Управление поведением в конфликтных ситуациях (Разрешение конфликта)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Конфликтные ситуации происходят во всех сферах взаимоотношений между людьми. Конфликт представляет из себя совокупность методов разрешения различных противоречивых взглядов между индивидами. К тому же к изучению конфликта подходят со стороны организационного поведения, потому что развитие организации неизбежно взаимосвязано с конфликтной ситуацией. Для того, чтобы разрешить конфликтные ситуации в организационном поведении, необходимо обратить внимание на разъяснение причин и динамики развития конфликта. Стоит отметить важный момент, что во всех конфликтных ситуациях стили и методы поведения и методы управления собственно конфликтом представляются достаточно разнообразными. Огромную составляющую совокупности конфликтов представляют конфликты в сфере трудового поведения. Таким образом, данная курсовая работа является весьма актуальной и значительной в современное время, в современном обществе, потому что абсолютно каждый человек, занимающий руководящую должность, заинтересован в наиболее скорейшем разрешении возникшей конфликтной ситуации в его собственной организации, подразделении. Конфликт можно разрешить различными путями: исчерпать, пересечь или же вовсе разрешить конфликт. Если же руководитель не предпримет никаких действий по устранению конфликта, последствия этого конфликта могут принести значительный ущерб.

Цель данной курсовой работы состоит в том, чтобы теоретически изучить и исследовать конфликты, как формы проявления взаимоотношений между людьми, изучить методы и стили проведении теоретических исследований в управлении человеческим поведением в различных конфликтных ситуациях.

Перед нами стоит ряд задач, которые необходимым образом нужно решить в данной курсовой работе:

- теоретические исследования конфликтов и их типов;

- изучение стилей и стратегий поведения в конфликтной ситуации;

- изучение способов и методов разрешения конфликтов;

- анализ поведения и действий руководителя в конфликтных ситуациях.

Объектом исследования выступает собственно само поведение разного рода конфликтных ситуациях.

Предметом данной курсовой работы являются подходы в управлении поведением в конфликтных ситуациях. Перед менеджерами предприятий стоит важная задача, а именно управление поведением в конфликтных ситуациях.

В современном обществе изучением конфликтных ситуаций занимаются множество исследователей, который в свою очередь отмечают разнообразие конфликтов, а также позитивные и негативные последствия в современном обществе. Стоит отметить, что конфликт может способствовать выяснению истины в различных ситуациях, связанных с управленческой деятельностью, и решить возникшую проблему противоречий. Отсюда вытекает важное замечание, что отсутствие конфликта в какой-либо сфере представляется невозможным. Это обусловлено разностью характером самих людей, их поведением, мировосприятием и прочими подобными личностными факторами.

В данной научной работе в основном были задействованы труды таких популярных научных деятелей, как Красовский Ю.Д «Организационное поведение», Глухов В.В. «Менеджмент», Аширов Д.А. «Управление персоналом» и др. Данные работы имеет огромное значение для менеджмента и конфликтологии.

1. Теоретические основы управления конфликтами

1.1. Определение и характеристика конфликта

Для раскрытия и изучения темы данной курсовой - управление поведением в конфликтных ситуациях – мы, в первую очередь, дадим понятие определению самого конфликта.

«Конфликт - столкновение двух или более разнонаправленных сил с целью реализации их интересов в условиях противодействия. Конфликт приносит не только вред. Он может прояснить отношения и способствовать прогрессу»^[1].

Под конфликтом понимается столкновение противоположно направленных тенденций в психике отдельного человека, во взаимоотношениях людей, их формальных и неформальных объединений, обусловленное различием взглядов, позиций, целей. В организации конфликт всегда выливается в определенное поведение, действия, нарушающие интересы других^[2].

Конфликт представляет собой стихийно возникающее противостояние между различными сторонами, поведение лица, группы или организации, которое препятствует или ограничивает другого участника в достижении его целей^[3].

В настоящее время, основываясь на анализировании данной темы, можно утверждать, что все различные трактовки понятие конфликта первостепенно основываются на противоречивом характере сущности конфликта, расхождении взглядов, интересов, предпочтений различных индивидов или групп индивидов и т.д. То есть любой конфликт в основе своей берет начало от противоречия во мнениях разных людей. Если разные позиции двух людей сталкиваются, то, собственно, и возникает конфликтная ситуация^[4].

Существует множество синонимичных конфликту определений, с которыми мы ознакомимся далее. К синонимам конфликта можно отнести следующие понятия:

• спор, соперничество — дружеское соревнование или враждебная борьба за достижение цели;
• единоборство — вооруженный конфликт;
• борьба — столкновение индивидуальных соперников;
• скандал — публичное столкновение или шумная ссора.

В обществе, в различных проявлениях взаимоотношений между людьми всегда наблюдаются противоречия в их взглядах, убеждениях, мнениях, и люди спорят, отстаивают свои интересы, в связи с чем и возникают конфликты. Конечно, их можно избежать, если подходить к этому разумно и адекватно, но в обыденной жизни люди не стремятся выслушать своего оппонента, они хотят выразить свою точку зрения и, более того, убедить в ее правоте другого человека. Человеческие убеждения не могут всегда совпадать. Основными точками рассогласования являются: интересы; цели; права; отсутствие баланса между правами и ответственностью^[5].

В связи с разносторонностью интересов, мнений, убеждений индивидов или групп индивидов исход конфликта может иметь весьма неопределенный характер. Также это может быть обусловлено и психологическими различиями людей, случайными обстоятельствами. Однако, мы наблюдаем тот факт, что в ряде случаев последствия конфликтов прогнозируемы^[6].

Чаще всего люди вступают в конфликтную ситуацию в связи с тем, что она имеет для них какое-то важное значение, либо в случае, когда человек попросту не видит никакой возможной разрешимости, сложившейся конфликтной ситуации. Однако, в большинстве случаев индивиды стараются не осложнять отношений и сохранять рациональную сдержанность^[7].

Во время конфликта выделяются разные субъекты этого самого конфликта: одни участники преследуют свои цели и, соответственно, становятся зачинщиками, инициаторами этого конфликта, напротив, что касается других участников того же конфликта, они имеют интерес в том или ином исходе и морально, материально или организационно поддерживают одну из сторон, третьи же субъекты занимают некую выжидательную позицию, четвертые, заинтересованные в завершении противостояния, делают для этого все возможное. Таким образом, мы видим, что в конфликте принимают участие совершенно разные стороны, которые заинтересованы в разных целях и действуют соответственно этим целям^[8].

Особое место в данной конфликтологической тематике занимают внутриличностные, психологические конфликты конкретного человека, личности^[9]. Конфликты могут разыгрываться между отдельными людьми, группами лиц или подразделениями (социальные). Социальные конфликты могут возникать между:

• персоналом (например, рабочими и менеджерами)
• группами лиц (например, между менеджерами различных отделов, рабочими и администрацией);
• структурами (например, между филиалами предприятия, между предприятием и внешней средой — банком, фискальными органами, органами власти, общественными организациями);
• разнородными участниками (например, забастовка энергетиков — конфликт работающих с руководством электростанции и Правительством РФ).

1.2. Конфликт как процесс

Существует множество определений, трактовок понятия конфликт. В широком смысле конфликт представляет из себя некий процесс, который состоит из взаимозависимы этапов^[10].

На первом этапе складывается конфликтная ситуация, в которой находятся противоборствующие стороны, и сами эти стороны имеют определённые интересы, потребности, цели. Посягательство одной стороны на какую-либо из потребностей другой стороны создает социально-психологическую основу конфликта^[11].

Конфликтная ситуация в своей совокупности представляется, как противоречие, которое находится на начальном этапе и пока еще не перешло в конфликт. То есть конфликтная ситуация, совмещая человеческие потребности и интересы, объективно создает базис для конкретного, реального противоборства между различными социальными субъектами, индивидами или группами^[12].

В свою очередь важной ремаркой в данной проблематике является уточнение того факта, что конфликтная ситуация в своей сущности может быть обусловлена объективностью создания, то есть, не смотря на волю и желания противоборствующих сторон. Но в таком же контексте она может быть создана или специально спровоцирована одной или обеими конфликтующими сторонами. Однако, любая ситуация определяется действительными событиями. Субъективное значение конфликтной ситуации зависит от объяснения, данное событиям каждой конкретной стороной, и в связи с этим она начинает действовать в ключе прогрессивной направленности конфликта. В связи с этим выделяется возникновение самого предмета конфликта, что является главной чертой конфликтной ситуации^[13].

«Предмет конфликта - это то основное противоречие, из-за которого и ради разрешения которого стороны вступают в борьбу»^[14].

Повторимся, что в конфликтной ситуации выделяются соответственным образом фазы ее развития и как раз второй фазой является какой-то конкретный инцидент, который может способствовать нарастанию сложившейся конфликтной ситуации, ее обострению. Толчком в развитии конфликтной ситуации служит определенное событие или обстоятельство, которое может быть целенаправленно спровоцировано или возникнуть на фоне сложившихся обстоятельств, существовать реально или в воображении конфликтующих сторон^[15].

И на данном этапе само противостояние предстает перед нами в открытой форме и выражается в различных видах конфликтного поведения, которое своей прямой или косвенной целью имеет направленность на контрпродуктивность оппонента и реализованность своих интересов. Ну и, соответственно, в таких условиях конфликтная ситуация имеет дальнейшее развитие^[16].

Третьей стадией развития конфликта служит ситуация кризиса и окончательный разрыв отношений между конфликтующими сторонами сложившейся конфликтной ситуации^[17]. На данной стадии конфликта различается прямое, открытое противоборство, которое зачастую связанно с созданием для оппонента помех и причинением прямого или косвенного вреда^[18]. Конфликтные действия могут принимать следующие формы:

• бойкот – является отказом или уклонением от действий в интересах соперников;
• саботаж – это сознательное нанесение ущерба, причинение вреда другим;
• травля – представляет из себя компрометацию соперников путем замалчивания, отрицания, умаления их роли и достоинств;
• словесная агрессия – это обвинения, оскорбления, неблаговидные оценки с целью дискредитации противников, имеет ярко выраженных характер воздействия;
• массовые стихийные или организованные выступления – это всяческие забастовки, митинги и т.д.

Наконец мы подошли к последней стадии конфликта. Четвертая фаза – это завершение, окончание конфликта, результатом которого могут быть:

1. перестройка организации (изменение целей, структуры, системы управления, способов деятельности ит.п.);
2. распад или обновление коллектива;
3. кадровые перестановки;
4. поиск "козла отпущения" (одного или нескольких человек, на кого можно свалить вину за все проблемы и уволить, успокоив или запугав тем самым остальных).

1.3. Типы конфликтов

Конфликт возникает по различным причинам, природу которых однозначно установить непросто. Они зачастую не поддаются логической реконструкции и могут включать иррациональную составляющую, а внешние проявления часто не дают представления об их истинном характере. К причинам, которые лежат в основе любого конфликта, можно отнести организационные, производственные и межличностные. Рассмотрим подробно каждую из них^[19].

Организационные конфликты имеют природой своего основания рассогласованные формальные организационные начала и реальное поведение членов организации. Например, сотрудник N фирмы по каким-либо причинам не выполняет требований, предъявляемых к нему со стороны организации, игнорирует претензии со стороны начальства и просто продолжает делать тоже самое^[20].

В ситуациях, когда требования к работнику противоречивы, неконкретны, то есть должностные инструкции принимают некачественную форму, а должностные обязанности распределены некорректно, также возникает организационный конфликт^[21].

Далее нашему вниманию подлежит производственный конфликт. Производственные конфликты, зачастую, возникают в результате низкого уровня организации труда и управления. Возникновение такого конфликта обусловлено устаревшим оборудованием, неудобных расположением места работы или плохим помещением, необоснованными нормами выработки, недостаточной информированностью менеджера по каким-то организационным вопросам и неквалифицированностью управленческого решения, низкой квалификация работников и т.д^[22].

Межличностные конфликты в свою очередь возникают и протекают в условиях несовпадения ценностей, норм поведения, установок, личной неприязни друг к другу и т.п. То есть они непосредственно касаются личности человека, имеют личностный характер в основании. Межличностные конфликты могут протекать при наличии или при отсутствии объективных организационных или внутрипроизводственных причин, а также быть следствием организационного или производственного конфликта. В такой ситуации противоречия на деловой основе переходят во взаимную личную неприязнь, что сказывается на процессе совместной дальнейшей работы^[23].

Межличностный конфликт может быть следствием столкновения личностей, индивидов, то есть в ситуации, когда люди с отличающимися друг от друга чертами характера, темпераментом, взглядами и ценностями не могут достигнуть консенсуса или компромисса между собой, что вытекает в конфликтную ситуацию. Таким образом, очевидно, что такие люди не могут работать вместе, это контрпродуктивно касаемо каждого из них, работа идет плохо, затрачивается много времени на развитие этого конфликта и победу над противником. Целью является уже не качественность совместной работы, а победа в этом поединке^[24].

Организационный и производственный конфликты носят чаще конструктивный характер и прекращаются сразу при разрешении проблемы, которая собственно и вызвала столкновение сторон. Однако межличностный конфликт, зачастую, принимает более жесткую форму протекания и носит более затяжной и долгий характер^[25].

В теории менеджмента существуют также следующие типы конфликтов: внутриличностный, межличностный, между личностью и группой и межгрупповой. Рассмотрим каждый из них^[26].

Внутриличностный конфликт представляет из себя своеобразную разновидность конфликта, которая может не соответствовать данному выше определению конфликта. Это конфликт, который находится внутри человека, само понятие говорит нам о значении. Такой конфликт оказывает глубокое эмоциональное воздействие на человека, может повлиять на качество всей его работы. Часто такой тип конфликта доходит до крайности и разрушает человека. В рабочих условиях, в ситуации, когда работник получает противоречивые или взаимоисключающие задачи, то у него может возникнуть внутриличностный конфликт^[27].

Существуют принципиально отличимые формы внутриличностного конфликта. Данный конфликт может возникнуть в ситуации, когда цель или способы ее достижения вступают в противоречие с ценностями или определенными нравственными принципами самой личности и тогда он не может действовать прагматично. В этом случае достижение цели, удовлетворение значимой потребности сопровождается негативными переживаниями, угрызениями совести. Вообще при внутриличностном конфликте человеку присущи психическое напряжение, эмоциональная неудовлетворенность, раздвоение личности (борьба мотивов) и т.п. Переживаемое тягостное эмоциональное состояние, раздражительность формируют почву для эмоционально взрыва, поводом к которому может послужить любой пустяк. Внутриличностный конфликт нередко является предвестником межличностного конфликта^[28].

Межличностный конфликт — самый распространенный. Причины его разнообразны и могут иметь производственную или организационную основу или быть чисто психологическими^[29]. На производстве это борьба руководителей за ограниченные ресурсы, рабочую силу, рабочее время, одобрение проекта и т.д.

К конфликту между личностью и группой относят конфликты между руководителем и группой, членом группы и группой. Анализируя такой конфликт, необходимо учитывать специфику группы как противника в конфликте^[30].

Примерами ситуаций, в которых возникает этот вид конфликта, могут быть следующие: руководитель приходит в подразделение со стороны или принимает руководство уже сложившимся коллективом. В этих случаях конфликт может возникнуть по разным причинам^[31]:

а) если коллектив достиг высокого уровня развития, а вновь назначенный руководитель данному уровню не соответствует;

б) если в коллективе есть неформальный авторитетный, уважаемый лидер, который, по общему мнению, дол жен быть формальным руководителем, а "сверху" вопреки мнению коллектива назначают другого человека;

в) если стиль и методы управления нового руководителя резко отличаются от методов работы прежнего руководителя.

Между отдельной личностью и группой может возникнуть конфликт, если эта личность займет позицию, отличающуюся от позиции группы. Как известно, неформальные группы осуществляют контроль за поведением своих членов и требуют соблюдения от них норм, правил, принятых в группе, нарушение этих правил может привести к конфликту^[32].

Межгрупповой конфликт может очень пагубно сказаться на результатах деятельности организации, нанести фирме большой урон, поскольку в этом конфликте задействованы представители структурных подразделений, отделы, руководители разных уровней, творческие группы и т.д. Эти противоборствующие группы могут насчитывать значительное количество людей, и деятельность организации в результате конфликта может быть парализована^[33].

Ярким примером межгруппового конфликта является конфликт между профсоюзом и администрацией.

У всех конфликтов есть несколько причин, основными из которых являются ограниченность ресурсов, которые надо делить, различия в целях, ценностях, представлениях, различия в уровне образования, манере поведения участников организации и т.д.

Вопрос о причинах конфликта - один из важных и сложных, ибо часто на главную причину конфликта наслаиваются второстепенные, побочные и разобраться в проблеме бывает нелегко^[34].

Всегда нужно искать подлинные, глубинные причины и не путать их с внешним поводом для конфликта. Позитивное разрешение конфликта предполагает выяснение того, чего хотят, добиваются участники конфликта.

К основным видам такого конфликта, как внутриличностный можно отнести мотивационный, нравственный конфликты, а также конфликт нереализованного желания, ролевой, адаптационный и конфликт неадекватной самооценки.

Самой распространенной, часто встречающейся формой конфликта мы смело можем назвать ролевой конфликт, то есть такой конфликт, в котором одному индивиду высказывают претензии и противоречивые требования касательно того, каким должен быть результат его работы, а также в момент несогласованности производственных требований с личными потребностями, ценностями и предпочтениями индивида, личности.

2. Способы и методы поведения в конфликтных ситуациях

2.1. Характеристика ролевых конфликтов

В тот момент, когда человеку на работе предоставляются несовместимые команды, касательно соответствующего поведения, возникает соответственно ролевой конфликт. Выявить и управлять такой формой конфликта довольно трудно. Ознакомимся с понятием роль^[35].

Роль – это то, что должен делать индивид для того, чтобы подтверждать свое право на какое-либо определенное положение в организации. Роль включает в себя отношения и ценности, а также характерные типы поведения. В организациях каждой должности соответствует определенная деятельность, которая определяет собой роль этой должности с точки зрения организации^[36].

Существуют некие функциональные обязанности определенного человека, которые собственно и определяют его деятельность, которую он выполняете в соответствии со своей должностью, и также связь этой самой должности с другими должностями в этой организации. Существуют формальные и неформальные группы. Первые представляют из себя административные и оперативные группы, вторые – группы, основанные на интересах и за счет дружеских отношений. Эти два вида групп вполне могут и не иметь письменно установленных правил, однако эти правила соблюдаются членами всей группы. В связи с этим, мы можем смело утверждать, что есть установленный статус иерархий и соответствующие роли, которые в свою очередь являются официальными, либо же неофициальными, и составляют неотъемлемую часть конкретной организации^[37].

Конкретный человек озадачен выполнением различных, иногда противоположных ролей, которые он должен выполнять одновременно. Это обусловлено тем, что человек занимает конкретное место в разных организациях и группах. Причем у любой роли есть свое очертание – индивидуальные ожидания определенного поведения от человека в какой-либо определенной роли. Это связано с тем, что большинство групп имеют свои собственные ожидания от какой-либо роли^[38].

Человек, который необходимым образом выполняет множество ролей, отличающихся друг от друга и имеющих сложные очертания, обладает предельной сложностью своего личного, индивидуального поведения. Многочисленные концепции есть суть множество различных ролей и очертания этих самых ролей. В организационных очертаниях особенно раскрывается значимость какой-либо конкретной концепции, которая определяется возможными трудностями какой-либо специфической роли. В свою очередь это может зачастую приводить к противоречиям роли человека^[39].

Каждый человек по-своему воспринимает поведение, которое связано с конкретной ролью в организации. В организационной структуре точность восприятия роли может иметь определенное влияние на деятельность. Однако, стоит обратить внимание на то, что в организации может быть три различных восприятия одной и той же роли, которые могут очень сильно не совпадать и еще сильнее увеличивать возможность противоречия роли^[40]:

1. Восприятие организаций – это то положение, которое занимает индивид в организации, представляет собой сумму организационно определенных ролей личности, включающую в себя служебную инстанцию, связанную с занимаемым положением, власть, функции и обязанности этого положения, но все эти роли, как это определяется организацией, относятся к положению, а не к какой-либо личности^[41];

2. Восприятие группы – это, в свою очередь, то восприятие роли, которое развивается, что связывает индивидов с различными формальными и неформальными группами, к которым они, собственно, принадлежат, но с течением времени ожидания изменяются и могут совпадать или не совпадать с восприятием роли организацией^[42];

3. Восприятие индивида – любой индивид, который занимает определенное положение в организации или группе, четко воспринимает свою роль, на его восприятие оказывают влияние его прошлое и социальная принадлежность, так как они влияют на основные ценности и отношения, с которыми индивид приходит в организацию, и на восприятие своей роли. В результате наличия многочисленных ролей и очертания ролей индивид может столкнуться со сложной ситуацией, когда его деятельность в одной роли мешает деятельности в других ролях. В качестве члена группы индивид испытывает сильнейшее давление отказаться от своего "я" и обязательств перед собой в обмен на внутригрупповую лояльность. Когда это происходит, индивид сталкивается с ситуацией, которая известна как ролевой конфликт^[43].

Наиболее значимые проблемы поведения индивида в группах связаны с множественностью ролей и трудностями их совмещения при исполнении, что и приводит к ролевым конфликтам. В связи с этим, рассмотрим основные типы конфликтов, которые связаны с ролями человека в группе^[44].

«Личностно-ролевой конфликт - конфликт между личностью и ролью. Он происходит тогда, когда требование исполнить роль угрожает базовым ценностям, потребностям личности. Например: когда от дисциплинированного работника ожидают нарушения трудового графика дисциплины или отдельных правил безопасности труда»^[45].

Теперь рассмотрим внутриролевой конфликт. Человек выполняет в процессе своей рабочей деятельности определенную роль. Зачастую эта роль представляется, как противоречивая система, существующая реально или в восприятии человека. В первом случае причиной внутриролевого конфликта являются недостаточно хорошо продуманные и неясные должностные инструкции, во втором - недопонимание их со стороны самого работника в силу его слабой компетенции^[46].

Отделить одну роль от другой довольно непросто, равно как и одно ожидание от другого по их содержанию, структуре и т.д. В связи с этим, мы модем утверждать, что данный тип конфликта близок по своему содержанию к межролевому конфликту^[47].

Когда человек исполняет определенные роли, он пытается соответствовать ожиданиям одних членов группы, но при этом он нарушает ожидания других членов той же самой группы. То есть степень "ожидаемости" поведения данного индивида неодинакова для всех участников группы. В таком противоположном положении зачастую оказываются члены недостаточно сплоченных групп и те работники, которые совмещают в одном лице различные организационные статусы^[48].

Ролевые конфликты серьезно влияют на поведение индивидов в группе и их трудовые потенции, вызывая стресс. Менеджеру необходимо иметь начальные преставления об этих явлениях и вовремя принимать меры по устранению их причин^[49].

2.2. Стили и стратегии поведения при конфликте

В реальных жизненных условиях выяснить истинную причину возникновения конфликта не представляется легким процессом, напротив, это довольно трудно, и не менее трудно найти способ разрешения этого конфликта адекватным, рациональным путем^[50].

Абсолютно каждый руководитель какой-то конкретной организации заинтересован в том, чтобы возникший конфликт максимально быстро был преодолен или сведен на минимум, ведь последствия могут быть самыми ужасными. Никто из руководителей не захочет подобных неприятностей в своей организации или подразделении^[51].

Это может быть достигнуто за счет усилий самих оппонентов (односторонними, скоординированными или совместными) и при активном участии третьей стороны (руководителя или посредника)^[52].

Существуют три модели поведения участников конфликта:

• деструктивная модель – ориентирована на достижение личных преимуществ;
• конформная модель – связана с односторонними или взаимными уступками (нельзя путать с неучастием или пассивным сопротивлением);
• конструктивная модель – предполагает совместный поиск решения, который является выгодным для всех.

Здесь можно обратиться к трудам К.У. Томаса и Р.Х. Килменна^[53].

Во-первых, наиболее типичным является стиль конкуренции, т.е. стремление к одностороннему выигрышу, удовлетворению в первую очередь своих личных интересов. Отсюда следует желание надавить на партнера, навязать свои интересы, используя для этого власть путем принуждения^[54].

Такой стиль может быть эффективен, если руководитель имеет большую власть над подчиненными, должен принять непопулярное решение и у него достаточно полномочий для выбора этого шага; взаимодействует с подчиненными, предпочитающими авторитарный стиль. Однако у образованного персонала этот стиль может вызвать возмущение. Эта стратегия редко приносит долгосрочные результаты, так как проигравшая сторона может не поддержать решение, принятое вопреки ее воле, или даже попытаться саботировать его^[55].

Во-вторых, по существу стиль компромисса заключается в попытке сторон урегулировать свои разногласия, идя на взаимные уступки. Способность к компромиссу высоко ценится в управленческих ситуациях, так как это сводит к минимуму недоброжелательность, что часто дает возможность быстро разрешить конфликт, ведет к удовлетворению обеих сторон^[56].

Однако использование компромисса на ранней стадии конфликта, возникшего по важной проблеме, может сократить поиск альтернатив, что в свою очередь повысит вероятность принятия неверного решения. Недостатком этого стиля является и то, что одна из сторон может преувеличить свои требования, чтобы потом показаться великодушной или уступить раньше другой. Стиль компромисса можно использовать в следующих ситуациях^[57]:

Обе стороны имеют одинаково обязательные аргументы и обладают одинаковой властью; Удовлетворение желания одной из сторон имеет для нее не слишком большое значение; Возможно временное решение, так как нет времени для выработки другого; или же другие подходы к решению проблемы оказывались неэффективными; Компромисс позволит хоть что-то получить, чем все потерять^[58].

В-третьих, стиль приспособления означает, что одна из сторон не пытается отстоять собственные интересы в целях сглаживания атмосферы и восстановления нормальной рабочей обстановки. Наиболее характерные ситуации, в которых применим данный стиль, следующие: Важнейшая задача - восстановление спокойствия и стабильности, а не разрешение конфликта; Предмет разногласия не важен для одного из участников; Добрые отношения более предпочтительны собственной точки зрения; У участника недостаточно шансов для победы^[59].

Следует также помнить, что при этом стиле в результате "забывания" проблемы, лежащей в основе конфликта, может наступить мир и покой, но проблема останется, и в конечном счете может произойти "взрыв"^[60].

В-четвертых, игнорирование или уклонение – тот стиль, который избирается, если конфликт не затрагивает прямых интересов сторон или возникшая проблема не столь важна для сторон и у них нет нужды отстаивать свои права и тратить время на ее решение. Стиль также применим, когда приходится иметь дело с конфликтной личностью. Конфликтующая сторона использует стиль уклонения, если она^[61]:

1. считает, что источник разногласий несуществен по сравнению с другими более важными задачами;
2. знает, что не может или даже не хочет решить вопрос в свою пользу;
3. обладает малой властью для решения проблемы желательным для нее способом, и подчиненные могут сами урегулировать конфликт
4. хочет выиграть время, чтобы изучить ситуацию и получить дополнительную информацию, прежде чем принять какое-либо решение;
5. считает, что решить проблему немедленно опасно, так как открытое обсуждение конфликта может только ухудшить ситуацию;
6. когда в конфликте участвуют трудные с точки зрения общения люди - грубияны, жалобщики, нытики и т.п^[62].

В том случае, когда причины конфликта субъективны, такая стратегия является благоприятной. Она дает возможность успокоиться, осмыслить ситуацию и прийти к выводу, что для противостояния нет основ, и сохранить на перспективу хорошие отношения. Если же конфликт объективен, то эта стратегия ведет к проигрышу участников, поскольку затягивается время, а причины, вызвавшие его, не только сохраняются, но и могут усугубиться. Но длительное сохранение ситуации может привести участников к поиску психологической разрядки, например, к агрессии против посторонних лиц^[63].

В-пятых, стиль сотрудничества – это наиболее трудный из всех стилей, но вместе с тем наиболее эффективный при разрешении конфликтных ситуаций^[64]. Это совместная выработка решения, удовлетворяющая интересы обеих сторон. В процессе этого приобретается совместный опыт и широкая информация для последующей интеграции, создается атмосфера сотрудничества. Стороны признают различие во мнениях и готовы ознакомиться с иными точками зрения, чтобы понять причины конфликта и найти курс действий, приемлемый для всех. Тот, кто использует такой стиль, не старается добиться своей цели за счет других, а скорее ищет наилучший вариант решения^[65].

Установлено, что там, где выигрывают обе стороны, более склонны исполнять принятые решения, поскольку они приемлемы для них и обе стороны принимали участие во всем процессе разрешения конфликта^[66].

Для разрешения конфликта этот стиль можно использовать в следующих случаях^[67]:

1. если каждый из подходов к проблеме важен и не допускает компромиссных решений, однако необходимо найти общее решение;
2. основная цель - приобретение совместного опыта работы; стороны способны выслушать друг друга и изложить суть своих интересов;
3. существуют длительные, прочные и взаимозависимые отношения с конфликтной стороной;
4. необходима интеграция точек зрения и усиления личностной вовлеченности сотрудников в деятельность.

В-шестых, в случае если ранг оказывается более высоким у заинтересованного оппонента, он пытается использовать для решения конфликта в свою пользу силовую стратегию^[68]. В этом случае слабая сторона оказывается в проигрыше ("примирение с тупиком"). Применение такой стратегии часто сопровождается запугиванием, шантажом, дезинформацией, провокациями и проч. Если это дает возможность обеспечить себе выгодную или, по крайней мере, не проигрышную позицию, речь идет о рефлексивной защите. Если другой стороне таким путем удается навязать принятие невыгодного для нее решения, речь идет о рефлексивном управлении конфликтом^[69].

Поскольку обычно проигравшая сторона с поражением не смиряется, конфликт в любой момент может вспыхнуть с новой силой и неизвестно чем впоследствии закончиться. Таким образом, при проигрыше одного оппонента в перспективе выигрыша для другого, а, следовательно, для организации в целом, быть не может^[70].

Но чаще конфликты не "саморазрешаются", и если их игнорировать, то разрастаются и могут разрушить организацию. Поэтому руководителям приходится брать ситуацию в свои руки, разрабатывать и реализовывать варианты управления ими^[71].

Для этого можно использовать стратегии предупреждения и разрешения конфликта (последняя в зависимости от ситуации реализуется двумя способами - принуждением и убеждением)^[72].

В-седьмых, стратегия предупреждения конфликта представляет собой совокупность мероприятий в основном организационного и разъяснительного характера^[73].

Речь может идти об улучшении условий труда, справедливом распределении ресурсов, вознаграждения, изменении структуры организации, системы управления ею, введении дополнительных интеграционных и координационных механизмов, обеспечении строгого соблюдения правил внутренней жизни, традиций, норм поведения, служебной этики^[74].

В-восьмых, стратегия преодоления конфликта направлена на то, чтобы заставить или убедить конфликтующие стороны прекратить враждебные действия и, начав переговоры между собой, найти приемлемое решение, которое не только исключает чье-то поражение, но и указывает направление мобилизации социальной энергии^[75].

В процессе реализации стратегии преодоления руководитель овладевает обстановкой, показывает невозможность добиться путем конфликта желаемых целей, также выясняет причины его возникновения, границы, позиции сторон (то, на чем они настаивают), интересы (чего стороны хотят добиться в итоге), общее в них и вместе с участниками пытается найти выход из сложившегося положения, хотя бы на основе компромисса. Если стороны не желают следовать разумным доводам, руководитель применяет административные меры. Для борьбы с интригами применяются более специфические методы. Например, лицам, занимающимся интригами, угрожают публичным разоблачением, но одновременно содействуют решению проблем, толкающих их к подобного рода действиям^[76].

Ни один из рассмотренных стилей не может быть назван наилучшим. Следует эффективно использовать каждый из них и, учитывая конкретные обстоятельства, сознательно делать выбор в пользу того или иного стиля.

Чаще всего конфликты не "саморазрешаются", и если их игнорировать, то они могут разрастаться и разрушать организацию. Поэтому руководителям следует брать ситуацию в свои руки и разрабатывать, и реализовывать варианты управления ими.

2.3. Разрешение конфликта

Перед каждым руководителем стоит трудная в практическом плане задача – разрешение конфликтных ситуаций. В разрешении организационных конфликтов разного рода требуются богатый опыт руководителя, его знания и умения, мастерство, а также способность находить выход из различных ситуаций^[77].

Очень значимым моментом является сосредоточение внимания на управлении конфликтами, в которые руководство организации втягивается в силу складывающихся обстоятельств, ошибок управленцев или сбоев в работе. Именно данный вид конфликтов должен быть разрешен таким образом, чтобы затраты, потери организации были минимальными^[78].

"Управление конфликтами — это процесс целенаправленного воздействия на персонал организации с целью устранения причин, породивших конфликт, и приведения поведения участников конфликта в соответствие со сложившимися нормами взаимоотношений"^[79].

Разрешение конфликта возможно на двух уровнях^[80]:

• частичное разрешение – это когда исключается только конфликтное поведение, но не устраняются глубинные психологические причины, внутренние побуждения к конфликту;
• полное разрешение – когда конфликт разрешается и на уровне реального поведения, и на психологическом, то есть эмоциональном уровне.

Следовательно, когда конфликт разрешается подобным путем, то есть когда противники вынуждены прекратить конфликтные действия, но у них сохраняется стремление достичь первоначальных целей, то конфликт разрешен частично. Когда вводятся административные запреты и санкции, руководитель добивается только частичного разрешения конфликта^[81].

Если руководитель заинтересован в успешном исходе конфликтной ситуации, ему для начала следует оценивать эту самую конфликтую ситуацию с позиции рациональности, реалистичности. Это, в-первую очередь, предполагает следующее^[82]:

• видеть принципиальную разницу между поводом конфликта и его причинами, что имеет очень важное значение;
• необходимо также быть осведомленным касательно предмета возникшей конфликтной ситуации (производство либо личные взаимоотношения конфликтующих сторон);
• необходимо быть осведомленным в мотивах вступления субъектами в конфликтную ситуацию, для чего важно знать жизненный путь работников, их взгляды и убеждения, основные интересы, запросы;
• определить ориентиры определенных действий субъектов конфликта, имея в виду, что в средствах, используемых сторонами, отражаются мотивы участия в конфликте.

В процессе разрешения конфликтной ситуации важно правильно расставить акценты своего внимания на предмете конфликта и позициях его участников, не уделяя внимания на характерных признаках их личностей; очень важно проявить беспристрастность, сдержанность, не делать преждевременных поспешных выводов^[83].

Для управления конфликтной ситуацией, поведением в конфликтной ситуации создано множество способов, которые можно разделить на две категории: структурные и межличностные. К структурным относятся:

• подробное изложение и объяснение требований по исполнению рабочих обязательств, то есть руководитель объясняет подчиненным, что от них требуется, что они должны делать и чего не должны допускать в своей работе, что от них ожидают в какой-либо ситуации; руководитель разъясняет, каких результатов ждут от каждого сотрудника и каждого подразделения; кто предоставляет и кто получает различную информацию, у кого какие полномочия и ответственность^[84];
• координационные и интеграционные механизмы – это означает, что устанавливается определенная иерархия полномочий и это структурирует и упорядочивает субъективные отношения в работе, принятие решений и информационные потоки внутри организации. Принцип единоначалия облегчает использование иерархии для управления конфликтной ситуацией, так как подчиненный знает, чье решение он должен исполнять. Из средств интеграции используются межфункциональные группы, совещания между отделами. Такие промежуточные службы координируют работу взаимозависимых подразделений, между которыми назрел конфликт^[85].
• общеорганизационные комплексные цели, эффективное осуществление которых требует совместных усилий двух или более сотрудников, отделов или групп. Когда происходит постановка комплексных целей, направляются усилия всех участников на достижение одной общей цели, наблюдается большая слаженность в деятельности всего персонала^[86].
• структура системы вознаграждений, которая в-первую очередь поощряет людей, которые вносят огромный вклад в достижение общих организационных комплексных идей, целей, которые помогают другим группам организации. Вознаграждения могут быть в оформлении премий, благодарности, признания или повышении по службе. Важно также, чтобы система вознаграждений не поощряла неконструктивное поведение отдельных лиц или групп. Управление конфликтами включает и межличностные способы разрешения конфликтных ситуаций на основе учета психологии участников конфликта. К ним относятся беседа, убеждение, принципиальные переговоры, психотренинги и психотерапия^[87].

В своей работе менеджер использует различные способы, методы, стили для разрешения конфликтных ситуаций, в соответственно в логической зависимости от сложившейся ситуации, также учитывая определенные субъективные психологические особенности непосредственных участников сложившегося конфликта. Однако именно стратегия сотрудничества должна быть основной, так как именно она чаще всего делает конфликт функциональным^[88].

Приведем вниманию некоторые предложения по использованию этого стиля разрешения конфликта^[89]:

• Необходимо определить проблему в категориях целей, а не решений.
• Далее, после того как проблема определена, следует определить решения, которые будут приемлемыми для всех сторон.
• Нужно сосредоточить внимание на проблеме, а не на личных качествах другой стороны.
• Создаем атмосферу доверия, увеличив взаимное влияние и обмен информацией.
• В процессе общения нужно создать положительное отношение друг к другу, проявляя симпатию и выслушивая мнение другой стороны.

Рассмотрим поведение и действия руководителя в конфликтных ситуациях. Есть определенное количество действенных способов управления конфликтными ситуациями, которые в свою очередь подразделяются на две категории: структурные и межличностные. Причиной конфликтов не выступает различие в характерах, но, однако, это может поспособствовать созданию причине самого конфликта в определенной ситуации^[90].

"Управление конфликтом представляет собой сознательную деятельность по отношению к нему, осуществляемую на всех этапах его возникновения, развития и завершения конфликта. Важно не блокировать развитие противоречия, а стремиться разрешить его неконфликтными способами. Управление конфликтами включает их предупреждение и конструктивное завершение"^[91].

Для начала руководителю необходимо проанализировать фактические причины возникновения конфликта и уже после этого воспользоваться соответствующей методикой^[92]. Во избежание конфликта следует придерживаться определенных правил, например, руководитель должен в процессе непосредственного взаимодействия со своими подчиненными разговаривать спокойно, вежливо, но уверенно, твердо, не стоит в своей речи употреблять грубые словесные формулировки в речи, если нет желания настроить против себя коллектив. Не следует также унижать, оскорблять нарушившего какие-то правила или сделавшего некачественно свою работу на глазах у других подчиненных. В противном случае руководитель рискует настроить против себя своих подчиненных. Они будут его боятся и ненавидеть^[93]. А вот хвалить выделившего из всей массы одного сотрудника на глазах у других стоит, это будет мотивировать его, как и всех остальных подчиненных на достижение высших целей своей работы. Также необходимо строго соблюдать правила субординации. Не стоит выделять одних сотрудников среди других, нужно объективно оценивать всех, любимчиков быть не должно. Руководителю следует выступать в роли арбитра, а не адвоката одной из сторон, лучше всего объективно выслушать обе стороны, а затем принять объективное решение. Руководителю следует быть вне конфликта, не участвовать в склоках и дрязгах, не передавать сплетни, так как, находясь вне конфликта, легче вовремя его ликвидировать. Он должен решительно пресекать склоки, сплетни и ябедничество, для чего можно на первый раз оштрафовать уличенного в этом сотрудника и строго предупредить его о недопустимости подобного поведения, а если это не поможет, то этого сотрудника нужно уволить, чтобы не создавать прецедентов; так же следует поступать и с теми, кто привык "выступать" по любому поводу, тем самым мешая работать другим. В ситуации, когда примирение между двумя сотрудниками затруднено или невозможно, необходимо обязать их общаться по делу, так как работа не должна страдать из-за чьих-то эмоций^[94].

В рабочую задачу менеджеров входит улаживание различных конфликтов сотрудников по разным сферам. Это обусловлено тем фактом, что менеджеры постоянно находятся в условиях межгрупповых конфликтов на работе и поэтому они вынуждены их улаживать^[95]. Если менеджер не способен урегулировать конфликты в рабочей обстановке, то последствиями этого могут быть самые ужасающие обстоятельства. Конфликты способны вызвать у сотрудников чувство отчуждения, снижать результативность работы и даже приводить к отставкам^[96].

Если руководитель включается в процесс урегулирования конфликтов, то ему следует помнить, что конфликты могут быть разрешены путем воздействия на них официальных органов третьей стороны. Более крупная организация, компания может выступать в качестве этой третьей стороны, которая просто приказывает прекратить конфликтное поведение под угрозой увольнения или же это могут быть посредники^[97].

В связи с тем, что у конфликтов различные причины для возникновения следует осознавать, что способы разрешения этих конфликтов также различаются по обстоятельствам. Об этом следует не забывать менеджерам, которые регулируют конфликты в организациях. Способы разрешения конфликтных ситуаций определяются множеством факторов, в добавок с причинами его появления и характером общения между непосредственными участниками конфликта. Для того, что свести на минимум конфликт необходимо: создать временную паузу для того, чтобы обдумать и продумать ход действий; сформировать определенное доверие; сделать упор на разбор мотивов, сподвигших к созданию конфликта; необходимо выслушать все задействованные стороны; поддержать позиции равноценного обмена; всех субъектов необходимо научить техникам работы в конфликте; готовность признавать ошибки; у всех участников должен быть равный статус, который необходимо постоянно поддерживать^[98].

В таких условиях давать какие-то резкие советы, рекомендации не получится. Именно характер какого-либо конфликта и те условия, в которых этот конфликт протекает, решают ситуацию. Решений в конфликтах, как и результатов этих решений, бывает несколько, и все они могут быть правильными. Самым важным и первостепенным является наибольшее удовлетворение противостоящих сторон конфликта. Однако, для того, чтобы вникнуть в конфликт нужно обладать несколькими профессиональными качествами, причем достаточно высокого уровня, так как в худшем случае это может привести к обострению конфликта, а не к его разрешению, даже если намерения были самыми благими.

В свою очередь, стоит помнить, что конфликт может способствовать уменьшению возможности группового мышления и синдрома покорности, когда подчиненные не высказывают идей, которые, как они считают, противоречат идеям их руководителей.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Таким образом, в данной научной курсовой работе на тему «Управление поведением в конфликтных ситуациях» мы поставили и раскрыли множество вопросов, разобрали различные методики по урегулированию конфликта, определили качественно верные формы поведения руководителя в возникающих в любой организации конфликтах. И следуя из всего выше сказанного можно сделать такой вывод, что из-за недопонимания истинных мотивов поведения в человеческой коммуникации общении, а также и в деловых отношениях вполне возможны возникновения скрытых или явных конфликтов. Когда приходится контактировать с другими индивидами необходимо быть терпимым и сдержанным в своем поведении и высказываниях. Зачастую именно мотивы поведения не являются истинной человеческого поведения. Вполне известно, что очень часто за агрессией и напористостью скрываются очень нежные качества характера, просто человек боится показаться слабым или беззащитным и предпринимает нападать на оппонента первым. Под маской злости и гнева часто скрываются страх и беспокойство. Когда человек устал от постоянных преград на своем жизненном пути, постоянной борьбой это все так или иначе выливается на его настроение и скрыть это бывает зачастую невозможно. Однако, стоит помнить, что, если так случилось и конфликтная ситуация настала, избегать ее ни в коем случае не стоит. Важным фактором прогрессивного развития нарастающей конфликтной ситуации является импульсивность участвующих в ней противоборствующих сторон и вот тут очень важным моментом является именно прекращение конфликта до нарастания эмоций у сторон, когда конфликтная ситуация переходит в стадию открытого и явного конфликта, с дальнейшими негативными последствиями. Если же конфликтная ситуация уже успела перерасти в конфликт, то очень важно работать с эмоциональным настроем ее участников. Вершиной профессионального урегулирования конфликта является перенастраивание ратоборствующих сторон в противоположное положение, когда они перестают конкурировать между собой и достигают согласия, консенсуса или компромисса. Если же урегулирование конфликта приобретет противодействующее, контрпродуктивное воздействие, то последствия могут стать весьма плачевными для обеих сторон. В этом суть неграмотного подхода к урегулированию конфликтных ситуаций. Очень важно настоятельно запомнить, что управление конфликтом возможно только до возникновения разрушающих свойств. Причины конфликтов кроются в непонимании сторон и каждому нужны сочувствие, поддержка и разделение убеждения. Сам факт возникновения конфликта говорит нам о том, что его участники не понимают друг друга и переходят в прямое противодействие. Если у людей нет необходимой способности разрешения конфликтной ситуации и благоприятного выхода из нее, то следует пройти соответствующую практическую деятельность, дабы обрести эти полезные качества личности. Существуют очень действенные рекомендации по поводу поведения в возникших конфликтных ситуациях. К таким рекомендациям смело можно отнести, например, способность отличить первостепенное от посредственного, что не является простейшей задачей на пути к разрешению конфликта. В этом плане очень хорошо помогают человеку лишь его интуитивные способности. Необходимо анализировать конфликтные ситуации, мотивы своего поведения, попробовать определить важнейшую проблему, правильно расставить приоритеты, не путать действительно важные проблемы со своими амбициями. Также очень важную составляющую играет внутреннее спокойствие. Это такой принцип отношения к жизни, который не исключает энергичности и активности человека. Наоборот, он позволяет стать еще более деятельным, чутко реагировать на малейшие оттенки событий и проблем, не теряя самообладания даже в критические моменты. Внутреннее спокойствие — своего рода защита от всех неприятных жизненных ситуаций, оно позволяет человеку выбрать подобающую форму поведения. Не менее важную роль играет эмоциональная зрелость и устойчивость, которые по факту есть возможность и готовность действовать достойно и правильно в совершенно разнообразных ситуациях.

Человек должен понимать в какой момент конфликта ему необходимо просто остановиться, прекратить конфликт, успокоиться, иначе все только затянется и наберет обороты. Также очень важно обрести способность владения возникшим конфликтом и способность адекватного восприятия той или иной ситуации.

К любой проблеме нужно научиться подходить с разных полюсов, рассматривать все возможные варианты ее разрешения и исхода и выбирать наиболее продуктивный метод разрешения. Очень важную роль здесь играет понимание обеих сторон касательно каких-то убеждений друг друга. Если рассматривать конфликт с позиции своего "Я", будет одна оценка, а если попытаться посмотреть на эту же ситуацию с позиции своего оппонента - возможно, все покажется иным. Важно уметь оценивать, сопоставлять, соединять разные позиции.

В любой ситуации нужно постоянно помнить, что ее исход может быть весьма неожиданным для нас и потому не стоит быть слишком самоуверенным и относиться к ее разрешению слишком предвзято. Это позволит быстро перестроиться и своевременно и разумно отнестись к любым изменениям в возникшей конфликтной ситуации.

Каждому участнику конфликта стоит реально оценивать ситуацию, без каких-то предубеждений и накручиваний, которые только усугубят ее. Это поможет сохранить психическое спокойствие личности.

Нужно также стремиться к выходу за рамки проблемной ситуации, потому что любую, даже самую, казалось бы, неразрешимую задачу всегда можно решить. Главное найти правильный подход к ее разрешению.

Важную составляющую, помимо спокойствия, также играет наблюдательность, которая является необходимой не только для оценки окружающих и их поступков, но и для того, что избавится от ненужных реакций, эмоций и действий, если научиться беспристрастно наблюдать за собой. Человеку, умеющему объективно оценить свои желания, побуждения, мотивы как бы со стороны, гораздо легче управлять своим поведением, особенно в критических ситуациях.

Способность видеть ситуацию в ее перспективе поможет лучше понять логичность событийности не только изнутри, но и снаружи. Когда индивид будет осведомлен в том, что может произойти, он будет защищен от предварительных ошибок и неправильного поведения, что, в свою очередь, поможет избежать конфликта.

Если каждый будет целенаправленно стремиться к пониманию других, это будет, в первом случае, означать, что человек будет готов примириться с убеждениями других людей, с их взглядами и предпочтениями. Во втором случае, это связано первоначально с правильностью определения своего личного поведения. Большинство возникающих в процессе человеческого взаимодействия конфликтов обусловлено неспособностью индивидов представлять, ставить себя на место других людей в какой бы то ни было конфликтной ситуации. Если бы люди повсеместно научились бы ставить себя на место других, это во многом бы помогло избежать возникновению конфликтов. Способность понять (пусть даже не принимая) противоположную точку зрения помогает предвидеть поведение людей в той или иной ситуации.

В процессе человеческого взаимодействия не мало важную роль также играет и способность людей учиться на своих же ошибках. Это позволяет человеку не повторять вновь неуместные методы воздействия.

И самое главное, что нужно запомнить из всего выше написанного – нельзя увеличивать конфликтогенную зону, а действуйте наоборот.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Анцупов, А. Я. Конфликтология. Учебник / А.Я. Анцупов, А.И. Шипилов. - М.: Питер, 2015. - 528 c.
2. Анцупов, А. Я. Российская конфликтология. Указатель 1555 диссертаций отечественных ученых (1949-2012 годы) / А.Я. Анцупов, С.Л. Прошанов. - М.: ТАСТ, 2013. - 244 c.
3. Аширов Д.А. Организационное поведение: - М.: Проспект, 2006. — 360 с.
4. Аширов Д.А. Управление персоналом. - М.: Проспект, 2007. – 432 с.
5. Бахур, В. Т. Эмоции. Плюсы и минусы / В.Т. Бахур. - М.: Знание, 2014. - 294 c.
6. Бухалков М.И., Управление персоналом на предприятии. – М.: Экзамен, 2005. – 320 с.
7. Вершигора Е.Е. Менеджмент. – М.: ИНФРА-М, 2003. - 364 с.
8. Веснин В.Р. Менеджмент. – М.: Проспект, 2007. - 512 с.
9. Вуйчич, Н. Будь сильным. Ты можешь преодолеть насилие (и все, что мешает тебе жить) / Н. Вуйчич. - М.: Эксмо, 2014. - 256 c.
10. Галенко В.П., Рахманов А.И., Страхова О.А., Менеджмент. – СПб.: Питер, 2003. – 229 с.
11. Глухов В.В. Менеджмент. – СПб.: Питер, 2007. – 608 с.
12. Гришина, Н.В. Психология конфликта / Н.В. Гришина. - М.: Питер, 2008. - 172 c.
13. Доблаев В.Л. Организационное поведение. – М.: Дело и сервис,2006. – 416 с.
14. Дэвид, Д. Бернс Ругаться нельзя мириться. Как научиться разруливать и предотвращать конфликты / Дэвид Д. Бернс. - М.: Эксмо, 2009. - 288 c.
15. Зайцев, Андрей Социальный конфликт / Андрей Зайцев. - М.: Academia, 2016. - 464 c.
16. Казначевская Г.Б. Менеджмент. – Ростов н/Д.: Феникс, 2007. – 346 с.
17. Казначевская Г.Б., И.Н. Чуев, О.В. Матросова. Менеджмент. – Ростов н/Д.: Феникс, 2007. – 378 с.
18. Кибанов А.Я. Управление персоналом организации, - М.: ИНФРА-М, 2007. - 638 с.
19. Конфликтология для XXI века: наука-образование-практика. Материалы Санкт-Петербургского международно. - М.: Философский факультет СПбГУ, 2015. - 772 c.
20. Красовский Ю.Д. Организационное поведении. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2004. – 511 с.
21. Крюкова, Т. В. Основы теории принятия решений в конфликте. Учебное пособие / Т.В. Крюкова. - М.: Фонд развития конфликтологии, 2016. - 148 c.
22. Лефевр, В. А. Алгебра конфликта / В.А. Лефевр, Г.Л. Смолян. - М.: КомКнига, 2009. - 831 c.
23. Литвак, Михаил Психологический вампиризм. Учебное пособие по конфликтологии / Михаил Литвак. - М.: Феникс, 2015. - 416 c.
24. Ломанн, Фридрих Разрешение конфликтов с помощью НЛП / Фридрих Ломанн. - М.: Издательство Вернера Регена, 2013. - 200 c.
25. Макграт, Хелен Трудные люди. Как налаживать хорошие отношения с конфликтными людьми / Хелен Макграт , Хейзел Эдвардс. - М.: Попурри, 2014. - 336 c.
26. Мельниченко, Р. Г. Медиация. Учебное пособие / Р.Г. Мельниченко. - М.: Дашков и Ко, 2014. - 192 c.
27. Новосельцев, В. И. Системная теория конфликта / В.И. Новосельцев, Б.В. Тарасов. - М.: Майор, 2011. - 336 c.
28. Оболонский, Ю. В. Психологическая реальность конфликта / Ю.В. Оболонский, В.Г. Зазыкин. - М.: Психотерапия, 2013. - 384 c.
29. Огарков А.А. Управление организацией, - М.: Эксмо, 2006. – 512 с.
30. Раздорожный А.А. Управление организацией (предприятием). - М.: Экзамен, 2006. – 637 с.
31. Федосеев В.Н., Капустин С.Н., Управление персоналом организации. - М.: Экзамен, 2003 – 368 с.

1. Красовский Ю.Д. Организационное поведении. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2004. – 511 с. ↑

2. Федосеев В.Н., Капустин С.Н., Управление персоналом организации. - М.: Экзамен, 2003 – 368 с. ↑

3. Глухов В.В. Менеджмент. – СПб.: Питер, 2007. – 608 с. ↑

4. Глухов В.В. Менеджмент. – СПб.: Питер, 2007. – 608 с. ↑

5. Аширов Д.А. Управление персоналом. - М.: Проспект, 2007. – 432 с. ↑

6. Федосеев В.Н., Капустин С.Н., Управление персоналом организации. - М.: Экзамен, 2003 – 368 с. ↑

7. Федосеев В.Н., Капустин С.Н., Управление персоналом организации. - М.: Экзамен, 2003 – 368 с. ↑

8. Глухов В.В. Менеджмент. – СПб.: Питер, 2007. – 608 с. ↑

9. Раздорожный А.А. Управление организацией (предприятием). - М.: Экзамен, 2006. – 637 с. ↑

10. Казначевская Г.Б., И.Н. Чуев, О.В. Матросова. Менеджмент. – Ростов н/Д.: Феникс, 2007. – 378 с. ↑

11. Раздорожный А.А. Управление организацией (предприятием). - М.: Экзамен, 2006. – 637 с. ↑

12. Аширов Д.А. Управление персоналом. - М.: Проспект, 2007. – 432 с. ↑

13. Кибанов А.Я. Управление персоналом организации, - М.: ИНФРА-М, 2007. - 638 с. ↑

14. Казначевская Г.Б. Менеджмент. – Ростов н/Д.: Феникс, 2007. – 346 с. ↑

15. Аширов Д.А. Управление персоналом. - М.: Проспект, 2007. – 432 с. ↑

16. Кибанов А.Я. Управление персоналом организации, - М.: ИНФРА-М, 2007. - 638 с. ↑

17. Аширов Д.А. Управление персоналом. - М.: Проспект, 2007. – 432 с. ↑

18. Огарков А.А. Управление организацией, - М.: Эксмо, 2006. – 512 с. ↑

19. Бухалков М.И., Управление персоналом на предприятии. – М.: Экзамен, 2005. – 320 с. ↑

20. Огарков А.А. Управление организацией, - М.: Эксмо, 2006. – 512 с. ↑

21. Доблаев В.Л. Организационное поведение. – М.: Дело и сервис,2006. – 416 с. ↑

22. Доблаев В.Л. Организационное поведение. – М.: Дело и сервис,2006. – 416 с. ↑

23. Галенко В.П., Рахманов А.И., Страхова О.А., Менеджмент. – СПб.: Питер, 2003. – 229 с. ↑

24. Веснин В.Р. Менеджмент. – М.: Проспект, 2007. - 512 с. ↑

25. Галенко В.П., Рахманов А.И., Страхова О.А., Менеджмент. – СПб.: Питер, 2003. – 229 с. ↑

26. Веснин В.Р. Менеджмент. – М.: Проспект, 2007. - 512 с. ↑

27. Кибанов А.Я. Управление персоналом организации, - М.: ИНФРА-М, 2007. - 638 с. ↑

28. Галенко В.П., Рахманов А.И., Страхова О.А., Менеджмент. – СПб.: Питер, 2003. – 229 с. ↑

29. См. там же. ↑

30. Федосеев В.Н., Капустин С.Н., Управление персоналом организации. - М.: Экзамен, 2003 – 368 с. ↑

31. Кибанов А.Я. Управление персоналом организации, - М.: ИНФРА-М, 2007. - 638 с. ↑

32. Федосеев В.Н., Капустин С.Н., Управление персоналом организации. - М.: Экзамен, 2003 – 368 с. ↑

33. Вершигора Е.Е. Менеджмент. – М.: ИНФРА-М, 2003. - 364 с. ↑

34. Кибанов А.Я. Управление персоналом организации, - М.: ИНФРА-М, 2007. - 638 с. ↑

35. Огарков А.А. Управление организацией, - М.: Эксмо, 2006. – 512 с. ↑

36. Кибанов А.Я. Управление персоналом организации, - М.: ИНФРА-М, 2007. - 638 с. ↑

37. Аширов Д.А. Организационное поведение: - М.: Проспект, 2006. — 360 с. ↑

38. Огарков А.А. Управление организацией, - М.: Эксмо, 2006. – 512 с. ↑

39. Аширов Д.А. Организационное поведение: - М.: Проспект, 2006. — 360 с. ↑

40. См. там же. ↑

41. Красовский Ю.Д. Организационное поведении. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2004. – 511 с. ↑

42. Огарков А.А. Управление организацией, - М.: Эксмо, 2006. – 512 с. ↑

43. См. там же. ↑

44. Красовский Ю.Д. Организационное поведении. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2004. – 511 с. ↑

45. Бухалков М.И., Управление персоналом на предприятии. – М.: Экзамен, 2005. – 320 с. ↑

46. Федосеев В.Н., Капустин С.Н., Управление персоналом организации. - М.: Экзамен, 2003 – 368 с. ↑

47. Огарков А.А. Управление организацией, - М.: Эксмо, 2006. – 512 с. ↑

48. См. там же. ↑

49. Красовский Ю.Д. Организационное поведении. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2004. – 511 с. ↑

50. Красовский Ю.Д. Организационное поведении. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2004. – 511 с. ↑

51. Аширов Д.А. Управление персоналом. - М.: Проспект, 2007. – 432 с. ↑

52. Красовский Ю.Д. Организационное поведении. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2004. – 511 с. ↑

53. См. там же. ↑

54. Красовский Ю.Д. Организационное поведении. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2004. – 511 с. ↑

55. Федосеев В.Н., Капустин С.Н., Управление персоналом организации. - М.: Экзамен, 2003 – 368 с. ↑

56. См. там же. ↑

57. Галенко В.П., Рахманов А.И., Страхова О.А., Менеджмент. – СПб.: Питер, 2003. – 229 с. ↑

58. Галенко В.П., Рахманов А.И., Страхова О.А., Менеджмент. – СПб.: Питер, 2003. – 229 с. ↑

59. См. там же. ↑

60. Федосеев В.Н., Капустин С.Н., Управление персоналом организации. - М.: Экзамен, 2003 – 368 с. ↑

61. Раздорожный А.А. Управление организацией (предприятием). - М.: Экзамен, 2006. – 637 с. ↑

62. Раздорожный А.А. Управление организацией (предприятием). - М.: Экзамен, 2006. – 637 с. ↑

63. Аширов Д.А. Организационное поведение: - М.: Проспект, 2006. — 360 с. ↑

64. Кибанов А.Я. Управление персоналом организации, - М.: ИНФРА-М, 2007. - 638 с. ↑

65. Кибанов А.Я. Управление персоналом организации, - М.: ИНФРА-М, 2007. - 638 с. ↑

66. См. там же. ↑

67. Вершигора Е.Е. Менеджмент. – М.: ИНФРА-М, 2003. - 364 с. ↑

68. Галенко В.П., Рахманов А.И., Страхова О.А., Менеджмент. – СПб.: Питер, 2003. – 229 с. ↑

69. Вершигора Е.Е. Менеджмент. – М.: ИНФРА-М, 2003. - 364 с. ↑

70. См. там же. ↑

71. Галенко В.П., Рахманов А.И., Страхова О.А., Менеджмент. – СПб.: Питер, 2003. – 229 с. ↑

72. См. там же. ↑

73. Раздорожный А.А. Управление организацией (предприятием). - М.: Экзамен, 2006. – 637 с. ↑

74. Зайцев, Андрей Социальный конфликт / Андрей Зайцев. - М.: Academia, 2016. - 464 c. ↑

75. Раздорожный А.А. Управление организацией (предприятием). - М.: Экзамен, 2006. – 637 с. ↑

76. Аширов Д.А. Управление персоналом. - М.: Проспект, 2007. – 432 с. ↑

77. Красовский Ю.Д. Организационное поведении. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2004. – 511 с. ↑

78. Вершигора Е.Е. Менеджмент. – М.: ИНФРА-М, 2003. - 364 с. ↑

79. Галенко В.П., Рахманов А.И., Страхова О.А., Менеджмент. – СПб.: Питер, 2003. – 229 с. ↑

80. См. там же. ↑

81. Галенко В.П., Рахманов А.И., Страхова О.А., Менеджмент. – СПб.: Питер, 2003. – 229 с. ↑

82. Федосеев В.Н., Капустин С.Н., Управление персоналом организации. - М.: Экзамен, 2003 – 368 с. ↑

83. Аширов Д.А. Управление персоналом. - М.: Проспект, 2007. – 432 с. ↑

84. Красовский Ю.Д. Организационное поведении. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2004. – 511 с. ↑

85. Аширов Д.А. Управление персоналом. - М.: Проспект, 2007. – 432 с. ↑

86. Кибанов А.Я. Управление персоналом организации, - М.: ИНФРА-М, 2007. - 638 с. ↑

87. Кибанов А.Я. Управление персоналом организации, - М.: ИНФРА-М, 2007. - 638 с. ↑

88. Галенко В.П., Рахманов А.И., Страхова О.А., Менеджмент. – СПб.: Питер, 2003. – 229 с. ↑

89. Огарков А.А. Управление организацией, - М.: Эксмо, 2006. – 512 с. ↑

90. Глухов В.В. Менеджмент. – СПб.: Питер, 2007. – 608 с. ↑

91. Доблаев В.Л. Организационное поведение. – М.: Дело и сервис,2006. – 416 с. ↑

92. Конфликтология для XXI века: наука-образование-практика. Материалы Санкт-Петербургского международно. - М.: Философский факультет СПбГУ, 2015. - 772 c. ↑

93. Бухалков М.И., Управление персоналом на предприятии. – М.: Экзамен, 2005. – 320 с. ↑

94. Ломанн, Фридрих Разрешение конфликтов с помощью НЛП / Фридрих Ломанн. - М.: Издательство Вернера Регена, 2013. - 200 c. ↑

95. Зайцев, Андрей Социальный конфликт / Андрей Зайцев. - М.: Academia, 2016. - 464 c. ↑

96. Крюкова, Т. В. Основы теории принятия решений в конфликте. Учебное пособие / Т.В. Крюкова. - М.: Фонд развития конфликтологии, 2016. - 148 c. ↑

97. Бахур, В. Т. Эмоции. Плюсы и минусы / В.Т. Бахур. - М.: Знание, 2014. - 294 c. ↑

98. Бухалков М.И., Управление персоналом на предприятии. – М.: Экзамен, 2005. – 320 с. ↑