Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Анализ внешней и внутренней среды организации

Содержание:

Введение

Для любого предприятия, которое действует в условиях рынка, насущна в данный момент проблема выживания и обеспечения непрерывного развития. В зависимости от условий и обстоятельств, которые складываются здесь и сейчас, данная проблема решается различными предприятиями по-своему, однако она основывается на педантичной и трудоемкой работе по созданию и осуществлению конкурентных преимуществ, базис и организацию которой раскрывает концепция стратегического планирования.

Усиление конкурентной борьбы, динамика изменений в окружающей среде и изменений запросов потребителей, непредвиденное появление всё новых возможностей для бизнеса, стохастичность некоторых факторов внешней среды (экономических, политических, социальных и др.) – вот далеко не весь перечень причин, которые привели к стремительному возрастанию значения стратегического планирования.

Основная цель данной работы заключается в исследовании теоретических и методических основ стратегического планирования на предприятии.

В соответствии с целью были поставлены и решены следующие задачи:

рассмотреть сущность и виды планирования;
раскрытьсодержание стратегического планирования;
рассмотреть процесс определения миссии и целей предприятия;
изучить стратегический анализ внешней и внутренней среды предприятия;
определить особенностивыбора и реализации стратегии предприятия;
провести анализ стратегических факторов внешней и внутренней среды ООО «ЛУКОЙЛ-Черноземьенефтепродукт» и сформулировать предложения по формированию стратегии на данном предприятии.

Предметом исследования являются экономические отношения, возникающие в процессе стратегического планирования на предприятии.

Объект исследования - ООО «ЛУКОЙЛ-Черноземьенефтепродукт», основной сферой деятельностикоторого является розничная реализация нефтепродуктов, сжиженного газа, а также сопутствующих товаров и услуг.

Информационной базой исследования явились труды отечественных и зарубежных ученых, таких какР.И. Акмаевой, И. Ансоффа,Р.М. Гранта, В.С. Ефимова, П.В. Забелина, Т. Коно,А.К. Ляско, Г.В. Меняйло,В.Н. Парахиной, Г.В. Поплавского, Ю.И. Трещевского,материалы периодической печати, посвященные теоретическим и методическим аспектам стратегического планирования, информационные ресурсы сети Интернет, отчетность предприятия ООО«ЛУКОЙЛ-Черноземьенефтепродукт».

1. ТЕОРЕТИКО-МЕТОДОЛОГИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ АНАЛИЗА ВНУТРЕННЕЙ И ВНЕШНЕЙ СРЕДЫ ОРГАНИЗАЦИИ

1. Особенности анализа внешней и внутренней среды предприятия

Если рассматривать понятие «предпринимательская среда» в рамках менеджмента, то здесь оно подразумевает существование условий и факторов, воздействующих на деятельность предприятия и требующие принятия управленческих решений, которые направлены на их ликвидацию, либо на адаптацию к ним^[1]. У каждого предприятия среду рассматривают, как правило, как среду, состоящую из двух сфер: внутреннюю и внешнюю(рисунок6).

Внешняя среда представляет собой все условия и факторы, которые появляются в окружающей среде в независимости от деятельности предприятия, но которые воздействуют на его функционирование и поэтому требуют принятия управленческих решений^[2].

Рисунок6- Среда фирмы^[3]

У российскихпредприятий большинство «внутренних» проблем порождаются «внешними» причинами, а именно: противоречивостью макроэкономических процессов; несовершенством законодательства; агрессивностью конкурентов; ненадежностью партнеров; недоверчивостью клиентов. Значение внешней среды для предприятия нельзя переоценить. Это она «заставляет» искать свою «нишу» в рыночном пространстве, обуславливает стратегию и тактику, внутреннюю структуру предприятия, направления его развития.

Внешняя среда представляет собой сочетание активных хозяйствующих субъектов, экономических, общественных и природных условий, национальных и межгосударственных институциональных структур и иных внешних условий и факторов, которые действуют в окружении предприятии и оказывают воздействие на разнообразные сферы его деятельности.^[4]Она находится в зависимости от внешних и внутренних факторов влияния.

Условия, на которые предприятие не в силах как-либо повлиять, но при этом должно постоянно принимать во внимание в процессе своей деятельности, и есть внешние факторы.

Внешнюю среду можно описать следующим свойствами:взаимосвязанность факторов;сложность;подвижность;неопределенность.^[5]

Число факторов, на которые предприятию необходимо реагировать, а также показатель вариантности каждого из них - это сложность среды.^[6]

Под подвижностью среды принято понимать скорость, с которой происходят изменения в окружении предприятия.^[7] Во внешнем окружении постоянно происходят изменения. Большинство исследователей отмечали, что скорость изменений окружения современных предприятий постоянно растет. Но, в то же время, данная тенденция является общей.

Неопределенность среды представляет собой функцию количества информации, которой владеет предприятие относительно конкретного фактора, а также функция уверенности в этой информации.

В свою очередь, внешнюю среду подразделяют на:

микросреду – среду прямого воздействия на предприятие, которую образуют, потребители продукции (услуг) предприятия, поставщики материально-технических ресурсов ,торговые и маркетинговые посредники, конкуренты, государственные органы, финансово-кредитные учреждения, страховые компании;
макросреда, которая оказывает воздействиекак на предприятие, так и на его микросреду. Она содержит природную, экономическую, демографическую, научно-техническую, экологическую, политическую и международную среды. ^[8]

Внешняя среда предприятия косвенного воздействия (макросреда) представляет собой природные факторы, факторы политического, демографического, научно-технического характера, социокультурные факторы, состояние экономики, события на международной арене и другие факторы, которые могут прямо не воздействовать на операции, но, по крайней мере, сказываются на них.^[9]

На предприятие факторы макросреды или общее внешнее окружение зачастую не оказывают воздействия также явно, как факторы микросреды. Но, несмотря на это, руководству важно принимать их во внимание. Макросреда обычно сложнее, чем микросреда. Поэтому при ее изучении зачастую опираются, первым делом, на прогнозы.

Рассмотрим некоторые из них:

технология. Технология представляет собой сочетание средств, процессов, операций, посредством которых входящие в производство переменные преобразуются в выходящие. Как внешний фактор она отражает уровень научно-технического развития, влияющего на предприятие, например, в сферах автоматизации, информатизации и др. Технология характеризуются ускорением НТП, ростом ассигнований на НИР и ОКР, технологическим развитием отрасли и др.;
состояние экономикиоказывает воздействие на стоимость ввозимых ресурсов и способность всех потребителей покупать конкретные товары и услуги. Руководство должно обладать способностью оценивать, как отразятся на операциях общие изменения состояния экономики. Необходимо понимать, что то или иное определенное изменение состояния экономики может положительно влиять на одни и отрицательно на другие предприятия;
социокультурные факторы представляют собой установки, жизненные ценности и традиции, которые оказывают воздействие на предприятие. Каждое предприятие функционирует, как минимум, в одной культурной среде. Поэтому социокультурные факторы, в числе которых основными являются установки, жизненные ценности и традиции, оказывают воздействие на предприятие. Также на формирование спроса населения, на трудовые отношения, условия труда и на уровень заработной платы социокультурные факторы оказывают не меньшее воздействие.Они оказывают воздействие в том числе и на продукцию или услуги, которые являются результатом деятельности предприятия;
политические факторы имеют для руководителей предприятий особое значение. Один из таких факторов – это настроения администрации, законодательных органов и судов по отношению к бизнесу.

Для предприятий, которые ведут операции и имеют рынки за рубежом, существенное значение имеет фактор политической стабильности. Политическая обстановка оценивается с точки зрения стабильности или нестабильности. Здесь же можно указать и законодательные факторы той страны, в которой функционирует предприятие. К таким факторам относятся: налоги, правовая защита предпринимательской деятельности (законодательство: антимонопольное, антидемпинговое, о недобросовестной рекламе и др.), защита прав потребителей законодательство по охране труда и технике безопасности, законодательство по безопасности и качеству товаров, законодательство по охране окружающей среды и т.д.

1.2. Методы и инструменты проведения анализа внутренней и внешней среды предприятия

Для анализа макроокружения предприятия может использоваться PEST-анализ.PEST-анализ представляет собой инструмент, который предназначен для выявления: политических (Policy); экономических (Economy); социальных (Society); технологических (Technology)аспектов внешней среды, способных оказать воздействие на стратегию предприятия.

Политика координирует власть, определяющую среду предприятия и получение основных ресурсов для ее деятельности. Именно поэтому ее постоянно исследуют.

Ключевая причина изучения экономики заключается в формирование картины распределения ресурсов на уровне государства, которая, в свою очередь, представляет собойосновное условие деятельности предприятия.

Так же важные потребительские предпочтения выявляются с помощью социальной компоненты PEST-анализа.

И последним фактор - это технологическая компонента. Технологию изучают с целью обнаружения тенденций в технологическом развитии, нередко представляющие собой причины изменений и потерь рынка, а также «выход» новой продукции.

Что касается основных положений PEST-анализа, то ими являются:

стратегический анализ каждой указанной компоненты должен быть системным, поскольку все эти компоненты достаточно плотно и сложным образом взаимосвязаны;
нельзя надеяться только на данные компоненты внешней среды, поскольку реальность гораздо шире и разнообразнее;
PEST-анализ не представляет собой общий метод для всех предприятий, поскольку у каждого из них есть свой особый набор ключевых факторов.^[10]

Далее рассмотрим внешнюю микросреду (среду прямого воздействия).

Поставщики, трудовые ресурсы, законы и учреждения государственного регулирования, потребители, конкуренты и другие факторы – это все факторы внешней среды прямого воздействия. Они непосредственно воздействуют на операции предприятия и испытывают на себе прямое воздействие операций предприятий.

Упрощенно внешняя микросреда предприятия представлена на рисунке 7 в качестве системы ее материальных, финансовых и информационных связей.

Микросреда

Поставщики

Потребители

Трудовые ресурсы

Конкуренты

Государственные органы

Рисунок 7 - Микросреда предприятия^[11]

Рассмотрим подробно каждый субъект:

поставщики (сырье, материалы, финансы) ресурсов, оборудования, энергии, капитала и рабочей силы;
потребители (цель предприятия – это сформировать потребителя, так как его функционирование и выживаемость зависит от умения находить потребителя, а также от результатов своей деятельности и способности удовлетворять его запросу);
конкуренты – это лица, группы лиц, предприятий, фирм, которые соперничают в рамках достижения одинаковых целей, стремления обладать теми же ресурсами, благами и положения на рынке;
трудовые ресурсы – это часть населения страны, которая обладает сочетанием физических и духовных способностей, необходимых для участия в процессе труда;
государственные органы (предприятию необходимо соблюдать требования органов государственного регулирования, а именно вынужденное выполнение законов в сферах компетенции данных органов).^[12]

Что касается поставщиков, то здесь согласно точке зрения системного подхода предприятие – это механизм преобразования входов в выходы. Основными разновидностями входов выступают сырье, материалы, оборудование, энергия, капитал и рабочая сила. Поставщики обеспечивают ввод данных ресурсов.

Далее идут потребители. Как уже упоминалось выше, подлинная цель предприятия – это формирование потребителя, то есть само выживание и оправдание существования предприятия зависит от его умения находить потребителя, результатов его деятельности и способности удовлетворять запросам потребителя.

Рассматривая такой субъект, как конкуренты, то можно с уверенностью утверждать, что воздействие на предприятие такого фактора как конкуренция невозможно переоценить. Руководство любого предприятия ясно понимает, что если не удовлетворять потребности потребителей так же эффективно, как это делают конкуренты, то предприятию долго не продержаться на плаву. Недооценка конкурентов и переоценка рынков приводят даже самые крупные компании к большим потерям и к кризисам.

Далее рассмотрим трудовые ресурсы. Такие показатели как уровень образования, квалификация и этика, личные качества персонала, а именно: самостоятельность, ответственность за выполняемую работу, имеют воздействие на предприятие. Управляющих персоналом – это отдельный вид профессиональных специалистов-менеджеров. Их основная цель заключается в увеличении производственной, творческой отдачи и активности персонала; разработка и реализация политики подбора и расстановки персонала; направленность на сокращение численности производственных и управленческих работников; формирование правил приема и увольнения персонала; решение вопросов, которые связаны с обучением и повышением квалификации персонала.

Любое предприятие имеет конкретный правовой статус, являясь единоличным владением, компанией, корпорацией или некоммерческой корпорацией. Именно это устанавливает, как предприятие может вести свои дела и какие налоги оно обязано платить. Поэтому многие законы и государственные учреждения существенно воздействуют на предприятия. Как известно, государство в рыночной экономике оказывает на предприятия как косвенное воздействие, первым делом, через налоговую систему, государственную собственность и бюджет, так и прямое воздействие, через законодательные акты.

Для анализа микросреды предприятия можно использовать Модель пяти сил конкуренции М. Портера.

Анализ конкурентных сил, которые действуют на предприятие, осуществляется согласно модели пяти сил конкуренции, предложенной профессором Гарвардской школы бизнеса М. Портером.Ондоказал, что чем выше давление этих сил, тем меньше у существующих предприятий возможности увеличивать цены и прибыль. Ослабление сил создает благоприятные возможности для предприятия (рис. 8).

Найти такую сферу деятельности, где была бы обеспечена защита от действия этих конкурентных сил и/или появилась бы возможность использовать их в своих целях – в этом заключается главная задача менеджера.

Из пяти факторов конкуренции в отрасли обычно доминирует один фактор, который и становится решающим при выработке стратегии предприятия.

Рыночная власть

Уровень конкурентной борьбы

потребителей

Угроза появления

новых игроков

Рыночная власть

поставщиков

Угрозапоявления

товаров-субститутов

Рисунок8 - Пять сил М. Портера^[13]

Первая сила Портера – это конкуренция среди действующих в отрасли предприятий.Соперничество среди существующих предприятий зависит от множества факторов:

увеличение числа примерно одинаковых по размерам и объемам производства соперничающих предприятий;
темпы роста спроса на продукцию;
особые условия хозяйствования в отрасли;
низкий уровень затрат покупателей при переходе с потребления одной марки товаров на потребление другой;
одно или несколько предприятий не удовлетворены своей долей рынка;
конкуренция усиливается пропорционально росту прибыли от успешных стратегических решений;
барьеры выхода являются серьезной опасностью, особенно когда спрос в отрасли падает;
различие приоритетов предприятий, их стратегий, ресурсов, личных качеств их руководителей и страны, где они зарегистрированы;
крупные предприятия, которые действуют в других отраслях, приобретают какую-либо разоряющуюся фирму в данной отрасли и предпринимают решительные и хорошо финансируемые мероприятия по превращению купленной ими фирмы в лидера рынка;
степень консолидации в отрасли.^[14]

Выделяют фрагментарные отрасли (с монополистической конкуренцией), где действует значительное количество однотипных фирми олигополистические отрасли, где действуют несколько крупных предприятий, которые тесно зависят друг от друга.

Таким образом, конкуренция среди действующих в отрасли предприятий зависит от множества факторов, между которыми существует тесная взаимосвязь. Факторы конкуренции, которые действуют на предприятие в отрасли, эволюционируют в течение жизненного цикла отрасли.

Вторая сила Портера – это риск входа на рынок потенциальных конкурентов.Возможности появления новых конкурентов в отрасли зависят от двух факторов:

барьеры входа в отрасль;
реакция компаний, уже действующих на рынке, на приход нового соперника.

Чем сильнее угроза от появления новых конкурентов, тем больше оснований у предприятий-сторожилов укреплять свои позиции, затрудняя проникновение на рынок новичков.

Третья сила Портера – это угроза появления заменяющих продуктов (товаров-субститутов).Предприятия одной отрасли промышленности очень часто конкурируют с предприятиями другой отрасли промышленности, поскольку выпускаемые ими товары являются взаимозаменяемыми.

Уровень угрозу товаров-субститутов зависит от следующих факторов:

цена производства товара-заменителя;
готовность покупателя принять замену (издержки перехода; привычки, удобство, условия обслуживания, престижность и т.д.);
качество и экологические характеристики продукции (маргарин дешевле масла, но уступает ему по вкусовым качествам; заменители сахара бывают вредными для здоровья);
дополнительные преимущества (постгарантийное обслуживание).^[15]

Таким образом, наличие в отрасли угрозы товаров-заменителей обостряет конкурентную борьбу, осуществляющуюся как ценовыми, так и неценовыми методами.Помимо сложностей, данный фактор конкуренции создает и преимущества, которые необходимо применять при построении стратегии.

Четвертая сила Портера - экономические возможности поставщиков.Поставщики – это реальная рыночная сила, если предоставляемый ими товар составляет существенную часть издержек при производстве отраслевой продукции. Они могут оказывать воздействие на отрасль посредством увеличения цены или снижения качества поставляемого сырья или услуг.

Пятая сила Портера - экономические возможности покупателей.

Способность покупателей договориться между собой и диктовать условия сделки значительно уменьшает прибыль отрасли.Покупатели стремятся снизить цену, приобрести товары/услуги более высокого качества, сталкивая конкурентов друг с другом.

Для того чтобы проанализировать конкурентное окружение, руководителям следует оценить возможности каждой из пяти конкурирующих сил.Совместное воздействие этих сил определяет характер конкурентной борьбы на данном рынке.Наиболее острая конкуренция возникает в том случае, когда эти пять сил создают жесткие условия на рынке, обеспечивая на перспективу равную прибыльность или равную убыточность для преобладающего числа предприятий.^[16]

Конкурентная стратегия предприятия тем эффективнее, чем больше она обеспечивает защиту от пяти конкурентных сил, влияет на законы конкуренции в отрасли на благо предприятия и способствует созданию дополнительного конкурентного преимущества.

Таким образом, анализ внешней среды – это процесс, который предназначен для контроля внешних факторов среды с целью выявления перспективных возможностей предприятия и грозящих ему опасностей.

Далее рассмотрим внутреннюю среду. Внутренняя среда – это хозяйственный организм предприятия, который содержит в себе управленческий механизм, который ориентирован на совершенствование научно-технической и производственно-сбытовой деятельности предприятия.^[17]

Что касается анализа внутренней среды, то в этом случае она представляет собой ситуационные факторы внутри предприятия. Управляющий формирует и изменяет, когда это требуется, внутреннюю среду предприятия, которая является ограниченной комбинацией ее внутренних переменных. Но для этого необходимо, что он знал и умел выделять их.

Все многообразие внутренней среды предприятия можно представить следующими укрупненными сферами:

производство;
маркетинг и материально-техническое снабжение;
НИОКР;
финансовое управление, бухучет и отчетность;
общее управление.^[18]

Данное деление на сферы деятельности носит условный характер и конкретизируется в общей и производственной организационной структурах. Эти сферы деятельности связаны главными информационными потоками в управлении предприятием.

Взаимосвязь основных внутренних сфер деятельности предприятия показана на рисунке9.

Внутренняя среда предприятия

Люди (трудовые ресурсы)

Технология

Задачи

Организационная

структура

Цели предприятия

Рисунок9 - Внутренняя среда предприятия^[19]

Углубленный и доскональный анализ внутренней среды – это необходимая предпосылка принятия управленческих решений. Экономическая информация представляет собой конкретное выражение происходящих внутри предприятия процессов. Без такой информации и ее анализа нереально эффективное функционирование и развитие производственно-сбытовой деятельности предприятия.

В менеджменте выработано очень много методов анализа внутренней среды в связи с внешней средой. Рассмотри некоторые из них.

SWOT-анализ. Метод анализа связей между внутренней средой организации и ее внешней средой. Его название представляет собой аббревиатуру, составленную из первых букв английских слов strength, weakness , opportunity и threat.

Этот метод анализа ориентирован на выявление сильных и слабых сторон организации, а также ее возможностей и опасных ситуаций, с которыми она может столкнуться:

сильные стороны (Strengths) – преимущества предприятия;
слабости (Weaknesses) – недостатки предприятия;
возможности (Opportunities) – факторы внешней среды, использование которых обеспечит преимущества предприятия на рынке;
угрозы (Threats) – факторы, способные потенциально ухудшить положение предприятия на рынке.

Для проведения анализа нужно:

выявить основное направление развития предприятия, то естьсформулировать его миссию;
взвесить силы и оценить рыночную ситуацию для того, чтобы определить, стоит ли двигаться в указанном направлении и каким образом это лучше сделать, т.е. сам SWOT-анализ;
поставить перед предприятием цели, принимая во внимание существующие у него возможности, т.е. определение стратегических целей предприятия.^[20]

Наглядно последовательность проведения SWOT-анализа представлена на рисунке 10.

Определить общее направление развития предприятия
SWOT - анализ
Определить возможности предприятия (сильные и слабые стороны)	Изучить рыночную ситуацию (существующие возможности и угрозы)
Сопоставить
Определить цели и задачи предприятия

Рисунок10 - Последовательность проведения SWOT-анализа^[21]

Весь процесс SWOT-анализа сводится к заполнению матрицы SWOT-анализа. В соответствующие ячейки матрицы нужно занести слабые и сильные стороны предприятия, в том числе рыночные возможности и угрозы (рисунок 11).

	Возможности	Угрозы
Сильные стороны	Поле «СИВ»	Поле «СИУ»
Слабые стороны	Поле «СЛВ»	Поле «СЛУ»

Рисунок 11- Матрица SWOT-анализа^[22]

Шаг 1. Выявление сильных и слабых сторон предприятия. Для того, чтобы выявить сильные и слабые стороны предприятия нужно:

составить перечень параметров, по которому будет даваться оценка предприятию;
по каждому параметру установить, что является сильной стороной предприятия, а что – слабой;
из всего перечня произвести отбор самых основных сильных и слабых сторон предприятия и занести их в соответствующие ячейки матрицы SWOT-анализа.

Шаг 2. Выявление рыночных возможностей и угроз. Второй шаг SWOT-анализа есть оценка рынка. Данный этап позволяет дать оценку ситуации вне предприятия, а именно увидеть возможности и угрозы для него. Методика выявления рыночных возможностей и угроз фактически идентична методике выявления сильных и слабых сторон предприятия:

составить перечень параметров для того, чтобы дать оценку ситуации на рынке;
выявить возможности и угрозы для предприятия по каждому параметру;
произвести отбор из всего перечня самых основных возможностей и угроз и занесение их в соответствующие ячейки матрицы SWOT-анализа.^[23]

Шаг 3. Сопоставление сильных и слабых сторон предприятия с рыночными возможностями и угрозами. Сопоставление сильных и слабых сторон с возможностями и угрозами рынка дает возможность получить ответ на следующие вопросы, которые касаются развития предприятия в перспективе, а именно:

за счет каких сильных сторон можно ликвидировать существующие угрозы?
каким образомприменить открывающиеся возможности, используя слабые стороны предприятия?
какие слабые стороны предприятия могут помешать?
каких угроз, усугубленных слабыми сторонами предприятия, нужно больше всего опасаться?

Заполнив матрицу SWOT-анализа, можно получить наглядный результат, а именно:

определены ключевые направления развития предприятия;
выявлены основные проблемы предприятия, которые подлежат своевременному решению для перспективного успешного развития предприятия.

Модификацией SWOT-анализа является SNW – анализ, который представляет собой усовершенствованный анализ слабых и сильных сторон. SNW – Strength (сильная сторона), Neutral (нейтральноя сторона), и Weakness (слабая сторона). SNW – анализ предлагает среднерыночное состояние (N). Ключевая причина добавления нейтральной стороны заключается в том, то что нередко для победы в конкурентной борьбе может оказаться достаточным состояние, когда данное конкретное предприятие относительно всех своих конкурентов по всем, кроме одной, ключевым позициям находится в состоянии N, и только по одному в состоянии S.

Для анализа внутренней среды также может быть использован метод составления ее профиля, а именно метод «Профиль среды». Однако данный метод удобно использовать как для составления профиля отдельно макроокружения, так и микроокружения и внутренней среды. Этот методпозволяетдать оценку относительной значимости для предприятия отдельных факторов среды.

Метод составления профиля среды заключается в следующем. В таблицу профиля среды выписываются отдельные факторы среды. Каждому из факторов экспертным образом дается оценка:

важности для отрасли по шкале: 3 – большая, 2 – умеренная, 1 – слабая;
влияния на предприятие по шкале: 3 – сильное, 2 – умеренное, 1 – слабое, 0 – отсутствие влияния;
направленности влияния по шкале: +1 – позитивная, -1 – негативная.^[24]

Затем все три экспертных оценки перемножаются, и в результате получается интегральная оценка, которая отражает степень важности фактора для предприятия. По этой оценке руководство может установить, какие из факторов среды имеют относительно более важное значение для их предприятия и вследствие этого заслуживают самого серьезного внимания при выработке стратегии, а какие факторы заслуживают меньшего внимания.

Таким образом, можно сделать вывод, что анализ среды является необходимыми сложным процессом для разработки стратегии предприятия. Данный процесс требует внимательного отслеживания происходящих в среде процессов, оценки факторов и установления связи между факторами и теми сильными и слабыми сторонами предприятия, а также возможностями и угрозами, заключенных во внешней среде. Абсолютно ясно, что не зная среды, предприятие не сможет функционировать. Предприятие исследует среду, чтобы обеспечить себе успешное продвижение к своим целям, разрабатывает стратегию взаимодействия с компонентами внешней среды, которая обеспечивает ему наиболее эффективное развитие.

2 АНАЛИЗ ВНУТРЕННЕЙ И ВНЕШНЕЙ СРЕДЫ ОРГАНИЗАЦИИ НА ПРИМЕРЕ ООО «ЛУКОЙЛ-Черноземьенефтепродукт»

2.1 Оценка стратегических факторов внешней и внутренней среды
ООО «ЛУКОЙЛ-Черноземьенефтепродукт»

Розничную реализацию топлива через сеть АЗС в рамках ГК «Лукойл» на территории ЦФОосуществляет компания с центральным офисом в Воронеже - ООО "ЛУКОЙЛ-Черноземьенефтепродукт".

Предприятие обладает более чем сотней заправок, и осуществляет работу на территории десяти областей Черноземья. Организация развивается уже более двух десятков лет, и за это время на открытых заправочных станциях, нефтебазах была создана масса вакансий, были произведены существенные модернизации в сфере услуг и технического оснащения АЗС. Огромное внимание уделяется качественным характеристикам поставляемого топлива и других нефтепродуктов, которые несмотря на прямые поставки с заводов управляющей компании жестко проверяются системой многоступенчатого контроля. ООО "ЛУКОЙЛ-Черноземьенефтепродукт" организует не только продажу нефтепродуктов, но и предлагает потребителю услуги кафе, банковских терминалов, автомойки, шиномонтажа и очищения салона. Предприятие имеет отличную базу для дальнейшего развития и роста сети заправок.

Одной из главных целей компании с головным офисом в Воронеже является осуществление работы в соответствие с мировыми стандартами, и она успешно развивается в данном направлении. Так, на заправках ООО "ЛУКОЙЛ-Черноземьенефтепродукт", в числе первых была начата реализация топлива, соответствующего международным стандартам – Евро 4 и Евро 5, благодаря которому значительно уменьшаются выбросы вредных веществ с выхлопными газами в атмосферу.

Миссия ООО «ЛУКОЙЛ-Черноземьенефтепродукт» звучит следующим образом: «Мы созданы, чтобы энергию природных ресурсов обратить во благо человека».

Своей ключевой целью ООО «ЛУКОЙЛ-Черноземьенефтепродукт» считает формирование новой стоимости, поддержание высокой прибыльности и стабильности своего бизнеса, переход к розничной реализации нефтепродуктов, отвечающихмеждународным стандартам качества. Предприятие использует все имеющиеся возможностидля осуществления поставленных целей, а также включает дальнейшие усилия по сокращению издержек, росту эффективности своих операций, улучшению качества предоставляемых услуг и реализует свои долгосрочные и краткосрочные цели.

Долгосрочные цели ООО«ЛУКОЙЛ-Черноземьенефтепродукт» на 2015-2024 год отражены в таблице 6.

Таблица6 - Долгосрочные цели ООО«ЛУКОЙЛ-Черноземьенефтепродукт»
на 2018-2027 годы.^[25]

Области определения целей	Цели
1	2
Прибыльность	1К 2027 году постепенно нарастить чистую прибыль на 20%, относительно размера ЧП в 2016 году. 2. Повысить уровень рентабельности продаж на 25% к 2027 году относительно уровня РП в 2016 году. Ответственность за реализацию данных целей несет Отдел экономики и финансов предприятия.
Маркетинг	1Увеличить объем продаж нефтепродуктов с 1,1 млн. тонн до 5,4 млн. тонн. 2Увеличить количество клиентов, пользующихся топливными картами не менее чем в 2 раза. 3Привлечение и удержание клиентов за счет единых стандартов обслуживания всей сети АЗС в Черноземье. 4Поддержание бренда «Лукойл» как динамично развивающейся транснациональной компании, которая использует современные информационные и финансовые технологии на АЗС группы «Лукойл», в частности на ООО «ЛУКОЙЛ-Черноземьенефтепродукт». Ответственность за выполнение данных целей несет Отдел маркетинга предприятия.

Продолжение таблицы 6

1	2
Организация	1К 2021 году модернизировать систему управления персоналом предприятия. Ответственность за реализацию данных целей несет Отдел по работе с персоналом.
Исследования и инновационные технологии	1 Формирование и использование единой глобальной персонифицированной клиентской базы (юридических и физических лиц) и реализация целевых функциональных программ по каждой категории клиентов. 2 Создание, внедрение, развитие единой технологии по приему, обслуживанию всех расчетов с использованием карт на всей сети АЗС предприятия. Ответственность за выполнение данных целей несет Отдел по стратегическому развитию.
Социальная сфера	1К 2021 году улучшить «Социальную политику предприятия» по работе с сотрудниками, вышедших на пенсию. 2К 2021 году усовершенствовать работу по осуществлению социальных проектов. Ответственность за реализацию этих целей несет Отдел по работе с персоналом.
Экология и окружающая среда	1 К 2019 году увеличить объем розничной реализации экологичных видов топлива, отвечающих международным стандартам. Ответственность за реализацию этих целей несет Отдел промышленной безопасности, охраны труда и экологии.

Реализация долгосрочных целей осуществляется путемпоэтапной реализации краткосрочных целей предприятия.

Краткосрочные цели предприятия ООО «ЛУКОЙЛ-Черноземьенефтепродукт»в 2017 году отражены в таблице 7.

Таблица 7 - Краткосрочные цели ООО«ЛУКОЙЛ-Черноземьенефтепродукт»
в 2017 году.^[26]

Области

определения целей

Цели

Прибыльность

1 В 2017 году нарастить объем чистой прибыли на 2% по сравнению с объемами ЧП в 2016 году и последующее наращивание ее объема в 2018 на 2,5%.

2В течение 2017 года повысить коэффициент чистой прибыли (рентабельности продаж) на 7%.

Ответственность за реализацию данных целей несет Отдел экономики и финансов предприятия.

Продолжение таблицы 7

1	2
Маркетинг	1Активизация рекламы. Ответственность за выполнение данных целей несет Отдел маркетинга предприятия.
Организация	1К 01.08.2017 году усовершенствовать систему мотивации сотрудников предприятия. 2 К 01.08.2017 году усовершенствовать систему поощрения и вознаграждения сотрудников. 3 К 01.08.2017 году усовершенствовать программу «Развития сотрудников», которая направлена на повышение квалификации персонала. Ответственность за реализацию данных целей несет Отдел по работе с персоналом.
Исследования и инновационные технологии	1 Внедрение нового программного комплекса для повышения качества и скорости формирования отчетов.Ответственность за выполнение данных целей несет Отдел по стратегическому развитию.
Социальная сфера	1К 01.06.2017 году разработать новую программу «Молодежной политики», которая будет ориентирована на привлечение молодых специалистов. Ответственность за реализацию данных целей несет Отдел по работе с персоналом.
Экология и окружающая среда	1К 01.09.2017 году модернизировать Систему управления промышленной безопасности, охраны труда и окружающей среды в соответствии с требованиями стандартов ISO 14001 и OHSAS 18001. Ответственность за реализацию этих целей несет Отдел промышленной безопасности, охраны труда и экологии.

Проанализировав долгосрочные и краткосрочные цели ООО «ЛУКОЙЛ-Черноземьенефтепродукт», можно сделать вывод, что у данного предприятия они поставлены по требованиям SMART, то есть они являются конкретными, измеримыми, достижимыми, реалистичными и реализуемыми в установленное время. Кроме того, цели являются согласованными, нацеленными на тенденции внешней деловой окружающей среды и по каждой области целеполагания определенны отделы, ответственные за реализацию установленных целей.

Таким образом,на предприятии разрабатывают миссию, цели, но при этом не разрабатывают стратегиюразвития предприятия. В связи с этим проведем анализ стратегических факторов внешней и внутренней среды ООО«ЛУКОЙЛ-Черноземьенефтепродукт», и предложим стратегии развития предприятия на корпоративном, конкурентном и функциональном уровне.

2.2. Анализ внешней среды ООО «ЛУКОЙЛ-Черноземьенефтепродукт»

Далеепроведем анализ внешней среды косвенного воздействия ООО «ЛУКОЙЛ-Черноземьенефтепродукт»(таблица8).

Таблица 8 - Анализ внешней среды косвенного воздействия
ООО «ЛУКОЙЛ-Черноземьенефтепродукт».

Группа факторов	Возможности	Угрозы
Р - политическая обстановка в стране	1. Стабильная политическая ситуация в стране. 2. Реализация государственной политики, направленной на поддержание отечественных предприятий.	1. Несовершенство государственной политики в области инвестирования. 2. Недостаточное внимание поддержке предприятий со стороны государства. 3. Неэффективная практика исполнения существующего законодательства.
Е - экономические факторы	1. Повышение цен на нефть и нефтепродукты. 2. Усовершенствование деятельности банковской системы. 3.Рост объемов продаж. 4.Увеличение стоимости компании. 5. Налоговые льготы на светлые нефтепродукты, отвечающие европейским стандартам Евро-4 и Евро-5. 6.Благоприятный деловой климат.	1. Снижение покупательной способности рубля. 2. Невысокая инвестиционная активность для устойчивого роста. 3. Низкие проценты по банковским вкладам.
S - социальные факторы	1. Рост числа высококвалифицированных работников. 2. Приток молодых специалистов.	1. Низкая мобильность населения. 2. Отток сотрудников.
Т - техника и технологии	1. Вложение инвестиций в модернизацию технического процесса и оборудования. 2. Внедрение программ информатизации и развития экономической деятельности на основе интернет-технологий и других современных информационных технологий, а также внедрение в практику системы электронной коммерции.	1. Низкая инновационная активность и низкие темпы развития высокотехнологичного сектора экономики. 2.Использованиеконкурентами прогрессивных технологий (в том числе информационных), которые позволяют занять более выгодное положение по ассортименту продукции и уровню затрат.
Е - экология	1. Уменьшение объемов вредных выбросов в атмосферу за счет реализации топлива, отвечающего европейским стандартам – Евро 4 и 5.	1. Низкая экологичность нефтепродуктов. 2. Большой объем выбросов отходов нефтепереработки в атмосферу и воду.

На основе проведенного анализа внешней среды косвенного воздействия ООО «ЛУКОЙЛ-Черноземьенефтепродукт» составим таблицу профиля среды косвенного воздействия предприятия(таблица9).

Таблица 9 - Анализ профиля среды косвенного воздействия
ООО «ЛУКОЙЛ-Черноземьенефтепродукт».

Факторы	Значение для отрасли	Влияние на предп-риятие	Направ-ление влияния	Степень важности
Факторы	A	B	C	D = ABC
1	2	3	4	5
Стабильная политическая ситуация в стране	3	2	+1	6
Реализация государственной политики, направленной на поддержание Российских предприятий.	2	1	+1	2
Несовершенство государственной политики в области инвестирования	2	2	-1	-4
Недостаточное внимание поддержке предприятий со стороны государства	1	2	-1	-2
Неэффективная практика исполнения существующего законодательства	2	2	-1	-4
Повышение цен на нефть и нефтепродукты	3	3	+1	9
Увеличение объемов продаж	3	3	+1	9
Увеличение стоимости компании	2	3	+1	6
Усовершенствование деятельности банковской системы	2	2	+1	4
Налоговые льготы на светлые нефтепродукты, отвечающие европейским стандартам Евро-4 и Евро-5	3	2	+1	4
Благоприятный деловой климат	3	3	+1	9
Снижение покупательной способности рубля	3	3	-1	-9
Невысокая инвестиционная активность для устойчивого роста	3	3	-1	-9
Низкие проценты по банковским вкладам	2	2	-1	-4
Рост числа высококвалифицированных работников	2	3	+1	6
Приток молодых специалистов	1	2	+1	2
Низкая мобильность населения	1	3	-1	-3
Отток сотрудников	2	3	-1	-6
Вложение инвестиций в модернизацию технического процесса и оборудования	3	2	+1	6

Продолжение таблицы 9

1	2	3	4	5
Внедрение программ информатизации и развития экономической деятельности на основе интернет-технологий и других современных информационных технологий, а также внедрение в практику системы электронной коммерции	3	3	+1	9
Низкая инновационная активность и низкие темпы развития	3	2	-1	-6
Использование конкурентами прогрессивных технологий (в том числе информационных), которые позволяют занять более выгодное положение по ассортименту продукции и уровню затрат	3	3	-1	-9
Уменьшение объемов вредных выбросов в атмосферу за счет реализации топлива, отвечающего европейским стандартам – Евро 4 и 5	3	1	+1	3
Низкая экологичность нефтепродуктов	3	3	-1	-9
Большой объем выбросов отходов нефтепереработки в атмосферу и воду.	2	1	-1	-2

Таким образом, проведенный анализ факторов среды косвенного воздействия позволил установить, что наибольшую угрозу для предприятия несут экономические факторы. И для того, чтобы справиться с опасностями, которые исходят со стороны экономических факторов, предприятию необходимо направить основные силы на их ликвидацию. В этой группе наибольшее влияние оказывают следующие факторы: повышение цен на нефть и нефтепродукты (+9); благоприятный деловой климат (+9); Снижениепокупательной способности рубля (-9) и невысокая инвестиционная активность для устойчивого роста (-9).

Технические и технологические факторы не менее существенно влияют на предприятие. Однако предприятие обладает возможностями, которые оно в силах реализовать, если грамотно направит на это свои сильные стороны, а также, если сможет применить эти возможности для усиления своих слабых сторон. В данной группе наиболее существенное влияние оказывают следующие факторы: внедрение программ информатизации и развития экономической деятельности на основе интернет-технологий и других современных информационных технологий, а также внедрение в практику системы электронной коммерции (9) и использование конкурентами прогрессивных технологий (в том числе информационных), которые позволяют занять более выгодное положение по ассортименту продукции и уровню затрат (-9).

Экологические факторы также существенно влияют на предприятие, поскольку для ООО «ЛУКОЙЛ-Черноземьенефтепродукт» в приоритете розничная реализация экологичных нефтепродуктов и тем самым осуществление проектов по охране окружающей среды. Здесь наиболее сильное воздействие оказывают фактор низкой экологичности нефтепродуктов (-9).

С умеренной силой на предприятие влияют политические. Несмотря на то, что угрозы для исследуемого предприятия существуют и в этой группе факторов, у предприятия есть достаточно сил и возможность для борьбы с ними. Здесь существенно влияют несовершенство политики в области инвестирования (-4) и неэффективная практика исполнения существующего законодательства (-4).

Наиболее слабое воздействие на предприятие оказывают социальные факторы. Они представляют наименьшую опасность для предприятия. В этой группе факторов наиболее сильное воздействие оказываютрост числа высококвалифицированных работников (6) и отток сотрудников (-6).

Проведем анализ внешней среды прямого воздействия ООО «ЛУКОЙЛ-Черноземьенефтепродукт» (таблица10).

В непосредственном окружении на предприятие воздействуюттак называемые 5 конкурентных сил М. Портера, а именно: конкуренция, появление новых игроков на рынке, товары-субституты, поставщики и потребители. Ониповышают степень неопределенности внешней среды. Для анализа внешней среды прямого воздействия ООО «ЛУКОЙЛ-Черноземьенефтепродукт»рассмотрим действие 5 сил конкуренции в отрасли.

Таблица 10 - Анализ внешней среды прямого воздействия
ООО «ЛУКОЙЛ-Черноземьенефтепродукт»

Группа факторов	Возможности	Угрозы
Конкуренция	1. Сильная раздробленность рынка между более мелкими конкурентами.	1. Реализация политики конкурентными предприятиями, которая ориентирована на модернизацию собственного программного комплекса. 2. Большой объем реализации конкурентными предприятиями небензиновой продукции.
Появление новых игроков на рынке	1.Повышение уровня дифференциации продукции. 2. Возможность реализации Правительством программы, направленной на ограничение и закрытие возможности входа в отрасль с помощью лицензирования, ограничение доступа к источникам сырья и другим важным ресурсам, а также регламентирование уровня цен.	1.Готовность потенциальных игроков к снижению цен на продукцию с целью заполучения доли рынка. 2.Высокий темп роста нефтяного рынка снижает барьеры входа в отрасль.
Товары-субституты	1.Возможность предоставления продукции более высокого качества по сравнению с товарами-субститутами.	1. Компании, которые производят и реализуют товары-заменители, ведут стратегию повышенной ценностной значимости, то есть способны обеспечить более высокое качество по более низким ценам. 2.Компании, которые производят и реализуют товары-заменители, ведут стратегию доброкачественности, то есть способны обеспечитьто же самое качество по более низким ценам.
Поставщики	1.Заключение большого количества новых долгосрочных контрактов.	1.Нестабильность поставок нового оборудования. 2.Вероятность утраты «потенциальных» контрактов из-за высокой конкуренции.
Потребители	1.Рост потребности в светлых нефтепродуктах высокого качества. 2.Увеличение числа мелких и крупных потребителей внутри страны.	1. Предпочтение потребителя иметь поставщика на более близком расстоянии. 2. Заинтересованность потребителя в более низких ценах. 3. Вероятность предпочтения потребителями конкурентной продукции. 4. Нестабильное финансовое положение мелких потребителей.

Опираясь на результаты проведенного анализа внешней среды прямого воздействия ООО «ЛУКОЙЛ-Черноземьенефтепродукт»,составим таблицу профиля среды прямого воздействия предприятия.

Анализ профиля среды прямого воздействия предприятия представлен в таблице 11.

Таблица 11-Анализ профиля среды прямого воздействия
ООО «ЛУКОЙЛ-Черноземьенефтепродукт»

Группа факторов	Значение для отрасли	Влияние на предп-риятие	Направ-ленность влияния	Степень важности
	A	B	C	D = ABC
1	2	3	4	5
Сильная раздробленность рынка между более мелкими конкурентами	3	2	+1	6
Реализация политики конкурентными предприятиями, которая ориентирована на модернизацию собственного программного комплекса.	2	3	-1	-6
Большой объем реализации конкурентными предприятиями не бензиновой продукции.	3	3	-1	-9
Высокий уровень дифференциации продукции.	3	3	+1	9
Возможность реализации Правительством программы, направленной на ограничение и закрытие возможности входа в отрасль с помощью лицензирования, ограничение доступа к источникам сырья и другим важным ресурсам, а также регламентирование уровня цен	2	2	+1	4
Готовность потенциальных игроков к снижению цен на продукцию с целью заполучения доли рынка	3	3	-1	-9
Высокий темп роста нефтяного рынка снижает барьеры входа в отрасль	2	2	-1	-4
Возможность предоставления продукции более высокого качества по сравнению с товарами-субститутами	3	3	+1	9

Продолжение таблицы 11

1	2	3	4	5
Компании, которые производят и реализуют товары-заменители, ведут стратегию повышенной ценностной значимости, то есть способны обеспечить более высокое качество по более низким ценам	2	3	-1	-6
Компания, которые производят и реализуют товары-заменители, ведут стратегию доброкачественности, то есть способны обеспечить то же самое качество по более низким ценам.	2	3	-1	-6
Заключение большого количества новых долгосрочных контрактов	3	2	+1	6
Нестабильность поставок нового оборудования	3	2	-1	-6
Вероятность утраты «потенциальных» контрактов из-за высокой конкуренции	3	3	-1	-9
Рост потребности в светлых нефтепродуктах высокого качества	3	3	+1	9
Увеличение числа мелких и крупных потребителей внутри страны	3	3	+1	9
Предпочтение потребителя иметь поставщика на более близком расстоянии	1	3	-1	-3
Заинтересованность потребителя в более низких ценах	3	3	-1	-9
Вероятность предпочтения потребителями конкурентной продукции	1	3	-1	-3
Нестабильное финансовое положение мелких потребителей	2	3	-1	-6

Проведенный анализ факторов внешней среды прямого воздействия установил, что существенное воздействие на предприятие оказывают потребители. От того, как предприятие будет контактировать со своими потребителями, зависит перспектива его дальнейшего существования. Несмотря на немалое количество опасностей в этой группе факторов, у предприятия есть в наличии все необходимые возможности для их ликвидации. Здесь наиболее существенное воздействие оказывают следующие факторы:рост потребности в светлых нефтепродуктах высокого качества (9); увеличение числа мелких и крупных потребителей внутри страны (9) и заинтересованность потребителя в более низких ценах (-9).

Товары-субституты в менее значительной степени, но все же представляют собой опасность для предприятия. Однако у ООО«ЛУКОЙЛ-Черноземьенефтепродукт» есть определенная возможность побороть угрозы со стороны данной группы факторов. В данной группе факторов самое сильное влияние оказывают: возможность предоставления продукции более высокого качества по сравнению с товарами-субститутами (+9); компании, которые производят и реализуют товары-заменители, ведут стратегию повышенной ценностной значимости, то есть способны обеспечить более высокое качество по более низким ценам (-9); компания, которые производят и реализуют товары-заменители, ведутстратегию доброкачественности, то есть способны обеспечить то же самое качество по более низким ценам (-9).

Также существенно влияние оказывает появление новых игроков на рынке. Однако у ООО «ЛУКОЙЛ-Черноземьенефтепродукт» есть преимущество в возможности повышения уровня дифференциации продукции (9), но при этом существует угроза готовности потенциальных игроков к снижению цен на продукцию с целью заполучения доли рынка (-9).

Что касается конкурентов, то на борьбу с существующими угрозами со стороны конкурентов важно обратить особое внимание. Главными конкурентами ООО «ЛУКОЙЛ-Черноземьенефтепродукт» являются ООО Воронежнефтепродукт( ПАО «НК Роснефть») и ООО «Газпромнефть» (ПАО «Газпромнефть»). У исследуемого предприятия существуют возможности ликвидировать угрозы в этой группе факторов. Здесь наибольшая угроза заключена в большом объеме реализации конкурентными предприятиями не бензиновой продукции (-9).

Поставщики, в свою очередь, несут за собой наименьшую опасность для предприятия, поскольку необходимость в работе с поставщиками возникает при существенной потребности в приобретении нового оборудования, поскольку ООО«ЛУКОЙЛ-Черноземьенефтепродукт» использует продукцию ПАО «ЛУКОЙЛ».Здесь самое сильно влияние оказывает фактор - вероятность утраты «потенциальных» контрактов из-за высокой конкуренции (-9).

Учитывая факторы внешней среды прямого и косвенного воздействия, можно установить, что внешняя среда предприятия имеет в целом умеренный характер воздействия, поскольку наряду с существующими угрозами у предприятия есть достаточный потенциал для их успешного преодоления.

Далее, путем обобщения анализа факторов внешней среды, составим таблицу основных возможностей и угроз для предприятия (таблица 12).

Таблица 12 - Возможности, угрозы, ООО «ЛУКОЙЛ-Черноземьенефтепродукт»

Возможности

Угрозы

1.Рост потребности в светлых нефтепродуктах высокого качества. 2.Увеличение числа мелких и крупных потребителей внутри страны.

3.Увеличение стоимости компании.

1.Выход конкурентных предприятий на новые рынки сбыта.

2. Предпочтение потребителя иметь поставщика на более близком расстоянии.

3. Вероятность предпочтения потребителями конкурентной продукции.

4. Заинтересованность потребителя в низких ценах на нефтепродукты.

5. Готовность потенциальных игроков к снижению цен на продукцию с целью заполучения доли рынка

Проведенный анализ внешней среды предприятия ООО «ЛУКОЙЛ-Черноземьенефтепродукт» показал, что большая опасность для предприятия на макроуровне исходит от экономических факторов, а на микроуровне существенная угроза исходит от потребителей. Предприятию необходимо использовать свои сильные стороны, прежде всего, в отношении этих факторов. Принятые меры должны помочь в борьбе с существующими угрозами.

Далее проведеманализ внутренней среды ООО«ЛУКОЙЛ-Черноземьенефтепродукт» (таблица 13).

Таблица 13 - Анализ внутренней среды
ООО«ЛУКОЙЛ-Черноземьенефтепродукт»

Факторы	Сильные стороны	Слабые стороны
Персонал	1. Низкая текучесть управленческого персонала. 2. Активное привлечение молодых перспективных специалистов. 3.Предоставление предприятием социальных гарантий сотрудникам, вышедшим на пенсию. 4.Разработка иреализация программы «Развитие сотрудников», направленной на повышение квалификации персонала. 5. Предоставление предприятием социальных гарантий его сотрудникам.	1. Высокая текучесть производственных рабочих. 2. Неудовлетворительная организация вахт работников.
Финансы	1. Платежеспособность предприятия по текущим обязательствам.	1.Низкий коэффициент автономии, предприятие зависимо от заемных источников финансирования. 2.Нехватка собственных оборотных средств.
Маркетинг	1.Проведение рекламных акций, направленных на привлечение потребителей и партнеров. 2.Эффективное использование различных каналов сбыта, а также наличие собственных каналов сбыта продукции. 3. Устойчивое положение на внутреннем рынке. 4.Внедрение и реализация программы лояльности для стимулирования продаж. 5.Внедрения нового программного комплекса автоматизации коммерческой деятельности.	1. Низкий уровень маркетинговых исследований.
Организационная структура	1. Компетентное руководство. 2. Эффективная система контроля.	1. Несовершенное внутрифирменное управление.
Продукция	1.Широкий ассортимент реализуемой продукции. 2.Реализация нефтепродукции светлых фракций.	1. Качество продукции светлых фракций, соответствующее европейским стандартам качества, не соответствует мировым стандартам, таким как: EN ISO 12185, EN ISO 3675.

Особое внимание хотелось бы уделить финансовому состоянию исследуемого предприятия.

В ходе оценки финансовой устойчивости и платежеспособности ООО «ЛУКОЙЛ-Черноземьенефтепродукт» (Приложение А, табл. А1, Приложение Б) было выявлено, что данное предприятие не способно погашать свои текущие обязательства за счет оборотных активов. Текущая ликвидность показывает способность предприятия погашать свои текущие обязательства только за счет оборотных активов, и ликвидность предусматривает возможность привлекать предприятием заемные средства для погашения собственных долговых обязательств. А как показал коэффициент независимости (автономии) – предприятие зависимо от заемных источников финансирования. Однако коэффициентплатежеспособности по текущим обязательствам установил, что предприятие способно погашать свои краткосрочные обязательства в течение 3 месяцев (нормы), то есть ему не требуется срок, превышающий норму, следовательно, оно является платежеспособным по своим текущим обязательствам.

В ходе оценки оборачиваемости оборотных активов ООО «ЛУКОЙЛ-Черноземьенефтепродукт» (Приложение А, табл. А2, Приложение Б, Приложение В) было выявлено, что коэффициенты оборачиваемости оборотных активов в 2015 году понижаются, что свидетельствует о неинтенсивном использовании оборотных средств в течение отчетного периода.

В ходе оценки рентабельности ООО «ЛУКОЙЛ-Черноземьенефтепродукт» (Приложение А, табл. А3, Приложение Б, Приложение В) было выявлено, что рентабельность оборотных активов по чистой прибыли, рентабельность продаж, рентабельность активов по чистой прибыли, а также норма прибыли в 2014 году отрицательные связи с наличием отрицательной прибыли(убытка) – (183142).

Также отрицательная рентабельность сигнализирует о том, что в 2014г. предприятие неэффективно распоряжалось собственными активами. Если показатели рентабельности предприятия демонстрируют минусовое значение, это служит поводом для повышения цен, которые недостаточно высоки для покрытия всех издержек. Однако в 2015 г. рентабельность оборотных активов по чистой прибыли, рентабельность продаж, рентабельность активов по чистой прибыли, а также норма прибыли приняли положительные значения в связи с наличием положительной прибыли – (177135), соответственно, предприятие стало более эффективно использовать свои активы с точки зрения продаж. Такому положительному эффекту в данном случае могла послужить оптимизация ассортимента.

Далее рассмотрим основные сильные и слабые стороны данного предприятия (табл. 14).

Таблица 14 - Основные сильные и слабые стороны
ООО «ЛУКОЙЛ-Черноземьенефтепродукт»

Сильные стороны

Слабые стороны

1. Устойчивое положение на внутреннем рынке.

2.Реализация нефтепродукции светлых фракций.

3. Эффективное использование различных каналов сбыта, а также наличие собственных каналов сбыта продукции.

4. Широкий ассортимент реализуемой продукции.

5. Внедрение и реализация программы лояльности для стимулирования продаж.

6. Внедрение нового программного комплекса автоматизации коммерческой деятельности.

1. Низкий уровень маркетинговых исследований.

2.Недостаточно развитая система АЗС в некоторых регионах РФ.

3. Качество продукции не соответствует мировым стандартамтаким как: EN ISO 12185, EN ISO 3675.

Проведенный анализ возможностей и угроз, а также сильных и слабых сторон ООО «ЛУКОЙЛ-Черноземьенефтепродукт» установил:предприятие имеет достаточный потенциал для своего последующего развития; предприятие имеет многолетний опытрозничной реализации нефтепродуктов; продукция пользуется высокимспросом на отечественном рынке, в частности в пределах Черноземья, и в странах ближнего зарубежья.

Выявив основные возможности и угрозы (табл. 12), сильные и слабые стороны предприятия (таблица 14),проведем SWOT-анализ (таблица 15). Это даст возможность выявить средства, с помощью которых предприятия будет преодолевать существующие угрозы и ликвидировать свои слабые стороны, а также использовать возможности внешней среды.

Таблица 15 -SWOT-анализООО «ЛУКОЙЛ-Черноземьенефтепродукт»

Возможности

Угрозы

Сильные стороны

1.Реализация светлых нефтепродуктов, отвечающих европейским стандартам, позволит удовлетворить рост потребности в светлых нефтепродуков высокого качества.

2.Широкий ассортимент реализуемой продукции позволит удовлетворять потребности широкой группы потребителей.

3.Внедрение и реализация программы лояльности позволит увеличить объемы продаж в целом, а также увеличить стоимость компании.

1.Стабильное положение на российском рынке нефтепродуктов будет способствовать росту уверенностипотребителя в качестве реализуемой предприятием продукции.

2.Эффективное использование различных каналов сбыта, а также наличие собственных каналов сбыта продукции позволит предприятию завоевать преимущество в осуществлении сбыта нефтепродуктов перед конкурентными предприятиями.

3. Внедрение и реализация программы лояльности позволит:

сформировать лояльную аудиторию;
тестировать новую продукцию;
привлечь постоянного клиента к продвижению продукции;
получать отзыв от клиента о качестве товара;
психологически поощрять клиента.

4. Внедрение и реализация программы лояльности сформирует приверженности клиента к данной торговой марке, что позволит ликвидировать угрозу предпочтения потребителями конкурентной продукции и заинтересованность в низких ценах.

Слабые стороны

1. Повышение уровня маркетинговых исследований даст возможность наращивать объемы продаж, вследствие чего увеличатся объемы операционной и чистой прибыли, которые являются одними из финансовых показателей стоимости бизнеса.

2.Повышение уровня маркетинговых исследований позволит предприятию в полной мере изучить целевой рынок, в том числе спрос, что будет способствовать к росту числа мелких и крупных потребителей.

1. Развитие системы АЗС в некоторых регионах РФ позволит предприятию ликвидировать угрозувыбора потребителем поставщика, находящегося на близком к нему расстоянии.

2. Реализация нефтепродуктов светлых фракций, отвечающих мировым стандартам качества, будет способствовать ликвидации угрозы выбора потребителем конкурентных нефтепродуктов с более высоким октановым числом.

3 Проведение маркетинговых исследований, выявляющих требования потребителей к товару позволит ликвидировать угрозу выбора потребителем конкурентных нефтепродуктов

4Анализ деятельности конкурентных фирм.

ПредставленныйSWOT– анализ в таблице 15 позволяет сделать вывод о том, что несмотря на определенные трудности и проблемы в развитии предприятия, оно все-таки занимает устойчивое положение среди конкурентных предприятий в пределах Черноземья.У предприятия есть определенный потенциал роста, который при реализации грамотной стратегической политики и искусном внедрении ее в производственную среду, обеспечит не только сохранность лидирующих позиций предприятия в отрасли, но и поможет достичь максимальной прибыли от своей непосредственной деятельности, а именно от розничной реализации нефтепродуктов и сопутствующих товаров и услуг.

2.3 Формирование предложений по стратегии
ООО «ЛУКОЙЛ-Черноземьенефтепродукт» на основе анализа внутренней и внешней среды

ООО «ЛУКОЙЛ-Черноземьенефтепродукт» является одним из крупнейших предприятий в пределах Черноземья по розничной реализации нефтепродуктов, поэтому на него возложена огромная ответственность по эффективному использованию и реализации нефтепродукции. Вследствие этого ООО «ЛУКОЙЛ-Черноземьенефтепродукт» имеет четко сформулированную миссию, конкретные цели и задачи.

Однако, одной из основных целейлюбого предприятия, в том числе и ООО «ЛУКОЙЛ-Черноземьенефтепродукт», является извлечение прибыли. Ранее в долгосрочных и краткосрочных целях ООО «ЛУКОЙЛ-Черноземьенефтепродукт» уже были обозначены в качестве целей увеличение чистой прибыли и рентабельности продаж.Достижению этих приоритетных целей непосредственно способствует увеличение объемов продаж, которое также сделает целесообразным модернизацию основных фондов.

Для определения направлений увеличения объемов продаж используем матрицу И. Ансоффа (рисунок 14).

Старый рынок

Новый рынок

Старый товар

Совершенствование деятельности:

- стимулирование продаж топлива более высокого качества;

- внедрение новых информационных технологий для повышения качества обслуживания;

- совершенствование рекламной деятельности.

Развитие рынка:

-увеличение количества АЗС, обслуживающих карты ООО«ЛУКОЙЛ-Черноземьенефтепродукт».

Новый товар

Товарная экспансия:

- расширение нетопливной корзины.

Диверсификация:

- внедрение единой международной топливной карты «ЛУКОЙЛ» (с 2017г.)

Рисунок 14 - Матрица И. Ансоффа для ООО «ЛУКОЙЛ-Черноземьенефтепродукт»

В рамках первого направления «старый товар - старый рынок» основная задача заключается в увеличении объема продаж топлива на тех рынках, где ООО «ЛУКОЙЛ-Черноземьенефтепродукт» уже присутствует. Добиться этого можно путем:

стимулирования продаж топлива более высокого качества;
внедрения новых информационных технологий для повышения качества обслуживания;
совершенствование рекламной деятельности.

По направлению «старый товар - новый рынок» рекомендуется дальнейшее расширение сети заправок, на которых принимаются и обслуживаются топливные карты ООО «ЛУКОЙЛ-Черноземьенефтепродукт». В рамках данного мероприятия предлагается расширить сеть АЗС с 155 до 350автозаправочных станций к 2017 г. Основные территории, на которых стоит увеличить количество АЗС и которые работают с картами:Белгородская область;Брянская область;Воронежская область;Калужская область;Курская область;Липецкая область;Орловская область;Рязанская область;Тамбовская область;Тульская область.

Третье направление «новый товар- старый рынок» в данном случае представляет собой развитие так называемой нетопливной корзины. В России, в частности в пределах Черноземья, практически все лидеры рынка уже имеют магазины сопутствующих товаров и планируют увеличивать долю прибыли от новых направлений бизнеса: магазинов, СТО, моек. За рубежом продажа сопутствующих товаров и услуг способна приносить оператору АЗС до 75% прибыли.^[27]В среднем около трети городских жителей хотя бы раз в неделю делают покупки в магазинах на АЗС. Поэтому рекомендуется внедрить программу развития розничных продаж не топливных товаров и услуг. Благодаря этой программе можно увеличитьобъем не бензинового торгового оборота заправок в ООО «ЛУКОЙЛ-Черноземьенефтепродукт»не менее, чем в 2,8 раза.

Четвертое направление предполагает выведение нового товара на новые рынки. Данное направление является наиболее рискованным и затратным, но, в то же время, может принести большую прибыль. В рамках данного направления предлагается внедрение единой международной топливной карты «ЛУКОЙЛ» (с 2017 г.).

Таким образом, в результате реализации данных мер можно ожидать существенное увеличение объема реализации нефтепродуктов на АЗСООО «ЛУКОЙЛ-Черноземьенефтепродукт».

Однако реализация представленных выше стратегий и мер не является достаточной для стабильного существования и развития предприятия в столь конкурентной среде и при таком усиленном росте данной отрасли, несмотря на препятствия, которые возникают на нефтяном рынке внутри России и за ее пределами, вопреки которых нефтяные компании страны развивают свои инвестпроекты, привлекают для участия в них зарубежных партнеров и покупают новые активы.^[28]

Конкуренция предприятий по обеспечению нефтепродукцией, в частности в пределах Черноземья,очень высока, поскольку существует немало предприятий, у которых продукция хорошего качества, а также невысокие цены.

Главными конкурентами ООО «ЛУКОЙЛ-Черноземьенефтепродукт»в отрасли являются:

ОООВоронежнефтепродукт( ПАО «НК Роснефть»);
ООО «Газпромнефть» (ПАО «Газпромнефть»).

Проведем сравнительный анализ конкурентов определив рейтинг конкурентов по не взвешенным (таблица16) и взвешенным показателям (таблица17).

Таблица 16 - Рейтинг конкурентов по не взвешенным показателям^[29]

КФУ	ООО «ЛУКОЙЛ-Черноземьенефтепродукт»	ООО «Воронежнефтепродукт»	ООО «Газпромнефть»
Качество услуг	10	10	10
Цена	9	7	8
Безопасность	10	9	10
Репутация и имидж	10	10	10
Маркетинг и реклама	9	8	9
Финансовая устойчивость	9	9	10
Подготовка кадров	9	9	9
Экологичность	7	8	7
Социальная сфера	10	10	10
Доступность и полнота информации о компании	10	10	10
Использование новых технологий	10	9	10
Итог	103	99	112

Таблица 17 - Рейтинг конкурентов по взвешенным показателям^[30]

КФУ	Вес	ООО «ЛУКОЙЛ-Черноземье-нефтепродукт»	ООО «Воронеж-нефтепродукт»	ООО «Газпромнефть»
Качество услуг	0,2	10	10	10
Цена	0,2	9	7	8
Безопасность	0,1	10	9	10
Репутация и имидж	0,1	10	10	10
Маркетинг и реклама \|	0,05	9	8	9
Финансовая устойчивость	0,1	9	9	10
Подготовка кадров	0.07	9	9	9
Экологичность	0,01	7	8	7
Социальная сфера	0,01	10	10	10
Доступность и полнота информации о компании	0.01	10	10	10
Использование новых технологий	0.15	10	9	10
Итог	1	9,56	8,85	9,45

Рейтинги, представленные в Таблицах16 и 17, показывают, что ООО «ЛУКОЙЛ-Черноземьенефтепродукт» занимает, хоть и не лидирующее, нодовольно устойчивое положение среди своих главных конкурентов.

Таким образом, поскольку, как уже упоминалось ранее, рынок данной отрасли, несмотря на нестабильную обстановку, обладает способностью быстрого роста и, как показал сравнительный анализ конкурентов, ООО «ЛУКОЙЛ-Черноземьенефтепродукт» имеет вполне сильную конкурентную позицию.Согласно матрице А. Томпсона и А. Стрикленда, данное предприятие оказывается в I квадранте стратегий, для которого характерны, соответственно, быстрый рост рынка и сильная конкурентная позиция (рисунок 15).

Быстрый рост рынка
II КВАДРАНТ СТРАТЕГИЙ	I КВАДРАНТ СТРАТЕГИЙ ООО «ЛУКОЙЛ-Черноземьенефтепродукт»
Слабая конкурентная позиция	Сильная конкурентная позиция
III КВАДРАНТ СТРАТЕГИЙ	IV КВАДРАНТ СТРАТЕГИЙ
Медленный рост рынка

Рисунок 15 - Положение ООО «ЛУКОЙЛ-Черноземьенефтепродукт» в матрице А.Томпсона и А.Стрикленда

В I квадранте стратегий представлены следующие стратегии:

стратегия концентрации;
стратегия вертикальной интеграции;
стратегия центрированной диверсификации.

Однако для ООО «ЛУКОЙЛ-Черноземьенефтепродукт» с целью обеспечения сохранности устойчивого положения в данной отрасли наиболее оптимальным будет реализация стратегии концентрированного роста, заключающейся всосредоточении своих усилий на удовлетворении конкретного потребителя, на определенном ассортименте продуктов, а также на рынке географического региона, в котором оно функционирует.

Считаем, что для ООО «ЛУКОЙЛ-Черноземьенефтепродукт» приоритетной является стратегия усилений позиций на рынке,при которой предприятие делает все, чтобы со своим продуктом на определенном рынке завоевать лучшие позиции. Выбор такой стратегии оправдан, когда потребность в продукции фирмы у традиционных потребителей может в перспективе существенно возрасти, а увеличение масштабов производства позволяет получить стратегические преимущества. Данная стратегия требует для реализации больших маркетинговых усилий. Для реализации стратегии усилений позиций на рынке необходимо:

увеличение количества АЗС;
стимулирование продаж топлива более высокого качества;
внедрение новых информационных технологий для повышения качества обслуживания;
совершенствование рекламной деятельности.

К преимуществам группы стратегий концентрированного роста можно отнести: исключение неопределенности при формулировании миссии; персонал сфокусирован на достижении соответствия стратегии фирмы любым изменениям в отрасли и в предпочтениях потребителей; внимание менеджеров сосредоточено в конкретной сфере деятельности, что облегчает выявление и развитие конкурентных преимуществ; но их реализация требует наличия серьезных стимулов, побуждающих менеджеров бороться за укрепление конкурентных позиций на длительную перспективу, а не увлекаться извлечением сиюминутной прибыли.

Что касается конкурентных преимуществ, то для их достижения предприятию стоит придерживаться инновационной стратегии, которая будет подчинена общей стратегии развития предприятия, а именно стратегии концентрированного роста. Данная стратегия характеризуется высоким уровнем риска и эффективностью и предполагает ориентацию на исследования в сочетании с применением новейших технологий. Эта стратегии требует высокой квалификации при разработке нововведений, умения быстро реализовать новшества и способности предвидеть рыночные потребности. В ООО «ЛУКОЙЛ-Черноземьенефтепродукт» инновационную стратегию стоит направить на реализацию таких долгосрочных целей, как формирование и использование единой глобальной персонифицированной клиентской базы (юридических и физических лиц) и реализация целевых функциональных программ по каждой категории клиентов и создание, внедрение, развитие единой технологии по приему, обслуживанию всех расчетов с использованием кат на всей сети АЗС предприятия, а также на достижение краткосрочной цели, а именно: внедрение нового программного комплекса для повышения качества и скорости формирования отчетов.

Поскольку стратегия усиления позиций на рынке требует значительных маркетинговых усилий, то предприятию необходимо особое внимание следует уделить одной из функциональных стратегий, а именно маркетинговой стратегии. Считаем целесообразным для ООО «ЛУКОЙЛ-Черноземьенефтепродукт» предложить стратегию концентрированного маркетинга, которая фокусирует усилия предприятия на определенном сегменте рынка.

Данная стратегия базируется на использовании всех инструментов маркетинга (ценообразования, рекламных лозунгов, стимулирования сбыта), и направлена на одну группу потребителей на рынке.

Используя высокую концентрацию собственных ресурсов, предприятие может добиться значительных успехов в увеличении объемов продаж, что непосредственно повлияет на увеличение прибыли – одной из основных целей предприятия.

Маркетинговая стратегия предполагает проведение следующих мероприятий:

исследование и оценка текущего состояния рынка;
анализ конкурентов и оценка конкурентоспособности предприятия;
исследование потребителей и разработка позиционирования, а именно рекомендаций по продвижению и управлению маркетинговыми коммуникациямис целью принятия долгосрочных решений относительно способов удовлетворения потребностей существующих и потенциальных клиентов предприятия.

Для того чтобы выработанная стратегия маркетинга была эффективной, необходимо смоделировать ситуации, анализируя закономерности взаимодействия между потребностями потребителей, спросом, качеством продукции конкурентов с потребностями предприятия, его способностью удовлетворять потребности покупателей, и выявить необходимость конкретных изменений.

Таким образом, реализация предложенных стратегий позволит ликвидировать существующие недостатки и проблемы, которые мешают развитию ООО «ЛУКОЙЛ-Черноземьенефтепродукт», и добиться реализации всех намеченных целей, как долгосрочных, так и краткосрочных, а также позволит реализовать свои конкурентные преимущества и обеспечить сохранность своего устойчивого положения в данной отрасли среди конкурентов.

Заключение

В ходе проведенного исследования можно сделать следующие выводы:

Анализ среды является необходимым и сложным процессом для разработки стратегии предприятия. Предприятие исследует среду, чтобы обеспечить себе успешное продвижение к своим целям, разрабатывает стратегию взаимодействия с компонентами внешней среды, которая обеспечивает ему наиболее эффективное развитие.

Анализ внешней среды – это процесс, который предназначен для контроля внешних факторов среды с целью выявления перспективных возможностей предприятия и грозящих ему опасностей.анализ внутренней среды

Анализ внутренней среды представляет собой анализ ситуационных факторов внутри предприятия и направлен на выявление сильных и слабых сторон предприятия.

5) в теории стратегического планирования существуют четыре основных подхода к разработке стратегии: главный стратегический подход, подход «делегирование полномочий», совместный подход, инициативный подход. Каждый из этих подходов не выступает как лучший, у каждого есть свои преимущества и недостатки.

Выбор и оценка стратегии предприятия осуществляется путем непосредственного выбора из существующего многообразия стратегических альтернатив наиболее предпочтительного варианта пути реализации целей предприятия на основе применения ряда методов.

Выделяют корпоративную, конкурентную и функциональныестратегии предприятия.

Корпоративная (портфельная) стратегия – это стратегия, описывающая общее направление развития предприятия. Можно выделить четыре базовые стратегии развития бизнеса, которые отражают возможные подходы к росту предприятия: стратегии концентрированного роста;стратегии интегрированного роста;стратегии диверсифицированного роста;стратегии сокращения.

Конкурентная стратегия – это стратегия обеспечения долгосрочных конкурентных преимуществ хозяйственного подразделения. Основными направлениями достижения конкурентных преимуществ являются: лидерство в издержках (себестоимости продукции); дифференциация продукции; фокусирование (концентрация). Также выделяют стратегию превосходства, синергизма, инновационную стратегию.

Результатом всего процесса стратегического планирования является стратегический план, который представляет собой документ, включающий формулировку миссии, целей, анализ внешней и внутренней среды, выработанную стратегию и последовательность по ее реализации.

6)процессстратегического планирования рассмотрен на примере ООО«ЛУКОЙЛ-Черноземьенефтепродукт», осуществляющее розничную реализацию топлива через сеть АЗС в рамках ГК «Лукойл» на территории ЦФОосуществляет компания с центральным офисом в Воронеже - ООО "ЛУКОЙЛ-Черноземьенефтепродукт".

Таким образом, на предприятии разрабатывают миссию, цели, но при этом не разрабатывают стратегию развития предприятия. В связи с этим проведем анализ стратегических факторов внешней и внутренней среды ООО«ЛУКОЙЛ-Черноземьенефтепродукт», и предложим стратегии развития предприятия на корпоративном, конкурентном и функциональном уровне.

Проведенный анализ стратегических факторов внешней среды косвенного воздействия ООО «ЛУКОЙЛ-Черноземьенефтепродукт» показал, что наибольшую угрозу для предприятия несут экономические факторы. Здесь наибольшее влияние оказывают: повышение цен на нефть и нефтепродукты; благоприятный деловой климат; снижениепокупательной способности рубля и невысокая инвестиционная активность.

В ходе анализастратегических факторов внешней среды прямого воздействия исследуемого предприятиябыло установлено, чтонаибольшее влияние на предприятие оказывает власть потребителей. Здесь наиболее существенное воздействие оказывают следующие факторы: рост потребности в светлых нефтепродуктах высокого качества; увеличение числа мелких и крупных потребителей внутри страны и заинтересованность потребителя в более низких ценах.

В результате анализа внешней среды ООО «ЛУКОЙЛ-Черноземьенефтепродукт» были выявлены основные возможности и угрозы для данного предприятия.Среди основных возможностей: рост потребности в светлых нефтепродуктах высокого качеств; увеличение числа мелких и крупных потребителей внутри страны; увеличение стоимости компании.Среди основных угроз: выход конкурентных предприятий на новые рынки сбыта;предпочтение потребителя иметь поставщика на более близком расстоянии; вероятность предпочтения потребителями конкурентной продукции; заинтересованность потребителя в низких ценах на нефтепродукты; готовность потенциальных игроков к снижению цен на продукцию с целью заполучения доли рынка.

В целомбыло установлено, что внешняя среда предприятия имеет в целом умеренный характер воздействия, поскольку наряду с существующими угрозами у предприятия есть достаточный потенциал для их успешного преодоления.

Также были проанализированы основные сильные и слабые стороны ООО «ЛУКОЙЛ-Черноземьенефтепродукт». В числе сильных сторон исследуемого предприятия: устойчивое положение на внутреннем рынке; реализация нефтепродукции светлых фракций; эффективное использование различных каналов сбыта, а также наличие собственных каналов сбыта продукции; широкий ассортимент реализуемой продукции; внедрение и реализация программы лояльности для стимулирования продаж; внедрение нового программного комплекса автоматизации коммерческой деятельности.

В числе слабых сторон: низкий уровень маркетинговых исследований; недостаточно развитая система АЗС в некоторых регионах РФ; качество продукции не соответствует мировым стандартам таким как: EN ISO 12185, EN ISO 3675.

На основе выявленных основных возможностей и угроз, сильных и слабых сторон ООО «ЛУКОЙЛ-Черноземьенефтепродукт» был проведен SWOT-анализ, который позволил установить, что несмотря на определенные трудности и проблемы в развитии предприятия, оно все-таки занимает устойчивое положение среди конкурентных предприятий.У предприятия есть определенный потенциал роста, который при реализации грамотной стратегической политики и искусном внедрении ее в производственную среду, обеспечит не только сохранность лидирующих позиций предприятия в отрасли, но и поможет достичь максимальной прибыли от своей непосредственной деятельности, а именно от розничной реализации нефтепродуктов и сопутствующих товаров и услуг

Основываясь на стратегическом анализе внешней и внутренней среды ООО «ЛУКОЙЛ-Черноземьенефтепродукт» были разработаны предложения по формированию стратегий.

Согласно матрице А. Томпсона и А. Стриклендабыло выявлено, что для ООО «ЛУКОЙЛ-Черноземьенефтепродукт»наиболее оптимальной будет реализация стратегии концентрированного роста, а именно стратегииусиления позиций на рынке.

Что касается конкурентных преимуществ, то для их достижения предприятию стоит придерживаться инновационной стратегии, которая будет направлена на формирование и использование единой глобальной персонифицированной клиентской базы (юридических и физических лиц) и реализацию целевых функциональных программ по каждой категории клиентов и создание, внедрение, развитие единой технологии по приему, обслуживанию всех расчетов с использованием карт на всей сети АЗС предприятия, а также на внедрение нового программного комплекса для повышения качества и скорости формирования отчетов.

Поскольку стратегия усиления позиций на рынке требует значительных маркетинговых усилий, то предприятию необходимо особое внимание следует уделить одной из функциональных стратегий, а именно маркетинговой стратегии. Предприятию предлагается реализовать стратегию концентрированного маркетинга.

Таким образом, данные предложения могут стать базой для объединения действий и решений различных подразделений ООО «ЛУКОЙЛ-Черноземьенефтепродукт» в развитии стратегического планирования, и позволят быстрее и эффективнее достигать долгосрочных и краткосрочных целей, тем самым усилив конкурентные возможности данного предприятия.

Список использованных источников

Акмаева Р.И. Стратегический менеджмент: учеб.пособие / Р.И. Акмаева. - М.: Волтерсклувер, 2010. – 453с.
Акофф Р. Планирование будущего корпорации / Р. Акофф. - М.: Прогресс, 2011. – 511 с.
Александрова А.В. Стратегический менеджмент: учебник / А.В. Александрова, С.А. Курашова. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. - 320 c.
Ансофф И. Стратегическое управление / И. Ансофф. - М.: Экономика, 2014. – 489 с.
Баскакова О.В. Экономика предприятия (организации) / О.В. Баскакова, Л.Ф. Сейко. - М: Дашков и К, 2013. - 372 с.
Басовский Л.Е. Менеджмент : учеб.пособие для вузов / Л. Е. Басовский. - М.: ИНФРА-М, 2011. – 216с.
Бережнов Г.В. Стратегия развития предприятия в многопрофильной конкурентной среде / Г.В. Бережнов. - М.: МЕЛАП, 2012. – 336с.
Вершигора Е.Е. Менеджмент : учеб.пособие / Е. Е. Вершигора. - 2-е изд., перераб. и доп. - М. : ИНФРА-М, 2011. – 283с.
Веснин В.Р. Менеджмент: учебник для вузов / В.Р. Веснин. - 3-е изд., перераб. и доп. - М. : Проспект, 2012. – 504 с.
Виханский О.С. «Другой» менеджмент: время перемен / О.С. Виханский // Российский журнал менеджмента. - 2011. - №3. -С. 105-126.
Виханский О.С. Стратегическое планирование / О.С. Виханский. – М.: Экономистъ, 2012. -252 с.
Владимирова Л. П. Прогнозирование и планирование в условиях рынка: учеб.пособие / Л.П. Владимирова. — М.:Дашков и К, 2013. – 278 с.

Титов В.И. Анализ и диагностика финансово-хозяйственной деятельности предприятия: учебник / В.И. Титов.- М.: Дашков и Ко,2011.– С. 176. ↑
Грузинов В.П. Экономика предприятия и предпринимательство / В.П. Грузинов. – М.: Софист, 2012.–С. 178. ↑
Грузинов В.П. Экономика предприятия и предпринимательство / В.П. Грузинов. – М.: Софист, 2012. – С. 177. ↑
Ильин А.И. Планирование на предприятии: учеб.пособие / А.И. Ильин. - 6-е изд., пер.и доп. - М.: ИНФРА-М, 2011.– С. 219. ↑
Клейнер Г.Б. Стратегия предприятия / Г.Б. Клейнер. - М.: Дело, 2012. – С. 213. ↑
Макарьева В.И. Анализ финансово-хозяйственной деятельности организации / В.И. Макарьева, Л.В. Андреева. - М.: Финансы и статистика, 2011. – С. 112. ↑
Там же. ↑
Поплавский Г.В. Экономика отрасли : учеб.пособие для вузов / Г.В. Поплавский. - СПб. : Питер, 2012. – С. 101. ↑
Макарьева В.И. Анализ финансово-хозяйственной деятельности организации / В.И. Макарьева, Л.В. Андреева. - М.: Финансы и статистика, 2011. – С. 119. ↑
Ефимов В.С. Стратегия бизнеса: концепции и методы планирования / В.С. Ефимов. — М.:Фшшрес, 2011. – С. 144. ↑
Современный стратегический анализ / [под ред. В.Н.Футова]. - СПб.: Питер, 2011.– С. 297. ↑
Современный стратегический анализ / [под ред. В.Н.Футова]. - СПб.: Питер, 2011.– С. 298. ↑
Ляско А.К. Стратегический менеджмент.Современный учебник / А.К. Ляско. - М.: Дело, 2013. – С. 304. ↑
Ляско А.К. Стратегический менеджмент.Современный учебник / А.К. Ляско. - М.: Дело, 2013. – С. 305. ↑
Ляско А.К. Стратегический менеджмент.Современный учебник / А.К. Ляско. - М.: Дело, 2013. – С. 306. ↑
Клейнер Г.Б. Стратегия предприятия / Г.Б. Клейнер. - М.: Дело, 2012.– С. 216. ↑
↑
Титов В.И. Анализ и диагностика финансово-хозяйственной деятельности предприятия: учебник / В.И. Титов.- М.: Дашков и Ко,2011.– С. 189. ↑
Там же. – С. 193. ↑
Ефимов В.С. Стратегия бизнеса: концепции и методы планирования / В.С. Ефимов. — М.:Фшшрес, 2011.– С. 188. ↑
Там же. – С. 191. ↑
Меняйло Г.В. Технология стратегического планирования : практикум для вузов / Г.В. Меняйло. — Воронеж : ИПЦ ВГУ, 2007.— С. 16. ↑
Ефимов В.С. Стратегия бизнеса: концепции и методы планирования / В.С. Ефимов. — М.:Фшшрес, 2011.– С. 201. ↑
Забелин П.В. Основы стратегического планирования: учеб.пособие / П.В. Забелин, Н.К. Моисеева. — М.:Маркетинг, 2012.– С. 199. ↑
Официальный сайт ООО «ЛУКОЙЛ-Черноземьенефтепродукт». – (http://www.chernozemie.lukoil.ru/main/default.asp). Дата обращения: 20.04.2016 г. ↑
Официальный сайт ООО «ЛУКОЙЛ-Черноземьенефтепродукт». – (http://www.chernozemie.lukoil.ru/main/default.asp). Дата обращения: 20.04.2016 г. ↑
Цены на FMCG-рынке Европы растут медленнее, чем когда-либо за 5 лет. – (http://www.nielsen.com/ru/ru/insights/news/2016/growth-reporter-Q4-2015.html). Дата обращения: 16.04.2016 г.

↑
Дворкович: инвестиции в нефтяную отрасль продолжат снижаться. – (http://ria.ru/economy/20160510/1430653022.html). Дата обращения: 2.05.2016 г.

↑
Официальный сайт ООО «ЛУКОЙЛ-Черноземьенефтепродукт». – (http://www.chernozemie.lukoil.ru/main/default.asp). Дата обращения: 20.04.2016 г. ↑
Официальный сайт ООО «ЛУКОЙЛ-Черноземьенефтепродукт». – (http://www.chernozemie.lukoil.ru/main/default.asp). Дата обращения: 20.04.2016 г. ↑

Анализ внешней и внутренней среды организации

1. ТЕОРЕТИКО-МЕТОДОЛОГИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ АНАЛИЗА ВНУТРЕННЕЙ И ВНЕШНЕЙ СРЕДЫ ОРГАНИЗАЦИИ

1.2. Методы и инструменты проведения анализа внутренней и внешней среды предприятия

2 АНАЛИЗ ВНУТРЕННЕЙ И ВНЕШНЕЙ СРЕДЫ ОРГАНИЗАЦИИ НА ПРИМЕРЕ ООО «ЛУКОЙЛ-Черноземьенефтепродукт»

2.1 Оценка стратегических факторов внешней и внутренней среды ООО «ЛУКОЙЛ-Черноземьенефтепродукт»

2.2. Анализ внешней среды ООО «ЛУКОЙЛ-Черноземьенефтепродукт»

2.3 Формирование предложений по стратегии ООО «ЛУКОЙЛ-Черноземьенефтепродукт» на основе анализа внутренней и внешней среды

Заключение

Список использованных источников

Цены на FMCG-рынке Европы растут медленнее, чем когда-либо за 5 лет. – (http://www.nielsen.com/ru/ru/insights/news/2016/growth-reporter-Q4-2015.html). Дата обращения: 16.04.2016 г.

Дворкович: инвестиции в нефтяную отрасль продолжат снижаться. – (http://ria.ru/economy/20160510/1430653022.html). Дата обращения: 2.05.2016 г.

2.1 Оценка стратегических факторов внешней и внутренней среды
ООО «ЛУКОЙЛ-Черноземьенефтепродукт»

2.3 Формирование предложений по стратегии
ООО «ЛУКОЙЛ-Черноземьенефтепродукт» на основе анализа внутренней и внешней среды