Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Мотивация - процесс побуждения человека к каким-либо действиям посредством определенных стимулов.

Стимулирование является одним из средств осуществления мотивирования.

От того, насколько сильно мотивирован персонал компании, а также от того на сколько хороша система стимулирования персонала, зависит вся последующая деятельность персонала. Для того, чтобы не создавать дополнительных трудностей, следует со всей серьезностью отнестись к мотивации и стимулированию персонала.

Основной целью мотивации заключается в получении максимальной эффективности от трудовой деятельности персонала.

Всем этим и обуславливается актуальность темы исследования, так как правильная система мотивации и стимулирования персонала является основополагающим фактором повышения производительность труда персонала.

Цель курсовой работы: исследование системы мотивации и стимулирования персонала на примере ПАО «ЛУКОЙЛ».

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

1) рассмотреть и изучить теоретические и методические основы системы мотивации и стимулирования персонала компании;

2) составить характеристику ПАО «ЛУКОЙЛ» посредством рассмотрения организационной и производственной структур компании, а также изучения и анализа структуры персонала ПАО «ЛУКОЙЛ»;

3) изучить и проанализировать существующую систему мотивации и стимулирования персонала, а также разработать мероприятия по повышению ее эффективности.

Объектом исследования - ПАО «ЛУКОЙЛ».

Предметом исследования является система мотивации и стимулирования персонала компании.

Методологическую основу данного исследования составили такие методы как анализ, синтез, сравнение, обобщение, выделение, классификация, интерпретация и другие методы научного познания.

Структура работы. Данная работа состоит из введения, двух глав, заключения и списка использованной литературы.

Глава 1. Теоретические и методические основы мотивации и стимулирования персонала предприятия

1.1. Понятие, значение и сущность мотивации и стимулирования персонала

Одна из главных задач для предприятий различных форм собственности - поиск эффективных способов управления трудом, обеспечивающих активизации человеческого фактора. Решающим причинным фактором результативности деятельности людей является их мотивация.

Мотивация - стимулирование к деятельности, процесс побуждения себя и других к работе, воздействие на поведение человека для достижения личных, коллективных и общественных целей.

Мотивация - это совокупность внешних и внутренних движущих сил, побуждающих человека осуществлять деятельность, направленную на достижение определенных целей, с затратой определенных усилий, с определенным уровнем старания, добросовестности и настойчивости.

Основные задачи мотивации^[1]:

1. формирование у каждого сотрудника понимания сущности и значения мотивации в процессе труда;
2. обучение персонала и руководящего состава психологическим основам внутрифирменного общения;
3. формирование у каждого руководителя демократических подходов к управлению персоналом с использованием современных методов мотивации.

Для решения этих задач необходим анализ:

• процесса мотивации в организациях;
• индивидуальной и групповой мотивации, если таковая имеется, и зависимости между ними;
• изменений, происходящих в мотивации деятельности человека при переходе к рыночным отношениям.

Одну и ту же работу человек может делать, затрачивая различные усилия. Он может работать в полную силу, а может и в полсилы. Также он может стремиться брать работу полегче, а может браться за сложную и тяжелую работу, может выбирать решение попроще, а может искать и браться за сложное решение. Все это отражает, какие усилия готов затрачивать человек. И зависит это от того, насколько он мотивирован на затрату больших усилий при выполнении своей работы.

Настойчивость продолжать и развивать начатое дело - важная характеристика деятельности. Добросовестность, означающая ответстве6нное выполнение работы, т.е. с учетом всех необходимых требований и регулирующих норм, для многих видов работ является важнейшим условием их успешного выполнения. Направленность как характеристика деятельности человека указывает на то, к чему он стремиться, осуществляя определенные действия. Человек может выполнять свою работу потому, что она приносит ему определенное удовлетворение (моральное или материальное), а может потому, что он стремиться помочь своей организации добиться ее целей. Для управления очень важно знать направленность действий человека, однако, не менее важно уметь, если надо, с помощью мотивирования ориентировать эти действия в направлении достижения определенных целей.

Мотив (от франц. mоtif - побуждение) выступает как, причина, объективная необходимость что-то сделать, побуждение к какому-либо действию. Мотивы к труду формируются до начала профессиональной трудовой деятельности. Человек усваивает ценности и нормы трудовой морали и этики, закладывающие основы его отношения к труду. Мотив находиться "внутри" человека, имеет "персональный" характер, зависит от множества внешних и внутренних по отношению к человеку факторов, а также от действия других, возникающих параллельно с ним мотивов. Создание, поддержание и формирование условий для побуждения людей является достаточно сложным делом. Так как мотивы трансформируются в зависимости от особенностей работников, поставленных задач и времени. Однако имеют место общие принципы формирования и сохранения мотивации, и менеджер призван, по возможности, искать мотивацию персонала и в привлекательности труда, ее творческом характере, в высокой оплате труда, и в служебном росте. Поведение человека, как правило, определяется не одним мотивом, а их суммой, в рамках которой они находятся в конкретном отношении друг к другу по уровню взаимодействия на человека. Отсюда мотивационная структура индивида является основой претворения им в жизнь определенных действий. Эта структура характеризуется определенной стабильностью, но в то же время способна изменятся, в том числе сознательно, в зависимости от воспитания человека, образования и других факторов. Изучить эту структуру - это задача менеджера.

Виды мотивов к труду^[2]:

1. Мотив социальности (потребность быть в коллективе). Данный мотив особенно характерен для восточного (японского) стиля управления персоналом "групповая мораль".

2. Мотив самоутверждения характерен для значительного числа работников, преимущественно молодого и среднего возраста. По мнению Герцберга, он является собственно мотивирующим фактором для сотрудников высокой квалификации.

3. Мотив самостоятельности присущ работникам с "хозяйской" мотивацией, которые готовы жертвовать стабильностью, а иногда и более высокими заработками взамен установки "быть хозяином и самостоятельно вести свой бизнес.

1.2. Виды мотивационных инструментов и их характеристика

Все инструменты мотивации сотрудников можно классифицировать по двум категориям:

- материальные или нематериальные,

- внутренние и внешние.

Материальные мотиваторы несут человеку материальную выгоду, нематериальные - моральную выгоду, неизмеримую в рублях.

Внутренние мотиваторы - это те потребности, которые человек испытывает. Внешние мотиваторы - это те ситуации, которые создают определенные потребности. Например, конкуренция, соревнование - это внешний мотиватор, спровоцированный другими людьми. Внутренней мотивацией является наслаждение, получаемое от выполнения любимой работы, а не соревнование с кем-то. Практически все материальные поощрения относятся к внешним мотиваторам. Далее подробнее опишем каждый из инструментов.

1) Бонусы и премии. Наиболее распространенный мотивационный инструмент. Он довольно эффективен для всех поведенческих типов, пока не переходит в разряд гигиенических факторов. Но здесь и скрыта основная проблема премий. По причине их высокой мотивационной эффективности руководители слишком часто или регулярно их используют, и премии автоматически становятся гигиеническим фактором и теряют свою эффективность. Хуже того, когда руководитель понимает это и пытается перевести премию обратно в разряд мотиваторов, не выдавая ее части сотрудников, он подрывается на собственной мине. Ведь лишение сотрудников гигиенического фактора сильно демотивирует их.

2) Компенсационный пакет - оплата мобильника, корпоративная машина, медицинская страховка. Здесь та же проблема, что и с премией. Все эти мотивационные инструменты очень быстро становятся гигиеническими факторами. Сюда же можно включить и условия работы - обеды в офисе, чай и кофе, микроволновка, холодильник. Это тоже мотивационные инструменты.

3) Нематериальные поощрения - дипломы, публичная похвала на общем собрании, доска почета. Основное преимущество этого мотивационного инструмента заключается в том, что он редко переходит в разряд гигиенических факторов. Мы еще не встречали такого руководителя коммерческой компании, который бы регулярно хвалил всех своих подчиненных. Хотя при социализме мотивационная ценность дипломов и доски почета была сильно девальвирована. Поэтому, наверное, эти замечательные мотивационные инструменты и были вычеркнуты из нашей жизни с переходом к рыночной экономике.

4) Порицания. Управленческая наука категорически воспрещает публичные порицания сотрудников, столь популярные в России. Порицание имеет право на существование в качестве мотиватора подчиненных, но оно должно быть приватным. В этом случае оно может спровоцировать внутреннюю мотивацию, желание человека поднять свой статус в глазах начальника. Публичное же унижение не может мотивировать.

5) Корпоративные мероприятия, тимбилдинг. Этот мотивационный инструмент не теряет своей эффективности в зависимости от того, как регулярно проводятся такие мероприятия.

6) Корпоративное обучение. Это очень действенный мотивационный инструмент, позволяющий сплотить коллектив или удержать ценного сотрудника, не поднимая ему зарплату (имеется в виду оплата его MBA или посещение тренинга за рубежом).

7) Коучинг, полевой тренинг. Наука о менеджменте считает индивидуальную работу с сотрудником, проводимую прямым руководителем или иным коучем, немаловажным мотивационным инструментом. Внимание, забота, наставничество мотивируют человека, повышают эффективность его работы.

8) Расширение полномочий. Дословно этот мотивационный инструмент переводится на русский как "обогащение должностных обязанностей". Он очень эффективен в отношении амбициозных сотрудников.

9) Соревнование сотрудников. Эффективный инструмент внешней мотивации. Он может совмещаться с бонусами, но это не обязательно. Поощрением победителя может быть публичная похвала на собрании или на доске почета.

1.3. Анализ методических подходов к исследованию мотивационного развития персонала.

Для эффективного управления степенью мотивации персонала у компании возникает необходимость в изучении основных подходов исследования мотивационного развития персонала, а также грамотное их использование и внедрение внутри компании.

Выделяют пять наиболее удобных и простых в использовании методов, позволяющих проводить исследования в области мотивационного развития^[3]:

1. опрос (анкетирование);
2. тестирование;
3. беседа;
4. наблюдение;
5. экспертные оценки.

Опрос (анкетирование) представляет собой один из наиболее широко используемых методов оценки мотивации работников. Он позволяет за короткий промежуток времени получить наиболее важную информацию о мотивации значительного числа работников. Опросом могут быть охвачены работники одного или нескольких подразделений компании или какая-то категория работников, а могут и все работники компании. Опрос позволяет выявить особенности мотивации различных категорий персонала, а также выявить и оценить ряд факторов, оказывающих наибольшее влияние на степень мотивации персонала.

Для проведения опроса разрабатывается анкета, содержащая вопросы, призванные выяснить, в какой степени в организации удовлетворяются важнейшие потребности работников, в какой степени работники удовлетворены важнейшими аспектами своей работы.

Однако, данный метод имеет и свои минусы. Это недостоверность, неправильная трактовка информации (нечестные ответы работников, ошибки в подготовке и проведении опроса и т.д.).

Тестирование подразумевает анализ психологического состояния работников. Тесты позволяют выявить и оценить психологические особенности. Существуют тесты для определения особенностей мотивации конкретного человека и степени выраженности у него тех или иных ее характеристик.

Следует отметить, что для проведения подобных тестов требуется присутствие квалифицированного, профессионального психолога, который сможет раскрыть суть полученных результатов.

Беседа является одним из наиболее простых и надежных инструментов оценки особенностей мотивации работников. Поговорив с человеком, можно составить представление о его отношении к делу, о том, что определяет силу его мотивации.

В ходе беседы с подчиненным всю необходимую информацию руководитель получает с помощью следующих видов вопросов^[4]:

• закрытые;
• открытые;
• косвенные;
• наводящие.

Метод экспертных оценок состоит в том, что для точной оценки мотивации работников необходимо собрать группу экспертов, которые их хорошо знают. В первую очередь, это руководители и коллеги. Как правило, экспертная оценка мотивации является одним из элементов комплексной оценки работника.

Главным инструментом эксперта при оценке мотивации работника является специально подготовленная анкета. От качества этой анкеты в значительной степени зависит и точность оценки мотивации работника со стороны эксперта. Необходимо учитывать согласованность ответов, определить диапазоны погрешности.

Однако, нельзя судить о степени мотивации сотрудников исходя только из результатов одного лишь опроса, или, например, тестирования. Для более точного определения степени мотивации персонала желательно использовать несколько подходов и методов исследования одновременно. Это позволит избежать ошибок и сделать соответствующие выводы более точными для дальнейшей разработки мероприятий по совершенствованию мотивации персонала.

Глава 2. Особенности мотивации персонала на примере ПАО «Лукойл»

2.1. Краткая характеристика ПАО «Лукойл»

ПАО «ЛУКОЙЛ» - одна из крупнейших международных вертикально интегрированных нефтегазовых компаний. Основными видами деятельности Компании являются разведка и добыча нефти и газа, производство нефтепродуктов и продуктов нефтехимии, а также сбыт произведенной продукции. Основная деятельность Компании в секторе разведки и добычи осуществляется на территории Российской Федерации, основной ресурсной базой компании является Западная Сибирь. ПАО «ЛУКОЙЛ» владеет современными нефтеперерабатывающими, газоперерабатывающими и нефтехимическими мощностями, расположенными в Российской Федерации, Восточной Европе, Южной Америки и странах ближнего зарубежья (Казахстан, Узбекистан, Таджикистан). Основная часть продукции Компании реализуется на международном рынке. ПАО «ЛУКОЙЛ» занимается сбытом нефтепродуктов в России, Восточной и Западной Европе, странах ближнего зарубежья, Южной и Северной Америки.

ПАО «ЛУКОЙЛ» является одной из крупнейших нефтегазовых компаний в мире по размеру доказанных запасов углеводородов. Доля Компании в общемировых запасах нефти составляет около 1 %, в общемировой добыче нефти - около 2%. Компания играет ключевую роль в энергетическом секторе России, на ее долю приходится почти 15% общероссийской добычи нефти и 15% общероссийской переработки нефти.

Основная часть доказанных запасов нефти Компании расположена в Западной Сибири, Тимано-Печорской нефтегазоносной провинции и Предуралье. Основная часть доказанных запасов газа расположена в Большехетской впадине, Узбекистане и Каспийском регионе.

ПАО «ЛУКОЙЛ» также реализует проекты по разведке и добыче нефти и газа за пределами России: в Казахстане, Египте, Азербайджане, Узбекистане, Саудовской Аравии, Иране, Колумбии, Венесуэле, Кот-д'Ивуаре, Ираке.

В 2017 году добыча нефти компании выросла на 3,6%, до рекордного показателя для Компании — 100,7 млн т (736 млн. барр.). Основной прирост был получен благодаря успешной разработке месторождения Западная Курна-2 в Ираке. Снижение добычи в Западной Сибири вследствие естественного истощения запасов и сокращения объемов бурения было компенсировано ростом добычи в других высокодоходных регионах. В 2017 году начата добыча углеводородного сырья на 14 новых месторождениях. Средний дебит нефтяных скважин по проектам вырос на 3,7%.

Сбытовая сеть группы ПАО «ЛУКОЙЛ» охватывает 26 стран, включая Россию, страны ближнего зарубежья и государства Европы (Азербайджан, Беларусь, Грузия, Молдова, Украина, Болгария, Венгрия, Финляндия, Эстония, Латвия, Литва, Польша, Сербия, Черногория, Румыния, Македония, Кипр, Турция, Бельгия, Люксембург, Чехия, Словакия, Хорватия, Босния и Герцеговина), а также США, и насчитывает 199 нефтебаз с общей резервуарной емкостью 3,13 млн. м3 и 6 620 автозаправочных станций (включая АЗС, работающие по договорам франчайзинга).

ПАО «ЛУКОЙЛ» владеет нефтеперерабатывающими мощностями в России и за рубежом. В России Компании принадлежат четыре крупных НПЗ - в Перми, Волгограде, Ухте и Нижнем Новгороде, и два мини-НПЗ. Совокупная мощность российских НПЗ составляет 44,46 млн. т/год нефти.

Один из основных видов деятельности ПАО «ЛУКОЙЛ» - оптовая реализация продукции через нефтебазы и обеспечение потребителей нефтепродуктами высокого качества через сеть автозаправочных станций и комплексов.

Спектр реализуемой продукции большой и высококачественный: бензины всех марок, дизельное топливо, масла и смазки, товары технической химии, сопутствующие товары, битумы, мазут.

Под структурой предприятия понимается состав и соотношение внутренних производственных звеньев компании. А именно: цехов, участков, отделов, лабораторий и других подразделений, составляющих единую структуру.

На рисунке 1 представлена организационная структура ПАО «ЛУКОЙЛ»

Рисунок 1 – Организационная структура ПАО «ЛУКОЙЛ»

 Под организационной структурой компании понимают её организацию из отдельных подразделений с их взаимосвязями, которые в свою очередь определяются поставленными перед фирмой и её подразделениями целями и распределением между ними соответствующих функций. Организационную структуру компании ПАО «ЛУКОЙЛ» можно с уверенностью отнести к так называемой линейно-функциональной. Данная структура считается наиболее оптимальной для крупной нефтяной компании.

Далее следует рассмотреть производственную структуру ПАО «ЛУКОЙЛ», которая представлена на рисунке 2.

Рисунок 2 – Производственная структура ПАО «ЛУКОЙЛ»

Производственная структура компании позволяет определить и организовать производственный процесса во времени и пространстве. Она включает в себя состав и размеры производственных подразделений компании, формы их взаимосвязей между собой, соотношение подразделений по мощности численности работников, а также размещение подразделений на территориях, которые находятся под контролем предприятия.

Так как ПАО «ЛУКОЙЛ» является одной из крупнейших прогрессивных нефтяных вертикально-интегрированных компаний, представленных на мировом рынке, то для того, чтобы соответствовать этому статусу необходимо обладать оптимальной организационно-производственной структурой, без этого невозможно выстроить наиболее оптимальное и эффективное функционирование деятельности компании в условиях современной рыночной конкуренции.

2.2. Анализ состава и структуры персонала ПАО «ЛУКОЙЛ»

Под персоналом понимается полный личный состав наемных работников. С точки зрения статистики, персонал характеризуются структурой, численностью и в целом и по отдельным группам.

С социально-производственной точки зрения, иными словами, по той роли, которую работники играют в организации и в процессе достижения ее целей, те же термины называют уже совершенно иные понятия

Сегодня персонал – один из важнейших стратегических факторов, который определяет будущее организации. Ведь наличие высококвалифицированного персонала является одним из гарантов достижения необходимого финансового результата.

Система управления персоналом в группе «ЛУКОЙЛ» опирается на функциональную стратегию управления персоналом, кодекс деловой этики, правила корпоративной культуры, а также на социальный кодекс ПАО «ЛУКОЙЛ»,  который определяет принципы социальной ответственности компании в сфере трудовых отношений и системы отношений компании и общества и ряд других нормативных актов в области управления персоналом.

Основополагающим документом, определяющим стратегию и принципы в работе с кадрами в группе «ЛУКОЙЛ» отражены в политике управления персоналом. 

Основная цель политики управления персоналом получить максимальную отдачу от инвестиций в персонал через построение системы, которая:

1) мотивирует каждого работника к достижению целей Компании;

2) способна объективна оценить степень достижения результатов;

3) справедливо вознаграждает и поощряет за их достижение.

Основными составляющими политики управления персоналом являются следующие области: 

1) повышение результативности работы на всех уровнях;

2) привлечение на работу в компанию «лучших из лучших» и обеспечение  эффективного использования их возможностей и потенциала;

3) обучение и развитие, планирование кадрового потенциала;

4) создание эффективной системы общего вознаграждения;

5) построение эффективной и динамичной организации, ее непрерывное развитие. 

Для того, чтобы произвести анализ состава и структуры персонала необходимо представить данные о среднесписочной численности персонала на рассматриваемый период.

Таблица 8 – Среднесписочная численность персонала ПАО «ЛУКОЙЛ»

Показатель численности	Количество, чел
Среднесписочная численность ППП в 2017 г.	110300
Среднесписочная численность ППП в 2018 г.	111331
Среднесписочная численность ППП в 2019 г.	110101

Стоит отметить, что в 2018 году среднесписочная численность персонала увеличилась на 0,93% по сравнению с 2017 годом, а в 2019 году данный показатель уменьшился на 1,1% и составил 110101 чел. Данное изменение произошло в связи с активной политикой компании, направленной на модернизацию производственных мощностей.

Представим состав персонала ПАО «ЛУКОЙЛ» по категориям работников.

Таблица 9 – Среднесписочная численность персонала ПАО «ЛУКОЙЛ» по категориям работников

Категории Работников	2017 год		2018 год		2019 год		Абс. откл. 2019к 2017 гг., чел	Темп прироста 2019 к 2017 гг., %
	чел.	уд. вес, %	чел.	уд. вес, %	чел.	уд. вес, %
Среднесписочная численность ППП, всего, в том числе:	110300	100	111331	100	110101	100	-199	-0,2
- рабочие	64621	58,6	64669	58,1	64624	58,7	3	0
- специалисты	30234	27,4	30969	27,8	30106	27,3	-128	-0,4
- руководители	13485	12,2	13711	12,3	13322	12,1	-163	-1,2
- иные служащие	1960	1,8	1982	1,8	2049	1,9	89	4,5

Как видно из данной таблицы наибольшее количество работников компании на протяжении всего рассматриваемого периода составляет категория «рабочие», которая в 2017 году составила 58,6% от общего количества работников, в 2018 – 58,1% , в 2019 – 58,7% соответственно.

Второй по численности работников является категория «специалисты», удельный вес в совокупном количестве работников в 2017 году составил 27,%, в 2018 -27,8%, в 2019- 27,3%.

Категория «специалисты» занимает третье место по численности : 12,2% , 12,3% и 12,1% от общей численности работников предприятия.

Самая малочисленная категория – «иные служащие», ее удельный вес в общем количестве работников составляет : 1,8% в 2017 году, 1,8% в 2018 году, 1,9% в 2019 году.

Далее представим данные о составе персонала по возрасту.

Таблица 10 – Состав персонала ПАО «ЛУКОЙЛ» по возрасту.

Возраст	2017 год		2018 год		2019 год		Абс. откл. 2019 к 2017 гг., чел.	Темп прироста 2019 к 2017 гг, %
	чел.	уд. вес, %	чел.	уд. вес, %	чел.	уд. вес, %
До 35 лет	27745	25,2	26275	23,6	43787	39,8	16042	57,8
36-40 лет	33800	30,6	35765	32,1	17807	16,2	-15993	-47,3
41-50 лет	27859	25,3	28730	25,8	28727	26,1	868	3,1
51 год и старше	20896	18,9	20561	18,5	19780	18	-1116	-5,3

По результатам , представленным в таблице можно сделать следующие выводы: на настоящий момент происходит омоложение персонала компании, об этом говорит увеличение количества работников возрастом до 35 лет до 43787 человек, так же следует отметить снижение количества работников возрастом от 51 года и старше до 19870 человек, количество работников возрастом 36-40 лет уменьшилось на 47,3% по сравнению с 2017 годом и составило 17807 человек, количество работников в возрасте от 41 до 50 лет составило 28727 человек. Данные изменения говорят о том, что ПАО «ЛУКОЙЛ» проводит грамотную политику в области подбора персонала, доверяет молодым специалистам ( т.к их количество из года в год растет).

Представим данные о составе персонала ПАО «ЛУКОЙЛ» по полу.

Таблица 11 – Состав персонала ПАО «ЛУКОЙЛ» по полу

Пол	2017 год		2018 год		2019 год		Абс. откл. 2019к 2017 гг., чел.	Темп прироста 2019 к 2017 гг, %
	чел.	уд. вес, %	чел.	уд. вес, %	чел.	уд. вес, %
Мужчины	65 077	59	65 159	58,53	64 905	58,95	-172	-0,26
Женщины	45 223	41	46 172	41,47	45 196	41,15	-27	-0,06

Количество работников мужского и женского пола незначительно меняется на протяжении 2017 - 2019 годов, стоит отметить, что персонал компании ПАО «ЛУКОЙЛ» примерно на 59% составляют мужчины, остальные 41% занимают женщины.

В таблице 12 представлены данные о составе персонала компании по образованию.

Таблица 12 – Состав персонала ПАО «ЛУКОЙЛ» по образованию

Уровень образования	2017 год		2018 год		2019 год		Абс. откл. 2019 к 2017 гг., чел.	Темп при-роста 2019 к 2017 гг, %
	чел.	уд. вес, %	чел.	уд. вес, %	чел.	уд. вес, %
Высшее образование	55150	50	55 666	50	56 152	51	1 002	1,82
Среднее профессиональное образование	22060	20	25 606	23	25 323	23	3 263	14,79
Начальное профессиональное, среднее общее и ниже среднего общего образования	33090	30	30059	27	28626	26	-4 464	-13,49

Как видно из данной таблицы, наибольшую долю в общей численности персонала занимают работники с высшим уровнем образования, в 2017 – 55150 человек, в 2018 – 55666 человек, в 2019 году – 56152 человек, средним профессиональным образованием обладают в 2017 году – 22060 человек, в 2018 году – 25606 человек, в 2019 году – 25323 человека. Начальное профессиональное, среднее общее и ниже среднего общего образования получило количество работников: в 2017 году – 33090, в 2018 году -30059 человек, в 2019 году – 28626 человек. Стоит отметить, что количество работников с высшим образование, а также средним профессиональным образованием планомерно возрастает, что говорит о росте уровня подготовки кадров, а также о увеличении наукоемкости производства, что является положительной тенденцией..

2.3. Анализ системы мотивации персонала предприятия

Корпоративная система вознаграждения ПАО «ЛУКОЙЛ» ориентирована на обеспечение конкурентоспособной оплаты труда, базируется на принципе «равная оплата труда за одинаковый труд». В российских организациях в соответствии соглашением между ПАО «ЛУКОЙЛ» и проф. объединением минимальная тарифная ставка устанавливается в размере не менее величины прожиточного минимума трудоспособного населения. Базовая заработная плата зависит от выполняемых обязанностей, сложности решаемых задач, уровня ответственности и устанавливается для каждого работника с учетом образования и практического опыта. Ежегодно проводится индексация заработной платы. В отчетном периоде продолжены работы по внедрению корпоративной интегрированной системы «ИСУ «Персонал», цель которой – повысить прозрачность бизнес-процессов для работников. В 2018 году в рамках Проекта «Развитие Типового решения ИСУ «Персонал» реализованы подпроекты «Личный кабинет работника» и «Планирование фонда заработной платы и выплат социального характера». Распространение этих программных продуктов в организациях Группы «ЛУКОЙЛ» запланировано на 2019–2018 годы. Ведутся работы по тиражированию данного Проекта в организациях Группы «ЛУКОЙЛ» на территории РФ, начата работа по распространению Типового решения ИСУ «Персонал» в зарубежных активах бизнес-сегмента «Нефтегазодобыча за рубежом».

Структура заработной платы работников Группы «ЛУКОЙЛ» включает фиксированную и переменную части. Средняя заработная плата в российских организациях Группы «ЛУКОЙЛ» повышается, при этом в отдельных регионах присутствия в России она превосходит средний уровень оплаты труда по соответствующим субъектам РФ (рисунок 3).

Рисунок 3 – структура заработной платы Группы «ЛУКОЙЛ»

Далее представлен средний размер заработной платы работников ПАО «ЛУКОЙЛ» (рисунок 4).

Рисунок 4 – средняя заработная плата работников ПАО»ЛУКОЙЛ»

Исходя из представленного ниже рисунка можно сделать вывод, что средняя заработная плата работников в российских организациях возросла в 2018 году по сравнению с 2017 годом на 10,6 тыс.руб. Что касаемо работников зарубежных организаций Группы «ЛУКОЙЛ», в период с 2017 по 2018 гг. заработная плата снизилась на 0,5 тыс. долларов.

2.4 Проблемы и основные направления совершенствования системы мотивации и стимулирования работников предприятия

Действующая система мотивации работников в ПАО «ЛУКОЙЛ», система обучения и развития персонала, реализуемая в компании социальная политика формируют необходимые условия для привлечения и удержания высококвалифицированных специалистов.

На протяжении многих лет ПАО «ЛУКОЙЛ» является привлекательным работодателем, поэтому в компании сохраняется весьма высокая обеспеченность кадрами. Несмотря на сравнительно небольшие показатели текучести кадров (в среднем показатель в 2019 г. составил 9%) в ПАО «ЛУКОЙЛ» все же остается волнующей руководство проблемой.

Также, одной из главных проблем Компании в области управления персоналом является снижение производительности труда работников. Данный показатель за 2019 г. составил 3 млн.руб./чел. Основными причинами данной динамики служит снижение уровня мотивации и стимулирования персонала, неэффективное использование трудовых ресурсов.

Внимание требует система мотивации для привлечения работников для вахтового метода организации труда.

Таблица 13 – Основные проблемы системы мотивации и стимулирования персонала.

ПРОБЛЕМА	ПРИЧИНЫ
1. Текучесть кадров	- Неудовлетворенность заработной платой; - ненормированный рабочий день; - жесткая дисциплина; - отсутствие процесса адаптации нового сотрудника в коллективе; - отсутствие возможности самовыражения, реализации новых идей и предложений; - отсутствие корпоративного транспорта для сотрудников; - низкая организационная культура.
2. Снижение производительности труда

3. Нехватка квалифицированных кадров для вахтовой работы

- Длительный период работы без еженедельного отдыха; - тяжелые условия труда; - стрессовое состояние работников; - отсутствие полноценной психологической разгрузки; - низкий уровень нематериальной мотивации; - недостаточный объем услуг социальной политики; - низкий уровень компенсационных выплат и надбавок.

Для решения выявленных проблем возможно принятие следующих мер по совершенствованию системы мотивации и стимулирования персонала Компании, представленных в таблице 16. Внедрение данных мероприятий позволит повысить работоспособность персонала, а также поспособствует улучшению корпоративной культуры, микроклимата компании, привлечению и удержанию высококвалифицированных специалистов, и, как следствие, снижению текучести кадров, что благоприятно повлияет на рабий климат в компании и позволит более уверенно развиваться в заданном векторе.

Таблица 14 – Пути совершенствования системы мотивации и стимулирования персонала

ПРОБЛЕМА	ПУТИ РЕШЕНИЯ
1. Высокая текучесть кадров	- Пересмотр заработной платы с учетом квалификации, стажа работы, деловых качеств; - создание благоприятных условий для самореализации работников; - повышение демократизации управленческих процессов; - открытие дополнительных курсов по переподготовке, повышению квалификации сотрудников; - нормированный рабочий день (надбавки за работу в сверхурочное время); - отсутствие стажировок; - совершенствование социальной политики (медицинское страхование, жилищное обеспечение, содействие при кредитах и т.д.); - создание специализированного транспорта; - повышение корпоративной культуры; - вознаграждения за высокие показатели в работе и единовременное премирование.
2. Снижение производительности труда
3. Нехватка квалифицированных кадров для вахтовой работы	- Ежегодный пересмотр заработной платы; - совершенствование системы премирования, индексации заработной платы с учетом показателя инфляции в регионе; - расширение состава социального пакета с повышением качества и объема входящих в него льгот; - повышение демократизации управленческих процессов; - совершенствование условий труда и отдыха работников.

Повысить производительность труда можно через понимание причин, потребностей работников, ценностных ориентиров и целей. На производительность труда также, как и на текучесть кадров влияют такие причины, как отсутствие возможности стажировок, повышения квалификации и отсутствие условий для профессионального роста. Предоставление компанией возможности регулярно проходить обучение по узким профессиональным направлениям, повышать квалификацию как в системе ПАО «ЛУКОЙЛ» (учебные центры), так и за ее пределами, равно как и возможность продвижения по служебной лестнице является достаточно важным для всех сотрудников компании.

Материальное стимулирование также играет важную роль в мотивировании персонала организации.

Система оплаты труда предусматривает установление должностных окладов, тарифных ставок с учетом квалификации и деловых качеств, текущее премирование за результаты производственной деятельности, доплаты и надбавки в зависимости от условий труда и объема выполняемых работ, вознаграждение по итогам работы за год и единовременное премирование.

Немаловажно и оказание внимания вышестоящего руководства на достижения и положительные результаты труда подчиненных (награждения, благодарственные письма и др).

Совершенствование системы мотивации и стимулирования персонала влияет, прежде всего, на повышение производительности труда и снижение коэффициента текучести кадров.

Коэффициент текучести кадров показывает движение персонала в организации. Выделяют следующую формулу коэффициента текучести кадров:

, (1)

где К_тек – коэффициент текучести, %

Ч_выб. – число выбывших работников за год, чел.

ССЧ – среднесписочная численность персонала, чел.

Производительность труда показывает, насколько эффективно организована работа сотрудников и какова их продуктивность.

Предположим, что реализация предложенных мероприятий по совершенствованию системы мотивации и стимулирования персонала окажет положительное влияние на работоспособность и результативность труда сотрудников Компании. Положительный эффект от мероприятий отразится, в первую очередь, на показатель выручки. Выручка в 2018 г. по прогнозный данным увеличится на 10 % по отношению к 2019 г. и составит 348194 млн.руб. Данные представим в таблице 15.

Таблица 15 – Изменение расчетных показателей.

Показатель	2019 г.	2018 г.	Темп прироста, %
Выручка от реализации, млн. руб.	316540	348194	10
Среднесписочная численность, чел. - число новых работников - число выбывших работников	105500 21632 11476	110775 15034 7953	1,05 -30,5 -39,07

Среднесписочная численность возрастет на 4800 чел. в 2018 г. по сравнению с 2019 г. Реализация мероприятий, таких как улучшение социальной программы, пересмотр системы стимулирования (материальное и нематериальное поощрение), повышение уровня корпоративной культуры и пр., позволило снизить текучесть кадров на 38,05 %. Число работников, покинувших компанию по собственному желанию или по иным причинам снизилось.

Исходя из прогнозных данных рассчитаем основные показатели эффективности (табл. 18). Расчет коэффициента проведем по формуле 1.

Таблица 18 – Расчет коэффициентов текучести и производительности труда

Показатель	2019 г.	2018 г.	Темп прироста, %
Выручка от реализации, млн. руб.	316540	348194	10,00
Среднесписочная численность, чел.	105500	110775	1,05
Коэффициент текучести, %	10,9	7,2	66,05
Производительность труда, млн.руб./чел.	3	3,15	1,05

Как видно из расчетов, благодаря реализованным мероприятиям коэффициент текучести снизится до 7,2 %. Производительность труда возрастет на 1,05 % и составит 3,15 млн.руб./чел.

Соответственно, рассчитаем эффективность внедренных мероприятий (табл. 17). Исходные данные следующие:

• годовой ущерб, причиненный предприятию текучестью кадров, составляет 4 млн.руб.;
• единовременные затраты на внедрение мероприятий – 2,8 млн.руб.

Таблица 17 – Экономическая эффективность мероприятий

Показатель		Формула		Значение
1. Годовая экономия в связи с сокращением текучести кадров, руб.		ЭС= ∑PTi * (1 –К2/К1), где ЭС– годовая экономия, руб. ∑PTi – годовой ущерб, руб. К1, К2 – коэффициенты текучести, %		ЭС = 4*(1-7,2/10,9) = =1,36 млн. руб.
2. Годовой экономический эффект, руб.		ЭГ = ЭС – ЕН*ЗЕД где ЕН – нормативный коэффициент сравнительной экономической эффективности, ЗЕД – единовременные затраты, связанные с разработкой и внедрением мероприятия, руб.		ЭГ = 1,36-0,15*2,8 = 0,94 млн.руб.
3. Срок окупаемости единовременных затрат, лет	ТЭ = ЗЕД/ ЭС где ЗЕД – единовременные затраты, связанные с разработкой и внедрением мероприятия, руб.		ТЭ = 2,8/1,36 = 2 года

Таким образом, внедрение мероприятий по совершенствованию системы мотивации и стимулирования имеет положительную эффективность. Годовая экономия составит 1,36 млн.руб., срок окупаемости затрат на внедрение - 2 года.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Данная работа посвящена системе мотивации и стимулирования персонала на предприятии ПАО «ЛУКОЙЛ».

Система мотивации персонала – это инструмент управления, который дает возможность оказывать влияние на работоспособность и отдачу сотрудников в предприятии.

В первом разделе рассматриваются основные понятия мотивации и стимулирования персонала, изучены виды мотивационных инструментов. Под мотивацией понимается процесс побуждения человека при помощи внутренних факторов к определенной деятельности, направленной на достижение индивидуальных и общих целей.

Рассматриваются и подвергаются критике основные теории мотивации персонала, такие, как содержательные теории А. Маслоу, К. Альдерфера, Д.Макклеланда, Ф.Герцберга, процессуальные теории Портера-Лоулера, В.Врума и другие. Также анализируются особенности мотивации и стимулирования персонала предприятий нефтегазового комплекса.

Второй раздел данной работы посвящен характеристике ПАО «ЛУКОЙЛ».

ПАО «ЛУКОЙЛ» – крупная международная компания. В составе производственного комплекса Компании стабильно развиваются геологоразведка, добыча, транспортировка, хранение, переработка и реализация нефти и попутного газа.

Был произведен анализ состава и структуры персонала объекта исследования.

Заключительный раздел курсовой работы направлен на разработку рекомендаций по повышению мотивации работников персонала ПАО «ЛУКОЙЛ».

Действующая система мотивации работников, система обучения и развития персонала, социальная политика формируют необходимые условия для привлечения и удержания профессиональных работников. Однако, имеются некоторые проблемы системы мотивации:

• высокая текучесть кадров;
• снижение производительности труда.

Это связано с неудовлетворенностью персонала в заработной плате, ненормированостью рабочего дня, низким уровнем организационной культуры, трудностями с самореализацией, а также низким уровнем нематериального стимулирования и т.д.

Были разработаны рекомендации по совершенствованию системы мотивации и стимулирования персонала:

• пересмотр заработной платы;
• создание благоприятных условий для самореализации работников;
• поддержка творческих идей сотрудников;
• демократизация управленческих процессов;
• повышение корпоративной культуры и др.

Была проведена экономическая оценка эффективности предложенных мероприятий, которая показала свою эффективность в плане экономии средств на 1,36 млн.руб.

Таким образом, система мотивации и стимулирования играет важную роль в повышении производительности труда и снижении текучести персонала, а, следовательно, и эффективности деятельности предприятия в целом.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Акберов, Р.Р. Эволюция концепции мотивации и стимулирования труда // Новая наука: стратегии и векторы развития. – 2018. - № 5-3. – С. 120-124
2. Виханский О.С. Менеджмент. М., 2014. С. 107-122.
3. Кондратьев О.В. Мотивация персонала. Нет мотива - нет работы / О.В. Кондратьев, Ю.Е. Мелихов, М.В. Снежинская. М., 2014. С. 172.
4. Лукашевич В.В. Психология личности: учеб. пособие / В.В. Лукашевич, Е.Н. Пронина. М., 2018. С. 206.
5. Лукичёва Л.И. Управление персоналом: курс лекций / под ред. Ю.П. Анискина. М., 2013. С. 140.
6. Маслоу А. Мотивация и личность. СПб., 2014. С. 95.
7. Мескон М.X. Основы менеджмента / М.X. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. М., 2014. С. 367.
8. Попов А.В. Теория и организация американского менеджмента. М., 2012. С. 37.
9. Трапицына С.Ю. Мотивация персонала в современной организации. СПб, 2014. С. 8.
10. Отчет об устойчивом развитии ПАО «ЛУКОЙЛ» за 2019 г. [Электронный ресурс]: -официальный сайт компании - Режим доступа: http://www.lukoil.ru/
11. Официальный сайт компании ПАО «ЛУКОЙЛ» - Режим доступа: http://www.lukoil.ru/
12. Официальный сайт компании ПАО «НК «Башнефть» - Режим доступа: http://www.bashneft.ru
13. Официальный сайт компании ПАО «Татнефть» - Режим доступа: http://www.tatneft.ru
14. Официальный сайт компании ПАО «НК «Роснефть» - Режим доступа: http://www.rosneft.ru

1. Мескон М.X. Основы менеджмента / М.X. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. М., 2014. С. 367 ↑

2. Попов А.В. Теория и организация американского менеджмента. М., 2012. С. 37 ↑

3. Трапицына С.Ю. Мотивация персонала в современной организации. СПб, 2014. С. 8. ↑

4. Лукичёва Л.И. Управление персоналом: курс лекций / под ред. Ю.П. Анискина. М., 2013. С. 140 ↑