Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Человеческий фактор в управлении организацией(Понятие и роль человеческого фактора в менеджменте)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Основу любой организации составляет человеческий фактор, заключенный в знании субъектом управления своего дела, в умении организовать собственный труд и работу коллектива. Центральной фигурой организации выступает профессионал – управляющий, способный видеть перспективы развития дела, которым он занимается, умеющий быстро оценивать реальную ситуацию, находящий оптимальное решение для достижения поставленной цели. В этой связи менеджер должен обладать определенными профессиональными и личными качествами.

В настоящее время образовался разрыв между изменениями в управлении экономикой и сложившимися методами обеспечения народного хозяйства страны управленческими кадрами. Дефицит персонала, способного эффективно работать в условиях рыночной экономики, замедляет развитие экономических реформ в стране и вывод её из кризисного состояния.

Произошедшие в экономики России ха последние годы изменения требуют от хозяйственных руководителей умения видеть перспективы, принимать своевременные и экономически обоснованные решения.

В управлении практически не используют этот ресурс: не знают, что с ним делать, как его использовать на благо самому человеку и организации. Для построения продуктивной системы управления персоналом нужно учитывать большое количество информации о самом объекте управления - персонале. Особым инструментом получения такой информации можно считать оценку персонала, которая позволяет определить индивидуальные особенности работников, их слабые и сильные стороны, потенциальные возможности и мотивационные потребности. В свою очередь, полученная информация позволяет обеспечивать индивидуальный, а, следовательно, и более эффективный подход к принятию управленческих решений, которые касаются работников. Внимание к человеческим ресурсам возрастает тогда, когда исчерпаны технические ресурсы или возникают новые факторы общественного развития и производства.

Объект – персонал ЗАО «RTDservice» (Официальный Диллер Рено).

Предмет – управление человеческим фактором, вовлечённостью и активностью персонала ЗАО «RTDservice».

Цель курсовой работы – исследование человеческого фактора в управлении организацией (на примере ЗАО «RTDservice»).

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

рассмотреть понятие и роль человеческого фактора в менеджменте;
изучить взаимосвязь развития персонала и стратегии управления организацией;
провести анализ человеческого фактора в управлении организацией ЗАО «RTDservice»;
дать организационно-экономическую характеристику ЗАО «RTDservice»
провести Анализ кадрового состава;
выработать рекомендации по внедрению мероприятий по совершенствованию влияния человеческого фактора в управлении организацией и по повышению вовлеченности персонала в ЗАО «RTDservice».

Теоретической основой исследования являются работы отечественных и зарубежных экономистов по изучаемым вопросам и проблемам; публикации в периодической печати и научно-практических конференций.

Методологической основой написания работы является использование в процессе проводимых исследований совокупности различных методов: метода анализа и синтеза, группировки и сравнения, экономико-статистических, экономико-математических, экспертных, нормативных и других методов. Применение каждого из данных методов определяется характером решаемых в процессе исследования задач.

В соответствии с поставленной целью и задачами структура курсовой работы состоит из введения, трёх глав, заключения, списка использованной литературы.

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ВЛИЯНИЯ ЧЕЛОВЕЧЕСКОГО ФАКТОРА В УПРАВЛЕНИИ ОРГАНИЗАЦИЕЙ

1.1 Понятие и роль человеческого фактора в менеджменте

Человеческий фактор – это органическое единство сознательности и деятельности; потребность научно-технического прогресса в универсальном работнике и идеал всесторонне развитой личности; человеческий интеллект — самый важный из всех ресурсов общества; выявление всех человеческих способностей и возможностей – движущая сила и высшая цель общественного прогресса.

Время, в которое мы живем, — эпоха перемен. Наше общество осуществляет исключительно трудную, во многом противоречивую, но исторически неизбежную и необратимую перестройку. В социально-политической жизни это переход от тоталитаризма к демократии, в экономике — от административно-командной системы к рынку, в жизни отдельного человека — превращение его из «винтика» в самостоятельного субъекта хозяйственной деятельности. Такие изменения в обществе, в экономике, во всем нашем жизненном укладе сложны тем, что они требуют изменения нас самих.

Подобную ситуацию американцы, привыкшие к резким поворотам судьбы, к конкуренции, определяют словом «вызов» (challeng). По их понятию, каждый вызов таит в себе для личности, организации, страны как возможности, так и угрозы. Чтобы справиться с этим беспрецедентным в жизни нынешних поколений вызовом, нам, кроме всего прочего, нужно овладевать новым знанием, научиться пользоваться им на практике. Важная часть этого знания, как показывает мировой опыт, — постижение науки и искусства менеджмента.

С легкой руки американцев это английское слово стало известно сегодня практически каждому образованному человеку. В упрощенном понимании, менеджмент — это умение добиваться поставленных целей, используя труд, интеллект, мотивы поведения других людей. Менеджмент — по-русски «управление» — функция, вид деятельности по руководству людьми в самых разнообразных организациях. Менеджмент — это также область человеческого знания, помогающего осуществить эту функцию. Наконец, менеджмент как собирательное от менеджеров — это определенная категория людей, социальный слой тех, кто осуществляет работу по управлению. Значимость менеджмента была особенно ясно осознана в 30-е годы. Уже тогда стало очевидным, что деятельность эта превратилась в профессию, область знаний — в самостоятельную дисциплину, а социальный слой — в весьма влиятельную общественную силу. Растущая роль этой общественной силы заставила заговорить о «революции менеджеров», когда оказалось, что существуют корпорации-гиганты, обладающие огромным экономическим, производственным, научно-техническим потенциалом, сопоставимым по мощи с целыми государствами.^[1]

Крупнейшие корпорации, банки составляют стержень экономической и политической силы великих наций. От них зависят правительства, многие из них имеют транснациональный характер, простирая свои производственные, распределительные, сервисные, информационные сети по всему миру. А значит, решения менеджеров, подобно решениям государственных деятелей, могут определять судьбы миллионов людей, государств и целых регионов. Однако роль менеджеров не ограничивается их присутствием лишь в огромных многоуровневых и разветвленных корпоративных структурах управления. В зрелой рыночной экономике не менее важен и малый бизнес. По количеству — это более 95% всех фирм, по значению — это наибольшая приближенность к повседневным нуждам потребителей и в то же время полигон технического прогресса и других нововведений. Для большинства населения — это еще и работа. Умело управлять в малом бизнесе — значит выжить, устоять, вырасти. Как это сделать — тоже вопрос эффективного менеджмента.

В становлении кадрового менеджмента как профессиональной деятельности на протяжении XX века выделялись периоды четко выраженных принципов, идей, доктрин и подходов к управлению персоналом. В период между первой и второй мировыми войнами, опираясь на опыт стран Запада, выделяли два основных подхода в работе с персоналом:

доктрина научной организации труда;
доктрина человеческих отношений.^[2]

Если первая доктрина акцентировала внимание на совершенствовании технологии, включая «Тейлоровский конвейер» и сведение к минимуму возможности вмешиваться человеку в технологии, сделать их независимыми от квалификации и других характеристик рабочей силы, то вторая - акцентировала внимание на значение морально психологических факторов влияния на персонал.

Представителем первого подхода был известен американский инженер Ф. Тейлор. Представителем второй - социолог Е. Мейо, который в 30-ые годы провел научные исследования на предприятии «Вестерн электрик компани», которое работало неэффективно, невзирая на внедрение тейлоровских методов. Суть его исследований в изменении и дежурстве условий труда - улучшались или ухудшались освещение и интерьер производственных цехов, включалась музыка во время работы, и как следствие - производительность труда не ухудшалась. Стимулом к труду было признание ценности работы рабочего. То, что уважение к работникам, развитие неформальных контактов больше повлияли на производительность труда, чем усовершенствования методов и условий, послужило основой для нового понимания роли поведения людей в организации, которая мотивируется не логикой или фактами, а чувствами, на основе чего сформировались модели человеческих отношений. Эти теории получили значительное распространение в западных странах Европы по окончании Второй мировой войны. Внедрение целевого менеджмента персонала, групповой учебы, рабочих совещаний и других форм привлечения работников к управлению организацией берет начало с модели или «школы человеческих отношений», автором которой, как уже отмечалось, был американский социолог и психолог Е. Мейо.

Научный менеджмент человеческих ресурсов формировался и под воздействием теории Д. Мак-Грегора, которая была освещена в его книге «Человеческая сторона предприятия», где акцентировалось внимание на формирования менеджеров, которые бы могли предусматривать и формировать человеческое поведение, эффективно использовать талант, способности людей и создавать организационный климат, который способствовал бы профессиональному росту человека. Д. Мак-Грегор считал, что формирование менеджера из персонала требует знаний многих наук, он должен уметь прогнозировать развитие организации и экономики и на этой основе определять потребность определенного количества и качества работников. Менеджмент человеческих ресурсов формировался на основе теоретической и эмпирической проверки гипотез, теорий и концепций. В 60-70-ые годы XX век американские школы бизнеса расширили программы подготовки менеджеров за счет включения дисциплин, связанных с человеческими ресурсами - индустриальную психологию, организационное поведение и управление персоналом, в результате чего в экономику пришли руководители, которые осознали необходимость и важность управление человеческими ресурсами и понимания специфики этого процесса по сравнению с управлением финансами или закупками.

Состояние персонала предприятия, уровень его профессиональной подготовки, способность наемных работников оптимально решать поставленные перед ними задачи и приносить доход организации напрямую зависят от теоретических подходов и практических методов подхода к людям, которые применяют в своей повседневной деятельности менеджеры компаний. Иными словами, они сопряжены с реализуемой предприятием кадровой стратегией.

Кадровая стратегия – это определенное руководством организации приоритетное направление действий, учитывающее ее стратегические задачи и ресурсные возможности, которые необходимы для достижения долгосрочных целей по формированию высокопрофессионального, сплоченного и ответственного коллектива.

Кадровая политика - основа управления персоналом в компании. Организация подбирает сотрудников, создает условия для их быстрой адаптации, выдает им заработную плату и оценивает их трудовые достижения, опираясь на определенные правила и принципы. Эти правила в совокупности и представляют собой кадровую политику.^[3] В структуре кадровой политики выделяется несколько уровней, часть из которых затрагивает непосредственно работников организации. Реализация кадровой стратегии, как и любой другой, связана с оценкой ее эффективности. Правильно выбранная кадровая стратегия обеспечивает:

своевременное укомплектование кадрами рабочих и специалистов в целях обеспечения бесперебойного функционирования производства, своевременного освоения новой продукции;
формирование необходимого уровня трудового потенциала коллектива предприятия при минимизации затрат;
стабилизацию коллектива благодаря учету интересов работников, предоставлению возможностей для квалификационного роста и получению других льгот;
формирование более высокой мотивации к высокопроизводительному труду;
рациональное использование рабочей силы по квалификации и в соответствии со специальной подготовкой и т.д.^[4]

Риск не реализовать выбранную кадровую стратегию либо реализовать со значительно меньшим эффектом может быть связан:

с изменением общей стратегии и производственной деятельности фирмы как реакции на неблагоприятное изменение ситуации со сбытом продукции;
с изменением ситуации на территориальном (или отраслевом) рынке труда;
с трудностями быстрой окупаемости средств, вкладываемых в рабочую силу;
с нежеланием работников реагировать и действовать в нужном для предприятия направлении и т.д.

Человеческий фактор играет основную роль в управлении организацией, однако люди меньше всего поддаются управлению. Одной из основных проблем организационного управления является проблема исполнения. Индивидуальные свойства определяют способность работника выполнить полученные задания. Усилия связаны с желанием исполнить задание. Организационная поддержка обеспечивает возможность исполнения.

Раскрыть проблемы управления индивидуального поведения в организации удалось Платонову. Он выделил:

биологически обусловленную подсистему личности;
индивидуальные формы отражения реальности (память, внимание, мышление);
подсистему опыта (знания, умения, навыки);
социально обусловленную подсистему (управленческая направленность для менеджера, отношения между людьми).

Руководитель должен учитывать все индивидуальные особенности в поведениях личности в организации. С возрастом нарабатывается опыт, формируются определенные стереотипы. Сохранение работоспособности человека с возрастом зависит от поставленных перед ним задач, от сложности заданных целей. В завершении хотелось бы сказать, что, оценивая эффективность кадровых и сопряженных с ними процессов сквозь призму предложенных показателей, можно шаг за шагом выстроить такую систему работы с персоналом, которая позволит естественным образом – без использования супермодных технологий – обеспечить выполнение задачи привлечения и удержания лучших работников, а также их развития. Для этого прежде всего нужно определиться с тем, кого в компании называют лучшим, какими качествами и компетенциями он обладает. Определение портрета такого сотрудника станет отправной точкой процесса совершенствования кадровой практики. При этом важно, чтобы такая характеристика не просто сочетала некие идеальные качества, а включала свойства, благодаря которым организация сможет достигать поставленных перед ней целей. В этом случае кадровая политика будет выстраиваться исходя из стратегических ориентиров компании.

1.2 Взаимосвязь развития персонала и стратегии управления организацией

Стратегия управления персоналом представляет собой разработанный комплекс действий по формированию высокопрофессионального и конкурентоспособного коллектива, способствующего развитию организации и достижению ее долгосрочных целей. При этом цели стратегического управления персоналом могут менять приоритет в зависимости от экономической целесообразности и ресурсных возможностей предприятия.^{^[5]}

Стратегическое управление персоналом связано с такими кадровыми решениями, которые определяют значительный и долговременный эффект занятости и развития персонала для решения важных задач предприятия.^{^[6]} При этом формирование конкурентоспособного рабочего коллектива компании осуществляется с учетом возможных и уже происходящих изменений в ее внешней и внутренней среде. Эффективная стратегия управления персоналом напрямую связана с целями и результатами деятельности предприятия. В зависимости от миссии и положения на рынке в компании возможна реализация одной из пяти видов стратегий:

Стратегия предпринимательства. Характерна для компаний, развивающих новые направления: предприятий, начинающих свою деятельность на рынке, а также стабильных, устойчивых организаций, способных вкладывать средства в новые проекты. Такая стратегия предъявляет особые требования к персоналу: компаниям необходимы сотрудники с гибким мышлением и способные принимать ответственные решения. Подбор кадров осуществляется из числа молодых людей, склонных к творческой, новаторской деятельности. Обучение и развитие персонала имеют большое значение при реализации стратегии предпринимательства, так как акцент в данном случае делается на накоплении у сотрудников профессиональных знаний, навыков, умений.
Стратегия динамического роста. Для реализации данной стратегии необходимо, чтобы сотрудники имели высокую квалификацию, но при этом они должны быть преданными организации и верить, что изменения принесут только успех. Подбор и отбор персонала осуществляется из наиболее компетентных специалистов. При этом главная задача – привлечь как перспективных сотрудников, так и уже готовых профессионалов. Обучение и развитие происходит регулярно, поддерживается желание сотрудников самосовершенствоваться.
Стратегия прибыли. Характерна для организаций, находящихся на стадии зрелости, рассчитывающих в своей деятельности на отлаженное производство и освоенные технологии. Подбор и отбор производится из специалистов, в компетенции которых организация заинтересована в данный момент. Мотивация, как правило, состоит в выплате помимо заработной платы, процентов от прибыли, премий. На предприятиях, поддерживающих данную стратегию, используется система распределения части дохода компании между сотрудниками. Обучение и развитие осуществляется путем выполнения различных проектов и работой над реальными бизнес-задачами, что способствует приобретению опыта. Вместе с тем организация часто инициирует посещение сотрудниками учебных курсов.
Стратегия изменения курса. Ее используют компании, ведущие борьбу за быстрое увеличение доли рынка и объемов прибыли. Подбор и отбор ведется постоянно в соответствии с целями предприятия. Основное отличие мотивации в компаниях со стратегией изменения курса от других заключается в том, что в данном случае существует высокая вероятность быстрого продвижения сотрудников по служебной лестнице.^[7] Обучение и развитие имеют большое значение и проводятся постоянно. Организация готова частично или полностью оплачивать особо ценным сотрудникам курсы МВА и другие дорогостоящие программы.
Стратегия ликвидации. Используется, когда все направления деятельности организации находятся в упадке с точки зрения прибыли, доли на рынке. Подбор и отбор не осуществляется. Мотивация заключается лишь в выплате должностного оклада. Обучение проводится только в том случае, если организация по закону обязана трудоустроить персонал. На практике компании часто используют интегрированный подход, например, объединяют стратегии предпринимательства и прибыли.^{^[8]}

Наличие в организации разработанной стратегии управления персоналом означает, что привлечение сотрудников, использование и развитие кадров проводится не стихийно, а целенаправленно и продуманно, в соответствии с задачами, долгосрочными целями развития предприятия. При этом ответственность за разработку, проведение и анализ долгосрочных целей в области управления кадрами возлагается на руководителей организации.

Объектами кадровой политики являются:

персонал в целом и каждый сотрудник в отдельности;
условия труда в организации;
структура рабочего коллектива.^{^[9]}

Выделяют несколько целей стратегического управления, на которые направлена кадровая политика любого предприятия:

обеспечение предприятия кадрами с учетом перспектив его развития;
регулирование уровня оплаты труда достаточного для подбора, удержания и мотивации сотрудников на всех уровнях;
проведение с руководящими кадрами работ, направленных на развитие лидерских качеств;
разработка собственных программ обучения персонала для повышения его квалификации, а также создания высокого уровня внутренней динамики персонала;
развитие и поддержание эффективных систем коммуникации между руководящим звеном и другими сотрудниками, департаментами и отделами;
обеспечение работы механизмов психологической поддержки сотрудников в случае внешних и внутренних изменений в компании.^{^[10]}

Можно делать вывод, что система стратегического управления персоналом считается построенной эффективно, если руководство в любой момент может ответить на вопросы:

Какое положение на рынке занимает сейчас организация и на каком уровне профессионализма находится коллектив?
Как развиваются сотрудники, соответствуют ли проводимые мероприятия по совершенствованию кадров стратегии, которой следует компания?
Что нужно предпринять, какое обучение провести, чтобы коллектив смог эффективно решать новые задачи, стоящие перед предприятием?

Таким образом, для успешной реализации любой принятой на предприятии стратегии управления персоналом важно, чтобы мероприятия по разработанному плану выполнялись и активно поддерживались всем коллективом.

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ ЧЕЛОВЕЧЕСКОГО ФАКТОРА В УПРАВЛЕНИИ ОРГАНИЗАЦИЕЙ ЗАО «RTDSERVICE» (ОФИЦИАЛЬНЫЙ ДИЛЛЕР РЕНО)

2.1 Организационно-экономическая характеристика ЗАО «RTDservice»

Компания RTDService стала первым официальным дилером Renault в России. RTDService работает на рынке с 1994 года.

В настоящее время бизнес компании представлен двумя дилерскими центрами Renault в Москве и одним в Тамбове.

В составе компании:

RTDService на Обручева.

RTDService на 26 км МКАД.

RTDService в г. Тамбов.

Дилерские центры предоставляют полный комплекс услуг, связанных с покупкой автомобилей, их техническим обслуживанием, ремонтом и установкой дополнительного оборудования, а также приобретением оригинальных запасных частей и аксессуаров.

Модельный ряд Renault представлен в дилерских центрах RTDService в полном объеме.

На протяжении многих лет RTDService занимает лидирующие позиции по ключевым позициям дилерской деятельности – продаже новых автомобилей и оказанию сервисных услуг. Компания Renault в России неоднократно признавала RTDService лучшим дилером марки.

RTDService имеет собственный склад запасных частей, что позволяет также активно развивать направление оптовой продажи запасных частей и аксессуаров для автомобилей Renault.

Персонал дилерских центров регулярно проходит плановое обучение, организуемое компанией Renault в России, а также обучение в собственном учебном центре.

Репутация RTDService подтверждена дипломами «Золотой Бизнес России», «За лучшее сервисное отделение Рено в Восточной Европе и странах Балтии и СНГ». Российский фонд защиты прав потребителей наградил компанию дипломом «За формирование цивилизованного потребительского рынка в России».

RTDService - член Ассоциации «Российские автомобильные дилеры» (РОАД).

В глобальном дилерском рейтинге компании Renault Россия за 2017 год RTDService занял первое место. Компания стала единственной, получившей высшую оценку - 5 звезд - по совокупности показателей своей деятельности. Оценка деятельности дилеров осуществлялась по следующим направлениям (максимальный показатель по каждому – 100%): физические стандарты, коммерческие стандарты, финансовые стандарты, продажа автомобилей, послепродажное сопровождение, качество, корпоративные продажи, маркетинг. По физическим и коммерческим стандартам компания заслужила максимальных оценок – 100%, качество обслуживания клиентов также на высочайшем уровне – 97%. Общий результат в 80,05% обеспечил компании - единственной из 113 участников - рейтинг в 5 звезд. В 2018 году второй год подряд RTDService был признан Лучшим дилером Renault в России. Целью деятельности ЗАО «RTDservice» является получение прибыли его участниками на основе удовлетворения потребностей граждан, хозяйственных обществ и любых других законных образований в товарах, работах и услугах, предлагаемых автомастерской. Дерево целей ЗАО «RTDservice» представлено на рисунке 1.Как видно из рисунка 1 для достижения ЗАО «RTDservice» целей второго и первого уровня необходимо в первую очередь повысить качество обслуживания клиентов, что позволит более эффективно реализовывать установленные стратегические задачи ЗАО «RTDservice». Так же повышение качества обслуживания клиентов позволит повысить конкурентоспособность компании.

Наиболее полное и качественное удовлетворение потребителей путем предоставления качественных услуг и товаров

Цель первого уровня

Получение максимальной прибыли ЗАО «RTDservice» на рынке

Цели второго уровня

Цели третьего уровня

Достижение высокой конкурентоспособности

Расширение ассортимента услуг и товаров

Расширение рынка сбыта

Повышение качества обслуживания

Разработка эффективной системы продвижения услуг и товаров

Разработка эффективной маркетинговой стратегии

Рисунок 1. Дерево целей ЗАО «RTDservice»

Для достижения таких целей второго уровня как расширение рынка сбыта и расширение ассортимента товаров и услуг ЗАО «RTDservice», необходимо соответственно разработать эффективную маркетинговую стратегию компании и разработать эффективную систему продвижения товаров и услуг ЗАО «RTDservice». Исходные данные, необходимые для расчета показателей рентабельности ЗАО «RTDservice», приведены в таблице 1. Источником информации явились бухгалтерский баланс предприятия и отчеты о финансовых результатах.

Таблица 1

Динамика финансовых результатов ЗАО «RTDservice»

за 2016-2018 гг.

Показатели	2016 год	2017 год	2018 год	Отклонения 2017 г. от 2016 г.		Отклонения 2018 г. от 2017 г.
Показатели	2016 год	2017 год	2018 год	Тыс. руб.	%	Тыс. руб.	%
1	2	3	4	5	6	7	8
Выручка	664845	611484	615701	-53361	-8,03	4217	0,69
Себестоимость	634757	586727	588333	-48030	-7,57	1606	0,27
Валовая прибыль	30088	24757	27368	-5331	-17,72	2611	10,55
Коммерческие расходы	7699	6451	7389	-1248	-16,21	938	14,54
Прибыль (убыток) от продаж	22389	18306	19979	-4083	-18,24	1673	9,14
Проценты к уплате	4091	5486	6164	1395	34,10	678	12,36
Прочие доходы	110906	45201	40584	-65705	-59,24	-4617	-10,21
Прочие расходы	120764	53940	48552	-66824	-55,33	-5388	-9,99
Прибыль (убыток) до налогообложения	8440	4081	5847	-4359	-51,65	1766	43,27
Постоянные налоговые обязательства (активы)	1512	236	1672	-1276	-84,39	1436	608,47
Изменение отложенных налоговых обязательств	521	-395	27	-916	-175,82	422	-106,84
Изменение отложенных налоговых активов	75	-17	95	-92	-122,67	112	-658,82
Чистая прибыль	7524	3433	4297	-4091	-54,37	864	25,17

Показатели в таблице 1 свидетельствуют, что выручка в 2018 г. выросла относительно показателя 2017 г. на 0,69%. Темп роста полной себестоимости, не превышает темп роста выручки в 2017 году. Себестоимость в 2018 году увеличилась на 0,27%, а выручка на 0,69%. Это привело к увеличению валовой прибыли в 2018 году на 10,55%.

Коммерческие расходы предприятия увеличиваются: в 2018 году на 14,54% к показателям 2017 года. Все это привело к росту темпов роста прибыли от продаж за 2018 год в сравнении с 2017 годом – 9,14%. Прочие доходы и расходы в течение исследуемого периода оказывали влияние на финансовый результат предприятия. Так, в 2018 г. прочие доходы сократились на 10,21%, прочие же расходы - на 9,99%.

Однако в 2018 г., балансовая прибыль увеличилась на 43,27% и чистой прибыли на 25,17%. Этому способствовал рост процентов к получению – на 12,36%.

На основе данных, представленных в таблице 1, а также информации об имуществе предприятия и источниках его формирования в таблице 2 проведен расчет показателей рентабельности.

Расчеты произведены по формулам, представленным ниже:

Таблица 2

Динамика показателей рентабельности ЗАО «RTDservice»

за 2016-2018 гг.

Показатели	2016 год	2017 год	2018 год	Отклонение 2017 года от 2016 года	Отклонение 2018 года от 2017 года
Рентабельность продаж, % (ROS)	3,37	2,99	3,24	-0,37	0,25
Рентабельность совокупных активов, % (ROA)	2,31	1,18	1,62	-1,14	0,44
Рентабельность собственного капитала, % (ROE)	2,93	1,38	1,75	-1,55	0,38
Рентабельность оборотных активов, % (ROСA)	8,29	6,87	6,84	-1,41	-0,03
Рентабельность инвестированного капитала, % (ROIC)	2,72	1,25	1,72	-1,47	0,47

На основании данных, представленных в таблице 2 и рисунка 9, сделаем вывод, что на протяжении всего исследуемого периода показатели рентабельности имели различную динамику.

Рисунок 2. Динамика показателей рентабельности ЗАО «RTDservice» за 2016-2018 гг.

Рентабельность продаж в 2017 г. сократилась на 0,37% относительно уровня 2016 г., тогда на каждый рубль выручки от продаж в 2017 г. получено на 0,03 руб. меньше прибыли, чем в 2016 г. Однако за 2018 год рентабельность продаж увеличилась всего на 0,25%, что говорит и об увеличении прибыли на каждый рубль выручки.

Рентабельность собственного капитала в 2018 г. увеличилась на 0,38%. Рентабельность совокупных активов в 2018 г. увеличилась на 0,44%. Стоит отметить, что за 2017 год произошло сокращение всех показателей рентабельности, но в 2018 году практически все показатели увеличились, кроме рентабельности оборотных активов: в 2016 году сокращение составило 1,41%, в 2018 году – 0,03%. На основе проведенного анализа деятельности ЗАО «RTDservice» финансовое состояние можно оценить как удовлетворительное. Можно сказать, что кризисные ситуация, происходящие в мире не сказались на деятельности предприятия, что является существенным положительным фактом, тогда как многие предприятия испытали в 2017-2018 гг. финансовые потрясения.

2.2 Анализ кадрового состава

Проведём анализ численности работников ЗАО «RTDservice». Задача анализа численности работников – оценить наличие рабочей силы по категориям и профессиям работников, потребности в ней, исходя из объемов работы, имеющейся производственной мощности и применяемой технологии производства. В таблице 3 и на рисунке 10 приведена динамика численности персонала по категориям.

Таблица 3

Анализ численности персонала ЗАО «RTDservice» по категориям, человек

Категории	2017 год, чел.	Удельный вес, %	2018 год, чел.	Удельный вес, %
Руководители	91	9,5	88	9,1
Специалисты	458	47,6	475	49,2
Служащие	75	7,8	68	7,1
Рабочие	337	35,1	334	34,6
Всего	961	100,0	965	100,0

Рисунок 3. Динамика численности работников ЗАО «RTDservice» по категориям за 2017-2018 гг.

Данные, представленные в таблице 3 и на рисунке 13 свидетельствуют о том, что основную долю в структуре работающего персонала занимают специалисты. Их количество в 2017 году составило 458 человек, или 48% от общей численности всех работников, а к 2018 году численность специалистов возросла до 475 человек, что на 20 человек больше, чем в 2016 год. Это положительный эффект для ЗАО «RTDservice», так как приток работников способствует повышению эффективности работы центра.

Рисунок 4. Структура численности персонала ЗАО «RTDservice» по категориям работников за 2017-2018 годы

Численность служащих за 2016-2017 году не изменилась и составляла 75 человек, но в 2018 году произошло резкое снижение служащих на 7 человек (9,3%). В общей численности персонала служащие составляют 7%.

Численность рабочих в 2016 году составляла 336 человек, в 2017 году на работу был принят 1 человек, но в 2018 году численность рабочих сократилась на 3 человека и составила 334 рабочих. Численность рабочих на предприятии значительна и составляет 35 % в структуре численности персонала, то есть практически каждый пятый сотрудник.

В целом оценка численности по предприятию, за анализируемы период 2016-2018 годы, свидетельствует, что наибольший удельный вес в структуре занимают специалисты. За 3 года резких изменений в соотношении отдельных категорий работников не произошло. Но незначительные изменения, как в сторону увеличения, так и в сторону уменьшения численности, говорит о благоприятной обстановке.

При анализе численности работников изучают причины текучести, выясняют мотивы их увольнения и разрабатывают мероприятия по рациональному использованию трудовых ресурсов, повышению классификации и закреплению, создает условия для мотивации более высокой производительности труда и удовлетворенности работой. Характерной особенностью многих предприятий является высокий уровень текучести кадров, поэтому подробный анализ проблемных сторон состояния и динамики персонала выступает как важнейшее условие рациональности его использования в целях повышения эффективности работы всего предприятия.

Анализ движения кадров проводится по формулам, представленным в таблице 4.

Таблица 4

Формулы расчёта движения кадров

Показатель движения персонала	Описание	Формула расчета
1	2	3
Коэффициент оборота	Общий коэффициент оборота (К_О) определяется как отношение суммы принятых (Ч_П) и уволенных (Ч_У) к среднесписочному (Ч_О) числу рабочих или работающих.
Коэффициент оборота по принятым и коэффициент оборота по уволенным	Частные коэффициенты оборота измеряются отношением числа принятых (оборот по приему — К_ОП) или числа уволенных (оборот по увольнению — К_ОУ) за определенный период к среднесписочному числу работающих.
Коэффициент постоянства кадров	характеризует постоянство кадрового состава в рамках календарного года. Численность работников, состоящих в списочном составе с 1 января по 31 декабря = численность работников на 1 января – работники, выбывшие в течение года по всем причинам, кроме выбывших из числа принятых в отчетном году (так как в списках предприятия на 1 января их не было).	Кпос = Чр / Чср

Анализ показателей оборотов по приему и выбытию, текучести и постоянства кадров приведены в таблице 5 за 2016-2018 год.

Из таблицы 5 видно, что обороты по прибытию в 2018 году сократились по сравнению с 2016 годом, это говорит о том, что на предприятии сложился устойчивый коллектив, которого удовлетворяет оплата труда.

Таблица 5

Анализ движения кадров ЗАО «RTDservice» за 2016-2018 годы

Показатель	2016 год	2017 год	2018 год
Списочная численность работников на конец отчетного периода, чел	955	961	965
Прибыло за отчетный период, чел	124	98	103
Выбыло за отчетный период, чел	101	91	100
Коэффициент оборота по приему работников, чел	0,12	0,10	0,11
Коэффициент оборота по выбытию работников, чел	0,11	0,10	0,10
Коэффициент полного оборота кадров, чел	0,24	0,20	0,21
Коэффициент постоянства кадров, %	76,00	80,00	79,00

Коэффициент по выбытию снизился, но незначительно. Снижение данного показателя указывает на отсутствие серьезных проблем, связанных с текучестью кадров. Коэффициент постоянства кадров в 2016 году составлял 76%, к 2017 году увеличился до 80% и практически держится на одном уровне, это ещё раз подтверждает достойную оплату труда.

Для предупреждения излишнего оборота рабочей силы на предприятии внедрены мероприятия устраняющие, зависящие от организации причины увольнения работников. Нужно иметь в виду, что рост текучести кадров, как правило вызывает увеличение отдельных затрат на производство и снижение производительности труда.

В таблице 6 представим данные по оплате труда работников ЗАО «RTDservice».

Таблица 6

Оплата труда работников ЗАО «RTDservice»

Год	2016	2017	2018
Фонд оплаты труда, тыс. р.	422320,89	453150,14	494314,16
Среднемесячная зарплата, р.	36851,74	39295,02	42686,89

Из данных таблицы 6 видно, что на предприятии ЗАО «RTDservice» наблюдается ежегодное увеличение фонда оплаты труда и среднемесячной заработной платы: за 2016 год ФОТ составлял 422320,898 тыс. р., а средняя заработная плата 36851,736 р.; за 2017 год ФОТ увеличился от уровня 2016 года на 7,3%, средняя заработная плата – на 6,6%; в 2018 году ФОТ возрос на 9,8%, средняя заработная плата – на 8,6%.

На протяжении всего анализируемого периода видно, что ФОТ постоянно увеличивается. Такая тенденция связана с темпом роста численности работников и заработной платы. В 2016 году фонд оплаты труда, всего составил 422320,898 тыс. рублей. В 2017 году он увеличился на 30829,25 тыс. рублей или 7,3% и составил 453150,148 тыс. рублей. В 2018 году фонд оплаты труда возрос на 41164,009 тыс. рублей или 9,8% и составил 494314,157 тыс. рублей.

Структура фонда оплаты труда по категориям за 2016–2018 годы приведена в таблице 7.

Таблица 7

Структура фонда оплаты труда персонала ЗАО «RTDservice» по категориям

Категории	Фонд оплаты труда, тыс. р.
Категории	2016 год	уд. вес	2017 год	уд. вес	2018 год	уд. вес
Руководи-тели	47621	11,5	54209	11,9	44488	9,0
Специалис-ты	202713	48,9	226605	50,0	242214	49,0
Служащие	30186	8,9	32121	7,2	34602	7,5
Рабочие	125605	30,7	140215	30,9	168067	34,5
Всего	422321	100,0	453150	100,0	494314	100,0

Из таблицы 7 видно, что основную долю фонда оплаты труда составляют специалисты, так как их самая многочисленная категория на предприятии. Сократился удельный вес фонда оплаты руководителей на 3%. Это произошло в связи с сокращение численности на 3 человека. По сравнению с руководителями доля оплаты труда рабочих увеличилась с 31% до 35%. Наименьшая доля приходиться на служащих. В 2018 году ФОТ специалистов возрос на 39501 тыс. р., или 19,5%, и составил 242214 тыс.р. ФОТ руководителей в 2018 году сократился на 6,6% и составил 44488 тыс.р. ФОТ рабочих и служащих так же возрос на 33% и 15% аналогично.

На основании проведенного анализа структуры персонала и оплаты труда персонала ЗАО «RTDservice», можно сделать следующие выводы: рассмотренная нами система оплаты труда персонала ЗАО «RTDservice» не в полной мере отвечает сегодняшнему дню. Слабо развита стимулирования и мотивации персонала, отсутствует профессиональное развитие и дополнительное обучение. Поэтому несмотря на оправданную систему оплаты труда, ЗАО «RTDservice» нуждается в пересмотре стимулирования и мотивации для некоторых работников.

ГЛАВА 3. РЕКОМЕНДАЦИИ ПО ВНЕДРЕНИЮ МЕРОПРИЯТИЙ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ ВЛИЯНИЯ ЧЕЛОВЕЧЕСКОГО ФАКТОРА В УПРАВЛЕНИИ ОРГАНИЗАЦИЕЙ И ПО ПОВЫШЕНИЮ ВОВЛЕЧЕННОСТИ ПЕРСОНАЛА В ЗАО «RTDSERVICE»

Для повышения вовлеченности персонала в ЗАО «RTDservice» на основе проведённого исследования во второй главе работы, разработаем программу вовлеченности персонала.

Цель данной программы: повышение степени вовлеченности линейных менеджеров ЗАО «RTDservice» и повышение основных показателей эффективности.

Содержание программы. В таблице обозначен основной инструментарий, который мы используем в программе по вовлеченности персонала. Предлагаем рассмотреть каждый из них в разрезе влияния на приведенные показатели (табл. 7). Из результатов проведенных исследований мы видим, что на каждый из этих показателей имеет влияние тот или иной фактор.

Таблица 7

Взаимосвязь факторов вовлеченности и показателей бизнеса

Показатель	Последов ание	Фактор вовлеченности	Инструмент
1	2	3	4
Текучесть кадров	Gallup	Недостаток профессионального развития на рабочем месте	Открытие школы HR
	Aon Hewitt	Недостаток признания	Участие в проведении ежемесячных совещаний
	Aon Hewitt	Нет ощущения ценности сотрудников	Участие в кросс- функциональных проектах
Удовлетво-ренность клиентов	Gallup	Отсутствие ощущения значимости выполняемой работы	Проведение центра оценки и предоставление конструктивной обратной связи, участие в кросс-функциональных проектах, разработка системы работы с инициативами
		Пример коллег. которые не считают своим долгом качественное выполнение работы	Проведение центра оценки и предоставление конструктивной обратной связи
		Недостаток инструментов для надлежащего выполнения своей работы	Проведение опроса
Эффектив-ность результатив-ность	Gallup	Отсутствие одобрения и похвалы	Участие в проведении ежемесячных совещаний
		Отсутствие ощущения значимости выполняемой работы	Проведение центра оценки и предоставление конструктивной обратной связи, участие в кросс-функциональных проектах, разработка системы работы с инициативами
		Недостаток профессионально го развития на рабочем месте	Открытие школы HR
		Пример коллег. которые не считают своим	Проведение центра оценки и предоставление конструктивной
		долгом качественное выполнение работы	обратной связи
	Aon Hewitt	Нет ощущения ценности сотрудников	Участие в кросс- функциональных проектах
Прибыль	Нет прямой взаимосвязи, можно отследить только косвенное влияние

Далее рассмотрим каждое из рекомендуемых направлений по отдельности.

I. Открытие школы HR. Цель данного инструмента состоит в том, чтобы развить в менеджерах управленческие навыки, которые необходимы для их дальнейшего профессионального развития.^[11]

Задачи инструмента: профессиональное развитие управленцев среднего звена; повышение ощущения значимости и ценности сотрудников; предоставление обратной связи.^[12]

Для этих целей необходимо создать общую площадку, к которой будут иметь возможность подключения все линейные менеджеры МРФ «Волга».

Частота обучения: 1 раз в месяц, длительность - 3 часа

Инструмент: вебинарная площадка (онлайн обучение)

Приблизительные темы: оценка сотрудника, мотивация, психодиагностика, коучинг, расчет компенсаций и льгот, тайм-менеджмент, организационное проектирование и так далее

Ответственный: 2 сотрудника управления по работе с персоналом

Спикеры: эксперты в своей области (внутренние / внешние)

1. Участники онлайн-обучения делятся на 5 групп, каждый спикер проводит 5 вебинаров.

2. Спикер в течение 3 часов выдает инструменты и теорию по интересующей теме.

3. Предварительно с ответственным из отдела обучения спикер согласовывает домашнее задание для групп, дает его на выполнение во время вебинара с инструкциями.

4. В течение обозначенного срока участники выполняют задание и направляют его на почту ответственному сотруднику из отдела обучения.

5. По результатам выполнения задания озвучиваются те, кто сделал его лучше всего (этот показатель идет дополнительным плюсом к премиальной части).

II. Участие в проведении ежемесячных совещаний. Цель инструмента состоит в том, чтобы дать возможности линейным менеджерам попробовать более высокий уровень ответственности и проработать свое отношение к своей работе.^[13]

Задачи данного инструмента: придать значимость работе, которую выполняет тот или иной менеджер; профессиональное развитие управленцев среднего звена; показать ценность сотрудников.^[14]

Частота проведения: 1 раз в месяц, на ежемесячном собрании топ-менеджеров.

Задачи: самостоятельно собрать информацию с линейных руководителей других отделов; создать презентацию под запрос вице-президента; провести анализ показателей; согласовать форму предоставления информации с топ-менеджером; выступить на собрании.

Ответственный: руководитель группы регионального подбора – рассылка напоминаний о совещании и приглашение к участию линейного менеджера

III. Проведение кросс-функциональных проектов. Цель инструмента состоит в том, чтобы привлекать к реализации проектов HR руководителей из всех функциональных блоков.

Задачи инструмента: профессиональное развитие управленцев среднего звена; показать ценность сотрудников; создание ощущения значимости выполняемой работы.

Частота проведения: ежегодно, после планирования всех проектов HR на год

Ответственный: сотрудник управления по работе с персоналом, который формирует рассылку о планируемых проектах и собирает обратную связь о готовности участвовать, формирует проектные группы

Примерные проекты: автоматизация обучения сотрудников на базе SAP, автоматизация функции компенсаций и льгот на базе SAP, участие в обучении института внутренних тренеров, пересмотр системы мотивации сотрудников на особых схемах премирования, реализация программы по повышению вовлеченности персонала и т.д.

IV. Полугодовое проведение центра оценки, коучинг. Цель инструмента состоит в том, чтобы в группах провести центр оценки линейных менеджеров и дать им конструктивную обратную связь, возможность посещать курс коуча за счет компании.^[15]

Задачи данного инструмента: предоставление линейным менеджерам конструктивной обратной связи; создание ощущения ценности сотрудника.

Частота проведения: каждые 6 месяцев 1 центр оценки, при желании – 2 встречи с внешним коучем.

Ответственный: 3 сотрудника отдела обучения – за организацию проекта и за проведение центра оценки

V. Проведение опроса. Цель в том, что для исправления существенных неудобств необходимо уточнить, что конкретно мешает качественной работе.

Задачи данного инструмента: выяснить, чего не хватает линейным менеджерам для надлежащего выполнения своих обязанностей; создание ощущения ценности сотрудника.

Частота проведения опроса: 1 раз в год

Ответственный: руководитель группы регионального подбора, два сотрудника группы регионального подбора

Опрос – это только первая часть инструмента, так как необходимо инициировать изменения:

1. Проведение опроса (форма анкеты представлена в прил. 14)

2. Анализ результатов

3. Инициация изменения

4. Доведение до сведения сотрудников, что проблема исправлена благодаря опросу

VI. Система работы с инициативами. Цель состоит в том, что у линейных менеджеров была возможность высказывать свою точку зрения и быть услышанными, а также привносить в улучшение работы компании.

Задачи данного инструмента:

1. Создание ощущения значимости выполняемой работы

2. Возможность высказывать свою точку зрения и быть услышанным

3. Повышение значимости сотрудника

Ответственный: сотрудник группы регионального подбора, сотрудник отдела мотивации, сотрудник отдела экономического анализа, руководитель группы – начальник отдела оргпроектирования.

Рисунок 5. Схема работы с полезными предложениями^[16]

Далее представим организационные направления разрабатываемой программы вовлеченности персонала ЗАО «RTDservice».

Приблизительные направления стимулирования участников системы работы с идеями представлена в таблице (табл. 8).

Таблица 8

Система стимулирования участников системы работы с идеями

Вид участия	Материальное стимулирование
Автор предложения	Награждение от 100 до 300 рублей за факт подачи идеи Награждение при самостоятельном внедрении в своем подразделении Плюс 1% к квартальной премии при отсутствии экономического эффекта 3% от экономического эффекта при его наличии
Ответственный за работу с полезными предложениями	Плюс 5% к квартальной премии за надлежащее исполнение своих обязанностей
Лидеры программы вовлеченности	Квартальная премия (+15%) при достижении целевых показателей по внедрению полезных предложений 3% от совокупного экономического эффекта от внедренного полезного предложения

Руководство реализацией программы необходимо передать проектной группе из сотрудников управления по работе с персоналом. Распределение задач среди проектной команды представлено в таблице (табл. 9).

Таблица 9

Распределение задач по программе среди участников проекта

Задача	Функции	Ответственный
1	2	3
Руководство проектом по вовлеченности	Планирование реализации сроков; Распределение задач; Контроль исполнения задач: Отчетность перед заказчиками - топ-менеджментом компании	Руководитель центра обучения
Реализация проекта «Школа HR»	Поиск и договоренности со спикерами: Формирование списка участников: Рассылка информационных писем: Контроль посещения занятий: Контроль выполнения домашних заданий; Снятие обратной связи с участников: Корректировка программы.	Специалист отдела обучения, специалист группы по внутренним коммуникациям
Реализация проекта «Участие в ежемесячных совещаниях топ- менеджмента»	Составление списка участников в собрании: Рассылка графика очередности среди линейных менеджеров: Помощь в формировании отчета для совещания и для защиты перед своим руководителем перед проведением совещания: Снятие обратной связи с непосредственного руководителя выступающего.	Руководитель группы регионального подбора
Реализация проекта «проведение кросс- функциональных проектов»	Формирование списка проектов Информационная рассылка Включение желающих в проектные группы Назначение руководителя проектной группы Снятие обратной связи по процессу работы Корректировка работы групп	Специалист отдела планирования и мотивации, специалист отдела обучения
Реализация проекта «Центр оценки»	Информирование линейных менеджеров о возможности участия в центре оценке Проведение центра оценки Предоставление обратной связи Приглашение внешнего коуча Проведение коуч-сессий	Специалист отдела обучения, специалист по работе с HR- брендом, специалист группы регионального подбора
Реализация проекта «Проведение опроса среди линейных менеджеров»	Рассылка ссылки на анкету Консолидация результатов Составление проекта по результатам опроса Защита результатов перед топ- менеджментом Корректировка программы по результатам опроса Реализация программы	Руководитель группы регионального подбора, два специалиста группы регионального подбора
Реализация проекта «Система работы с инициатива-ми»	Разработка системы мотивации за выдвинутые и внедренные инициативы Консолидация выдвинутых инициатив Оценка инициатив, взаимодействием с руководителями функциональных блоков Отчетность перед руководителем проекта	Руководитель отдела планирования и мотивации, специалист отдела обучения, специалист группы регионального подбора

Для повышения вовлеченности персонала в ЗАО «RTDservice» была разработана программа, цель которой - повышение степени вовлеченности линейных менеджеров ЗАО «RTDservice» и повышение основных показателей эффективности.

В разработку вошли следующие направления:

«Школа HR»
«Участие в ежемесячных совещаниях топ-менеджеров»
«Проведение кросс-функциональных проектов»
«Проведение центра-оценки»
«Проведение опроса линейных-менеджеров»
«Система работы с инициативами»

Общая стоимость проекта составила 990135,92 руб.

После реализации данного проекта ЗАО «RTDservice» сэкономит 5,66 рублей на каждом рубле, потраченном на программу вовлеченности.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

На современном этапе значительно возрос интерес к человеку, как к главному фактору производства, фактору доходов, повышения производительности труда, как к ценному ресурсу, достоянию организации в конкурентной борьбе. Управление человеческими ресурсами охватывает все управленческие решения, которые воздействуют на взаимоотношения между организацией и её работниками. Это означает что управление персоналом тесно связано со стратегией бизнеса. Стратегия управления человеческими ресурсами исходит из единства целей человеческих ресурсов со стратегией бизнеса. Уровень и результаты работы организации зависят от качества управления. Современный менеджмент выступает не столько в качестве теории и практики управления, организации управления, процесса принятия и реализации управленческих решений, сколько как искусство управления людьми. Главный потенциал любой организации заключен в кадрах. Кадры управления - это ресурс, вложение в человеческие ресурсы, кадровая работа становится стратегическим фактором выживания организации.

Человеческие возможности - главное и определяющие в достижении поставленных целей независимо от формы собственности. Без людей нет организации. Без нужных квалифицированных работников ни одна организация не сможет достичь целей и выжить в конкурентной борьбе.

Становление и развитие понятия вовлеченность персонала прослеживается на протяжении конца XX – начала XXI веков. Современный этап характеризуется изучением такого подхода как управление человеческими ресурсами, который вытекает из научных прошлых лет.

Также хотелось бы отметить, что практика применения процесса вовлечения персонала имеет широкое распространение на западе, при этом, на сегодняшний день, в России данная практика имеет место быть лишь в крупных корпорациях.

Исследования в области процесса вовлеченности персонала являются необходимыми для организации. Так как персонал – это опора руководителя, и чем больше заинтересован сотрудник в своей работе, тем выше его производительность, тем больше прибыль организации, тем больше возможностей у организации в сфере инвестирования и дальнейшего ее развития.

В ходе исследования было выявлено, что уровень вовлеченности сотрудниками ЗАО «RTDservice» довольно высок. Предполагались возможные проблемы, связанные, например, с нечеткими указаниями отдаваемым работникам в связи с недостаточной классификацией руководителей, однако в ходе корреляционного анализа они не подтвердились (работники, занимающие руководящие должности в большинстве своем имеют высшее или два высших образования). Однако наличие необходимого образования не может гарантировать их абсолютную компетентность, как следствие, в исследовании были выявлены негативные воздействия ролевой неопределенности на вовлеченность.

Вероятно, руководству компании стоит обратить внимание на:

1. Взаимосвязь возраста работников и трудовых нагрузок. По итогам исследования в организации присутствует некоторые трудности, связанные с этим;

2. Взаимосвязь уровня «недовольства» сотрудников (например, работой сверхурочно) и их стажа работы (если сотрудник не доволен, а проработал немного – он еще не адаптировался, если же стаж работника высок и уровень его неудовлетворенности также высок вполне вероятно, что есть существенные проблемы). По итогам исследования нет проблем, связанных с этим аспектом;

3. Цели, которые они преследуют, поскольку в ходе исследования было выявлено, что, например, желание выполнять виды работ, не входящие в обязанности, и повышать квалификацию скорее связано не в уровнем вовлеченности, а с влиянием на рабочем месте, общей удовлетворенностью работой, возможностями альтернативного трудоустройства, эмоциональной стабильностью и более молодым возрастом.

Для повышения уровня вовлеченности и стимуляции описанных в первой главе позитивных последствий, связанных с этим, стоит обратить внимание на следующие моменты:

1) карьера (управление карьерой);

В ходе анализа данных было выявлено, что в организации отсутствуют перспективы карьерного роста или, по крайней мере, так ситуацию воспринимают респонденты. Так, например, практически все работники довольный уровнем заработной платы, но при этом они же ставят достаточно низкие оценки перспективам роста в данной компании. Поскольку, идентификация с карьерой является одним из аспектов ресурсов, а, следовательно, позитивно связана с вовлеченностью, введение в практику менеджмента компании управления карьерой, возможно, создания кадрового резерва, может повысить ее уровень.

2) соответствие личностных качеств и работы.

Так, например, в ходе анализа данных был выявлен психологический портрет «вовлеченного» работника ЗАО «RTDservice» - ответственный, склонный к сотрудничеству и взаимодействию экстраверт. Однако, так же, в ходе анализа выделилась группа сотрудником занимающих «не свое» место в организации – это интроверты, работающие в отделе продаж. Для того чтобы повысить уровень вовлеченности данных работников, необходимо чтобы их работа соответствовала личностным качествам. Исправить это возможно проведением различных оценок и перераспределения работником, использования дополнительного характерного тестирования при принятии на работу и т.д.

А так же для повышения уровня надролевого поведения работников, если в этом есть необходимость, стоит обратить внимание на следующий фактор:

- участие работников в принятии решений.

На основе анализа собранных данных, выявлен низкий уровень вовлеченности работников в принятие решений. Это явление могло возникнуть по двум причинам: либо работники сами не желают участвовать в данном процесс, либо не созданы условия для этого. По результатам анализа данной компании больше склонность к первому варианту, однако на вторую причину так же стоит обратить внимание.

Вполне вероятно, что созданные внутри организации условия: нормы, организационная культура и прочее, влияют на психологию персонала. при принятии решения относительного этого фактора, стоит обратить внимание на то что по результатам регрессионного анализа данный фактор в большей степени может быть простимулирован через уровень влияния работника (уровень автономии, наличие подчиненных). Для того чтобы увеличить уровень вовлеченности работников через увеличение участия работников в принятия решений можно использовать, как и либеральные методы: введение денежной или материальной стимуляции подобной деятельности, увеличение автономии сотрудников; так и радикальные методики: создание новой схемы поиска и найма персонала в соответствии с преследуемой целью.

В ходе работы была создана исследовательская модель, специфический опросник, проведено исследование и проанализированы данные.

Результатами стало полное или частичное подтверждение гипотез и создание рекомендаций для ЗАО «RTDservice».

В случае дальнейшего исследования вопроса вовлеченности в связке с индивидуально-личностными и организационными факторами с использованием созданной исследовательской модели и опросника, стоит обратить внимание на те недочеты, что были допущены в ходе данного исследования: проблемы с вопросом №7, а так же технические сложности, которые могут возникнуть всегда и которые в этот раз привели к потере переменных «Открытости» «Большой пятерки», а следовательно не дали провести полный анализ, связанный с этими аспектами.

В разработку вошли следующие направления:

«Школа HR»
«Участие в ежемесячных совещаниях топ-менеджеров»
«Проведение кросс-функциональных проектов»
«Проведение центра-оценки»
«Проведение опроса линейных-менеджеров»
«Система работы с инициативами»

Общая стоимость проекта составила 990135,92 руб.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

Аверьянов В.Г. Управление персоналом / В.Г. Аверьянов. – М.: Финансы и статистика, 2016. – 205 с.
Аксенов Е.А. Управление персоналом: Учеб. для вузов / Е.А. Аксенов, Т.Ю. Базаров, Б.Л. Еремин; Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. – 2-е изд., перераб. и доп.— М.: Проспект, 2016. – 189 с.
Анисимов Л. Н., Анисимов А.Л. Развитие персонала в современной организации. - М.: Инфра-М, 2016. – 342 с.
Баранов П.Д. Трудовой потенциал работника / П.Д. Баранов, Р.Т. Алешин // Человек и труд. – 2015. – № 10. – С. 72.
Болдырева Н.Б. Эффективное развитие персонала / Н.Б Болдырева // Отдел кадров коммерческой организации. – 2016. – N 3. – С. 56-62.
Будакова Н.И. Программы управления развитием персонала в организации / Н.И. Будакова // Оплата труда: бухгалтерский учет и налогообложение. – 2016. – N 7. – С. 29-39.
Денисов А.Ф. Отбор и оценка персонала. Учебно-методическое пособие / А. Ф. Денисов. – М.: Аспект Пресс, 2016. – 304 с.
Дубинин М.В. Потенциал работника как фактор конкурентоспособности современной корпорации. // Труд и социальные отношения. – 2015. – № 4. – С. 33.
Иванова С. Искусство подбора персонала. Как оценить человека за час / С. Иванова. М.: Альпина Паблишер, 2016. – 272 с.
Ивлев Р.В. О развитии потенциала персонала на производстве. // Управление персоналом. – 2016. – № 2. – С. 67 – 70.
Кибанов А.Я. Управление персоналом организации: учеб. пособие. – М.: ИНФРА – М. 2015. – 638 с.
Колинько А. Когда нет денег на зарплату /А. Колинько // ЭЖ-Юрист. – 2017. – N 48. – С. 11.
Кондратьева Л.И. Проблемы трудового законодательства. - М.: Издательство МГУ, 2017. – 188 с.
Листьев В.В. Трудовое право Российской Федерации. Учебное пособие. М.: МФПА, 2016. – 175 с.
Нечаева Г.И. Оценка профессиональных знаний и опыта персонала. // Труд и социальные отношения. Соискатель. – 2015. – № 4. – С. 100.
Орлова Е. Нововведения в оплате труда работников / Е. Орлова // Налоговый вестник – Консультации. Разъяснения. Мнения. – 2016. – N 11. – С. 23-34.
Рыжков А.Я., Мелихова В.М., Шарапова С.А. Нестандартные способы развития сотрудников. М.: Грани, 2016. – 524 с.
Сидоров В.А. Образование и подготовка кадров в условиях новой технической реконструкции. – М.: Высш. шк., 2015. – 271с.
Спиваков В.А. Организационное поведение и управление персоналом. – СПб: Литера, 2016. – 520 с.
Стивен Р. Кови. Восьмой навык. От эффективности к величию / Стивен Р. Кови. М.: Альпина Паблишер, 2016. – 408 с.
Травин В.В., Дятлов В.А. Менеджмент персонала предприятия. – М.: Дело, 2015. – 393с.
Управление персоналом. Учебное пособие. / Под ред. Б.Ю. Сергеева, С.И. Самыгина. – М.: Прогресс, 2015. – 432 с.
Шапиро С. Основы управления персоналом. Учебное пособие / С.Шапиро. М.: Альпина Паблишер, 2016. – 208 с.
Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации: Учебно-практическое пособие. – М.: Интел-Синтез, 2016. – 300 с.
Яшин Р.Т. Тенденция и перспективы развития управления персоналом. // Проблемы управления. – 2016. – № 6. – С. 79.

Аксенов Е.А. Управление персоналом: Учеб. для вузов / Е.А. Аксенов, Т.Ю. Базаров, Б.Л. Еремин; Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. – 2-е изд., перераб. и доп.— М.: Проспект, 2016. – 189 с. ↑
Болдырева Н.Б. Эффективное развитие персонала / Н.Б Болдырева // Отдел кадров коммерческой организации. – 2016. – N 3. – С. 56-62. ↑
Кибанов А.Я. Управление персоналом организации: учеб. пособие. – М.: ИНФРА – М. 2015. – 638 с. ↑
Дубинин М.В. Потенциал работника как фактор конкурентоспособности современной корпорации. // Труд и социальные отношения. – 2015. – № 4. – С. 33. ↑
Сидоров В.А. Образование и подготовка кадров в условиях новой технической реконструкции. – М.: Высш. шк., 2015. – 271с. ↑
Спиваков В.А. Организационное поведение и управление персоналом. – СПб: Литера, 2016. – 520 с. ↑
Аверьянов В.Г. Управление персоналом / В.Г. Аверьянов. – М.: Финансы и статистика, 2016. – 205 с. ↑
Анисимов Л. Н., Анисимов А.Л. Развитие персонала в современной организации. - М.: Инфра-М, 2016. – 342 с. ↑
Шапиро С. Основы управления персоналом. Учебное пособие / С.Шапиро. М.: Альпина Паблишер, 2016. – 208 с. ↑
Колинько А. Когда нет денег на зарплату /А. Колинько // ЭЖ-Юрист. – 2017. – N 48. – С. 11. ↑
Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации: Учебно-практическое пособие. – М.: Интел-Синтез, 2016. – 300 с. ↑
Яшин Р.Т. Тенденция и перспективы развития управления персоналом. // Проблемы управления. – 2016. – № 6. – С. 79. ↑
Травин В.В., Дятлов В.А. Менеджмент персонала предприятия. – М.: Дело, 2015. – 393с. ↑
Управление персоналом. Учебное пособие. / Под ред. Б.Ю. Сергеева, С.И. Самыгина. – М.: Прогресс, 2015. – 432 с. ↑
Стивен Р. Кови. Восьмой навык. От эффективности к величию / Стивен Р. Кови. М.: Альпина Паблишер, 2016. – 408 с. ↑
Нечаева Г.И. Оценка профессиональных знаний и опыта персонала. // Труд и социальные отношения. Соискатель. – 2015. – № 4. – С. 100. ↑