Процессы принятия решений в организации (Теоретические основы управленческих решений)

Содержание:

Введение

Актуальность темы исследования обусловлена тем, что современная экономика требует совершенствования методик и средств оценки и управления не только персоналом, но и организации труда менеджеров. Необходима объективная информация о состоянии и перспективах развития персонала, которая является базой для принятия обоснованных кадровых решений по вопросам расстановки персонала при принятии конкретного претендента на определенную должность.

Учет и объективная оценка личностных характеристик персонала, профессиональных склонностей и предпочтений каждого работника при решении вопросов подбора и расстановки кадров является одним из решающих факторов повышения эффективности экономической деятельности предприятия, что в свою очередь зависит от эффективности работы менеджера.

Существует необходимость накопления, обработки и систематизации информации о личностных характеристиках, и общих требованиях к личностным характеристикам — «шаблонов» для руководителя.

Проблемы подготовки предприятий к рыночным условиям связаны со сложностью перестройки управления, которая требует настойчивости, целеустремленности, высокого уровня организации и относительно длительного времени. Эту работу могут выполнить только руководители, владеющие навыками организации производства и, прежде всего, самого себя.

В общем виде под организацией деятельности принято понимать совокупность трудовых и производственных ресурсов, определенный процесс по установлению необходимых действий, в целях создания дееспособных групп, выявления и назначения ответственных за реализацию возложенных задач, передача им необходимых прав.

В качестве эффективной организации труда руководителя предусмотрено донесение до подчиненных целей деятельности организации, как в целом, так и с разбиением на составные части, такой вид организации труда находится в прямой зависимости от разумного делегирования обязанностей и полномочий, планирования труда менеджера, достижения намеченного плана работы, организации рабочего места, оптимизации условий и режимов трудовой деятельности.

Целью исследования является анализ и разработка решений по совершенствованию организации труда менеджера в условиях компании ПАО «Газпром».

Для успешной реализации поставленной цели в работе было намечено решение следующих задач:

-выявить факторы влияющие на персональную эффективность менеджера;

-рассмотреть личные качества для достижения максимальной эффективности менеджера;

-проанализировать деятельность управленца в компании ПАО «Газпром»;

-проанализировать эффективность руководителя;

-проанализировать организацию труда менеджера;

-выявить проблемы и разработать предложения по повышению эффективности работы менеджера.

В качестве объекта исследования выступает успешный менеджер компании ПАО «Газпром».

В качестве предмета исследования выступает организация труда исследуемого объекта.

Необходимо обратить внимание на имеющиеся проблемы менеджмента в рамках изучаемой темы в современных российских промышленных компаниях.

Решению проблем управления персоналом в период кризиса в организации, таких как банкротство, сохранение конкурентоспособного бизнеса, в современной литературе принадлежит достаточно большое количество исследований. Среди них, хотелось бы особенно отметить фундаментальные работы российских ученых и практиков: Ряховская А.Н., Ряховский Д.И., Борисова Е. А., Клейменова Л.В. и др.

Однако, не смотря на это, на данный момент недостаточно разработанной остается проблема применения эффективных методов управления персоналом. Лишь некоторые авторы (Колик А.В., Митин А. Н.) исследовали наиболее типичные ошибки менеджеров и проблемы, возникающие в процессе управления персоналом при организационном кризисе. Таким образом, ощущается недостаток исследований по разработке необходимого инструментария и дальнейшего развития управления персоналом с учетом специфики антикризисного управления.

Глава 1.Теоретические основы управленческих решений

• 1. Понятие и функции процесса управления

Управление как процесс представляет собой непрерывную цепочку разработки, принятия и реализации решений.

Управленческое решение - это акт преднамеренного изменения ситуации, разрешения проблемы, варианта воздействия на систему и происходящие в ней процессы. Управленческие решения являются основным результатом деятельности менеджеров на любом уровне иерархической лестницы. ^[1]

Принятие управленческих решений занимает всю деятельность менеджеров. Решения принимаются по широкому кругу управленческих задач. Ни одна из функций управления, независимо от того, какую позицию они выполняют, не может быть реализована, кроме как посредством подготовки и реализации управленческих решений.

По сути, весь спектр деятельности управляющего сотрудника так или иначе связан с принятием и реализацией решений.

Это в первую очередь определяет важность принятия решений и их роль в управлении. Процесс управления состоит из последовательности типов управленческих действий, повторяющихся циклически во времени, которые называются функциями управления. Распределение функций в процессе аудита может быть выполнено с различной степенью детализации.

Наиболее общие совокупные функции управления обычно рассматриваются как планирование, организация, мотивация и контроль (рис. 1).

Рисунок 1- Процесс управления

Результатом планирования является утвержденный план той или иной продолжительности и содержания.

Организация включает в себя адаптацию существующей организационной структуры руководства к новым целям, изложенным в плане, упорядочение распределения задач, ответственности и прав, а также решение кадровых вопросов, т. е. оказание организационной поддержки для реализации плана.^[2]

Это мотивирует выполнение запланированных задач. Фактически функции организации и мотивации являются функциями, обеспечивающими реализацию принятого плана.

Контроль, и здесь мы смотрим на итоговую проверку, которая в своей аналитической составляющей направлена ​​на оценку степени выполнения запланированных задач. Контрольные данные вместе с информацией о состоянии внешней среды необходимы для создания плана на следующий период планирования. Таким образом, функция управления завершает этот цикл управления и одновременно предоставляет информацию для запуска следующего цикла управления. С этих позиций граница между функциями контроля и планирования в цикле управления довольно произвольна, все зависит от выбора начальной точки цикла планирования. По этой причине методы анализа внутренней среды в SWOT-анализе и сам SWOT-анализ в целом рассматриваются как при планировании, так и при контроле.

В рамках каждой функции управления принимаются определенные решения, вытекающие из содержания этой функции.

В современных реалиях иностранные и российские компании пытаются применять материальные и нематериальные методы управления персоналом, которые могут достигать определенных целей и задач с точки зрения экономии и прибыли, способствуя при этом поддержанию и усилению лояльность сотрудников к своей организации.

Сначала краткий обзор сути методов управления персоналом. В целом вся система методов управления персоналом включает в себя:

1.Объект управления. Объектом управления являются все сотрудники (как каждый в отдельности, так и весь коллектив в целом), так как методы и технологии управления персоналом направлены непосредственно на них.

2.Субъект управления. Субъектом управления выступает менеджер по персоналу или непосредственный руководитель, который разрабатывает решения и реализует их.

3.Методы управления. Основные методы управления персоналом организации являются теми способами, которыми субъект воздействует на объект для достижения поставленных задач.

4.Структура управления персоналом представляет собой процесс взаимодействия всех подразделений компании, взаимоподчиненность сотрудников, которые непосредственно занимаются управлением персоналом.

Эффективные методы управления персоналом помогают руководству обеспечить конкурентоспособность компании, постоянно повышать ее производительность и поддерживать стабильность. Цели, методы, принципы управления персоналом направлены на реализацию задач управления персоналом и на создание условий, в которых профессиональный потенциал сотрудников постоянно растет и развивается. Целью всей системы управления является достижение основной цели - повышение прибыльности, чтобы функции методов управления персоналом можно было объединить в разные подсистемы.

К методам управления персоналом относятся следующие 4 группы:

-Экономические методы управления персоналом направлены на достижение плановых значений выручки и прибыли.

-Научно-технические методы управления персоналом призваны обеспечивать современный уровень производства и продукции.

-Производственно-коммерческие методы управления персоналом обеспечивают конкурентоспособность выпускаемых товаров и предлагаемых услуг.

-Социальные методы управления персоналом направлены на обеспечение необходимого уровня удовлетворенности сотрудников качеством и оценкой своей работы.

Задачи и методы управления персоналом являются составляющими основной цели - привлечение, эффективное использование и развитие высококвалифицированных специалистов, которые в то же время лояльны к организации.

Обычно выделяют основные и вспомогательные принципы и методы системы управления персоналом, которые, в свою очередь, являются обобщенными. То есть каждая конкретная организация выбирает свою собственную комбинацию принципов и методов управления персоналом, которая соответствует специфике ее деятельности.

Принципы и основные методы построения системы управления персоналом: подчинение общим интересам (командная работа, помощь и взаимопонимание между представителями рабочей группы); разделение труда (увеличивает общую производительность при одинаковых усилиях каждого работника); дисциплина (соблюдение устава, стандартов и правил); единица управления (лидер, от которого поступают приказы, должен быть один, а не двойное управление); линии связи (все звенья цепи управления должны быть взаимосвязаны); блок руководства (наличие единого управления и четко установленного плана); власть (руководитель должен являться авторитетом и пользоваться всеобщим уважением); вознаграждение персонала (особую важность имеет премиальная часть материального вознаграждения сотрудников).

Вспомогательные принципы управления персоналом: организация (упорядоченная организация работы); Справедливость (условия труда должны быть одинаковыми для всех работников, не должно быть личной симпатии к руководству отдельных работников); Стабильность персонала (избегание колебаний); Инициатива (следует поддержать мнение экспертов и заслушать их собственные инициативы); Предпринимательский дух (сильная корпоративная культура - ключ к хорошим и гармоничным командным отношениям).

Методы построения управления персоналом – это способы различного воздействия на работников, которые базируются на основных принципах управления персоналом и применяются для достижения определенных целей и задач.

Традиционно выделяют 3 группы методов управления персоналом:

- административные;

-экономические;

-социально-психологические.

Суть административных методов управления персоналом заключается в воздействии на работников, которое должно основываться на авторитете, дисциплине и штрафах.

В рамках этого подхода влияние оказывается на мотивацию поведения сотрудников, а именно: стремление следовать корпоративной культуре; чувство долга; ответственность; лояльность к компании; дисциплина. Эта группа методов управления персоналом включает прямые воздействия, когда обязательно необходимо осуществить какое-либо административное или регулирующее действие.

Способы административного воздействия:

1. Организационное воздействие (устав учреждения, штатное расписание, организационная структура управления и так далее). Все административные документы, за исключением устава, могут быть оформлены как стандарты предприятия и должны быть введены в действие соответствующим приказом за подписью руководителя. Однако данные методы управления персоналом и эффективность их воздействия напрямую зависят от менталитета работников, их готовности неукоснительно соблюдать инструкции и работать по правилам.

2. Распорядительное воздействие (инструктажи, приказы и указания, распоряжения и так далее). Цели и методы управления персоналом в рамках воздействия распорядительного характера подразумевают исполнение внутренних нормативных документов или поддержание системы управления учреждения в заданных параметрах благодаря прямому административному регулированию. Самой категоричной формой воздействия такого рода считается приказ, невыполнение которого наказуемо (т. е. применяются определенные санкции).

3. Материальная ответственность и взыскания (лишение премии, удержания из зарплаты и так далее).

4. Дисциплинарная ответственность и взыскания (выговор, замечание, увольнение).

5. Административная ответственность (штрафные санкции, предупреждение и так далее).

Сегодня не так распространены такие кардинальные способы управления персоналом. Методы службы персонала советских времен были основаны на административных мерах воздействия, сейчас такая тенденция уходит в прошлое. Однако и сегодня есть такие организации, в которых могут оштрафовать даже за пятиминутное опоздание на работу (например, Сбербанк). Многие заводы, которые действуют еще с советских времен, до сих пор оборудованы контрольно-пропускной системой, фиксирующей время пребывания работника на своем месте.

Мы рассмотрели административные методы управления персоналом. Экономические методы также стоит разобрать более подробно.

К экономическим (социально-экономическим) методам управления персоналом относят все варианты материальной стимуляции сотрудников.

Данные методы управления персоналом подразделяются на 2 группы:

1. Действующие в рамках предприятия: зарплата; стимулирующие выплаты (премии, бонусы); гарантии и компенсации (компенсация расходов на переезд и обустройство работника и членов его семьи; компенсация расходов на оплату медицинских услуг и т. д.); участие сотрудников в прибыли и капитале организации (распределение прибыли компании по итогам квартала или года среди сотрудников в виде премии); система наказаний и поощрений за качество труда и эффективность работы (введение системы грейдирования и ключевых показателей деятельности).

2. Общегосударственные: обеспечение социальных гарантий работникам (пенсии, стипендии, пособия по безработице, выплаты по больничным листам и т. п.); определение минимального размера оплаты труда; налог на доходы физических лиц.

Основным преимуществом данной группы методов управления персоналом является гибкость, так как при оказании воздействия на сотрудников учитываются их интересы. Подвижность системы позволяет ей видоизменяться в зависимости от той или иной управленческой задачи. Кроме того, работоспособность и потенциал сотрудников значительно возрастают, когда есть возможность получить материальное вознаграждение за свой труд.

Социально-психологические методы управления персоналом -эта группа методов управления персоналом включает в себя: умение начальника мотивировать сотрудников и эффективно управлять персоналом, демонстрируя личный пример хорошей работы; умение начальника формировать рабочие группы с учетом психологических типов и характеров работников, то есть создание благоприятной атмосферы и оптимального климата в трудовом коллективе; участие сотрудников в управлении организацией и в разработке управленческих решений; сопричастность работников и отождествление себя и своих установок в работе с целями и миссией организации; обеспечение сотрудникам возможности удовлетворять свои духовные и культурные потребности; поддержка общепринятых социальных и этических норм; предоставление работникам социальной защиты в виде бонусов, льгот, социальных пакетов и так далее; создание системы поощрений и моральных санкций, сочетающей и отрицательные, и положительные стимулы.

Социально-психологические методы управления персоналом предприятия широко распространены в современных компаниях, которые занимаются интернет-технологиями.

Например, Google позволяет работникам оставаться на ночь, причем офис оборудован спальными местами и душевыми кабинами. Также компания предоставляет бесплатный спортивный зал, столы и оборудование для игры в пинг-понг и видеоигры. Еженедельно в офисе проводятся занятия по йоге с участием приглашенного специалиста. Работает стационарный массажный кабинет, к специалисту которого можно записаться на прием. Для тех, кто не смог попасть к профессиональному массажисту, по зданию офиса расположены специальные массажные кресла.

Как показывает практика, организации стремятся использовать все традиционные методы управления персоналом в совокупности, однако эффективность их использования напрямую зависит от специфики производства.

Так, на авторитарных предприятиях лучше использовать административные методы управления персоналом, а в государственной организации в связи с невысокой зарплатой лучше воспользоваться социально-психологическими методами управления персоналом.

Экономические методы управления персоналом будут эффективнее в тех организациях, где основной акцент сделан на материальном стимулировании сотрудников. Однако не стоит в данном случае забывать и о социальных методах управления персоналом, которые тоже могут сыграть свою роль.

Успешный менеджер отличается качеством принятия управленческих решений, основные критерии при этом – результативность и эффективность.

Результативность принятия управленческого решения определяется тем, насколько оно соответствует стоящей перед управляющим задаче и как он решает её.

Ключевой компетенцией управленца является принятие управленческих решений, которые предполагают определенные этапы и системный подход.^[3]

Принятие решений – составная часть любой управленческой функции.

Необходимость принятия решения пронизывает все, что делает менеджер, формируя цели и добиваясь их достижения. Поэтому понимание природы принятия решений чрезвычайно важно для всякого, кто хочет преуспеть в искусстве управления.

Для выполнения управленческих функций необходимо эффективное принятие решений. Совершенствование процесса принятия обоснованных объективных решений в ситуациях исключительной сложности достигается путем использования научного подхода к данному процессу, моделей и количественных методов принятия решений.

В условиях рыночной экономики постоянство отнюдь не является признаком мастерства. Изменяются внутренние факторы: внедряются новые технологии управления человеческими ресурсами, обновляются система менеджмента качества, технология производства, растут масштабы деятельности компании, меняются рынки сбыта. Внешняя среда еще более неспокойна: растет конкуренция, нестабильна экономическая ситуация на внутреннем и внешнем рынках.

В таких условиях необходимы постоянный мониторинг и совершенствование организационной структуры компании. Проведение таких мероприятий в компании способствует эффективной деятельности, продуктивной работе сотрудников, удовлетворению потребностей клиентов, одним словом - достижению целей. Что является звеном организационной структуры компании? Отдельно взятый сотрудник, играющий свою роль в компании. Именно поэтому основную работу по изменению организационной структуры обычно выполняет кадровая служба. Именно специалисты, работающие с персоналом, могут провести в жизнь грамотную кадровую политику и сформировать оптимальную структуру организации не только на бумаге.

Первое, что нужно запомнить: правильно организованное взаимодействие между подразделениями и сотрудниками компании, способно повысить работоспособность и эффективность бизнеса в целом.

Принимаясь за оптимизацию организационной структуры компании, необходимо придерживаться следующих основных принципов:^[4]

1. Обеспечение минимально возможного числа иерархических ступеней.

2. Разделение стратегических и оперативных функций.

3. Сокращение путей прохождения информации.

4. Сочетание вертикальных и горизонтальных связей в управлении.

5. Расширение участия персонала в управлении.

Совершенствование организационной структуры компании - это целый комплекс мероприятий. Здесь требуется системный подход и направленность на цели и стратегию компании.

Кроме традиционных методов управления персоналом широкое распространение в России получил западный коучинг (англ. сoaching – наставничество), который представляет собой направление современного психологического и бизнес-консультирования.

Данный способ включает в себя совмещение различных методик индивидуального психологического консультирования, социально-психологического тренинга и традиционного наставничества опытных специалистов над молодыми. Основной задачей тренера становится побуждение обучаемого сотрудника к самостоятельным действиям и решениям. При этом наставник должен только помочь в поиске решения, а не решить проблему за сотрудника.

Основной задачей диалога коучера и работника является побуждение последнего к глубокому осознанию своих возможностей и ограничений, а также целей в принципе.

Основные этапы коучинга:

Выстраивание отношений между наставником и обучаемым сотрудником. Также на первом этапе согласовываются основные правила работы.

На втором этапе определяются промежуточные задачи каждой конкретной встречи, а работник высказывает свои ожидания относительно каждого обсуждения.

На третьем этапе изучается текущая ситуация (коучер задает вопросы и оценивает отношение клиента к сложившейся ситуации, затем сотрудник совместно с наставником исследует свое отношение к этой ситуации). Определяются внутренние и внешние препятствия, которые мешают сотруднику достигнуть цели. Затем анализируются потенциальные возможности для преодоления этих препятствий (коучер провоцирует сотрудника на поиск решения).

Каждая встреча наставника и сотрудника начинается с анализа того, что было сделано ранее и что можно было бы сделать лучше.

Выделяют следующие виды коучинга:

- внешний (тренер приглашается со стороны);

- внутренний (организуется самим руководителем с помощью общения с подчиненными или с конкретным сотрудником посредством совещаний, переговоров и так далее).

1.2 Факторы влияния на персональную эффективность менеджера

Большинством как отечественных, так и зарубежных предприятий на практике было выявлено, что в нестабильных ситуациях, кризисах и угрозах банкротства, вопросы управления кадрами в понимании менеджеров и руководства этих компаний резко теряют свою приоритетность и отходят на второй план, и более всего в данном случае страдает система контроля работы персонала.

В данном случае целесообразно будет отметить ряд наиболее распространенных проблем, возникающих в системе управления кадрами. В их числе: низкая эффективность труда; повышение текучести кадров; острая нехватка профессиональных сотрудников, массовые увольнения из компании и отсутствие инициативы у подчиненных.^[5]

Следует изначально отметить, что наиболее отличительная черта управления, которая проявляется в данный период — это неготовность многих руководителей к адекватному реагированию на сложившуюся ситуацию. Очевидно, что менеджеры крупнейших компаний просто не были готовы профессионально и морально к смене комфортной, положительной по всем параметрам экономической обстановке на ситуацию, близкую как минимум к дефолту и к полной стагнации хозяйственной сферы, которая сама по себе требует быстрой реакции и точных, тщательно рассчитанных управленческих решений по различным вопросам функционирования предприятия, и особенно – в аспекте управления кадрами. ^[6]

Кризисы и проблемы заставляют всех, и в первую очередь руководителей, работать по-новому, что позволит пережить это сложное время. Особый акцент руководителя должен быть сделан на главном ресурсе компании, без которого просто невозможно преодолеть возникшие трудности – своих сотрудниках. Наиболее приемлемым способом воздействия на персонал является совмещение использования личных качеств руководителя и различных средств коммуникации, повышению личной эффективности. Только в этом случае персонал будет чувствовать заботу руководства и станет работать с полной отдачей.

Личная эффективность – способность человека максимально быстро и качественно выполнять определенные задачи.

Личная эффективность подразумевает под собой четкую концентрацию на выполнении определенной задачи на максимальном уровне. Сегодня психологи все чаще уделяют вопросам личной эффективности приоритетное значение. ^[7]

Эффективность одного конкретно взятого человека может влиять не только на выполнение одной конкретной задачи на работе или учебе, но и в целом на стремлении к определенным целям человека.

Личная эффективность отвечает за важный параметр – работоспособность. Человек с маленькой эффективностью будет бесконечно плестись сзади, пока более успешные будут использовать свой потенциал для выполнения своих задач.

Сегодня нельзя не признать стремительных и динамичных процессов изменений, которые касаются общества во всем мире. В век информационных технологий общество, как и его потребности и устремления, подобно постоянно движущемуся микрокосму, который может работать как единый слаженный механизм, а может действовать разрозненно и деструктивно. На сфере управления персоналом любые изменения в обществе отражаются непосредственно, поскольку они затрагивают прямой субъект деятельности, а именно — человека. То есть изменения в обществе влияют на сотрудника, а он, в свою очередь, — на службу управления персоналом (далее — служба HR) (рисунок 1).

Рисунок 1-Масштабное влияние службы HR на процессы в обществе

Роль службы HR очень часто недооценивается в процессе непосредственного воздействия на экономику, но для успешного управления эту роль нельзя списывать со счетов. Именно принимая во внимание эту особенность современных реалий, формируются требования к HR-управленцу и к самой службе. В идеале — это должна быть динамичная гибкая структура, чутко улавливающая тенденции и изменения в обществе, которые сказываются на сотруднике и, соответственно, на функционирование организации. Зачастую истинная картина далека от идеала. Рассмотрим причины этого.

Первой и основной следует назвать проблему ограничение роли службы HR и ее сведение преимущественно к делопроизводственным функциям, направленным на поддержание качественной документальной базы, достаточной для формальной защиты организации на случай проверки или судебного разбирательства. К сожалению, это присутствует на нашем рынке повсеместно. С учетом фактической ситуации в стране, на первый план для организации выходит не столько удержание и воспитание кадров, сколько необходимость выглядеть достойно в глазах проверяющих структур. Такой подход малоэффективен, так как существенно ограничивает роль кадровой службы и ее возможности, что в итоге негативно влияет на успех работы организации в целом.

Последующие два фактора напрямую вытекают из предыдущего. С одной стороны, руководство организации ограничивает роль службы HR, не желает признавать ее существенную роль в иерархии компании, искусственно занижая авторитет HR-менеджера. С другой стороны, HR-менеджеры избегают лишней ответственности, занимают пассивную позицию и не расширяют круг своей деятельности, сводя ее лишь к ограниченным формальным функциям. В этом случае кадровые службы отказываются мыслить гибко, овладевать новыми знаниями и навыками, стремиться повлиять на экономическую составляющую успеха организации в целом, и вообще не признают, что такое влияние в принципе возможно.

Негативные последствия ограниченности функций HR:^[8]

-Прежде всего, происходит смещение ключевых задач службы HR. От человека как истинного субъекта работы службы HR происходит смещение в сторону исключительно документального оформления тех или иных рутинных процессов в соответствии с требованиями законодательства, как к доминирующей составляющей.

-Такие существенные для успеха организации задачи, как развитие кадров, создание положительного морального климата в коллективе, выявление психологической совместимости сотрудников, зачастую выполняются лишь поверхностно. В то время как наиболее важной функцией службы HR является профилактика конфликтных и кризисных ситуаций, как раз ее качественное выполнение становится невозможным из-за недостатка авторитета и полномочий.

Низкий авторитет кадровой службы возникает из-за ограниченности функций. Сотрудники и не думают решать через службу HR те или иные проблемы, кроме формальных, так как в глазах сотрудников рамки влияния ее выглядят весьма ограниченными:^[9]

-Невладение информацией. Этот фактор является прямым последствием предыдущего. Сотрудники, с одной стороны, и руководство — с другой, не стремятся вовлекать службу HR в решение каких-либо управленческих задач, кроме сугубо формальных. В результате потенциальная польза эффективной деятельности службы HR сводится к нулю.

-Функции кризисного управления, разрешения конфликтов, развития кадров возлагаются на руководство организации, которое не всегда действует профессионально в области управления кадрами. Управление в этом случае происходит по приказному принципу, то есть все поступают так, как решает руководитель, без учета психологической и гуманитарной составляющей. В итоге страдает качество конечного продукта, поскольку всегда можно заставить выполнить ту или иную задачу, но то, что сотрудник делает с желанием, будет значительно лучше.

Исходя из вышеизложенного, самая главная проблема — это нежелание со стороны руководства организации признать непосредственное влияние службы HR на экономический успех. Это вполне объяснимо в условиях безработицы, экономического переходного периода и неразвитых рыночных отношений. Комфорт персонала отходит на второй план. Однако следует помнить, что изменение текущего положения дел на рынке труда — это естественный ход истории, и очень скоро отечественный HR-менеджер столкнется с проблематикой, хорошо известной его западным коллегам, где сложности работы продиктованы, скорее, коллективом, а не инстанциями.

Человеческий фактор обусловлен тем, что человек приходит в организацию не для достижения целей организации, а для достижения своих личных целей. Приходит только потому, что коллективный труд более эффективен с точки зрения достижения его личных целей. Поэтому «цель организации не имеет значения для отдельного человека» (Чарльз Барнард).

В управлении организацией человеческий фактор имеет два основных направления:

1. Человеческий фактор в управляющей системе – в принятии решений.
2. Человеческий фактор в управляемой системе – при исполнении решений руководства требований нормативных документов (инструкций, положений, регламентов).

В какой из систем человеческий фактор имеет большее влияние на результаты деятельности организации. Обычно считается – что в управляемой. Но здесь есть выход – мотивация человека на достижение поставленных ему целей. Здесь только необходимо правильно сформулировать цель – предвидимый результат, и обеспечить соответствующее вознаграждение за достигнутый результат. Здесь конечно есть проблемы, но они решаемы.

В управляющей системе роль человеческого фактора намного значительнее. Личные цели доминируют и у руководителей нижнего и среднего звена, и у топ-менеджеров, и даже у руководителя организации, если он не собственник. Личные цели доминируют даже тогда, когда несколько руководителей являются собственниками и такие организации часто распадаются на единоличные. И проблема в том, что результат принимаемого решения ничем не определен – соответственно он и не поддается контролю.

Например, начальник отдела снабжения заключает договор с «откатом» – результат достигнут – организация получила необходимые ей материалы. Только часть финансовых ресурсов организация потеряла – они пошли в карман начальнику отдела снабжения, и он серьезно мотивирован на такую оппортунистскую деятельность – деятельность во вред организации. Аналогично может действовать и любой руководитель, принимающий решения и определяющий, какой результат получит организация от принимаемого решения (какой личный результат от принятого решения получит и он).^[10]

Человеческий фактор тормозит и развитие организации, как со стороны управляющей системы, так и управляемой. Ведь развитие организации требует организационных изменений, и заранее неизвестно чем они закончатся и для руководителей, и для подчиненных. В управляющей системе каждый стремится получить как можно больше личных выгод от проводимых изменений (выгоды организации на втором плане).^[11]

В современном индустриальном обществе время стало проблемой, точнее большой проблемой для многих людей стало отсутствие, нехватка времени. 

Тайм-менеджмент — это научный подход к организации времени и повышение эффекта от его использования.

Тайм-менеджмент позволяет упорядочить рабочее и личное время в течение дня (недели, месяца) чтобы успевать делать все важные и нужные дела, не отвлекаясь на второстепенные или посторонние вопросы и проблемы.

Эффективное планирование позволяет высвобождать для насыщенной и полноценной жизни колоссальные ресурсы времени. По мнению профессионалов, размеры таких ресурсов исчисляются годами и десятилетиями.

Тайм-менеджмент состоит из нескольких составных частей:

• строгий учёт времени;
• оптимизация временных ресурсов;
• планирование дня (недели, месяца иди другого отрезка времени);
• организация мотивации.

Управление временем важно не только для работы: люди, постигшие искусство тайм-менеджмента, более жизнерадостны, здоровы и успешны в профессиональной и личной жизни.

Эффективный тайм-менеджмент позволяет осмысливать все свои поступки и решения с точки зрения их целесообразности для собственного развития и совершенствования.

Быть генеральным директором – это означает испытывать ежедневный стресс. Держать постоянную психологическую нагрузку – это почти должностная обязанность руководителя, неотъемлемая часть его работы. Высокий уровень стресса в работе генерального директора вызван многими причинами. Вот лишь некоторые из них:^[12]

• Высокая контактность, постоянное общение с людьми.
• Многозадачность, большое количество дел/проектов, требующих личного контроля.
• Необходимость постоянного принятие решений.
• Постоянная ответственность: перед акционерами, клиентами, сотрудниками.
• Психологическое давление «сверху» от инвесторов, акционеров, собственников.
• Перегруженное расписание, ненормированный рабочий день.
• Жизнь и работа в режиме высокой неопределенности и постоянных рисков.

Все вышеизложенное становится предпосылками возникновения стресса.

Стресс - внутреннее состояние напряжения и перенапряжения.

Выделяют следующие виды стресса:

Информационный стресс возникает в случаях информационных перегрузок, когда человек действует в условиях неопределенности, искажения, недостатка или избытка информации.

Коммуникативный стресс связан с противоречиями в отношениях с людьми, несовпадениях целей и ожиданий, управлением и подчинением, необходимостью адаптироваться в общении, скрытыми контекстами взаимодействий (политикой, конкуренцией, манипулированием).

Эмоциональный стресс возникает при реальной или предполагаемой угрозе, переживаниях опасности, унижения, вины, гнева и обиды.

Полезный стресс повышает активность и адаптационные возможности человека, способствует мобилизации и стимулирует его на преодоление трудностей.

Разрушительный стресс снижает эффективность работы и качество жизни человека, ухудшает его здоровье.

Решением этой проблемы занимается целая наука под названием «стресс-менеджмент», словосочетание так и переводится, как «управление стрессом».

Под стресс-менеджментом понимается борьба с плохим самочувствием, вызванным постоянными стрессами. В качестве методов для решения проблемы уже разработаны эффективные методы.^[13]

Необходимо помнить, что организация — это постоянно изменяющаяся структура; невозможно одноразово создать ее слаженной и согласованной.

В современном мире следует постоянно перестраиваться под требования новых реалий, потребности общества и коллектива, принимать во внимание массу различных факторов, влияющих на желание сотрудника хорошо и качественно работать. Это непрерывный процесс, требующий вовлечения как гуманитарных, так и точных знаний.

Глава 2. Разработка решений по оптимизации управленческой деятельности в ПАО «Газпром»

2.1 Деятельность управленца в компании ПАО «Газпром»

Четко выстроенная система внутреннего контроля является одним из инструментов повышения эффективности работы компании, позволяет соблюдать требования действующего законодательства и контролировать исполнение решений органов управления.

Субъектами внутреннего контроля ПАО «Газпром» являются: Совет директоров, Комитет Совета директоров по аудиту, Ревизионная комиссия, исполнительные органы (Правление, Председатель Правления), руководители структурных подразделений и иные работники ПАО «Газпром».

Взаимодействие, непрерывность функционирования, оперативность, ответственность, соответствие, развитие, разделение обязанностей, существенность, функциональность, экономичность – таковы основные принципы функционирования системы внутреннего контроля ПАО «Газпром».

Ключевым элементом реализации Положения является Система менеджмента качества (СМК) ПАО «Газпром».

Внедрение СМК ПАО «Газпром», соответствующей требованиям международного стандарта ISO 9001:2017, является стратегическим решением, которое призвано улучшить результаты деятельности Общества и обеспечить прочную основу для инициатив, ориентированных на устойчивое развитие.

Приказом Общества от 20.09.2017 № 643 утверждена Политика ПАО «Газпром» в области качества. В документе определены миссия, стратегическая цель, а также приоритетные направления деятельности ПАО «Газпром» в области качества.

Приказом ПАО «Газпром» от 08.11.2018 № 696 назначен представитель высшего руководства по качеству – заместитель Председателя Правления Виталий Маркелов. Этим же приказом определена область применения и основные участники СМК.

Область применения СМК ПАО «Газпром» – «Управление дочерними обществами». Указанная область распространяется на следующие виды деятельности: добыча, транспортировка, переработка и хранение природного газа, газового конденсата и нефти.

Представитель высшего руководства Общества по качеству обеспечивает результативность в решении задач ПАО «Газпром» в области качества.

Целью деятельности Совета по качеству ПАО «Газпром» является обеспечение комплексного подхода и координация деятельности структурных подразделений и дочерних обществ ПАО «Газпром» при внедрении, поддержании в рабочем состоянии и постоянном улучшении СМК.

Основной целью деятельности Рабочей группы по качеству является обеспечение разработки, внедрения и функционирования СМК ПАО «Газпром».

Рисунок 2- Функциональная схема СМК ПАО «Газпром»

Ответственное подразделение по управлению качеством — Департамент ПАО «Газпром» (П.В. Крылов) обеспечивает:

• развитие корпоративной системы управления качеством продукции, работ и услуг, производимых и потребляемых Обществом,
• координацию работ по реализации политики внедрения у поставщиков продукции (работ, услуг) систем менеджмента качества на основе комплекса стандартов ПАО «Газпром» на системы менеджмента качества.

Департамент организует проведение внутренних аудитов, оценки достижения Целей в области качества, ключевых показателей эффективности процессов СМК.

Высшее руководство ПАО «Газпром» принимает необходимые меры для непрерывного повышения результативности и эффективности деятельности.

Принятие управленческих решений по совершенствованию основных видов деятельности и технологическому развитию Общества осуществляется структурными подразделениями ПАО «Газпром» совместно с подразделением по управлению качеством.

Ведется работа по совершенствованию СМК ПАО «Газпром», расширению области применения и границ СМК, учреждению Премии ПАО «Газпром» в области качества.

2.2 Эффективность руководителя

Профессиональная эффективность руководителя определяется его корпоративной лояльностью, опытом, управленческими компетенциями. В условиях современного бизнеса высокие требования предъявляются не только к профессиональному уровню, но и к личностным характеристикам управленца. Качества личности эффективного руководителя выделяют в отдельную группу компетенций личной эффективности.

Среди качеств эффективности руководителя департамента качества в ПАО «Газпром» П.В. Крылова можно отметить:

1. Потребность в самовыражении. П.В. Крылов всегда стремится к выявлению и развитию своих личностных возможностей. Он относится к своей работе как к миссии и трудится с полной самоотдачей. Приоритетом для него являются долгосрочные стратегические ценности и цели. Подобное отношение к работе не просто делает человека успешным управленцем. Оно наполняет его жизнь смыслом и движением.
2. Чувство ответственности. П.В. Крылов видит причины результатов своей деятельности во внутренних факторах: собственных усилиях, особенностях характера, профессиональной подготовке. Он умеет ставить цель и стремиться к ее реализации.
3. Склонность к саморазвитию. П. В. Крылов заинтересован в том, чтобы выработать свой собственный индивидуальный стиль управления. Для этого он постоянно накапливает профессиональный опыт, совершенствует собственные навыки, расширяет знания, налаживает коммуникации.
4. Умение справляться с неудачами. П.В. Крылов считает ошибки приобретенным опытом и умеет анализировать собственные промахи.
5. Высокая обучаемость. Для П.В. Крылова характерна высокая учебная мотивация, активность в обучении, способность оперативно переносить теоретические знания в практику работы, желание отрабатывать полученные навыки в рабочих условиях.
6. Организованность. П.В. Крылов планирует и структурирует рабочее время, умеет расставлять приоритеты, делегировать полномочия и работать в команде. Он отличается аккуратностью и пунктуальностью.
7. Самоконтроль. Для П.В. Крылова крайне важно умение контролировать себя в стрессовых и напряженных ситуациях, сохранять самообладание и сдерживать проявление эмоций.
8. Навыки формально-делового поведения. П.В. Крылов знаком с правилами бизнес-этикета, касающимися переговоров, встреч и презентаций. Он соблюдает дресс-код, следит за внешними проявлениями делового стиля.

Безусловно, личная эффективность руководителя оценивается только по результатам деятельности. Разработаны разные методики оценки эффективности компании и руководителя, которые позволяют определить успешность работы с точки зрения достижения поставленных целей.

Профиль оценки на основе модели компетенций (см. рис. 3) представляет собой индивидуальный график, на котором отражается необходимый уровень развития каждой компетенции.

Рисунок 3-Модель компетенций П.В. Крылова

Поведенческие индикаторы компетенции «Управление кадровыми процессами»:

• уровень 1 - выполнение задач: реализует кадровую политику, организует труд персонала, мотивирует сотрудников;
• уровень 2 - развитие процессов: определяет кадровую политику компании, создает концепцию развития персонала, формирует предложения по оптимизации организационно-штатной структуры компании;
• уровень 3 (указан на рисунке 2 как норма) - организация процессов: развивает корпоративную культуру, обеспечивает связь кадровой политики со стратегическими планами бизнеса, разрабатывает стратегию роста через управление персоналом.

Требуемый уровень определить методом «лучших практик», когда нормой считаются результаты лучшего сотрудника на данной позиции (предыдущий директор по персоналу «держал высокую планку»).

Личная эффективность руководителя П.В. Крылова отличается достаточно высоким уровнем, так как в управленческих процессах он руководствуется рядом правил, своеобразным кодексом.

П.В. Крылов:

- знает, что нужно сделать, четко определяет цель;

-понимает, что хорошо для компании;

-разрабатывает план действий;

-отвечает за свои решения;

-концентрируется на возможностях, а не на проблемах;

-честен с коллегами по бизнесу;

-выполняет обещанное;

-принимает обдуманные решения.

2.3 Организация труда

Эффективность работы департамента качества в ПАО «Газпром» во многом определяется эффективностью повседневной работы П.В. Крылова. Эффективность деятельности менеджера во много складывается благодаря обеспечения рациональной организации труда.

П.В. Крылов организует свой рабочий процесс путем проектирования и внедрения рациональных систем и методов реализации, возложенных на него функциональных обязанностей и задач, применяя необходимые технические средства, и поддерживает некую степень регламентации труда относительно содержания и времени. Данные аспекты обеспечивают необходимый порядок и организованность для исполнения руководителем своих должностных обязанностей, в процессе принятия и реализации управленческих решений.

Регламентация труда подразумевает четкое выполнение определенных правил, инструкций, нормативов, основаниями для которых служат объективные закономерности, присущие НОТ.

Планирование своего труда П.В. Крылов осуществляет, разрабатывая план работы на определенный период времени, либо формируя планы выполнения конкретных работ и мероприятий на текущий период.

К главным составляющим труда, которые П.В. Крылов, учитывает в процессе разработки распорядка работы, можно отнести:

-постановку целей (определятся цели, проводится ситуационный анализ);

-планирование работы (осуществляется подготовка реализации намеченных целей, рационально распределяется рабочее время, осуществляется поиск необходимых решений относительно сокращения сроков реализации решаемых задач);

-установление приоритетности задач, мероприятий, намеченных к исполнению;

-осуществление контрольных функций (анализируются данные о процессе реализации задач, проводится контроль результатов по достижению поставленных целей);

-информация и коммуникация (организация и проведение совещаний, рациональное ведение корреспонденции, управление потоком посетителей).

Процесс установления личных целей менеджера состоит из трех этапов:

Первый этап включает в себя   определение целей.

В первую очередь, руководитель определяет, чего он желает достичь в личном и профессиональном плане.

На втором этапе проводится   анализ возможностей достижения установленных целей.

На этом этапе анализируются свои сильные и слабые стороны, которые могут облегчать или осложнять достижение целей, а также соответствие между целями и имеющимися ресурсами.

На третьем этапе происходит уточнение и конкретная формулировка целей. Для последующего планирования выделяются только реальные для достижения цели. Они должны быть также четко сформулированные и иметь временную характеристику. Предлагается установление долго- (жизненные) средне- (до 5 лет) и краткосрочные (до 1 года) цели.

После установления целей происходит собственное планирование труда. Планирование времени заключается в его делении по видам работ. Обобщенное деление времени регламентируется с помощью распорядка рабочего дня, высшего руководства, учитывается периодичность выполнения отдельных работ и осуществляется их согласование.

На первом этапе менеджер составляет перечень дел, которые следует выполнить в течение планового периода. Это могут быть задания из перспективного перечня дел, не выполненных в прошлом периоде, прибавлены другие дела, задания, которые периодически возникают. Перечень работ составляется в письменной форме.

В перечне дел на день отображаются такие вопросы: проведение совещаний, приемов, робота с документацией, поездки, контроль, телефонные переговоры и др.

Второй этап: после составления перечня работ на плановый период определяются расходы времени, нужного для выполнения каждого вида работ.

Безусловно, это сложное задание, поскольку руководителю трудно предварительно предусмотреть, в каких расходах времени нуждается та или другая работа. Здесь многое зависит от сложности и необыкновенности разрешимых заданий, опыта и профессионализма самого руководителя, квалификации управленческого персонала и других факторов. Вместе с тем длительность ряда управленческих действий можно оценивать достаточно точно. П.В. Крылов регламентирует предварительно длительность приема посетителей по личным вопросам, совещаниям и др.

В целом оценка нужных расходов времени является приблизительной, что возбуждает необходимость в коррекции по ходу реализации заданий. Вместе с тем установление длительности выполнения работ дисциплинирует руководителя, принуждает его заключаться в установленный срок.

Третий этап: поскольку предварительно невозможно предусмотреть, какие задания нужно будет выполнить в течение планового периода, П.В. Крылов резервирует время для непредвиденных дел.

Вообще, рабочее время П.В. Крылова можно разделить на три части с таким делением времени:

• запланированные дела - 80%. Исходя из 8-часового рабочего дня, запланированная активность не должна превышать 5-6 часов.;
• резерв времени на непредвиденные работы - 10%;
• резерв времени на творческую деятельность руководителя - 10%.

Следовательно, соотношение между плановым временем и резервом составляет 80:20.

Четвертый этап: определяется фонд рабочего времени планового периода. Определяя плановое время, расчет складывается из 5-6 часов в день. Таким образом, в недельном плане за пятидневную неделю общий фонд рабочего времени составляет 40 часов, а для решения плановых заданий - не больше 30 часов.

Пятый этап: прежде чем окончательно установить план личной работы, П.В. Крылов осуществляет контроль сопоставляя рассчитанные на втором этапе расходы времени на выполнение плановых работ с фондом рабочего времени.

Если наблюдается превышение необходимых расходов времени над фондом планового периода, осуществляется пересмотр перечня плановых работ.

Шестой этап: менеджер составляет план личной работы к выполнению. Для удобства такие планы разрабатываются с помощью дневников времени, в которых отображаются задания, необходимые действия, номера телефонов, адреса и другая информация.

Конкретизация и детализация характера и содержания работ производится оперативно с учетом складывающейся обстановки на основе планирования процессов выработки и реализации конкретных решений.

Однако от организации и оснащения рабочего места во многом зависит эффективность труда руководителя независимо от характера и условий его деятельности. Задача совершенствования рабочего места включает в себя оснащение его всем необходимым в соответствии с характером работы, рациональное расположение необходимого оснащения, создание комфортных условий работы, предотвращение вредного воздействия на человека неблагоприятных факторов внешней среды.

В настоящее время 40—60% рабочего времени П.В. Крылова затрачивается на выполнение таких функций, которые могли бы выполняться специалистами более низкой квалификации. Много времени теряется на поиск необходимой информации, данных и документов. Работа П.В. Крылова нуждается в совершенствовании в первую очередь в автоматизации рутинных операций путем широкого использования в практике повседневной деятельности средств вычислительной и оргтехники. Автоматизация выполняемых функций позволит сэкономить не менее 15% рабочего времени.

В «Газпроме» хорошо понимают, что коллектив компании — ее основная ценность. Поэтому в своей деятельности «Газпром» соблюдает высокие международные стандарты в вопросах социальной и кадровой политики. Серьезное содействие в формировании социально-трудовых отношений между компанией и работниками оказывает Межрегиональная профсоюзная организация ПАО «Газпром».

Отношения между работником и работодателем регулируются в «Газпроме» несколькими основополагающими документами.

Социальная политика является неотъемлемой частью политики управления человеческими ресурсами и направлена на обеспечение Компании конкурентных преимуществ на рынке труда, создание эффективной системы социальной защиты работников.

Базовым принципом реализации социального обеспечения является принцип социального партнерства — конструктивного и взаимного диалога работников и работодателей по регулированию социально-трудовых отношений.

Основные направления и принципы социальной политики закреплены в основном социальном документе — Генеральном коллективном договоре ПАО «Газпром» и его дочерних обществ.

Правовое регулирование социально-трудовых отношений в Группе «Газпром» реализуется в соответствии с трудовым законодательством, Генеральным соглашением между общероссийскими объединениями профсоюзов, общероссийскими объединениями работодателей и Правительством Российской Федерации, Отраслевым соглашением по организациям нефтяной, газовой отраслей промышленности и строительства объектов нефтегазового комплекса, коллективными договорами и локальными нормативными актами организаций Группы «Газпром».

Социальная политика в Группе «Газпром» направлена на обеспечение взвешенных партнерских взаимоотношений между работниками и работодателем.

3 Предложения по повышению эффективности работы менеджера

Темпы современного бизнеса вынуждают любого современного руководителя задаваться вопросами повышения своей эффективности. Эффективный руководитель должен успевать больше, достигать максимального количества целей, обеспечивать рост и развитие своей компании.

В условиях высокой конкуренции повышение личной эффективности руководителя может помочь компании в целом оставаться успешной и продуктивной.

В ходе исследования, было выявлено, что руководитель Департамента качества П.В. Крылов достаточно эффективно осуществляет свои функции и организовывает свой труд. Положительным фактом является осуществление разработки плана работы на определенный период времени, либо формирование планов выполнения конкретных работ и мероприятий, но в целях повышения эффективности организации труда менеджера, рекомендуется работы, отмеченные в планах и подлежащие реализации в течение рабочего дня, подвергать ранжированию относительно их срочности и значимости. Так, на первые часы рабочего дня следует отнести ознакомление с почтой, прием посетителей и т.д. Решение более сложных задач следует производить во время пика работоспособности. На конец рабочего дня необходимо перенести легкие виды работ (оформительские, составление сводок).

Проведение совещаний и заседаний рекомендуется проводить в начале и в конце рабочей недели, в моменты снижения работоспособности.

Так же, в план личного труда не следует включать ежедневно повторяющиеся дела, для них, как и для непредвиденных дел следует зарезервировать 20-25 % рабочего времени.

Стоит отметить, что на данный момент соотношение между плановым временем и резервом составляет 80: 20, резерв времени на творческую деятельность достаточно низкий(10%), что на наш взгляд является не правильным и негативно отражается на эффективности деятельности П.В. Крылова.

Исходя из этого рекомендуется пересмотреть данное соотношение в размере 60:40, при этом:

• запланированные дела - 60%. Исходя из 8-часового рабочего дня, запланированная активность не должна превышать 5-6 часов.;
• резерв времени на непредвиденные работы - 20%;
• резерв времени на творческую деятельность руководителя - 20%.

Следовательно, соотношение между плановым временем и резервом составляет 80:20.

Благодаря установленному резерву времени менеджер будет иметь возможность в течение планового периода адекватно реагировать на возможные осложнения в процессе реализации тех или других заданий, решать непредвиденные дела, заниматься творчеством.

Так же, по нашему мнению необходимо разработать стандарты и показатели эффективности работы. Это позволит менеджеру, самостоятельно выявлять недостатки и пробелы в своей деятельности, чтобы повысить ее эффективность.

Заключение

Чтобы рядовые работники успешно выполняли работу, сами руководители должны ставить перед ними четкие задачи. Соответственно, члены руководящего состава так же должны обладать рядом необходимых навыков для проведения успешной корпоративной политики. Необходимостью повышать, в первую очередь, свои собственные навыки начальники довольно часто пренебрегают.

Повышение эффективности работы компании — ключевая задача менеджмента. Ее решение обеспечивается с учетом следующих элементов:

• Личная эффективность. Умение каждого сотрудника ставить цели, выявлять результаты, и соотносить их через понимание ресурсов, задействованных для достижения цели.
• Навык оценки уровня развития компании и своей собственной деятельности. Здесь необходимо уметь оценивать текущее положение и понимать желаемое состояние.
• Сотрудник должен обладать определенными профессиональными навыками, уметь концентрироваться на предмете своей компетенции. Кроме того, руководитель выстраивает такую систему организации бизнес-процессов в компании, при которой сотрудники становятся взаимозависимыми посредством делегирования ответственности. Таким образом повышается индивидуальный уровень сопричастности к результату, а, значит, приближению к цели. Это повышает ответственность сотрудников.
• Из предыдущего пункта выводится, что каждый человек должен осознавать свою пользу для всей компании: он должен достигать поставленных целей, оставаться конкурентоспособным и участвовать в распределении ресурсов, необходимых для достижения цели.
• Для повышения личной эффективности как таковой необходимо уметь расставлять приоритеты для целей, дел и желаемых результатов.
• Личное время должно быть спланировано и оценено с точки зрения полезности использования.
• Одним из самых важных компонентов повышения собственности эффективности является самодисциплина. Человек должен структурировать цели, необходимые действия, видеть препятствия и обладать независимостью в принятии решений.

Цель менеджера — достигнуть собственной «идеальной эффективности» — способности выполнять моментальный переход от текущего состояния к желаемому. Это практически недостижимый ориентир, вместе с тем его можно постоянно приближать. Для этого необходимо иметь конкретное представление о целях и ресурсах. Если неочевиден один из двух элементов, то результативность будет постоянно снижаться. Следует помнить, что эффективность можно оценить самостоятельно. Но оптимальными являются случаи, когда определить ее уровень помогают опытные специалисты. Именно поэтому сегодня актуальны тренинги личностного роста и ораторского мастерства, на которых специалисты помогут разработать индивидуальную программу повышения собственной эффективности.

Если придерживаться поэтапной методики совершенствования кадровой политики путем приобретения начальниками личных знаний и навыков, руководители учреждений смогут своевременно регулировать все возникающие на предприятии корпоративные процессы и будут иметь возможность решать сложные задачи без особых рисков растерять членов штатного состава.

В рамках курсовой работы, было проведен анализ организации труда руководителя Департамента качества в ПАО «Газпром», на основании результатов анализа были выявлены недостатки и разработаны решения по совершенствованию организации труда менеджера.

В качестве основных выводов, по проведенному анализу, можно отметить следующее: руководитель Департамента качества П.В. Крылов достаточно эффективно осуществляет свои функции и организовывает свой труд. Положительным фактом является осуществление разработки плана работы на определенный период времени, либо формирование планов выполнения конкретных работ и мероприятий, но в целях повышения эффективности организации труда менеджера, рекомендуется работы, отмеченные в планах и подлежащие реализации в течение рабочего дня, подвергать ранжированию относительно их срочности и значимости.

Соотношение между плановым временем и резервом составляет 80: 20, резерв времени на творческую деятельность достаточно низкий (10%), что на наш взгляд является не правильным и негативно отражается на эффективности деятельности П.В. Крылова.

Исходя из этого рекомендуется пересмотреть данное соотношение в размере 60:40.

Так же, нами было рекомендовано разработать стандарты и показатели эффективности работы. Это позволит менеджеру, самостоятельно выявлять недостатки и пробелы в своей деятельности, чтобы повысить ее эффективность.

Личная эффективность руководителя П.В. Крылова отличается достаточно высоким уровнем, так как в управленческих процессах он руководствуется рядом правил, своеобразным кодексом.

Список литературы

1. Архипова, Н.И. Управление персоналом организации. Краткий курс для бакалавров / Н.И. Архипова, О.Л. Седова. - М.: Проспект, 2018. - 224 c.
2. Агафонова М. С., Кулешова И. С., Большунова И. С. Выбор стратегии производственного менеджмента на предприятии // Научно-методический электронный журнал «Концепт». – 2017. – Т. 2. – С. 422–426
3. Баркалов, С.А. Стратегический менеджмент : учеб-метод. комплекс / С.А. Баркалов, Г.Д. Юшин, Я.С. Строганова, С.В. Жаденова; Воронежский ГАСУ. – Воронеж, 2016. – 204 с.
4. Борисова Е. А. Оценка и аттестация персонала. — Спб.: Питер, 2017. — 256 с.
5. Веснин, В.Р. Стратегическое управление: Учебник / В.Р. Веснин. - М.: Проспект, 2017. - 328 c.
6. Дудник И.Г. Построение системы управления персоналом в условиях длительного кризиса. Электронный ресурс. [Режим доступаhttp://www.top-personal.ru/issue.html?1841 (дата обращения 24.07.2019)
7. Жулавская А. Е. Благоприятные условия труда как составляющие организации труда современного предприятия // Молодой ученый. — 2018. — №11. — С. 740-742. — URL https://moluch.ru/archive/115/31291/ (дата обращения: 24.07.2019).
8. Кибанов, А.Я. Управление персоналом организации: актуальные технологии найма, адаптации и аттестации: Учебное пособие / А.Я. Кибанов, И.Б. Дуракова. - М.: КноРус, 2017. - 368 c.
9. Куприянчук, Е.В. Управление персоналом: ассессмент, комплектование, адаптация, развитие: Учебное пособие / Е.В. Куприянчук, Ю.В. Щербакова. - М.: ИЦ РИОР, НИЦ ИНФРА-М, 2016. - 255 c.
10. Кузьмина Т.В. Как управлять персоналом в условиях кризиса 2017? // Москва: Изд-во МГИМО, 2017. – с.10-16
11. Клейменова Л.В. Антикризисное управление как переоценка взглядов на кадровый менеджмент // Труды Братского государственного университета. – Братск: ГОУВПО «БрГУ», 2017. – С. 45-49.
12. Колик А.В. Управление персоналом в условиях кризиса. Электронный ресурс. [Режим доступа] http://www.cfin.ru/anticrisis/methodical_material/consultants/people.shtml (дата обращения 24.07.2019)
13. Кобзева Т. Я. Взгляд на менеджмент как на двигатель предпринимательства в современных рыночных условиях [Текст] // Инновационная экономика: материалы III Междунар. науч. конф. (г. Казань, октябрь 2018 г.). — Казань: Бук, 2018. — С. 74-76. — URL https://moluch.ru/conf/econ/archive/218/11120/ (дата обращения: 24.07.2019).
14. Митин А. Н. Управление персоналом организации в условиях критических изменений. Электронный ресурс. [Режим доступа] http://bmpravo.ru/show_stat.php?stat=191 (дата обращения 24.07.2019)
15. Настинова Ц. С. Управление персоналом в современных условиях // Молодой ученый. — 2018. — №8. — С. 632-634. — URL https://moluch.ru/archive/112/28510/ (дата обращения: 24.07.2019).
16. Оксинойд, К.Э. Управление социальным развитием и социальная работа с персоналом организации: Учебно-практическое пособие / К.Э. Оксинойд. - М.: Проспект, 2017. - 64 c.
17. Полякова, О.Н. Управление персоналом: Учебник / И.Б. Дуракова, Л.П. Волкова, Е.Н. Кобцева, О.Н. Полякова . - М.: ИНФРА-М, 2016. - 570 c.
18. Попкова М. А., Шаповалов А. А. Влияние культуры на эффективность работы организации // Молодой ученый. — 2017. — №51. — URL https://moluch.ru/archive/185/47363/ (дата обращения: 24.07.2019).
19. Спатарь А. В. Взгляд на современный менеджмент // Молодой ученый. — 2017. — №4. — С. 423-426. — URL https://moluch.ru/archive/84/15537/ (дата обращения: 24.07.2019).
20. Степнова О.В., Еременская Л.И. Подходы к отбору, оценке и развитию персонала на производственном предприятии // Экономические аспекты развития российской индустрии в условиях глобализации: материалы Международной научно-практической конференции кафедры «Экономика и организация производства». 2017. С. 164-168.
21. Троицкая, Н.А. Управление персоналом / Н.А. Троицкая, М.В. Шилимов. - М.: КноРус, 2016. - 624 c.
22. Федорова, Н.В. Управление персоналом: Учебник / Н.В. Федорова, О.Ю. Минченкова. - М.: КноРус, 2016. - 432 c.
23. Яхонтова, Е.С. Стратегическое управление персоналом: Учебное пособие / Е.С. Яхонтова. - М.: ИД Дело РАНХиГС, 2016. - 384 c.

1. Трофимова Л.А., Трофимов В.В. Методы принятия управленческих решений. - М.: Юрайт, 2014. - 336 с. ↑

2. Лысенко Д.В. Концептуальные подходы к управлению эффективностью деятельности и принятию управленческих решений // Аудит и финансовый анализ. - 2013. - № 1. - С. 270 - 274. ↑

3. Тарасов Е.Н. Роль руководителя при принятии управленческих решений // Известия академии управления. - 2018. - № 4. - С. 39 - 41. ↑

4. Суменков М.С., Суменков С.М., Новикова Н.Ю. Методология исследования экономической деятельности предприятия в процессе принятия управленческих решений // Экономические науки. - 2018. - № 2. - С. 83 - 85. ↑

5. Архипова, Н.И. Управление персоналом организации. Краткий курс для бакалавров / Н.И. Архипова, О.Л. Седова. - М.: Проспект, 2016. - 224 c. ↑

6. Степнова О.В., Еременская Л.И. Подходы к отбору, оценке и развитию персонала на производственном предприятии // Экономические аспекты развития российской индустрии в условиях глобализации: материалы Международной научно-практической конференции кафедры «Экономика и организация производства». 2018. С. 164-168. ↑

7. Спатарь А. В. Взгляд на современный менеджмент // Молодой ученый. — 2017. — №4. — С. 423-426. — URL https://moluch.ru/archive/84/15537/ ↑

8. Агафонова М. С., Кулешова И. С., Большунова И. С. Выбор стратегии производственного менеджмента на предприятии // Научно-методический электронный журнал «Концепт». – 2017. – Т. 2. – С. 422–426 ↑

9. Полякова, О.Н. Управление персоналом: Учебник / И.Б. Дуракова, Л.П. Волкова, Е.Н. Кобцева, О.Н. Полякова . - М.: ИНФРА-М, 2018. - 570 c. ↑

10. Кобзева Т. Я. Взгляд на менеджмент как на двигатель предпринимательства в современных рыночных условиях [Текст] // Инновационная экономика: материалы III Междунар. науч. конф. (г. Казань, октябрь 2016 г.). — Казань: Бук, 2016. — С. 74-76. — URL https://moluch.ru/conf/econ/archive/218/11120/ (дата обращения: 24.07.2019). ↑

11. Колик А.В. Управление персоналом в условиях кризиса. Электронный ресурс. [Режим доступа] http://www.cfin.ru/anticrisis/methodical_material/consultants/people.shtml (дата обращения 24.07.2019) ↑

12. Клейменова Л.В. Факторы, определяющие специфику антикризисного управления персоналом // Управление человеческими ресурсами: функции, подходы, тенденции в современных российских условиях: сб. науч. тр. – Иркутск: Изд-во БГУЭП, 2018. – С. 73-76. ↑

13. Дудник И.Г. Построение системы управления персоналом в условиях длительного кризиса. Электронный ресурс. [Режим доступа] http://www.top-personal.ru/issue.html?1841 (дата обращения 24.07.2019) ↑