допустимым в результате намеренного стремления к наказанию, личной антипатии или «шлейфа» плохой репутации, неумелости работника выразительно показать проделанную работу и др.

Директор МФЦ г. Рассказово согласно своему статусу и ролевому положению не может отходить в сторону от реальных трудностей, ждущих решения, вызывающих к тому же острые дискуссии, противоречия и расхождения. Он должен всячески помогать, активно способствовать правильному сопоставлению несхожих представлений, противоборству суждений, выяснению несовпадающих интересов и целей, стараться придать им функциональную, плодотворную, созидательную нацеленность.

Естественно предположить, что в моментах, когда директор выступает не одной из конфликтующих сторон, а в качестве посредника или арбитра, его значимость должна выражаться по-иному, различаться рядом особенностей. При изменившихся условиях иные формы приобретают задачи и функции управляющего.

В связи с этим нужно напомнить, что руководство персоналом, как и руководство в целом, есть совокупность средств и способов, обеспечивающих слаженный труд определенного количества людей. Оно предполагает совокупность мер, предусматривающих взаимосвязанное воздействие психофизических, технических, финансовых, социальных, правовых и морально-этических условий. Такой комплекс безусловно включает улаживание конфликтов.

Рабочие отношения формируются под воздействием условий социальной среды и функционального взаимодействия, зависят от правовых норм и трудовых традиций, служат базой конструктивного разрешения конфликтов, образующихся в процессе трудовой деятельности.

Директор МФЦ г. Рассказово должен быть выразителем лояльности (корректности, благожелательности) в отношении к персоналу.

Очевидно, его стремление видеть подчиненных исполнительными, по-настоящему преданными общему делу, это не должно препятствовать тому, чтобы работники были активными оппонентами своему начальнику.

Вместе с тем руководителю в ту же меру порученных ему обязанностей необходимо «ориентироваться на человека», уделять максимум внимания настрою людей и удовлетворению их разнообразных нужд. Ему важно понимать своих подчиненных и партнеров, знать об их интересах и предпочтениях, быть по возможности осведомленным о семейных обстоятельствах и жизненных трудностях, а также о других особенностях, с тем чтобы наиболее осознанно сохранять у людей, связанных единым делом, трудовой энтузиазм, вселять в них уверенность в успехе, не дать им переключаться на несущественные, второстепенные мелочи, лишь заслоняющие основное.

Очень важно объективно судить о сотрудниках, быть разумно осмотрительным в применении имеющихся в распоряжении руководителя как материальных, так и моральных средств одобрения и наказания.

Таким образом, при появлении ситуаций, в которых руководитель оказывается непосредственным участником конфликта, его способности воздействовать на развитие конфликтного противоборства, управлять разрешением разногласий остаются предпочтительными.

3. Рекомендации по совершенствованию механизмов управления конфликтами в МКУ «МФЦ г. Рассказово»

Руководство конфликтом подразумевает не только регулирование ранее образовавшегося противостояния, но и формирование условий для его предотвращения. Причем наибольшую важность из двух указанных задач управления имеет профилактика. Именно хорошо поставленная работа по предотвращению конфликтов гарантирует снижение их количества и исключение возможности появления деструктивных конфликтных обстановок.

Вся работа по предотвращению конфликтов в МКУ «МФЦ г. Рассказово»предполагает одно из конкретных выражений человеческой способности обобщать существующие теоретические и эмпирические сведения и на этой основе прогнозировать перспективы, распространяя, таким образом, сферу познанного на еще непознанное. Данное человеческое умение обладает особенным значением в управленческой деятельности. Справедливо говорят, что руководить - значит предвидеть.

Предупреждение конфликта и предполагает такого рода управленческую деятельность, которая складывается в раннем распознании, устранении либо ослаблении конфликтогенных условий и ограничении подобным путем возможности их возникновения или деструктивного развития в будущем. Результат данной работы в МФЦ г. Рассказово определяется, на наш взгляд, рядом предпосылок:

-знанием единых основ управления общественными организациями,

-формулируемых современной концепцией менеджмента, и умением применять их для анализа конфликтных обстановок;

- степенью общетеоретических знаний о сути конфликта, его обстоятельствах, типах и стадиях формирования, которые формулируются конфликтологией;

- глубиной анализа на этой общей теоретической базе определенной предконфликтной ситуации, которая в каждом отдельном случае оказывается уникальной и требующей особого комплекса способов и средств по ее улаживанию;

- степенью соотношения выбранных способов корректировки сформировавшейся опасной ситуации ее определенному содержанию; эта адекватность применяемых средств реальной ситуации зависит не только от глубины теоретических познаний возможных участников конфликта, но и от их мастерства основываться на собственный опыт и интуицию.

Из этого следует, что работа по предотвращению конфликтов считается весьма нелегким делом, поэтому возможности профилактической работы не следует переоценивать, хотя ею нельзя и пренебрегать. В целях обеспечения ее производительности необходимо ясно видеть те проблемы, которые подстерегают на этом пути.

Существует несколько препятствий, снижающих вероятность предотвращения конфликтов, направление их формирования в конструктивное направление.

Первое препятствие имеет эмоциональную природу и связано с таким родовым качеством человеческой психологии, которое характеризуется как непреодолимое желание человека к самостоятельности и независимости. В связи с этим люди воспринимают, как правило, отрицательно любые попытки вмешательства в их взаимоотношения, расценивая подобные действия как выражение желания ограничить их самостоятельность и независимость.

Второе - наличие некоторых общепринятых моральных норм, регулирующих человеческие отношения. Отталкиваясь от них, люди считают свое поведение исключительно личным делом, а вторжение третьего лица рассматривают как несоблюдение общепризнанных норм нравственности, одной из которых считается неприкосновенность личной жизни.

Третье препятствие обладает правовым характером и связано с тем, что в странах с развитыми демократическими традициями определенные общечеловеческие нормы нравственности приобрели форму правовых норм, охраняющих главные полномочие и независимости личности. Их несоблюдение в той или иной форме может быть квалифицировано не только как не вполне нравственное, но и как противоправное, тем более что в ряде стран уже установлены специальные законоположения, запрещающие организациям вторгаться в личную жизнь своих работников.

К возможным негативным результатам конфликта в МКУ «МФЦ г. Рассказово» относятся: сокращение производительности, неудовлетворенность, увеличение текучести сотрудников, осложнение морально-психологического климата и общественного взаимодействия.

Переговоры считаются одним из результативных методов разрешения конфликтов. Основной функцией переговоров выступает коллективное рассмотрение проблемы и принятие решения, устраивающего в той или иной степени все участвующие стороны.

В зависимости от целей переговоров стороны выбирают соответствующие стратегию и тактику их выполнения. Стандартный переговорный процесс обычно содержит пять основных стадий: формирование единой теоретической основы, подготовка вариантов конкретных решений, формирование необходимых организационных обстоятельств, осуществление переговоров и, наконец, исследование результатов.

Важным методом примирить спорные позиции считается применение официальных и неофициальных посредников, которые принимают на себя несколько организационных и содержательных функций.

В работе по предупреждению конфликта любого вида нельзя рассчитывать на применение каких-то быстродействующих средств. Это работа не единовременная, а постоянная, ежедневная, будничная. Более надежным методом профилактики конфликтов считается формирование в компании, в коллективе такого нравственно-психологического климата, который снижает вероятность появления агрессивных устремлений, ведущих к тяжелому конфликту.

Сохранение и укрепление партнерства, отношений взаимовыручки считаем основной задачей всей стратегии предотвращения конфликта в МКУ «МФЦ г. Рассказово». Ее решение носит комплексный вид и включает в себя способы социально-психологического, организационно - управленческого и морально-этического характера.

Обобщая сказанное, необходимо обратить внимание на то, что предупреждению конфликта содействует все, что гарантирует сохранение нормальных деловых отношений, укрепляет взаимное уважение и доверие.

Общие рекомендации следует создать из анализа факторов низкого уровня взаимоотношений в МКУ «МФЦ г. Рассказово» из недостатков организации управления. Все эти причины можно свести к следующим:

1. учреждение является ещё «молодым», ему менее 5 лет;
2. в коллективе наблюдается активная «текучка» кадров, так как работа специалистов МФЦ с заявителями является стрессовой и требует большого опыта;
3. отсутствию понятных должностных инструкций, устанавливающих комплекс обязанностей сотрудников, четко определяющих роль в общегрупповой работе каждого. Тем самым усложняется возможность четкой и объективной оценки исполнения каждым работником своих должностных обязательств, чем и создаются условия для конфликтных обстановок;
4. противоречивым, как правило, завышенным ожиданиям поощрения за свой труд, которые зачастую обусловлены большим колличеством функций, которые работник должен выполнять, иногда затрачивая на них много сил.

Безусловно, эти и им подобные отрицательные проявления низкого уровня взаимоотношений будут благополучно преодолены лишь при условии, если им будут противопоставлены конкретные «правила игры». Причем эти правила должны быть не привнесены извне, а сформированы на месте, стараниями самих работников.

Итак, важным условием, которым возможно избежать конфликта, является авторитетность директора. В коллективе должен быть только один производственный лидер – формальный. Хорошо, если он одновременно является и неформальным лидером, то есть лидером общения.

Отрицательный психологический климат в коллективе зачастую служит фактором снижения производительности труда, не говоря уже о стрессах, эмоциональных срывах и неконструктивном поведении сотрудников. В случае, если конфликт в компании очевиден, управляющий, прежде всего, обязан вскрыть этот конфликт. Грамотно оценить обстановку.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В данном курсовом исследовании мы рассмотрели стратегии и приёмы управления поведением в конфликтной ситуации, основной акцент мы сделали на конфликт в коллективе, так как именно управленческий конфликт интересен нам как будущим специалистам. Большая часть конфликтов возникает помимо желания их участников. Это происходит из-за того, что большая часть людей не имеет представления конфликтах, либо не предает им значимости. Многие спорят по поводу того, нужны ли конфликты, считаются ли они двигателем развития организации. Важно знать, что в определенных ситуациях конфликт можно предупредить. Однако в случае если корпоративный конфликт уже развивается и находится в стадии обострения, то это негативно влияет на результат деятельности предприятия и требует безотлагательных мер, рассчитанных на урегулирование сложившейся ситуации.

Руководитель организации в соответствии со своей ролью находится, как правило, в центре любого конфликта и призван решать его всеми доступными ему способами. Управление конфликтом и конфликтным поведением, в том числе своим, считается одной из основных функций руководителя. В среднем руководители тратят 20% рабочего времени на разрешение различного рода конфликтов. Любому управленцу нужно знать о конфликтах, методах поведения при их появлении, средствах и способах предотвращения, разрешения. Именно по этой причине нужно исследовать организационные конфликты, обстоятельства их возникновения и способы управления ими.

Рассмотрев управление конфликтным поведением в МКУ «МФЦ г. Рассказово»-молодой организации, выполняющей новые функции в районе, ещё формирующей свой кадровый состав, мы выяснили, что в коллективе существует острая потребность в грамотном и продуктивном решении конфликтов, поэтому мы разработали рекомендации для руководства МКУ «МФЦ г. Рассказово», которые, надеемся, будут полезны в работе диретору.

ЛИТЕРАТУРА

1. Аймаутова Н.Е. Специфика группового принятия решения / Н.Е. Аймаутова, С.В. Ушнев. URL: https://docviewer.yandex.ru/view/22865834/ (Дата обращения: 17.08.2019)
2. Анцупов А.Я. Конфликтология: Учебник для вузов / А.Я. Анцупов, А.И. Шипилов. - М.: ЮНИТИ, 2000. URL: https://docviewer.yandex.ru/view/2286583 (Дата обращения: 15.08.2019)
3. Анцупов А.Я. Эволюционномеждисциплинарная теория конфликтов / А.Я. Анцупов // Хрестоматия по конфликтологии. URL: http://sbiblio.com/biblio/archive/hrest_konfliktologiya/01.aspx (Дата обращения: 15.08.2019)
4. Брылева Л. Г. Теоретические особенности управления организационными конфликтами в условиях современного менеджмента / Л.Г. Брылева, Р. Г. Леонтьев // ИВД. 2013. №1 (24). URL: https://cyberleninka.ru/article/n/teoreticheskie-osobennosti-upra(Дата обращения: 20.08.2019). 
5. Бухалков М.И. Управление персоналом: развитие трудового потенциала: учебное пособие / М.И. Бухалков.- М.: Флинта, 2016. – 261 с.
6. Ворожейкин И.Е Конфлик­тология: Учебник / И.Е. Ворожейкин, А. Кибанов, Д.К. Захаров. - М.: ИНФРА-М, 2004. URL:https://docviewer.yandex.ru/view/22865834/?page=2&* (Дата обращения: 15.08.2019)
7. Гришина Н. В. Психология конфликта / Н.В. Гришина URL: https://psy.wikireading.ru/54679 (Дата обращения: 15.08.2019)
8. Джерелиевская М. А. Инновации и конфликт: как правильно готовить и осуществлять инновации / М. А. Джерелиевская // Социально-гуманитарные знания: научно-образовательное издание. - 2015. - № 1. – С. 291-299
9. Егоров С.Н. Управление персоналом: учебник / С.Н. Егоров. - Пенза, 2012. -612 с.
10. Здравомыслов А.Г. Социология конфликта: Учеб. пособие для студентов высших учебных заведений / А.Г. Здравомыслов. 3-е изд., перераб. и доп. — М.: Аспект Пресс, 1996. - 317 с.
11.    Карташов Я. П. Конфликт в организации / Я. П. Карташов. – М.: Лаборатория книги, 2010. - 69 с.
12. Карушева А. В. Проблемы межличностных взаимоотношений в различных коллективах / А.В. Карушева // Молодой ученый. — 2016. — №4. URL: https://moluch.ru/archive/108/26046/ (Дата обращения: 18.08.2019)
13. Кашапов, М.М. Основы конфликтологии: учебное пособие / М.М. Кашапов; Яросл. гос. ун-т. – Ярославль: ЯрГУ, 2006. – 116 с.
14. Кашицына Е. С. Регулирование и разрешение конфликтов в организации на примере ООО «Каскад» / Е.С. Кашицына // Молодой ученый. — 2016. — №9. URL: https://moluch.ru/archive/113/29259/ (Дата обращения: 18.08.2019)
15. Кибанов А.Я. Управление персоналом организации: актуальные технологии найма, адаптации и аттестации: учебное пособие / А.Я. Кибанов, И.Б. Дуракова. — 2-е изд., стер. — М.: КНОРУС, 2016 — 360 с.
16. Козер Л. Завершение конфликта / Л. Козер // Социальный конфликт; современные ис­следования. Реферативный сборник. - М.: Флинта, 2011. - С. 17-25.
17. Козер Л. Основы конфликтологии / Л. Козер. URL: https://www.twirpx.com/file/769563/ (Дата обращения: 17.08.2019)
18. Козер Л. Функции социального конфликта / Л. Козер. - М.: «Идея-Пресс». 2000. URL: https://docviewer.yandex.ru/view/22865834/?*(Дата обращения: 18.08.2019)
19. Конфликтология: Учебное пособие / Сос. Буртовая Е.В. URL: http://sbiblio.com/biblio/archive/unknown_konflictions/34.aspx (Дата обращения: 16.08.2019)
20. Конфликты в современной России: Проблемы анализа и регулирования / [Е. И. Степанов, Е. И. Васильева, Л. М. Романенко и др.]; Рос. акад. наук. Центр конфликтологии. Ин-т социологии. - 2. изд. - М.: Эдиториал УРСС, 2000. - 343 с.
21. Корнелиус X. Выиграть может каждый: как разрешать конфликты / Х. Корнелиус, Ш. Фэйр. URL: https://textarchive.ru/c-2846926-pall.html (Дата обращения: 17.08.2019)
22. Леонов Н.И. Онтологическая сущность конфликтов / Н.И. Леонов // Хрестоматия по конфликтологии. URL: http://sbiblio.com/biblio/archive/hrest_konfliktologiya/01.aspx (Дата обращения: 15.08.2019)
23. Лукин, Ю.Ф. Конфликтология: управление конфликтами: Management of the conflicts: учебник для вузов / Ю.Ф. Лукин. — М: Академический Проект; Гаудеамус, 2007. URL: https://docviewer.yandex.ru/view/22865834/?page=2&*=DEFKDbTvgF4Z% (Дата обращения: 19.08.2019)
24. Основы конфликтологии: учебное пособие / под редакцией д-ра экон. наук, проф. С.Г. Плещица. – СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 2012. URL: https://docviewer.yandex.ru/view/22865834/?page=2&*=4AtMDB7jUf89XuU% (Дата обращения: 16.08.2019)
25. Петровская Л.А. О понятийной схеме социально-психологического анализа конфликта / Л.А. Петровская. URL: https://www.gumer.info/bibliotek_Buks/Psihol/belin/10.php (Дата обращения: 16.08.2019)
26. Решетникова К.В. Теоретико-методологические основы типологии позиционных конфликтов. URL: https://docviewer.yandex.ru/view/22865834 (Дата обращения: 17.08.2019)
27. Светлов В.А. Классификация стратегий поведения в конфликте К. Томаса и Р. Килменна и единая теория конфликта / В.А. Светлов. URL: https://docviewer.yandex.ru/view/22865834/?*=369I8F8rwZsNNT% (Дата обращения: 15.08.2019)
28. Светлов, В. А. Конфликтология: учебник для бакалавриата и магистратуры / В. А. Светлов, В. А. Семенов. — М.: Издательство Юрайт, 2019. — 351 с.
29. Сидоренков А. В. Структурная модель внутригруппового конфликта в производственных группах / / А.В. Сидоренков, В.А. Дорофеев // Организационная психология. - 2018. - №3. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/strukturnaya-model-vnutrigruppovogo-konflikta-v-proizvodstvennyh-gruppah (Дата обращения: 18.08.2019). 
30. Сидоренков А. В. Проявление межличностных противоречий и конфликтов в производственных группах / А.В. Сидоренков, И.И. Сидоренкова, Е.А. Локтева // Известия вузов. Северо-Кавказский регион. Серия: Общественные науки. - 2013. - №5 (175). URL: https://cyberleninka.ru/article/n/proyavlenie-mezhlichnostnyh-protivorechiy-i-konfliktov-v-proizvodstvennyh-gruppah (Дата обращения: 18.08.2019)
31. Спатарь А. В. Управление конфликтами в организации на примере фирмы ООО «N» // Молодой ученый. — 2015. — №3. — С. 513-517. URL: https://moluch.ru/archive/83/15198/ (Дата обращения: 18.08.2019)
32. Чекалдин А.М. Причины организационных конфликтов и способы их устранения / А.М. Чекалдин // Вестник НГИЭИ. 2015. №9 (52). URL: https://cyberleninka.ru/article/n/prichiny-organizatsionnyh-konfliktov-i-sposoby-ih-ustraneniya (Дата обращения: 20.08.2019)
33. Шаленко В.Н. Конфликты в трудовых коллективах / В.Н. Шаленко. URL: http://edushk.ru/psihologiya/23835/index.html (Дата обращения: 17.08.2019)
34. Grolier Multimedia Encyclopedia. URL: http://www.nestor.minsk.by/kg/1999/01/kg90120.html (Дата обращения: 12.08.2019)

Приложения

Приложение 1

Тест К. Томаса

Инструкция: Перед вами ряд утверждений, которые помогут определить некоторые особенности вашего поведения. Здесь не может быть ответов «правильных» или «ошибочных». Люди различны, и каждый может высказать свое мнение.

Имеются два варианта, А и В, из которых вы должны выбрать один, в большей степени соответствующий вашим взглядам, вашему мнению о себе. В бланке для ответов поставьте отчетливый крестик соответственно одному из вариантов (А или В) для каждого утверждения. Отвечать надо как можно быстрее.

1.

А. Иногда я предоставляю возможность другим взять на себя ответственность за решение спорного вопроса.

В. Чем обсуждать, в чем мы расходимся, я стараюсь обратить внимание на то, с чем мы оба согласны.

2.

А. Я стараюсь найти компромиссное решение.

В. Я пытаюсь уладить дело с учетом всех интересов другого и моих собственных.

3.

А. Обычно я настойчиво стремлюсь добиться своего.

В. Я стараюсь успокоить другого и сохранить наши отношения.

4.

А. Я стараюсь найти компромиссное решение.

В. Иногда я жертвую своими собственными интересами ради интересов другого человека.

5.

А. Улаживая спорную ситуацию, я все время стараюсь найти поддержку у другого.

В. Я стараюсь сделать все, чтобы избежать бесполезной напряженности.

6.

А. Я пытаюсь избежать неприятностей для себя.

В. Я стараюсь добиться своего.

7.

А. Я стараюсь отложить решение спорного вопроса, с тем чтобы со временем решить его окончательно.

В. Я считаю возможным в чем-то уступить, чтобы добиться другого.

8.

А. Обычно я настойчиво стремлюсь добиться своего.

В. Я первым делом стараюсь ясно определить то, в чем состоят все затронутые интересы.

9.

А. Думаю, что не всегда стоит волноваться из-за каких-то возникающих разногласий.

В. Я прилагаю усилия, чтобы добиться своего.

10.

А. Я твердо стремлюсь достичь своего.

В. Я пытаюсь найти компромиссное решение.

11.

А. Первым делом я стараюсь ясно определить, в чем состоят все затронутые спорные вопросы.

В. Я стараюсь успокоить другого и, главным образом, сохранить наши отношения.

12.

А. Зачастую я избегаю занимать позицию, которая может вызвать споры.

В. Я даю возможность другому в чем-то остаться при своем мнении, если он тоже идет навстречу мне.

13.

А. Я предлагаю среднюю позицию.

В. Я настаиваю, чтобы было сделано по-моему.

14.

А. Я сообщаю другому свою точку зрения и спрашиваю о его взглядах.

В. Я пытаюсь показать другому логику и преимущества моих взглядов.

15.

А. Я стараюсь успокоить другого и, главным образом, сохранить наши отношения.

В. Я стараюсь сделать так, чтобы избежать напряженности.

16.

А. Я стараюсь не задеть чувств другого.

В. Я пытаюсь убедить другого в преимуществах моей позиции.

17.

А. Обычно я настойчиво стараюсь добиться своего.

В. Я стараюсь сделать все, чтобы избежать бесполезной напряженности.

18.

А. Если это сделает другого счастливым, дам ему возможность настоять на своем.

В. Я даю возможность другому в чем-то остаться при своем мнении, если он также идет мне навстречу.

19.

А. Первым делом я стараюсь ясно определить то, в чем состоят все затронутые вопросы и интересы.

В. Я стараюсь отложить решение спорного вопроса с тем, чтобы со временем решить его окончательно.

20.

А. Я пытаюсь немедленно преодолеть наши разногласия.

В. Я стараюсь найти наилучшее сочетание выгод и потерь для обеих сторон.

21.

А. Ведя переговоры, я стараюсь быть внимательным к желаниям другого.

В. Я всегда склоняюсь к прямому обсуждению проблемы и их совместному решению.

22.

А. Я пытаюсь найти позицию, которая находится посередине между моей позицией и точкой зрения другого человека.

В. Я отстаиваю свои желания.

23.

А. Как правило, я озабочен тем, чтобы удовлетворить желания каждого из нас.

В. Иногда я предоставляю возможность другим взять на себя ответственность за решение спорного вопроса.

24.

А. Если позиция другого кажется мне очень важной, я постараюсь пойти навстречу его желаниям.

В. Я стараюсь убедить другого прийти к компромиссу.

25.

А. Я пытаюсь показать другому логику и преимущества моих взглядов.

В. Ведя переговоры, я стараюсь быть внимательным к желаниям другого.

26.

А. Я предлагаю среднюю позицию.

В. Я почти всегда озабочен тем, чтобы удовлетворить желания каждого из нас.

27.

А. Зачастую я избегаю занимать позицию, которая может вызвать споры.

В. Если это сделает другого счастливым, я дам ему возможность настоять на своем.

28.

А. Обычно я настойчиво стремлюсь добиться своего.

В. Улаживая ситуацию, я обычно стараюсь найти поддержку у другого.

29.

А. Я предлагаю среднюю позицию.

В. Думаю, что не всегда стоит волноваться из-за каких-то возникающих разногласий.

30.

А. Я стараюсь не задеть чувств другого.

В. Я всегда занимаю такую позицию в спорном вопросе, чтобы мы совместно с другим человеком могли добиться успеха.

Количество баллов, набранных испытуемым по каждой шкале, дает представление о выраженности у него тенденции к проявлению соответствующих форм поведения в конфликтных ситуациях. Тест можно использовать при групповых обследованиях (и тогда стимульный материал зачитывается вслух), и индивидуально (в этом случае необходимо сделать 30 пар карточек с написанными на них высказываниями, а затем предложить испытуемому выбрать из каждой пары одну карточку, ту, которая кажется ему ближе к истине применительно к его поведению).

Приложение 2

Тест «Самооценка конфликта»

Выберите в каждом вопросе один из трех вариантов ответа. Если на какой-либо вопрос вы не сможете найти ответа, то при подсчете набранных баллов присвойте этому вопросу два очка.

1. Представьте, что в общественном транспорте начинается спор. Что в предпримете?

а) избегаю вмешиваться в ссору;

б) я могу вмешаться, встать на сторону потерпевшего, того, кто прав; в) всегда вмешиваюсь и до конца отстаиваю свою точку зрения.

2.На собрании вы критикуете руководство за допущенные ошибки?

а) всегда критикую за ошибки;

б) да, но в зависимости от моего личного отношения к нему; в) нет.

3. Ваш непосредственный начальник излагает свой план работы, который вам кажется нерациональным. Предложите ли вы свой план, который кажется вам лучше?

а) если другие меня поддержат, то да;

б) разумеется, я предложу свой план;

в) боюсь, что за это меня могут лишить премиальных.

4.Любите ли вы спорить со своими коллегами, друзьями?

а) только с теми, кто не обижается и когда споры не портят наши отнония;

б) да, но только по принципиальным, важным вопросам; в) я спорю со всеми и по любому поводу.

5.Кто-то пытается пролезть вперед вас без очереди. Ваша реакция.

а) думаю, что и я не хуже его, тоже пытаюсь обойти очередь;

б) возмущаюсь, но про себя;

в) открыто высказываю свое негодование.

1. Гришина Н. В. Психология конфликта / Н.В. Гришина. URL: https://psy.wikireading.ru/54679 (Дата обращения: 12.08.2019) ↑

2. Здравомыслов А.Г. Социология конфликта: Учеб. пособие для студентов высших учебных заведений / А.Г. Здравомыслов. 3-е изд., перераб. и доп. — М.: Аспект Пресс, 1996. – С. 27 ↑

3. Grolier Multimedia Encyclopedia. URL: http://www.nestor.minsk.by/kg/1999/01/kg90120.html (Дата обращения: 11.08.2019) ↑

4. Там же ↑

5. Гришина Н. В. Психология конфликта / Н.В. Гришина. URL: https://psy.wikireading.ru/54679 (Дата обращения: 12.08.2019) ↑

6. Карушева А. В. Проблемы межличностных взаимоотношений в различных коллективах / А.В. Карушева // Молодой ученый. — 2016. — №4. URL: https://moluch.ru/archive/108/26046/ (дата обращения: 18.08.2019) ↑

7. Анцупов А.Я. Конфликтология: Учебник для вузов / А.Я. Анцупов, А.И. Шипилов. — М.: ЮНИТИ, 2000. URL: https://docviewer.yandex.ru/view/2286583 (Дата обращения: 15.08.2019) ↑

8. Егоров С.Н. Управление персоналом: учебник / С.Н. Егоров. - Пенза, 2012.- С. 417. ↑

9. Решетникова К.В. Теоретико-методологические основы типологии позиционных конфликтов. URL: https://docviewer.yandex.ru/view/22865834 (Дата обращения: 17.08.2019) ↑

10. Кашапов, М.М. Основы конфликтологии: учебное пособие / М.М. Кашапов; Яросл. гос. ун-т. – Ярославль: ЯрГУ, 2006. – С. 23 ↑

11. Козер Л. Функции социального конфликта / Л. Козер. - М.: «Идея-Пресс». 2000. URL: https://docviewer.yandex.ru/view/22865834/?*(Дата обращения: 18.08.2019) ↑

12. Козер Л. Основы конфликтологии / Л. Козер. URL: https://www.twirpx.com/file/769563/ (Дата обращения: 17.08.2019) ↑

13. Козер Л. Функции социального конфликта / Л. Козер. - М.: «Идея-Пресс». 2000. URL: https://docviewer.yandex.ru/view/22865834/?*(Дата обращения: 18.08.2019) ↑

14. Кибанов А.Я. Управление персоналом организации: актуальные технологии найма, адаптации и аттестации: учебное пособие / А.Я. Кибанов, И.Б. Дуракова. — 2-е изд., стер. — М.: КНОРУС, 2016 — С. 311 ↑

15. Там же ↑

16. Аймаутова Н.Е. Специфика группового принятия решения / Н.Е. Аймаутова, С.В. Ушнев. URL: https://docviewer.yandex.ru/view/22865834/ (Дата обращения: 17.08.2019) ↑

17. Там же ↑

18. Спатарь А. В. Управление конфликтами в организации на примере фирмы ООО «N» // Молодой ученый. — 2015. — №3. URL: https://moluch.ru/archive/83/15198/ (дата обращения: 18.08.2019) ↑

19. Основы конфликтологии: учебное пособие / под редакцией д-ра экон. наук, проф. С.Г. Плещица. – СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 2012 URL: https://docviewer.yandex.ru/view/22865834/?page=2&*=4AtMDB7jUf89XuU% (Дата обращения: 16.08.2019) ↑

20. Карташов Я. П. Конфликт в организации / Я. П. Карташов. – М.: Лаборатория книги, 2010. – С.10 ↑

21. Ворожейкин И.Е Конфлик­тология: Учебник / И.Е. Ворожейкин, А. Кибанов, Д.К. Захаров. - М.: ИНФРА-М, 2004. URL:https://docviewer.yandex.ru/view/22865834/?page=2&* (Дата обращения: 15.08.2019) ↑

22. Анцупов А.Я. Эволюционномеждисциплинарная теория конфликтов / А.Я. Анцупов // Хрестоматия по конфликтологии. URL: http://sbiblio.com/biblio/archive/hrest_konfliktologiya/01.aspx (Дата обращения: 15.08.2019) ↑

23. Кашапов, М.М. Основы конфликтологии: учебное пособие / М.М. Кашапов; Яросл. гос. ун-т. – Ярославль: ЯрГУ, 2006. – С. 37 ↑

24. Конфликтология: Учебное пособие / Сос. Буртовая Е.В. URL: http://sbiblio.com/biblio/archive/unknown_konflictions/34.aspx (Дата обращения: 16.08.2019) ↑

25. Козер Л. Функции социального конфликта / Л. Козер. - М.: «Идея-Пресс». 2000. URL: https://docviewer.yandex.ru/view/22865834/?*(Дата обращения: 18.08.2019) ↑

26. Конфликты в современной России: Проблемы анализа и регулирования / [Е. И. Степанов, Е. И. Васильева, Л. М. Романенко и др.]; Рос. акад. наук. Центр конфликтологии. Ин-т социологии. - 2. изд. - М.: Эдиториал УРСС, 2000. URL: http://padaread.com/?book=78406&pg=(Дата обращения: 12.08.2019) ↑

27. Карташов Я. П. Конфликт в организации / Я. П. Карташов. – М.: Лаборатория книги, 2010. – С. 18 ↑

28. Светлов, В. А. Конфликтология: учебник для бакалавриата и магистратуры / В. А. Светлов, В. А. Семенов. — М.: Издательство Юрайт, 2019 — С.224 ↑

29. Гришина Н. В. Психология конфликта / Н.В. Гришина. URL: https://psy.wikireading.ru/54679 (Дата обращения: 12.08.2019) ↑

30. Кашапов М.М. Основы конфликтологии: учебное пособие / М.М. Кашапов; Яросл. гос. ун-т. – Ярославль: ЯрГУ, 2006. – С. 48 ↑

31. Конфликтология: Учебное пособие / Сос. Буртовая Е.В. URL: http://sbiblio.com/biblio/archive/unknown_konflictions/34.aspx (Дата обращения: 16.08.2019) ↑

32. Гришина Н. В. Психология конфликта / Н.В. Гришина. URL: https://psy.wikireading.ru/54679 (Дата обращения: 12.08.2019) ↑

33. Кашапов М.М. Основы конфликтологии: учебное пособие / М.М. Кашапов; Яросл. гос. ун-т. – Ярославль: ЯрГУ, 2006. – С. 49 ↑

34. Чекалдин А.М. Причины организационных конфликтов и способы их устранения / А.М. Чекалдин // Вестник НГИЭИ. 2015. №9 (52). URL: https://cyberleninka.ru/article/n/prichiny-organizatsionnyh-konfliktov-i-sposoby-ih-ustraneniya (Дата обращения: 20.08.2019) ↑

35. Светлов В. А. Конфликтология: учебник для бакалавриата и магистратуры / В. А. Светлов, В. А. Семенов. — М.: Издательство Юрайт, 2019 — С. 92 ↑

36. Кашапов М.М. Основы конфликтологии: учебное пособие / М.М. Кашапов; Яросл. гос. ун-т. – Ярославль: ЯрГУ, 2006. – С. 56 ↑

37. Кашицына Е. С. Регулирование и разрешение конфликтов в организации на примере ООО «Каскад» // Молодой ученый. — 2016. — №9. URL: https://moluch.ru/archive/113/29259/ (Дата обращения: 18.08.2019) ↑

38. Анцупов А.Я. Эволюционномеждисциплинарная теория конфликтов / А.Я. Анцупов // Хрестоматия по конфликтологии. URL: http://sbiblio.com/biblio/archive/hrest_konfliktologiya/01.aspx (Дата обращения: 15.08.2019) ↑

39. Кашапов М.М. Основы конфликтологии: учебное пособие / М.М. Кашапов; Яросл. гос. ун-т. – Ярославль: ЯрГУ, 2006. – С. 60 ↑

40. Светлов, В. А. Конфликтология: учебник для бакалавриата и магистратуры / В. А. Светлов, В. А. Семенов. — М.: Издательство Юрайт, 2019 — С. 261 ↑

41. Основы конфликтологии: учебное пособие / под редакцией д-ра экон. наук, проф. С.Г. Плещица. – СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 2012 URL: https://docviewer.yandex.ru/view/22865834/?page=2&*=4AtMDB7jUf89XuU% (Дата обращения: 16.08.2019) ↑

42. Леонов Н.И. Онтологическая сущность конфликтов / Н.И. Леонов // Хрестоматия по конфликтологии. URL: http://sbiblio.com/biblio/archive/hrest_konfliktologiya/01.aspx (Дата обращения: 15.08.2019) ↑

43. Светлов, В. А. Конфликтология: учебник для бакалавриата и магистратуры / В. А. Светлов, В. А. Семенов. — М.: Издательство Юрайт, 2019 — С. 273 ↑

44. Ворожейкин И.Е Конфлик­тология: Учебник / И.Е. Ворожейкин, А. Кибанов, Д.К. Захаров. - М.: ИНФРА-М, 2004. URL:https://docviewer.yandex.ru/view/22865834/?page=2&* (Дата обращения: 15.08.2019) ↑

45. Чекалдин А.М. Причины организационных конфликтов и способы их устранения / А.М. Чекалдин // Вестник НГИЭИ. 2015. №9 (52). URL: https://cyberleninka.ru/article/n/prichiny-organizatsionnyh-konfliktov-i-sposoby-ih-ustraneniya (Дата обращения: 20.08.2019 ↑

46. Основы конфликтологии: учебное пособие / под редакцией д-ра экон. наук, проф. С.Г. Плещица. – СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 2012 URL: https://docviewer.yandex.ru/view/22865834/?page=2&*=4AtMDB7jUf89XuU% (Дата обращения: 16.08.201 ↑

47.  Петровская Л.А. О понятийной схеме социально-психологического анализа конфликта / Л.А. Петровская. URL: https://www.gumer.info/bibliotek_Buks/Psihol/belin/10.php (Дата обращения: 16.08.2019) ↑

48. Сидоренков А. В. Структурная модель внутригруппового конфликта в производственных группах / / А.В. Сидоренков, В.А. Дорофеев // Организационная психология. - 2018. - №3. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/strukturnaya-model-vnutrigruppovogo-konflikta-v-proizvodstvennyh-gruppah (дата обращения: 18.08.2019).  ↑

49. Кибанов А.Я. Управление персоналом организации: актуальные технологии найма, адаптации и аттестации: учебное пособие / А.Я. Кибанов, И.Б. Дуракова. — 2-е изд., стер. — М.: КНОРУС, 2016 — С. 281 ↑

50.  Петровская Л.А. О понятийной схеме социально-психологического анализа конфликта / Л.А. Петровская. URL: https://www.gumer.info/bibliotek_Buks/Psihol/belin/10.php (Дата обращения: 16.08.2019) ↑

51. Светлов В.А. Классификация стратегий поведения в конфликте К. Томаса и Р. Килменна и единая теория конфликта / В.А. Светлов. URL: https://docviewer.yandex.ru/view/22865834/?*=369I8F8rwZsNNT% (Дата обращения: 15.08.2019) ↑

52. Лукин, Ю.Ф. Конфликтология: управление конфликтами: Management of the conflicts: учебник для вузов / Ю.Ф. Лукин. — М: Академический Проект; Гаудеамус, 2007. URL: https://docviewer.yandex.ru/view/22865834/?page=2&*=DEFKDbTvgF4Z% (Дата обращения: 19.08.2019) ↑

53. Кибанов А.Я. Управление персоналом организации: актуальные технологии найма, адаптации и аттестации: учебное пособие / А.Я. Кибанов, И.Б. Дуракова. — 2-е изд., стер. — М.: КНОРУС, 2016 — 360 с. ↑

54.  Петровская Л.А. О понятийной схеме социально-психологического анализа конфликта / Л.А. Петровская. URL: https://www.gumer.info/bibliotek_Buks/Psihol/belin/10.php (Дата обращения: 16.08.2019) ↑

55.  Петровская Л.А. О понятийной схеме социально-психологического анализа конфликта / Л.А. Петровская. URL: https://www.gumer.info/bibliotek_Buks/Psihol/belin/10.php (Дата обращения: 16.08.2019) ↑

56. Лукин, Ю.Ф. Конфликтология: управление конфликтами: Management of the conflicts: учебник для вузов / Ю.Ф. Лукин. — М: Академический Проект; Гаудеамус, 2007. URL: https://docviewer.yandex.ru/view/22865834/?page=2&*=DEFKDbTvgF4Z% (Дата обращения: 19.08.2019) ↑

57. Чекалдин А.М. Причины организационных конфликтов и способы их устранения / А.М. Чекалдин // Вестник НГИЭИ. 2015. №9 (52). URL: https://cyberleninka.ru/article/n/prichiny-organizatsionnyh-konfliktov-i-sposoby-ih-ustraneniya (Дата обращения: 20.08.2019) ↑

58.  Петровская Л.А. О понятийной схеме социально-психологического анализа конфликта / Л.А. Петровская. URL: https://www.gumer.info/bibliotek_Buks/Psihol/belin/10.php (Дата обращения: 16.08.2019) ↑

59. Шаленко В.Н. Конфликты в трудовых коллективах / В.Н. Шаленко. URL: http://edushk.ru/psihologiya/23835/index.html (дата обращения: 17.08.2019) ↑

60.  Петровская Л.А. О понятийной схеме социально-психологического анализа конфликта / Л.А. Петровская. URL: https://www.gumer.info/bibliotek_Buks/Psihol/belin/10.php (Дата обращения: 16.08.2019) ↑

61. Шаленко В.Н. Конфликты в трудовых коллективах / В.Н. Шаленко. URL: http://edushk.ru/psihologiya/23835/index.html (Дата обращения: 17.08.2019) ↑

62. Лукин, Ю.Ф. Конфликтология: управление конфликтами: Management of the conflicts: учебник для вузов / Ю.Ф. Лукин. — М: Академический Проект; Гаудеамус, 2007. URL: https://docviewer.yandex.ru/view/22865834/?page=2&*=DEFKDbTvgF4Z% (Дата обращения: 19.08.2019) ↑

63. Сидоренков А. В. Структурная модель внутригруппового конфликта в производственных группах / / А.В. Сидоренков, В.А. Дорофеев // Организационная психология. - 2018. - №3. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/strukturnaya-model-vnutrigruppovogo-konflikta-v-proizvodstvennyh-gruppah (Дата обращения: 18.08.2019)  ↑

64. Сидоренков А. В. Проявление межличностных противоречий и конфликтов в производственных группах / А.В. Сидоренков, И.И. Сидоренкова, Е.А. Локтева // Известия вузов. Северо-Кавказский регион. Серия: Общественные науки. 2013. №5 (175). URL: https://cyberleninka.ru/article/n/proyavlenie-mezhlichnostnyh-protivorechiy-i-konfliktov-v-proizvodstvennyh-gruppah (дата обращения: 18.08.2019) ↑

65. Сидоренков А. В. Проявление межличностных противоречий и конфликтов в производственных группах / А.В. Сидоренков, И.И. Сидоренкова, Е.А. Локтева // Известия вузов. Северо-Кавказский регион. Серия: Общественные науки. 2013. №5 (175). URL: https://cyberleninka.ru/article/n/proyavlenie-mezhlichnostnyh-protivorechiy-i-konfliktov-v-proizvodstvennyh-gruppah (дата обращения: 18.08.2019) ↑

66. Сидоренков А. В. Структурная модель внутригруппового конфликта в производственных группах / / А.В. Сидоренков, В.А. Дорофеев // Организационная психология. - 2018. - №3. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/strukturnaya-model-vnutrigruppovogo-konflikta-v-proizvodstvennyh-gruppah (дата обращения: 18.08.2019).  ↑

67.  Петровская Л.А. О понятийной схеме социально-психологического анализа конфликта / Л.А. Петровская. URL: https://www.gumer.info/bibliotek_Buks/Psihol/belin/10.php (Дата обращения: 16.08.2019) ↑

68. Сидоренков А. В. Проявление межличностных противоречий и конфликтов в производственных группах / А.В. Сидоренков, И.И. Сидоренкова, Е.А. Локтева // Известия вузов. Северо-Кавказский регион. Серия: Общественные науки. 2013. №5 (175). URL: https://cyberleninka.ru/article/n/proyavlenie-mezhlichnostnyh-protivorechiy-i-konfliktov-v-proizvodstvennyh-gruppah (дата обращения: 18.08.2019) ↑

69. Лукин, Ю.Ф. Конфликтология: управление конфликтами: Management of the conflicts: учебник для вузов / Ю.Ф. Лукин. — М: Академический Проект; Гаудеамус, 2007. URL: https://docviewer.yandex.ru/view/22865834/?page=2&*=DEFKDbTvgF4Z% (Дата обращения: 19.08.2019) ↑

70. Лукин, Ю.Ф. Конфликтология: управление конфликтами: Management of the conflicts: учебник для вузов / Ю.Ф. Лукин. — М: Академический Проект; Гаудеамус, 2007. URL: https://docviewer.yandex.ru/view/22865834/?page=2&*=DEFKDbTvgF4Z% (Дата обращения: 19.08.2019) ↑

71. Корнелиус X. Выиграть может каждый: как разрешать конфликты / Х. Корнелиус, Ш. Фэйр. URL: https://textarchive.ru/c-2846926-pall.html (Дата обращения: 17.08.2019) ↑

72. Петровская Л.А. О понятийной схеме социально-психологического анализа конфликта / Л.А. Петровская. URL: https://www.gumer.info/bibliotek_Buks/Psihol/belin/10.php (Дата обращения: 16.08.2019) ↑

73. Корнелиус X. Выиграть может каждый: как разрешать конфликты / Х. Корнелиус, Ш. Фэйр. URL: https://textarchive.ru/c-2846926-pall.html (Дата обращения: 17.08.2019) ↑

74. Корнелиус X. Выиграть может каждый: как разрешать конфликты / Х. Корнелиус, Ш. Фэйр. URL: https://textarchive.ru/c-2846926-pall.html (Дата обращения: 17.08.2019) ↑

75. Лукин, Ю.Ф. Конфликтология: управление конфликтами: Management of the conflicts: учебник для вузов / Ю.Ф. Лукин. — М: Академический Проект; Гаудеамус, 2007. URL: https://docviewer.yandex.ru/view/22865834/?page=2&*=DEFKDbTvgF4Z% (Дата обращения: 19.08.2019) ↑

76. Корнелиус X. Выиграть может каждый: как разрешать конфликты / Х. Корнелиус, Ш. Фэйр. URL: https://textarchive.ru/c-2846926-pall.html (Дата обращения: 17.08.2019) ↑

77. Козер Л. Завершение конфликта / Л. Козер // Социальный конфликт; современные ис­следования. Реферативный сборник. - М.: Флинта, 2011. - С. 24 ↑

78. Карташов Я. П. Конфликт в организации / Я. П. Карташов. – М.: Лаборатория книги, 2010. – С.16 ↑

79. Козер Л. Завершение конфликта / Л. Козер // Социальный конфликт; современные ис­следования. Реферативный сборник. - М.: Флинта, 2011. - С. 25 ↑

80. Лукин, Ю.Ф. Конфликтология: управление конфликтами: Management of the conflicts: учебник для вузов / Ю.Ф. Лукин. — М: Академический Проект; Гаудеамус, 2007. URL: https://docviewer.yandex.ru/view/22865834/?page=2&*=DEFKDbTvgF4Z% (Дата обращения: 19.08.2019) ↑

81. Лукин, Ю.Ф. Конфликтология: управление конфликтами: Management of the conflicts: учебник для вузов / Ю.Ф. Лукин. — М: Академический Проект; Гаудеамус, 2007. URL: https://docviewer.yandex.ru/view/22865834/?page=2&*=DEFKDbTvgF4Z% (Дата обращения: 19.08.2019) ↑

82. Козер Л. Завершение конфликта / Л. Козер // Социальный конфликт; современные ис­следования. Реферативный сборник. - М.: Флинта, 2011. - С. 22. ↑