Управление поведением в конфликтных ситуациях (Структура и динамика конфликта)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Конфликты являются неотъемлемым спутником нашей жизни. И потому, даже лучшие методы управления коллективом в организациях не защитят от необходимости жить в условиях конфликтов. Слово “конфликт”- от латинского корня и в буквальном переводе означает “столкновение”. В основе любого конфликта лежит противоречие, которое ведет обычно, либо к конструктивному (например, к усилению групповой динамики) развитию коллектива, либо к деструктивным (например, к развалу коллектива) последствиям. Таким образом, конфликтная ситуация содержит субъектов возможного конфликта и его объект. Но, чтобы конфликт начал развиваться, необходим инцидент, когда одна из сторон проявляет свои действия, ущемляя интересы другой стороны. Если другая сторона отвечает тем же, конфликт переходит из потенциального в актуальный; далее он может развиваться как прямой опосредованный, конструктивный стабилизирующий или неконструктивный.

Актуальность данной темы обусловлена, прежде всего, тем, что факт конфликта, как неотъемлемой части жизнедеятельности организации на сегодняшний день является общепризнанным. Сегодня многие руководители либо стремятся подавлять конфликты, либо не хотят вмешиваться в них. Обе позиции ошибочны, ибо они приводят к значительным издержкам в деятельности организации. Первая позиция может препятствовать развитию нужных, полезных для организации конфликтов. Вторая - дает возможность свободно развиваться тем конфликтам, которые наносят вред организации в целом и работающим в ней людям, в частности. Таким образом, можно понять, что проблема управления конфликтами не нова и очень актуальна для эффективной работы организации, и она требует более детального изучения.

Конфликтология как наука сложилась относительно не так давно. На протяжении длительного времени к конфликтам относились как к негативному явлению, которое нужно либо избегать, либо, вопреки своим представлениям и интересам, становиться потерпевшей стороной. В конфликте зачастую видели только негативные стороны.

Вместе с тем неизменно в конфликте проявляются и положительные стороны: возможность увидеть ситуацию, раскрыть позицию оппонентов, изменить свое отношение к ситуации и свое поведение.

Исследователи отмечают разнообразие конфликтов, их не только негативных, но и позитивных аспектов. Во многих ситуациях управленческой деятельности конфликт помогает выяснить истину и решить проблему. Поэтому полное отсутствие конфликтов в организации - невозможное явление (т.к. люди различаются по своему характеру, жизненному опыту, занимаемой позиции и т.д.). Это указывает на то, что в конфликте возможно развитие личности, изменение ценностей и социальных установок. Эти положительные стороны конфликта касаются глубинных структур личности, различных ее потребностей в любви, уважении, принятии, безопасности…

Целью данной работы является рассмотрение конструктивных способов решения конфликтов: рассмотреть подходы к изучению конфликта, выяснить, что такое конфликт, определить методы разрешения и профилактику конфликтов.

1. СУЩНОСТЬ, ФУНКЦИИ И ВИДЫ КОНФЛИКТОВ

1.1. Структура и динамика конфликта

В настоящее время в отношениях людей всегда возникают различные противоречия, которых избежать практически не возможно. Особенно увеличивается риск возникновения конфликта на рабочем месте, так как работа обычно подразумевает контактирование с множеством людей, и, следовательно, с множеством проблем. Конфликты, в большинстве случаев, отрицательно сказываются на микроклимате коллектива, а также могут причинить вред здоровью работника или вред самой организации.

Понятие конфликт произошло от латинского слова «conflictus», что в переводе на русский язык означает противостояние, противоборство. В современном толковании конфликт – это сложный, многоплановый феномен, который возникает по различным причинам и мотивам: психологическим, политическим, экономическим, религиозным и т.д. Именно это многообразие обуславливает трудность определения данного понятия, как и сложности управления конфликтами в современном социуме. Именно поэтому высока актуальность исследований в области конфликт - менеджмента^[1].

Важное место, по мнению З.Фрейда, при влиянии внутренних противоречий на внешние параметры поведения человека оказывают механизмы психологической защиты.^[2]

Э.Кливер: «Либо вы часть решения, либо вы часть проблемы». Для начала нужно разобраться, что такое конфликт, какие они бывают и как их решать.^[3]

На основе участия конфликты могут быть внутриличностными (конфликт с собой), межличностными (между двумя лицами) и организационными. Организационный конфликт, будь то реальный или воспринимаемый, имеет два типа - внутриорганизационный и межорганизационный. Межорганизационный конфликт возникает между двумя или более организациями. Различные предприятия, конкурирующие друг с другом, являются хорошим примером межорганизационного конфликта. Внутриорганизационный конфликт, является конфликт в организации, а может быть исследован на основе уровня (например, отдела, рабочей группы, индивида), и могут быть классифицированы как межличностные, внутригрупповые и межгрупповые. Межличностный конфликт, является ли он существенным или аффективным, относится к конфликту между двумя или более лицами (не представляющими группу, частью которой они являются) одной и той же или другой группы на том же или ином уровне в организации^[4].

Конфликт и психологическая защита стали одними из первых объектов исследования психической реальности в рамках психоанализа. В 1895 году З.Фрейд в работе «Исследования истерии» заявил о значении конфликта в формировании невроза и в этой же работе указал о сложности отношений между психологической защитой и «Я», как компонентом личности. Именно эта проблема становится одной из первых в разработке теоретических основ психоанализа^[5].

Конфликт - это столкновение противоположно направленных действий участников конфликта, вызванное расхождением интересов, норм поведения и ценностных ориентаций. Лучше было бы выявить конфликт на ранней стадии и прийти к взаимопониманию.

На основании объема конфликты могут быть существенными и аффективными. Существенный конфликт связан с работой, а не с личностями, в то время как аффективный конфликт черпается из эмоций. Существенные конфликты могут быть связаны с фактами ситуации, методом или средствами достижения решения проблемы, целями или целями и ценностями. Таким образом, он включает в себя конфликт задач и конфликт процессов в своей сфере.

С другой стороны, аффективный конфликт (также называемый отношением или противоположностью благоприятному конфликту) касается межличностных отношений или несовместимостей, а также сосредоточивает внимание на эмоциях и разочарованиях между сторонами. Конфликт отношений входит в сферу аффективных конфликтов. Аффективный конфликт почти всегда препятствует принятию совместных решений. На основании результатов конфликт может быть конструктивным или разрушительным, творческим или ограничительным, а также позитивным или негативным. Разрушительные конфликты также известны как дисфункциональные, поскольку такие конфликты не позволяют группе достичь своих целей^[6].

По нашей точке зрения, внутригрупповой конфликт является не просто суммой межличностных конфликтов, а столкновением между частями или всеми членами группы, влияющим на групповую динамику и эффективность работы группы и организации в целом^[7].

Чтобы из конфликтной ситуации вырос конфликт, должен возникнуть инцидент, т.е. действия участников конфликта, притязающих на объект. Иногда для полного решения конфликтов необходимо участие третьей стороны с целью поиска решения, которое удовлетворит обе стороны конфликтующих^[8].

1.2. Функции конфликта

Конфликт интересов – естественный процесс, возникающий при столкновении двух или более мнений. При этом конфликт может выражаться как с точки зрения конфронтации, где победа одной из сторон конфликта приводит к поражению противоположной стороны, так и с точки зрения диспута, где в противовесе мнений выигрывает доминирующая позиция или рождается новая точка зрения, удовлетворяющая участников конфликта^[9].

Можно сказать, что поведение человека в конфликте тесно связано с сильной фрустрацией. Фрустрация - это особое состояние психики, возникающее тогда, когда человек не может удовлетворить свои потребности в реальных либо предполагаемых ситуациях. Когда человек достигает свою цель, он испытывает огромное счастье, а когда кто-то или что-то мешает ему добиваться своей цели, то он впадает в отчаяние и чувствует раздражение и злость. Обычно, чем более важной является цель, тем больше разочарования и гнева приносит неудача в её достижении. В таком состоянии, человек может совершить немыслимые поступки, т. к. он подвержен ярости, страху и гневу^[10].

Исследование внутриличностных конфликтов и механизмов психологической защиты З.Фрейд предполагал на двух уровнях: первый, на уровне топики, связан с борьбой структурных компонентов личности (Оно, Я, Сверх -Я) между собой, а второй уровень на основе экономики и динамики –конфликт между влечениями. Важно заметить, что З.Фрейд указал ключевой конфликт в жизни человека, который проявляется в детстве и связан он с переходом от диадных отношений к трехсторонним^[11].

Именно конфликт, связанный с таким переходом, по мнению И.Холь, выступает значимой предпосылкой нормального психического развития, поскольку условием противоречия между структурными и динамическими элементами психики является минимальный уровень их развития и дифференциации^[12].

Существует множество причин, по которым возникают конфликты, основные из которых:

- различия в ценностях. Очень распространенная причина конфликта. Например, подчиненный считает, что он всегда имеет право выражать свое мнение, но руководитель полагает, что он может высказывать свое мнение тогда, когда его спросят и делать то, что ему говорят.

- различия в целях, когда специализируемые подразделения сами формируют свои цели и могут уделять большее внимание их достижению, чем целей всей организации;

- распределение ресурсов. Исходя из того, что ресурсы всегда ограничены, руководство решают, как наиболее эффективно их распределить, но люди всегда хотят получать больше. И таким образом, в данной ситуации возникают различные виды конфликтов, так как необходимость делить ресурсы почти неминуемо;

- плохая структуризация, когда не четко поставлены задачи^[13].

Возможность конфликта выполнять конструктивную роль связывается с тем, что конфликт предотвращает «застой» и «омертвение» индивидуальной или групповой жизнедеятельности и стимулирует движение вперед. Кроме того, поскольку основой возникновения всякого конфликта является отрицание предшествующих отношений между сторонами, способствуя созданию новых условий, конфликт одновременно выполняет и адаптивную функцию.

Большинство людей видят в конфликтах вещь неприятную. Но можно отнестись к конфликтам по-другому - увидеть в них потенциальный прогресс. Положительные последствия конфликта для отдельного человека могут также состоять и в том, что посредством него будет изжита внутренняя напряженность. Позитивная функция конфликтов состоит в том, что они часто служат выражению неудовлетворенности или протеста, информированию конфликтующих сторон об их интересах и потребностях.

Конфликты естественны во всех сферах повседневной жизни - на работе и дома. Таким образом, конфликт всегда присутствует и является сложной и значимой темой. Источников конфликтов достаточно много. Конфликт возникает в тех случаях, когда отдельные лица или группы не получают того, что им нужно или чего они хотят, и ищут свои собственные интересы.

Конфликт - это столкновение противоположно направленных действий участников конфликта, вызванное расхождением интересов, норм поведения и ценностных ориентаций. Лучше было бы выявить конфликт на ранней стадии и прийти к взаимопониманию. Концепция конфликта является противоречивой. Конфликт можно выразить как процесс, когда восприятие (реальное или иное) приводит к нарушению желаемого состояния гармонии и стабильности во взаимозависимом мире.

Можно указать основные характеристики конфликта.

1. Конфликт-это процесс. Конфликт происходит поэтапно. Первый этап - это всегда непонимание. Другие этапы -это различия ценностей, отличие точек зрения, различия интересов и межличностные особенности. Это также называется процессом, поскольку он начинается с того, что одна сторона воспринимает другую как противостоящую или отрицательно влияющую на ее интересы и заканчивается конкурирующей, сотрудничающей, компрометирующей или избегающей^[14].

2. Конфликт неизбежен. Конфликт существует практически везде. Нет двух одинаковых лиц. Следовательно, они могут иметь индивидуальные различия. А различия могут быть из-за ценностей или иначе привести к конфликту. Несмотря на неизбежность, конфликт может быть сведен к минимуму, переадресован и/или разрешен.

3. Конфликт-это нормальная часть жизни. Отдельные лица, группы и организации имеют неограниченные потребности и различные ценности, но ограниченные ресурсы. Таким образом, такая несовместимость неизбежно приведет к конфликтам. Конфликт не является проблемой, но если он плохо справляется, то он становится проблемой.

4. Восприятие. Ситуация должна восприниматься отношением конфликтующих сторон к ней, иначе он не существует. В межличностном взаимодействии восприятие важнее реальности. То, что мы воспринимаем и думаем, влияет на наше поведение, отношение и общение.

5. Оппозиция. Одна сторона в конфликте должна воспринимать или делать то, что другая сторона не любит или не хочет.

6. Взаимозависимость и взаимодействие. Должна быть какая-то реальная или воспринимаемая взаимозависимость. Без взаимозависимости не может быть никакого взаимодействия. Конфликт возникает только тогда, когда происходит какое-то взаимодействие.

7. Стороны конфликта. Конфликт может возникать внутри человека, между двумя или более лицами, группами или между организациями.

8. Конфликт не является единообразным. Он поставляется в различных вариантах в соответствии со степенью серьезности и потенциала. Конфликты могут быть разных типов^[15].

Реальный конфликт представляет собой социально-психологический процесс. В определенных ситуациях, когда негативные взаимоотношения между людьми контролируемые, и, по крайней мере, одна из сторон отстаивает не только личные, но и организационные интересы в целом, конфликты помогают сплотиться окружающим, мобилизовать волю, ум на решение принципиально важных вопросов, улучшить психологический климат в коллективе.

Более того, бывают ситуации, когда столкновение между членами коллектива, открытый и принципиальный спор желательней: лучше вовремя предупредить, осудить и не допустить неправильное поведение коллеги по работе, чем попустительствовать ему, не реагировать, опасаясь испортить отношения. Как выразился М. Вебер, "конфликт очищает". Такой конфликт позитивно влияет на структуру, динамику и результативность социально-психологических процессов и служащих источником самоусовершенствования и саморазвития личности.

Актуальность проблемы внутригрупповых конфликтов заключается в том, что в любой организации присутствуют ситуации, решения которых требуют не только определенных знаний, но и желания самих людей к бесконфликтному решению вопросов.

Из-за внутригруппового конфликта в рабочей сфере, разрушается целостность группы, появляется психологическое напряжение и много других неприятных проявлений этого конфликта. Таким образом, возникает необходимость изучения таких конфликтов.

Каждая профессиональная группа формирует свою особую социальную среду, которая становится важнейшим условием функционирования конкретной профессиональной группы. Основным критерием наличия внутригруппового конфликта является разрушение внутригрупповых связей. Самым важным фактором, определяющим частоту внутригрупповых конфликтов, является общий уровень напряжения, в котором существует человек или группа. Приведет ли конкретное событие к конфликту – очень сильно зависит от уровня напряжения или социальной атмосферы в группе^[16].

1.3. Классификация конфликтов

Конфликт в организации – это состояние социально ‐ психологических, экономических или иных отношений субъектов, выражающийся крайней степенью обострения противоречий сторон.

Среди множества причин возникновения конфликтов в группах, в том числе и в организациях можно выделить общие и частные причины. Общие причины существуют почти во всех конфликтных ситуациях.

К ним относятся нижеперечисленные причины:

1) социально - политические и экономические причины, связанные с социально ‐ политической и экономической ситуацией в стране;

2) социально ‐ демографические причины, отражающие различия людей, обусловленные полом, возрастом, принадлежностью к этническим группам;

3) социально ‐ психологические причины, отражающие социально ‐ психологические явления в социальных группах: взаимоотношение, лидерство, групповые мотивы, коллективные мнения, настроения и т. д.;

4) индивидуально ‐ психологические причины, отражающие индивидуальные психологические особенности личности (способности, темперамент, характер, мотивы). А частные причины напрямую связаны с конфликтом. Это может быть нарушением служебной этики, недовольством условиями трудовых отношений, ограниченностью ресурсов, различием в целях^[17]...

Как субъект взаимодействия в конфликте может выступать и отдельное лицо (конфликт внутриличностный), и несколько лиц (конфликт межличностный). В основном они делятся на десять видов: идеологические, экономические, социально-бытовые, семейно-бытовые, социально-психологические, психолого-педагогические, конфликты принадлежности, межгрупповые, межличностные и внутриличностные^[18].

1. Идеологические конфликты, представляют собой противоречия во взглядах, установках людей на самые разнообразные вопросы жизни общества, государства, коллектива, различия в жизненных позициях.

2. Экономические конфликты, в основе которых - столкновение экономических противоречий, когда экономические потребности одной стороны удовлетворяются или могут быть удовлетворены за счет другой.

3.Социально-бытовые конфликты, противоречат групп или отдельным людям по вопросам жилья.

4. Семейно-бытовые конфликты, основанные на дисгармонии в семейных отношениях, а так же в проблемах психологической атмосфере семьи.

5. Социально-психологические конфликты, которые проявляются как в отношениях между группами, так и между отдельными людьми.

6. Психолого-педагогические конфликты, основанные на противоречиях, возникающих в учебно-воспитательном процессе при столкновении требований, интересов педагогов, учащихся, родителей, руководителей.

7. Конфликты принадлежности, которые проходят через двойную принадлежность индивидов, например, когда они образуют группу.

8. Межгрупповые конфликты (конфликты в больших социальных группах, организациях, малых группах), когда конфликтующими сторонами выступают социальные группы, преследующие несовместимые цели и препятствующие друг другу на пути их реализации и т.п.

9. Межличностные конфликты, когда члены одной группы преследуют несовместимые цели и реализуют противоречивые ценности, либо одновременно в конфликтной борьбе стремятся к достижению одной и той же цели, которая может быть достигнута лишь одной из сторон;

10. Внутриличностные конфликты – столкновение между примерно равными по силе, но противоположно направленными интересами, потребностями, влечениями одного человека^[19].

Вместе с тем, исследование внутриличностных конфликтов и механизмов психологической защиты важный момент в профессиональной деятельности психологов-консультантов, который требует более пристального внимания в подготовке специалистов в области оказания психологической помощи. Для клинической, консультативной психологии и психотерапии понятие психологической защиты имеет огромное значение, поскольку каждый психолог-консультант, психотерапевт или клинический психолог в своей работе с клиентами и пациентами, сталкивается с необходимостью детального диагностического и психотерапевтического исследования защитной организации их личности^[20].

Конфликт – это столкновение противоположно-направленных целей, интересов, позиций, мнений, эмоций, взглядов субъектов взаимодействия. В современной психологии выделяют ряд основных элементов конфликта:

- стороны (участники, субъекты) конфликта;

- условия прохождения конфликта;

- образы конфликтной ситуации;

- возможные действия участников конфликта.

Распространенным основанием для классификации конфликтов может быть продолжительность их протекания и степень их напряженности:

- Кратковременные острые конфликты отличаются большой эмоциональной окрашенностью, крайними проявлениями негативного отношения конфликтующих.

- Слабые за проявлением, «вялые» конфликты отмечаются в противоречиях, имеющих неострый характер, зачастую активная бывает только одна из сторон; другая не стремится найти свою позицию, избегает открытой конфронтации^[21].

2. ОСНОВНЫЕ ПРИЧИНЫ КОНФЛИКТОВ В ОРГАНИЗАЦИИ

Все чаще мы сталкиваемся с очень актуальной темой конфликтов в организациях. Ведь это происходит не так редко, как кажется, и влечет за собой определенные последствия. Мы знаем, что конфликт - это расхождение во мнениях, интересах и взглядах на ту или иную ситуацию между людьми. Автор постарался выяснить, по каким причинам эти конфликты зарождаются.

На наш взгляд, главной причиной, порождающей ссору, является разногласие между руководством и работником. Часто во многих организациях существует напряженная обстановка, которая появляется из-за существенной разницы в целях и задачах между людьми.

Во-вторых, конфликт может быть не только в пределах одной организации, но также и соприкасаться с другой фирмой. Этот прием называется межличностным. В частности, данный вид конфликта происходит между двумя или более конкурентоспособными руководителями разных фирм.

Следующей причиной, по которой может возникнуть конфликт - это недостаточное количество ресурсов. Пожалуй, это одна из наиболее важных проблемных ситуаций. Происходит она из-за того, что даже в самой достаточно крупной фирме или организации часть ресурсов будет ограничена. Поэтому работники будут стремиться забрать себе большую часть предложенного оборудования или же какого-либо материала. Руководители обязаны грамотно распределять все ресурсы между разными группами работников, так как ресурсы ограничены^[22].

Так, один из частых корпоративных конфликтов между акционерами и менеджерами компании происходит на почве дивидендной политики. При этом данный конфликт имеет, зачастую, конфронтационный характер, т.к. решение по данному вопросу приведет к увеличению денежных активов у одной у стороны и соответственно к уменьшению активов у другой стороны.

Современные экономисты выделяют ряд решений, которые приобретают следующую форму в вопросе формирования дивидендной политики:

- Консервативную; - Умеренную; - Агрессивную.

Консервативная политика осуществляется с целью наращивания стоимости акций за счет пропорциональных выплат по дивидендам, так что бы происходил стабильный рост капитала компании. Данная политика выглядит следующим образом:

- Либо начисление дивидендов происходит по остаточному принципу, когда часть средств на развитее компании была выделена советом директоров, а остаток пошёл на выплаты по дивидендам.

- Либо устанавливается долгосрочный норматив, по которому вычисляется, какая часть прибыли будет реинвестирована, а какая пойдет на выплату дивидендов. Такой подход характерен, когда на рынке наблюдается относительная стабильность при постоянно растущих доходах компании, что позволяет инвесторам строить свои планы в долгосрочной перспективе, а, следовательно не только удовлетворяются притязания руководящего состава компании, но и инвесторы получают свою выгоду в виде уверенности в завтрашнем дне.

Умеренная политика, представляет собой компромисс между интересами акционеров, рассчитывающих на выплаты дивидендов, и потребностью компании в развитии за счет наращивания капитала. Подобный тип дивидендной политики можно встретить в двух проявлениях:

- Где сумма выплат является неизменной на протяжении долгого периода времени, что в свою очередь несет на себе как положительные стороны (облегчает планирование стратегий акционеров), так и отрицательные (колебания акций могут вызвать недовольство акционеров не зависимо от того в рост или упадок испытывает акция)^[23].

- Или где сумма выплат так же является неизменной на протяжении долгого периода времени, но при определенных условиях выплачиваются надбавки, что в отличие от предыдущего варианта не заставляет нервничать акционеров в случаи, когда цены на акции растут, а выплаты дивидендов по ним не увеличиваются.

Агрессивная политика служит для быстрого привлечения капитала в большинстве своем со стороны физических лиц, что с одной стороны позволяет в срочном порядке улучшить показатели компании, но с другой стороны, изменения, связанные со снижением выплат по дивидендам, сразу же скажутся на стоимости акций, что является нежелательным результатом для акционеров.

Таким образом, можно сделать следующий вывод: основная задача любого конфликта – это определения победителя, следовательно, такой подход к проблеме заранее обречен на поражение. Как видно из выше представленных позиций по дивидендной политике, все они не являются отражением доминирующей стратегии одной из сторон конфликта над другой, а демонстрируют решения, которые формируются из характерных особенностей внешних факторов. Из этого видно, что правильное решение конфликта, это нахождение выхода который наиболее лучшим образом повлияет на положение компании в целом в независимости от эгоистических предпосылок разных сторон конфликта^[24].

Конфликты в практике управления организацией представляют собой сложное производственно-экономическое, идеологическое, социально-психологическое и семейно-бытовое явление, они многообразны, их можно классифицировать по различным признакам. Классификация конфликтов позволяет ориентироваться в их специфических проявлениях и, следовательно, помогает находить возможные пути их разрешения.

Рассмотрим крупную фирму по производству качественной мебели Mablos. В течение долгого промежутка времени в данной фирме не было никаких разногласий. Коллектив был дружный. Но в обыденный день взгляды руководителя и дизайнера фирмы разошлись. Образовался конфликт. Один хотел сделать диван из кожи, а другой - обтянутый материалом. Здесь мы наблюдаем два исхода событий. Первый - они сойдутся на каком-то одном варианте. Второй - разгорится большой конфликт, в результате которого отношения между ними будут гораздо хуже. Вот и два последствия самого конфликта: положительный и отрицательный. В худшем случае у дизайнера не будет желания в дальнейшем работать с таким руководителе.

МВ лучшем же случае взаимоотношения станут намного лучше, и возрастет доверие обеих сторон. В итоге руководитель нашел компромисс с дизайнером, и конфликт был разрешен.

Мы считаем, что это было самым правильным решением в данной ситуации. Если бы руководитель ушел бы от данной конфликтной ситуации, то это было бы неправильно. Так как данная ситуация не будет решена и может всплыть в дальнейшем. Поэтому руководитель должен быть очень умным, чтобы принять единственное правильное решение, которое устроит обе стороны.

Примером межличностного конфликта можно также взять данную фирму, и представить такую ситуацию, что по соседству появилась еще одна организация, которая стала производить точно такую же мебель и выдавать их идеи за свои. Тут и назрел конфликт между руководителями этих организаций. Скорее всего, исход будет негативный, в результате которого у обеих сторон данной ситуации пропадет желание сотрудничать друг с другом и уже тем более разрешать друг с другом какие-либо конфликты. Данные примеры доказывают, что любая конфликтная ситуация приводит к результату^[25].

После чего, автор решил провести небольшой опрос, который показал, почему люди вступают в конфликтную ситуацию. Был задан вопрос: «По какой причине вы вступаете в конфликт? Ответы были таковы:

- 50% людей вступают в конфликт, чтобы доказать свою точку зрения;

- 40% считают, что их провоцируют;

- 10% —затрудняются ответить.

После проделанной работы можно сделать вывод. Нам приходится часто сталкиваться с конфликтами. Если мы столкнулись с конфликтной ситуацией, нужно постараться найти компромисс или уступить конфликтующей стороне. Нельзя уходить от конфликта. Нерешенный конфликт может возникнуть вновь.

Как уже ранее говорилось, у каждого конфликта есть свои последствия. Они могут как приносить пользу, так и навредить всей компании. Обязательно мы увидим определенный результат. Конечно же, для любой организации важен хороший исход событий, но не всегда этого получается добиться.

Как же разрешить конфликт? Существует несколько методов разрешения конфликтной ситуации: - компромисс; - уступки другой стороны; - уход от решения конфликта^[26].

Однако при всей несхожести манер и стилей, а также притом, что не существует единых рецептов преодоления конфликтов и каких-то универсальных способов их улаживания, имеют место и некоторые общие признаки конфликтного поведения. Такое поведение практически всегда, так или иначе связано с решением той проблемы, которая вызвала противоборство и которая в определенной мере значима для каждого из участников конфликта, делает их взаимодействующими. Это требует выбора соответствующего способа, т. е. образа действий, который отвечал бы как специфике (особенностям), так и общей природе, некоей стандартной основе данного типа конфликта.

3. ПРЕДУПРЕЖДЕНИЕ И УРЕГУЛИРОВАНИЕ КОНФЛИКТОВ

3.1. Методы предупреждения конфликтов в организации

Во многих случаях, конфликт помогает выявить разнообразие точек зрения, большее число альтернатив, дает дополнительную информацию. Специалисты предлагают следующие методы преодоления конфликта:

- образование, переквалификация, переподготовка сотрудников;

- привлечение работников к непосредственному участию к преобразованиям, создание мотивации к переменам;

- эмоциональная и психологическая поддержка;

- «завлечение» работников с помощью материальных стимулов;

- переговоры (обоснование необходимости поиска компромисса);

- маневрирование (выборочное использование информации для себя);

- принуждение (угроза лишить работы, продвижения по службе, снижения заработка и т.д.);

- увольнение работника.

Для того чтобы не возникало конфликтных ситуаций, прежде всего нужно создавать благоприятный микроклимат коллектива. Для развития бизнеса организации, коллективу нужно не только инновационное оборудование, но хорошая обстановка которая его окружает, ведь важно с какими людьми работать, как к коллективу относится руководитель организации и т.д. Также полезно перепрофилирование потенциальных направлений возможного трудоустройства сотрудников, направление сотрудников на новые виды работы. Если прививать работникам навыки вести качественные и грамотные переговоры, то это даст всем умение договориться и пойти на компромиссы в нужных вопросах, что делает такую деятельность более прибыльной и успешной^[27].

Конфликт разрушителен, когда он отвлекает внимание от других важных видов деятельности, подрывает моральный дух.

С другой стороны, конструктивные конфликты также известны как функциональные конфликты, поскольку они поддерживают групповые цели и помогают улучшить производительность.

Конфликт является конструктивным, если его результаты в разъяснении важных проблем и вопросов, результаты решения проблемы, вовлекает людей в решении вопросов, важных для них, приводит к реальному общению, помогает освободить эмоции, беспокойство, и стресс, укрепляет сотрудничество между людьми. На основе совместного использования групп конфликты могут быть распределительными и интегративными. Распределительный конфликт рассматривается как распределение фиксированного количества положительных результатов или ресурсов, где одна сторона в конечном итоге выигрывает, а другая проигрывает, даже если они выигрывают некоторые уступки.

А интегративные группы, использующие интегративную модель, рассматривают конфликт как возможность интегрировать потребности и проблемы обеих групп и добиться наилучших результатов. Урегулирование конфликтов является принципом, согласно которому все конфликты не могут быть обязательно разрешены, но обучение управлению конфликтами может снизить шансы непроизводительной эскалации. Управление конфликтами включает приобретение навыков, связанных с разрешением конфликтов, самосознание о режимах конфликтов, навыки общения в конфликтах и создание структуры для управления конфликтами в определенной среде. Все члены каждой организации должны иметь возможность свести конфликт к минимуму – и решать проблемы, вызванные конфликтом, прежде чем конфликт станет серьезным препятствием для общей работы^[28].

В ходе исследования американскими психологами Д.Кенджеми и К.Ковальски особенностей поведения ста действующих руководителей высшего звена, было выявлено ряд лидерских качеств, которыми обладают все успешные топ - менеджеры. Они разделили свои показатели на пять подгрупп: особенности мышления, умение справляться с агрессией, управление эмоциями, лидерство в конкретных областях и личностный идеал. В особенностях мышления психологи выделили четыре качества успешного руководителя, такие как: способность к экстраполяции, способность к разработке нескольких проблем одновременно, устойчивость в ситуации неопределенности и понимание. Именно последнее качество играет важную роль в управлении командой, то есть успешные топ - менеджеры обладают высоким уровнем восприимчивости и развитой интуицией, что позволяет предвидеть конфликтную ситуацию и понимать решение проблемы, если она возникнет.

В следующей подгруппе «Умение справляться с агрессией» психологи выделили пять основных качеств успешного лидера. Эта подгруппа обладает наибольшим количеством качеств, способствующих разрешению конфликтных ситуаций, таких как: способность к сотрудничеству, способность сопереживать, стрессоустойчивость. Исследователи выявили, что лидер может заботиться о своем здоровье, как физическом, так и психическом, и справляться со стрессом. Он понимает, что надо и как управлять своей жизнью и своим временем. Успешный лидер хорошо чувствует других и сопереживает, не ожидая, что другие его поймут. И чувствуя последствия стресса, он знает, что делать, чтобы не навредить здоровью. В соответствии с этими качествами каждый руководитель выбирает свой стиль управления^[29].

Конфликт в организации может быть быстро разрешён, если будет выработана и реализована правильная технология его разрешения, известны соответствующие методы управления этим процессом. Но в то же время, менеджер должен рассмотреть характеристики конфликта: цели, мотивы, эмоциональные состояния оппонентов, особенности развития противоборства и другое^[30].

Обобщая результаты исследования американских психологов, можно сделать вывод, что личные качества топ-менеджера играют огромную роль в общем функционировании предприятия в целом. Поскольку, исходя из вышеперечисленных качеств, каждый руководитель выбирает свой стиль управления, то отношения между менеджером и командой могут быть разными. Однако основные правила эффективной коммуникации использует каждый из успешных топ - менеджеров. Одним из правил является построение правильных взаимоотношений в коллективе, поддерживать чувство взаимной симпатии работников друг к другу. Для того, чтобы такое правило работало, необходимо подбирать персонал по принципу: каждый человек соответствует занимаемой должности, а каждая должность - занимающему ее человеку. Также в вопросах работы руководитель не имеет права следовать личным симпатиям и антипатиям. Приоритетными для него должны быть деловые качества работника, его активность, отношение к работе, полезность для общего дела. Кроме того, в отношении коллектива руководитель обязан держать свое слово и не должен переносить выполнение текущих дел на часы приема посетителей^[31].

Различия в моральных ценностях людей также могут быть причиной конфликтов. Это происходит, когда нравственные нормы поведения одних людей противоречат интересам других. Несовместимость моральных принципов обнаруживается в различных сферах человеческой деятельности и различного рода конфликтах. Еще одна из причин конфликтов - это разные системы ценностей людей. Традиционно конфликт начинается со структуры потребностей, набор которых специфичен для каждой личности и социальной группы. Все эти потребности можно подразделить на пять основных типов:

1 - физические потребности (пища, материальное благополучие и т. д.);

2 - потребности в безопасности;

3 - социальные потребности (общение, контакты, взаимодействие);

4 - потребности в достижении престижа, знаний, уважения, определенного уровня компетенции;

5 - высшие потребности в самовыражении, самоутверждении.

Конфликт особенно остр, когда имеет место словесная агрессия - недвусмысленные образы и унижение собеседника или одиозное отрицание его высказываний. Если вы хотите быть благородным, никогда не надо опускаться в конфликте к такому рода вещам.

Решение конфликта может быть полным или частичным:

- полное решение на объективном уровне через преобразования объективной конфликтной ситуации. Например, пространственное или социальное разделение сторон, предоставление им дефицитных ресурсов, отсутствие которых привело к конфликту.

- частичное решение на объективном уровне вследствие изменения объективной конфликтной ситуации, в связи с потерей заинтересованности в конфликтных действиях.

Иногда для полного урегулирования конфликта требуется участие третьей стороны, с тем, чтобы найти решение, которое удовлетворит обе стороны конфликта. Их специально отбирают и приглашают для оказания профессиональной помощи в достижении согласия и решении конфликта^[32].

3.2. Стратегии урегулирования конфликтов

В аппарате управления современным коллективом деятельность одного сотрудника тесно связана с другими. Поэтому знать чужие обязанности не менее важно, чем свои. Это поможет избежать повторения действий в работе аппарата управления компанией, лишней траты времени на дублирование того, что уже сделано или что может сделать намного быстрее специалист. При этом лучше давать задания с более сжатыми сроками, чем с неопределенностью во времени. Условия и границы должны быть строго определены. В противном случае работа не будет завершена качественно. Это правило помогает поддерживать тонус сотрудников и контролировать процессы организации. Рациональное поведение руководителя должно обязательно включать такую часть морального качества, как справедливость. Если хвалить или обвинять в делах, то мнение будет высоко оценено в коллективе. Однако, ни один проступок не следует упускать из виду, иначе будет безнаказанность и безответственность.

Наказание должно соответствовать степени проступка. Нет линейной связи между проступком и наказанием. Хороший работник, совершивший ошибку в первый раз, не может быть наказан со всей строгостью. Первый выговор всегда следует делать один на один. Следует помнить, что есть люди, которые психологически легкоуязвимые. При различных порицаниях к ним нужно подходить особенно тщательно, так как несправедливое наказание может легко вызвать у них гнев или даже психическое заболевание^[33].

Все вышеперечисленные правила эффективной коммуникации между руководителем и коллективом могут быть объединены в определенную схему поведения руководителя, что способствует повышению производительности предприятия. Однако, есть 3 модели поведения топ - менеджеров, которые останавливают или замедляют развитие бизнеса:

1. Менеджер слишком много заботится о подчиненных. То есть руководитель, постоянно дает советы сотрудникам, при этом он их не слушает, а все время говорит сам. Но самое страшное, что он за подчиненных делает и ту работу, с которой они смогли бы справиться самостоятельно. При таком раскладе начальник сильно устает, находится в стрессовом состоянии. Сотрудники же наоборот, стараются избегать принятия решений и становятся пассивными во всех рабочих вопросах.

2. Руководитель постоянно лезет в дела своих сотрудников, буквально преследуя своих работников. Он скрупулезно подмечает мельчайшие детали, указывая сотрудникам, что они должны делать, как они должны думать и ситуация доходит просто до абсурда. Эта деятельность приводит только к одному - сотрудники перестают высказывать свое мнение перед руководителем. В результате компания развивается односторонне.

3. Менеджер уделяет слишком много внимания тому, что другие думают о его мнении. Такой лидер в принципе только оправдывает свое поведение. В результате, начальник оставляет на работе, только тех людей, которые согласны с его точкой зрения, и увольняет недовольных. В результате сотрудники стараются не высказывать своего мнения. И руководитель больше занят своей персоной, чем делами компании^[34].

Психологические исследования выявили стратегии, которые следует придерживаться при разрешении конфликта:

1. Урегулирование конфликтов с учетом характера и сущности противоречия. В этом случае, необходимо различить истинные причины споров и столкновений, которые нередко маскируются его участниками; определить его деловую основу; понять истинные мотивы людей, вступающих в конфликт^[35].

Разрешение конфликта существенно осложняется, если управляющий сам является представителем одной из противоборствующих сторон. В этом случае ему трудно быть объективным и конфликт обретает публичность и выходит за рамки организации.

2. Разрешение конфликта с учетом его целей. Крайне важно как можно быстрее определить цели конфликтующих сторон, провести четкую границу между особенностями межличностного и делового взаимодействия. Если личные цели доминируют, целесообразно применить к противнику первые воспитательные меры, выдвинуть определенные жесткие требования. Если один из оппонентов имеет более высокий ранг по отношению к другому, то ему следует указать на необходимость придерживаться определенных правил поведения.

3. Разрешение конфликта с учетом эмоциональных состояний. Если конфликт принял эмоциональный характер и сопровождается бурной реакцией, целесообразно показать на конкретных примерах, как высокая напряженность влияет на результативность работы, как оппоненты теряют свою объективность, как у них снижается критичность. Иными словами, необходима разъяснительная беседа в спокойной и доверительной обстановке.

4. Разрешение конфликта с учетом особенностей его участников. В этом случае, прежде чем приступить к разрешению конфликта, необходимо разобраться в особенностях личности, это дополнительный аргумент в пользу психологического тестирования при приеме на работу: будут ли они сбалансированы, насколько они склонны к аффективному поведению, каковы их доминирующие черты характера, выраженность темперамента и т.д. Это поможет не только понять мотивы поведения, но и выбрать верный тон общения при разрешении конфликта^[36].

5. Разрешение конфликта с учетом его динамики. Конфликт развивается по определенным этапам. Естественно, для каждого из них существуют определенные формы его разрешения. Если на первых этапах уместны разговоры, убеждения, то на стадии бескомпромиссного столкновения необходимо применять все возможные меры, в том числе административные. Также нужно определить выбор воздействия с учетом личностных особенностей конфликтующих и характера их действий.

6. Одна из стратегий преодоления конфликтов является формирование в коллективе определенного общественного мнения о конфликтующих сторонах. Общественное мнение - очень мощный регулятор поведения людей. Многие люди очень зависимы от отношения окружающих, нуждаются в одобрении, поддержке, чтобы их поняли. В условиях конфликта они могут оказаться в изоляции, что весьма и весьма болезненно, при этом они даже готовы положить конец конфронтации.

7. В психологических рекомендациях можно найти интересный подход к разрешению конфликта - обратиться к посреднику ("третейскому судье"). Это может стать очень эффективным, если оппоненты договорятся при взаимных обязательствах полностью подчиниться его решению. В качестве "третейского судьи" целесообразно выбирать наиболее авторитетного человека в коллективе, лучше всего, если таковым окажется сам менеджер. Это очень важно для посредника, чтобы иметь возможность отделить предмет конфликта от его объекта, поэтому иногда целесообразно разрешить оппонентам давать эмоциональные оценки друг другу. Если конфликт держится на деловой основе, оппоненты от нее не перейдут на другие вопросы, в иных случаях оппоненты, начав с объекта, очень быстро перейдут на предмет, тем самым выдав истинные источники конфликта^[37].

Надо быть не только объективным, тактичным, справедливым, но и действовать порой неординарно.

8. Другой способ преодоления конфликтов - объективизация конфликта. Он является наиболее эффективным. Суть его в том, чтобы опять же обратиться к посреднику, который, во-первых, должен провести анализ конфликта в два этапа. Первый этап называется "откровенный разговор": оппонентам разрешается давать друг другу оценки, высказываться практически как угодно, суть заключается в том, чтобы они смогли выговориться, а "судья " сумел отделить предмет конфликта от объекта. Второй этап - объективизация. При этом оппонентам больше не разрешается давать эмоциональные оценки друг другу. Конфликт как бы раскладывается на составные части, каждый из оппонентов должен изложить версии и объяснение причин, без оценок другого оппонента. Отмечено наукой и подтверждено практикой, что если конфликт "разложить" на его составляющие, рассмотреть беспристрастно каждое действие оппонентов, то он утрачивает эмоциональную напряженность и превращается из эмоционального в деловой. У оппонентов «снимаются» ложные образы ситуации и друг друга, которые неизбежны при конфликте в силу пристрастности позиций, они начинают понимать ошибочность своих оценок и установок, устраняются психологические барьеры между оппонентами. Деловой конфликт разрешить значительно легче, чем эмоциональный^[38].

Еще одна стратегия поведения - "уход". То есть, реакция на конфликт, при которой человек игнорирует (отрицает), само наличие конфликта, считает, что разногласий нет, и поэтому воздерживается от споров, дискуссий, возражений другой стороне, не уступая и не настаивая на своем. Причины избегания: проблемы на самом деле может не быть; проблема есть, но она настолько незначительна, что на нее не стоит обращать внимание; У меня есть много других проблем, более важных^[39].

Выделяют две основные стратегии поведения в конфликте: "партнерство" и "самоутверждение". Стратегия «партнерство» характеризуется ориентацией на интересы и потребности партнера. Стратегия согласия, поиска и приумножения общих интересов. "Мы заинтересованы в том, чтобы наилучшим образом служить интересам другой стороны", - заявляют сторонники стратегии поведения "партнерства". Стратегия " самоутверждение" характеризуется реализацией собственных интересов, стремлением к достижению собственных целей. Жесткий подход: участники-противники, цель - победа или поражение. Сторонники стратегии "самоутверждение" нетерпеливы, эгоистичны, не умеют слушать других, стремятся навязать свое мнение, легко ссорятся и портят отношения.

В рамках этих двух стратегий существует пять вариантов поведения:

1. Избегание (уход, уклонение) - при низких амбициях и будучи некоммуникабельным - стремление не брать на себя ответственность за принятие решений, не видеть разногласий, отрицать конфликт, считать его безопасным. Стремление выйти из ситуации не уступая, но и не настаивая на своем, воздерживаясь от споров, дискуссий, возражений оппоненту, высказывания своей позиции. Такое поведение может быть уместным, если предмет разногласий не представляет большой ценности для человека, если ситуация может разрешиться сама собой (такое бывает редко, но все же бывает), если нет условий для продуктивного разрешения конфликта, но через некоторое время они появятся. Эта стратегия также эффективна в случае нереалистических конфликтов.

2. Уступка (приспособление) - при низких амбициях и высоком стремлении к партнёрству - стремление сохранить или наладить благоприятные, дружеские отношения, обеспечить интересы партнера путем сглаживания разногласий^[40].

Готовность уступить, пренебрегая собственными интересами, уйти от обсуждения спорных вопросов, согласиться с требованиями, претензиями. Стремление поддержать партнера, чтобы не затронуть его чувств путем подчеркивания общих интересов, замалчивания разногласий. Эту стратегию можно считать рациональной только в том случае, когда предмет разногласий менее ценен для человека, чем отношения с противоположной стороной, , когда "стратегический выигрыш" гарантирован при "тактическом проигрыше". Если эта стратегия станет доминирующей для руководителя, он, скорее всего, не сможет эффективно управлять подчиненными.

3. Конфронтация (соперничество, конкуренция) - с высокими амбициями и не являясь коммуникабельным - стремлением настоять на своем через открытую борьбу за свои интересы, занимая жесткую позицию непримиримости в случае сопротивления. Применение власти, принуждения, давления, использование зависимости партнера. Тенденция воспринимать ситуацию как вопрос победы или поражения. Этот стиль можно считать эффективным, если он используется в ситуации, угрожающей существованию организации или препятствует достижению своих целей. Руководитель отстаивает интересы дела, интересы своей организации, и порой он просто обязан быть настойчивым. Существенным недостатком данной стратегии является подавление инициативы подчиненных и возможность повторных вспышек конфликта из-за ухудшения взаимоотношений^[41].

Стратегия "подавления": характеризуется высокой степенью настойчивости в удовлетворении собственных интересов, амбиций, несоблюдением в удовлетворении интересов других сотрудников (партнеров)^[42].

4. Компромисс - средние амбиции и коммуникабельность - стремление разрешить разногласия, уступая в чем-то в обмен на уступки другого. Среднее положение, когда никто не проигрывает, но и никто не выигрывает. Способность идти на компромисс в управленческих ситуациях высоко оценивается, поскольку он уменьшает недоброжелательность и позволяет относительно быстро урегулировать конфликт. Но через некоторое время могут возникнуть нежелательные последствия компромиссного решения, такие как неудовлетворенность недосказанностью. Кроме того, конфликт в несколько измененной форме может возникнуть вновь, поскольку проблема, породившая его, не была полностью решена.

5. Сотрудничество (кооперация) -при высоких амбициях и коммуникабельности –поиск решений, полностью удовлетворяющих интересы обеих сторон в ходе открытого обсуждения, стремление разрешить противоречия между сторонами. Совместный и откровенный анализ разногласий в ходе выработки решений. Инициатива, ответственность и исполнение распределяются по взаимному согласию. Этот стиль основывается на убежденности участников конфликта в том, что расхождение во взглядах - неизбежный результат того, что у умных людей есть свое представление о том, что правильно, а что нет. Тот, кто опирается на сотрудничество, не старается добиться своей цели за счет других, а ищет решение проблемы^[43].

Стратегия "сотрудничество": в отличие от компромисса позволяет на сто процентов удовлетворить интересы партнеров, обеспечивает плодотворные выгодные отношения в будущем и, следовательно, является наиболее эффективной. Однако такой подход требует креативности, фантазии, концентрации и подразумевает, что интересы обеих сторон должны удовлетворяться обоюдно^[44].

3.3. Методика урегулирования конфликтов

Существенная ошибка - как для руководителя, так и для организации в целом - когда управляющий допускает тех, кто вообще не готов к обсуждению серьезных дел, к определению планов или стратегии. Поэтому, все приказы и поручения могут быть выполнены не качественно, или не в установленные сроки, что приведет к снижению эффективности деятельности организации в целом.

В этой ситуации можно предложить следующие рекомендации по улучшению коммуникации:

1. Пересмотр и исправление распоряжения в случае, если приказ был плохо сформулирован, не раскрывал цель и характер работы, или был недостаточно разъяснен.

2. Убедиться, в том, что приказ понят правильно. Исполнитель не должен приступать к исполнению поручения, пока не убедится, что верно понимает его смысл.

3. Предоставление условий, выходящих за рамки компетенции работника, если работник не в состоянии выполнить данное поручение и требует дополнительного вознаграждения для его исполнения.

4. Эффективное убеждение подчиненных и поиск правильного пути для повышения их заинтересованности в работе.

5. Все приказы и инструкции должны быть конкретными, исчерпывающими, четкими, адресными и со сроками.

Таким образом, рациональное поведение менеджера в области управления командой помогает предотвратить возникновение и развитие конфликтных ситуаций, что в свою очередь приводит к эффективному использованию всех трудовых ресурсов без ущерба для компании^[45].

Для эффективности коммуникации между руководством и подчиненными необходимо правильно, т.е. грамотно организовать процесс переговоров в разрешении конфликта, а также предупреждать возникновение конфликта посредством тесных коммуникаций между руководителем и коллективом.

Следует отметить, что положительный социально-психологический климат на предприятии между работниками приводит к повышению производительности труда, и, соответственно, к повышению стандартов качества и эффективности времени.

В зависимости от ситуации, учитывая индивидуальные психологические особенности сторон конфликта, субъект разрешения конфликта должен применять различные межличностные стили разрешения конфликта, но стратегия сотрудничества должна быть главной, так как именно она зачастую делает конфликт функциональным^[46].

В настоящее время эффективность работы предприятия зависит от организации труда и стиля управления. Соответственно, условием высокой работоспособности руководителя является его социально-психологическая компетентность. Он играет значительную роль во взаимоотношениях команды и руководства. Поэтому очень важно, чтобы правильное использование знаний, навыков и лидерских качеств положительно способствовало климату в коллективе, а значит и отражалось на производительности труда работников.

Однако, в современных условиях внимание, уделяемое развитию системы поведения между менеджером и командой, очень незначительно. В свою очередь, это приводит к увеличению числа конфликтных ситуаций. Поэтому вопрос рационального поведения руководителя и эффективности коммуникации в конфликтных ситуациях является актуальным и требует решения.

3.4. Суть посредничества как способа урегулирования конфликта

Посредничество – древнейшая форма урегулирования конфликтов. У славян традиционно роль посредника выполнял старейшина племени, князь, правитель, помещик. Вспомните Н.А.Некрасова: " Вот приедет барин, барин нас рассудит..." Сейчас, в зависимости от типа конфликта, в качестве посредников могут выступать социальные институты, руководство организации, служба управления персоналом, психологические и социологические службы, профсоюзный комитет, авторитетные люди, суды.

Занимая нейтральную позицию между конфликтующими сторонами, посредник помогает им в преодолении разногласий и конструктивном разрешении конфликта, устанавливая и поддерживая прямые связи между ними. Содействуя продуктивному обсуждению и поиску решения проблемы, посредник не может, однако, определять выбор окончательного решения, который является преимуществом конфликтующих сторон. Он должен сразу же подчеркнуть тот факт, что ответственность за срыв переговоров и дальнейшую эскалацию конфликта лежит не на третьей стороне, а на самих сторонах конфликта.

Так называемый третейский судья наиболее эффективен в ситуациях, когда стороны не в состоянии самостоятельно найти решение проблемы и достичь согласия в ходе прямых переговоров или преодолеть тупик, возникший в ходе переговоров.

Грамотное управление конфликтом может привести к его разрешению, то есть к устранению проблемы, вызвавшей конфликт, и восстановлению взаимоотношений сторон в том объеме, который необходим для обеспечения деятельности. Управление конфликтами может выражаться в урегулировании, разрешении, предотвращении, формировании согласия или отсрочке ^[47].

Компетентность - умение анализировать конфликтную ситуацию, разрулить ее, вывести из кризиса. Недостаточная компетентность посредника может привести к срыву переговоров и усилению психологического конфликта между сторонами.

Беспристрастность – третье лицо должен быть нейтральным, без оказания поддержки кому-либо из сторон конфликта. Следует отметить, что видимая незаинтересованность посредника носит условный характер, поскольку он как раз заинтересован в успехе своего участия. Исходя из этого, главное не действительная беспристрастность третьей стороны, а восприятие ее участниками переговорного процесса.

Авторитетность. Авторитет третьего лица в глазах противоборствующих сторон определяет его способность влиять на стороны конфликта. Важно, чтобы он не находился под влиянием ни одной из них, и при этом не подверг сомнению свой нейтралитет.

Важным приоритетом в выборе оптимального подхода разрешения конфликта являются жизненный опыт и желание не осложнить ситуацию. Э.Кливер: " либо вы часть решения, либо вы часть проблемы»^[48].

Посредничество - это не какой-то непостижимый процесс, доступный только высококвалифицированным, высококлассным специалистам. Оно является естественным наличием хороших навыков в разрешении тупиковых психологических противостояний. Посредничество превращает оппонентов в партнеров в решении, выводя их из состояния враждебности.

Этика посредничества предполагает, что данный метод разрешения конфликтов регулируется набором общепринятых этических норм и правил, продиктованных моралью.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Подходя к итогу, можно сказать, что в общении с людьми и в деловых взаимоотношениях возможны возникновения скрытых или очевидных конфликтов из-за непонимания истинных мотивов поведения. Необходимо проявлять терпимость и сдержанность в контактах с людьми. Очень часто мотивы поведения не те, которые видны сверху. Амбициозность и кичливость могут скрываться под робостью, стеснительностью и ранимостью. Тревога и беспокойство могут маскироваться под гневом и злостью. Спесивое настроение можно объяснить недомоганием. Если в коллективе есть конфликт, не стоит не замечать его. Очень важно уметь не переводить обостренную ситуацию в конфликт, поскольку силовое воздействие обычно связано с душевными переживаниями. Если конфронтационная ситуация уже переросла в конфликт, очень важно потрудиться с эмоциональным настроем участников. Умение разрешать конфликты зависит от способности трансформирования взаимного представления участников из противников в партнеры. Неспособность разрядить конфликтную ситуацию, разобраться в ошибках и просчетах может быть причиной постоянного напряжения. Необходимо помнить, что конфликт нужно нейтрализовать, прежде чем он станет настолько сильным, что приобретет разрушительные свойства. Главная причина конфликта в том, что люди взаимозависимы друг от друга, каждый нуждается в сочувствии и понимании, расположении и поддержке другого, возможность поделиться своими убеждениями. Конфликт - это сигнал о том, что что-то пошло не так в общении между людьми или произошли какие-то значительные расхождения. У большинства людей нет специальных навыков управления конфликтами, им нужны референции и соответствующие рекомендации. Основные советы относительно поведения в условиях конфликта могут быть даны такие рекомендации, а именно:

- умение отличать важное от незначительного. Казалось бы, что это очень просто, но жизнь показывает, что это довольно трудно сделать. Почти ничем, кроме интуиции, не может человеку помочь. Надо анализировать конфликтные ситуации, мотивы своего поведения, чтобы пытаться понять, что действительно есть "вопрос жизни и смерти", а что просто собственные амбиции, и научиться отбрасывать незначительное.

- внутреннее спокойствие. Это принцип отношения к жизни, который не исключает жизнедеятельность и активность человека. Наоборот, он позволяет стать еще более инициативным, чтобы тонко реагировать на малейшие оттенки проблем и событий, не теряя выдержки даже в критические моменты. Внутренний спокойствие - это своеобразная защита от всех неприятных ситуаций, она позволяет человеку выбрать правильную форму поведения;

- эмоциональная зрелость и устойчивость - это по сути, готовность к достойному прохождению в любых жизненных ситуациях;

- знание меры воздействия на события, то есть умение останавливать свой импульс или наоборот, идти навстречу событиям для того, чтобы "владеть ситуацией" и уметь адекватно на нее реагировать;

- умение подходить к проблеме с различных точек зрения, означающее, что одно и то же событие можно оценить по-разному, в зависимости от занимаемой позиции. Если рассматривать конфликт с позиции своего "я", будет одна оценка, а если попытаться взглянуть на ту же ситуацию с позиции своего оппонента - возможно, все увидится по-другому. Важно уметь оценивать, сопоставлять, видеть разные позиции;

- готовность к любым неожиданностям - отсутствие (или сдерживание) предвзятой позиции поведения позволяют быстро, своевременно и адекватно среагировать на изменяющуюся ситуацию;

- восприятие реальности - это то, что действительно есть, а не то, что хотелось бы видеть. Этот принцип тесно связан с предыдущим, следование ему способствует сохранению психической устойчивости даже в тех случаях, когда все кажется лишенным внутренней логики и смысла;

- стремление выйти за рамки проблемной ситуации. Как правило, "неразрешимые" ситуации, в конечном счете, разрешаемы, безнадежных проблем не бывает;

- наблюдательность, необходимая не только для оценки окружающих и их действий. Многие ненужные эмоции, реакции, и действия отпадут, если научиться беспристрастно, наблюдать за собой. Человеку, способному адекватно оценивать свои мотивы, желания и побуждения как бы со стороны, гораздо легче управлять своим поведением, особенно в сложных психологических ситуациях;

- дальновидность - это способность не только понимать внутреннюю логику событий, но и видеть перспективу их развития. Знание "что к чему приведет" предостерегает от ошибок и неправильных действий, предотвращает создание конфликтной ситуации;

- стремление понять других, их помыслы и поступки. В одних случаях это означает принять их, а в других - правильно выстроить линию собственного поведения. Многие недоразумения в повседневной жизни случаются только потому, что не все люди умеют сознательно поставить себя на место других. Способность понять (если, даже не принимая) противоположную точку зрения помогает предвидеть поведение людей в различных ситуациях;

- умение извлекать опыт из всего происходящего, т. е. "учиться на ошибках", и не только на своих. Эта способность учитывать причины прошлых ошибок помогает избежать новых.

При этом всегда нужно помнить: не увеличивать зону конфликта; иметь позитивный взгляд; не использовать категоричные формы; сокращать количество претензий; уметь чем-то жертвовать; избегать оскорблений.

БИБЛИОГРАФИЯ

1. Бойцун А.С. Корпоративные конфликты: Конфликты между менеджерами и собственниками (акционерами) // журнал Аллея науки. 2018. Т. 2. № 4 (20). С. 347-349.
2. Дмитриева Н.А., Михайлова А.В. Внутригрупповой конфликт в организации // Научные исследования: от теории к практике. 2015. Т. 1. № 4 (5). С. 266-267.
3. Жмурин И.Е. Психологическая зашита как механизм трансформации внутриличностного конфликта в межличностный конфликт // В сборнике: Современная прикладная психология: теория и практика Сборник статей Международной научно-практической конференции. В 2-х томах. Редколлегия Т.Н. Мельников [и др]. Ответственный редактор Н.Т. Колесник. 2017. С. 161-166.
4. Кукоба Ю.В., Бондаренко Л.В. Конфликты: сущность конфликта, виды, причины и пути решения // журнал Бакалавр. 2014. № 1 (1). С. 83-85.
5. Кулешов А.С. Причины возникновения конфликтов в организации и их преодоление // В сборнике: Проблемы и перспективы развития агропромышленного комплекса России Материалы всероссийской научно-практической конференции. В 8-ми томах. 2017. С. 10-12.
6. Кульпина О.С., Мурадян О.А. Конфликты, причины (конфликтов) возникновения, основные типы, управление конфликтами // В сборнике: ADVANCED SCIENCE сборник статей II Международной научно-практической конференции : в 2 ч.. 2018. С. 178-180.
7. Трошин А.А. Проблема возникновения конфликтов в коммерческих организациях // Студенческая наука и XXI век. 2015. № 12. С. 281-283.
8. Федорова Н.В. Особенности профилактики и разрешения конфликта в педагогическом коллективе //Социальные отношения. 2010. №1(1). С. 53-58.
9. Целютина Т.В., Линкина Д.Л., Поляков А.Н. Рациональное поведение руководителя и эффективная коммуникация в конфликте: Стратегии управления конфликтами // Перспективы науки и образования. 2015. № 1 (13). С. 135-139.

1. 5 Кулешов А.С. Причины возникновения конфликтов в организации и их преодоление // В сборнике: Проблемы и перспективы развития агропромышленного комплекса России Материалы всероссийской научно-практической конференции. В 8-ми томах. 2017. С. 10. ↑

2. 3 Жмурин И.Е. Психологическая зашита как механизм трансформации внутриличностного конфликта в межличностный конфликт // В сборнике: Современная прикладная психология: теория и практика Сборник статей Международной научно-практической конференции. В 2-х томах. Редколлегия Т.Н. Мельников [и др]. Ответственный редактор Н.Т. Колесник. 2017. С. 162. ↑

3. 4 Кукоба Ю.В., Бондаренко Л.В. Конфликты: сущность конфликта, виды, причины и пути решения // журнал Бакалавр. 2014. № 1 (1). С. 83. ↑

4. 6 Кульпина О.С., Мурадян О.А. Конфликты, причины (конфликтов) возникновения, основные типы, управление конфликтами // В сборнике: ADVANCED SCIENCE сборник статей II Международной научно-практической конференции : в 2 ч.. 2018. С. 179. ↑

5. 3 Жмурин И.Е. Психологическая зашита как механизм трансформации внутриличностного конфликта в межличностный конфликт // В сборнике: Современная прикладная психология: теория и практика Сборник статей Международной научно-практической конференции. В 2-х томах. Редколлегия Т.Н. Мельников [и др]. Ответственный редактор Н.Т. Колесник. 2017. С. 161. ↑

6. 6 Кульпина О.С., Мурадян О.А. Конфликты, причины (конфликтов) возникновения, основные типы, управление конфликтами // В сборнике: ADVANCED SCIENCE сборник статей II Международной научно-практической конференции : в 2 ч.. 2018. С. 179. ↑

7. 2 Дмитриева Н.А., Михайлова А.В. Внутригрупповой конфликт в организации // Научные исследования: от теории к практике. 2015. Т. 1. № 4 (5). С. 266. ↑

8. 4 Кукоба Ю.В., Бондаренко Л.В. Конфликты: сущность конфликта, виды, причины и пути решения // журнал Бакалавр. 2014. № 1 (1). С. 83. ↑

9. 1 Бойцун А.С. Корпоративные конфликты: Конфликты между менеджерами и собственниками (акционерами) // журнал Аллея науки. 2018. Т. 2. № 4 (20). С. 347. ↑

10. 2 Дмитриева Н.А., Михайлова А.В. Внутригрупповой конфликт в организации // Научные исследования: от теории к практике. 2015. Т. 1. № 4 (5). С. 267. ↑

11. 3 Жмурин И.Е. Психологическая зашита как механизм трансформации внутриличностного конфликта в межличностный конфликт // В сборнике: Современная прикладная психология: теория и практика Сборник статей Международной научно-практической конференции. В 2-х томах. Редколлегия Т.Н. Мельников [и др]. Ответственный редактор Н.Т. Колесник. 2017. С. 161. ↑

12. 3 Жмурин И.Е. Психологическая зашита как механизм трансформации внутриличностного конфликта в межличностный конфликт // В сборнике: Современная прикладная психология: теория и практика Сборник статей Международной научно-практической конференции. В 2-х томах. Редколлегия Т.Н. Мельников [и др]. Ответственный редактор Н.Т. Колесник. 2017. С. 161. ↑

13. 5 Кулешов А.С. Причины возникновения конфликтов в организации и их преодоление // В сборнике: Проблемы и перспективы развития агропромышленного комплекса России Материалы всероссийской научно-практической конференции. В 8-ми томах. 2017. С. 11. ↑

14. 6 Кульпина О.С., Мурадян О.А. Конфликты, причины (конфликтов) возникновения, основные типы, управление конфликтами // В сборнике: ADVANCED SCIENCE сборник статей II Международной научно-практической конференции : в 2 ч.. 2018. С. 178. ↑

15. 6 Кульпина О.С., Мурадян О.А. Конфликты, причины (конфликтов) возникновения, основные типы, управление конфликтами // В сборнике: ADVANCED SCIENCE сборник статей II Международной научно-практической конференции : в 2 ч.. 2018. С. 178. ↑

16. 2 Дмитриева Н.А., Михайлова А.В. Внутригрупповой конфликт в организации // Научные исследования: от теории к практике. 2015. Т. 1. № 4 (5). С. 266. ↑

17. 2 Дмитриева Н.А., Михайлова А.В. Внутригрупповой конфликт в организации // Научные исследования: от теории к практике. 2015. Т. 1. № 4 (5). С. 267. ↑

18. 4 Кукоба Ю.В., Бондаренко Л.В. Конфликты: сущность конфликта, виды, причины и пути решения // журнал Бакалавр. 2014. № 1 (1). С. 83. ↑

19. 4 Кукоба Ю.В., Бондаренко Л.В. Конфликты: сущность конфликта, виды, причины и пути решения // журнал Бакалавр. 2014. № 1 (1). С. 84. ↑

20. 3 Жмурин И.Е. Психологическая зашита как механизм трансформации внутриличностного конфликта в межличностный конфликт // В сборнике: Современная прикладная психология: теория и практика Сборник статей Международной научно-практической конференции. В 2-х томах. Редколлегия Т.Н. Мельников [и др]. Ответственный редактор Н.Т. Колесник. 2017. С. 161. ↑

21. 4 Кукоба Ю.В., Бондаренко Л.В. Конфликты: сущность конфликта, виды, причины и пути решения // журнал Бакалавр. 2014. № 1 (1). С. 85. ↑

22. 7 Трошин А.А. Проблема возникновения конфликтов в коммерческих организациях // Студенческая наука и XXI век. 2015. № 12. С. 281. ↑

23. 1 Бойцун А.С. Корпоративные конфликты: Конфликты между менеджерами и собственниками (акционерами) // журнал Аллея науки. 2018. Т. 2. № 4 (20). С. 348. ↑

24. 1 Бойцун А.С. Корпоративные конфликты: Конфликты между менеджерами и собственниками (акционерами) // журнал Аллея науки. 2018. Т. 2. № 4 (20). С. 349. ↑

25. 7 Трошин А.А. Проблема возникновения конфликтов в коммерческих организациях // Студенческая наука и XXI век. 2015. № 12. С. 282. ↑

26. 7 Трошин А.А. Проблема возникновения конфликтов в коммерческих организациях // Студенческая наука и XXI век. 2015. № 12. С. 283. ↑

27. 5 Кулешов А.С. Причины возникновения конфликтов в организации и их преодоление // В сборнике: Проблемы и перспективы развития агропромышленного комплекса России Материалы всероссийской научно-практической конференции. В 8-ми томах. 2017. С. 12. ↑

28. 6 Кульпина О.С., Мурадян О.А. Конфликты, причины (конфликтов) возникновения, основные типы, управление конфликтами // В сборнике: ADVANCED SCIENCE сборник статей II Международной научно-практической конференции : в 2 ч.. 2018. С. 180. ↑

29. 9 Целютина Т.В., Линкина Д.Л., Поляков А.Н. Рациональное поведение руководителя и эффективная коммуникация в конфликте: Стратегии управления конфликтами // Перспективы науки и образования. 2015. № 1 (13). С. 135. ↑

30. 8 Федорова Н.В. Особенности профилактики и разрешения конфликта в педагогическом коллективе //Социальные отношения. 2010. №1(1). С. 53. ↑

31. 9 Целютина Т.В., Линкина Д.Л., Поляков А.Н. Рациональное поведение руководителя и эффективная коммуникация в конфликте: Стратегии управления конфликтами // Перспективы науки и образования. 2015. № 1 (13). С. 136. ↑

32. ? 4 Кукоба Ю.В., Бондаренко Л.В. Конфликты: сущность конфликта, виды, причины и пути решения // журнал Бакалавр. 2014. № 1 (1). С. 85. ↑

33. 9 Целютина Т.В., Линкина Д.Л., Поляков А.Н. Рациональное поведение руководителя и эффективная коммуникация в конфликте: Стратегии управления конфликтами // Перспективы науки и образования. 2015. № 1 (13). С. 136. ↑

34. 9 Целютина Т.В., Линкина Д.Л., Поляков А.Н. Рациональное поведение руководителя и эффективная коммуникация в конфликте: Стратегии управления конфликтами // Перспективы науки и образования. 2015. № 1 (13). С. 137. ↑

35. 8 Федорова Н.В. Особенности профилактики и разрешения конфликта в педагогическом коллективе //Социальные отношения. 2010. №1(1). С. 53. ↑

36. 8 Федорова Н.В. Особенности профилактики и разрешения конфликта в педагогическом коллективе //Социальные отношения. 2010. №1(1). С. 54. ↑

37. 8 Федорова Н.В. Особенности профилактики и разрешения конфликта в педагогическом коллективе //Социальные отношения. 2010. №1(1). С. 55. ↑

38. 8 Федорова Н.В. Особенности профилактики и разрешения конфликта в педагогическом коллективе //Социальные отношения. 2010. №1(1). С. 56. ↑

39. 9 Целютина Т.В., Линкина Д.Л., Поляков А.Н. Рациональное поведение руководителя и эффективная коммуникация в конфликте: Стратегии управления конфликтами // Перспективы науки и образования. 2015. № 1 (13). С. 138. ↑

40. 8 Федорова Н.В. Особенности профилактики и разрешения конфликта в педагогическом коллективе //Социальные отношения. 2010. №1(1). С. 56. ↑

41. 8 Федорова Н.В. Особенности профилактики и разрешения конфликта в педагогическом коллективе //Социальные отношения. 2010. №1(1). С. 56. ↑

42. 9 Целютина Т.В., Линкина Д.Л., Поляков А.Н. Рациональное поведение руководителя и эффективная коммуникация в конфликте: Стратегии управления конфликтами // Перспективы науки и образования. 2015. № 1 (13). С. 138. ↑

43. 8 Федорова Н.В. Особенности профилактики и разрешения конфликта в педагогическом коллективе //Социальные отношения. 2010. №1(1). С. 56. ↑

44. 9 Целютина Т.В., Линкина Д.Л., Поляков А.Н. Рациональное поведение руководителя и эффективная коммуникация в конфликте: Стратегии управления конфликтами // Перспективы науки и образования. 2015. № 1 (13). С. 138. ↑

45. 9 Целютина Т.В., Линкина Д.Л., Поляков А.Н. Рациональное поведение руководителя и эффективная коммуникация в конфликте: Стратегии управления конфликтами // Перспективы науки и образования. 2015. № 1 (13). С. 139. ↑

46. 8 Федорова Н.В. Особенности профилактики и разрешения конфликта в педагогическом коллективе //Социальные отношения. 2010. №1(1). С. 56. ↑

47. 9 Целютина Т.В., Линкина Д.Л., Поляков А.Н. Рациональное поведение руководителя и эффективная коммуникация в конфликте: Стратегии управления конфликтами // Перспективы науки и образования. 2015. № 1 (13). С. 137. ↑

48. 4 Кукоба Ю.В., Бондаренко Л.В. Конфликты: сущность конфликта, виды, причины и пути решения // журнал Бакалавр. 2014. № 1 (1). С. 85. ↑