Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Управление поведением в конфликтных ситуациях (Понятие, классификация и основные причины возникновения конфликтов в организации, их роль в менеджменте)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность выбранной темы выпускной квалификационной работы обуславливается тем, что в период реформирования российской экономики наблюдаются системные кризисные явления в возникающих социально-трудовых отношениях. Существенные признаки современного кризиса труда – это потеря трудовых ценностей, преобразование трудовой деятельности из образа жизни в обычное средство существования, упразднение некоторых профессий, недостаток маневренности в профессиональном пространстве рабочих. К специфическим признакам труда при реформировании стоит отнести видоизменение в экономике распределения собственности, преобразование производственной специализации. Для РФ специфичные признаки труда определены еще хозяйственными традициями и особенностями в культуре производства: трудовая пассивность, непрозрачность рынка труда, низкий уровень оплаты труда, который не обеспечивает удовлетворение даже основных потребностей, дифференциация в заработной плате, что говорит об отраслевом, профессиональном и территориальном дисбалансе в трудовых статусах. Разноречивые взаимоотношения капитала и труда полагают наличие в социально-трудовой сфере конфликтов.

Конфликт представляет собой тип социально-трудовых отношений, который выступает в роли крайнего выражения в этих отношениях противоречий. Конфликт служит объективным и реальным проявлением противоречий, существующих постоянно в жизни людей, поскольку без них развитие отдельно взятого человека, группы людей или в целом общества невозможно.

Целью курсовой работы является рассмотрение теоретических и практических аспектов управления поведением в конфликтных ситуациях на примере предприятия ООО «АБтойс».

Для достижения цели данной работы необходимо решить следующие задачи:

- рассмотреть теоретические основы управления поведением в конфликтных ситуациях на предприятиях;

- провести анализ и оценку управления поведением в конфликтах в деятельности организации ООО «АБтойс»;

- разработать мероприятия по совершенствованию управления поведением в конфликтах в организации ООО «АБтойс».

Объектом исследования выступает ООО «АБтойс».

Предметом исследования является управление поведением в конфликтных ситуациях в организации.

Теоретическую основу исследования составляют законодательство Российской Федерации, работы отечественных и зарубежных ученых в области конфликтологии и управления персоналом, основные научные положения теории менеджмента и экономической теории, учебные пособия и результаты собственных исследований. Методологическая основа исследования состоит в использовании комплексного, системного подхода к анализу проблем управления поведением в конфликтных ситуациях в деятельности современного предприятия. Для написания данной работы были использованы следующие методы: статистико-экономические методы, графический метод, анкетный опрос, сравнительный анализ, экспертный метод.

Эмпирическую базу исследования составили статистические материалы, предоставленные объектом исследования.

Структура курсовой работы обусловлена целью и задачами, решаемыми в процессе исследования. Она состоит из введения, двух глав, заключения, списка использованных источников, а также приложений.

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ УПРАВЛЕНИЯ ПОВЕДЕНИЕМ В КОНФЛИКТНЫХ СИТУАЦИЯХ В ОРГАНИЗАЦИИ

1.1 Понятие, классификация и основные причины возникновения конфликтов в организации, их роль в менеджменте

Дефиниция «конфликт» свое начало берет с латинского слова «conflictus», означающего «столкновение», активно применяется и довольно широко трактуется. Но проблема формирования общепринятой научной дефиниции конфликта до сегодняшнего дня дебатируется представителями многообразных наук, что объясняется объемом исследуемого понятия и разнообразием подходов к его изучению [13, с.72]. Возникает необходимость при этом выделять такие признаки или критерии, которые позволяли бы отгораживать конфликтные явления, которые подлежат научному анализу и осмыслению, от метафорических или образных случаев применения настоящего понятия.

С точки зрения социологического подхода, конфликтом является взаимоотношение, которое возникает между частями, охарактеризовать которое можно в качестве объективных (скрытых) и субъективных (открытых) противоречий [21, с.187].

Противоречие может оказаться осознанным, просто желаемым или обусловленным ситуацией результатом, степень осознания противоречия при этом не важна для определения взаимоотношения в качестве конфликта.

Несколько иное определение исследуемого понятия дает психологический подход, рассматривая конфликт в качестве состояния, возникающего, когда проявляются одновременно две противоположных мотивации (намерения) людей или тенденции их действия, а затем воспринимаются ими в качестве альтернативных относительно цели, подобное восприятие приводит к эмоциональному напряжению и переживается зачастую как неприятное [30, с.49].

В толковании с принципов теории менеджмента идет речь о конфликте, в котором два или более человек, которые принимают решение, не могут осуществить наилучшую альтернативу, способную одновременно удовлетворять всех задействованных участников конфликта. По этой причине возникающие между людьми конфликты представляют собой «частичную взаимозависимость в принятии решений» [13, с.74].

Нынешнюю социальную российскую практику характеризует наличие острых противоречий и различных проблем в сферах общественной жизни, включая и сферу экономики. Данное явление обусловило повсеместное распространение социального конфликта, которым выступает столкновение интересов в сфере социально-трудовых отношений разнообразных организованных групп. Подобное конфликтное взаимодействие влечет за собой различные социальные последствия в границах отечественных предприятий и организаций, а также за пределами их – в масштабах российского общества.

На сегодняшний день в российской социологической науке и практике конфликт в сфере трудовых отношений обозначается чаще всего дефиницией «трудовой конфликт».

Трудовые конфликты – это, по сути, вид социального конфликта, в котором объектом выступают трудовые отношения, а также условия их обеспечения [15, с.46].

Конфликт в качестве социального явления рассмотрен был впервые в труде А. Смита под названием «Исследование о природе и причинах богатства народов». В соответствии с его работой, в основу конфликта положено деление общества на классы и сформировавшееся между ними экономическое соперничество [29, с.112].

А. Г. Здравомыслов - один из первых российских ученых, который приступил к углубленному изучению проблематики конфликтов. Им конфликт трактуется в качестве «нормального явления общественной жизни», или важнейшей стороны взаимодействия в обществе людей, своего рода клеточки социального бытия. Данная форма отношений между актуальными или потенциальными субъектами социального действия, противостоящими нормами и ценностями, потребностями и интересами которых обусловлена их мотивация [28, с.69].

И. В. Брылиной в своем учебном пособии «Конфликтология» дано следующее определение понятию трудового конфликта, которое гласит, что это обострение в трудовой сфере противоречий, которое обусловлено существенным различием или противоположностью интересов субъектов трудовых отношений и предполагает в свою защиту активные действия обеих сторон [10, с.43].

С точки зрения современного менеджмента, конфликты являются не только необходимым элементом организации, но и зачастую благоприятным, позитивным и необходимым. Положительное влияние конфликта заключается в том, что конфликт выявляет разнообразие точек зрения, дает дополнительную информацию, помогает выявить большее число проблем по вопросам организационной деятельности, что делает процесс принятия решений группой более эффективным, а также дает возможность каждому члену организации выразить свои мысли и тем самым удовлетворить личные потребности в уважении и власти. Можно говорить о том, что конфликт может быть функциональным и вести к повышению эффективности деятельности организации.

Однако конфликт не всегда оказывает положительное влияние, так как в большинстве случаев конфликтная ситуация препятствует удовлетворению потребностей отдельной личности, реализации целей сотрудников и организации в целом. Конфликт снижает возможность единства группового мышления, обостряет противостояние генеральной линии руководства, основывается на неформальных каналах связи и источниках информации. Это значительно снижает качество управленческих решений, способствует обострению отношений между формальным и неформальным руководителями и лидерами организации [9, с.17].

Роль и значение конфликта в организации определяется тем, насколько эффективно им управляют, а также в какой степени. От этого будет зависеть функциональность или дисфункциональность последствий конфликта для организации. В любом случае каждая из возникающих конфликтных ситуаций может быть решена путем, приемлемым для всех участвующих сторон, например, что проблема сводится к минимальному отрицательному эффекту и укрепляет коллектив и внутреннюю среду организации [19, с.71].

По сути, конфликты в организациях в большинстве случаев представляют собой межличностные и внутригрупповые столкновения, происходящие вследствие большого количества личностных психофизиологических особенностей, целей, информации и поведенческих установок. Конфликт в организации является проблемой внутренней среды, возникающей между людьми, что свидетельствует об организационных недостатках и необходимости их оперативного устранения [13, с.74].

Роль конфликтов в деятельности предприятия можно также рассмотреть через его функции.

А. А. Осеевым выделяются следующие функции конфликтов на предприятии, которые представлены на рисунке 1.

Рис.1. Функции конфликтов на предприятии [27, с.161]

Более подробно представленные функции рассмотрены в Приложении 1.

Конфликты на предприятии довольно многообразны, но им всем без исключения свойственны отдельные общие характеристики.

В первую очередь, важным условием конфликта служит присутствие, как минимум, двух противоборствующих сторон. При этом стороны понимаются широко: они могут быть индивидами, группами, классами. Надо отметить, что конфликт в отличие от вражды идет во взаимодействии двух сторон либо более [11, с.373].

Во-вторых, как правило, конфликт появляется при полной или частичной несовместимости ценностей и целей конфликтующих сторон. Зачастую он появляется когда имеет место быть два вида дефицита – позиционный (когда двумя субъектами не может быть занята одна и та же позиция и соответственно выполняться одна и та же роль), а также ресурсного дефицита определенных благ, на которые участники конфликта претендуют.

Кроме того, конфликт появляется лишь в случае, когда стороны пытаются получить благодаря друг другу выгоды, в результате чего конфликтное поведение походит на стремление ликвидировать или же, как минимум, контролировать вторую сторону. Как полагают американские ученые С. П. Роббинс и М. Коултер, под социально-трудовым конфликтом понимается форма противоборства, где участвующими сторонами признается преследование ими несовместимых целей [24, с.853].

Также, конфликтным становится такое взаимодействие, когда стремления конфликтующих сторон направляются на достижение несовместимых и взаимоисключающих целей, что и ведет к противостоянию друг с другом.

И, в конце концов, самый существенный аспект конфликтных отношений заключается во власти, поскольку в конфликте речь всегда идет об усилиях к достижению, изменению или сохранению господствующей социальной позиции, проявляемой в способности контроля и направления поведения другой стороны [8, с.56].

Все причины, которыми создаются конфликтные ситуации, целесообразно исследовать с позиций внешних и внутренних факторов (Приложение 2).

К конфликтогенным факторам необходимо также относить и специфику производственного процесса. Социологами обнаружена известная корреляция: к забастовкам тянутся сотрудники на тех отраслях, где они сосредоточены в относительно однородные и компактные профессиональные группы. Ими уже по причине профессиональной солидарности демонстрируется большая способность к формированию массовых действий. Так, в данном случае речь идет о металлургах, транспортниках, горняках и пр. [4, с.78]

Значительную роль также играет и содержание определенного вида труда. Общеизвестен факт того, что бастуют чаще работники, которые заняты низко квалифицированным, физически тяжелым и оттого малопривлекательным трудом. По мнению, А. К. Зайцева нельзя игнорировать и такие факторы, как финансовые возможности и экономическое положение производственного предприятия, норма прибыли, перспективы и размер его развития, динамика введения социальных инноваций и новых технологий, отношение сотрудников к активным способам защиты собственных интересов, способность руководством выполнять административные функции компетентно [14, с.162].

Следовательно, разнообразность причин, которые оказывают содействие в возникновении конфликтов, рождает массу самих конфликтов. В реальности никогда не случается ситуаций, при которых конфликт был бы спровоцирован лишь единственной группой причин – как правило, они существуют всегда в различного рода комбинациях.

1.2 Методы управления поведением в конфликтных ситуациях

На сегодняшний день известны такие методы управления поведением в конфликтных ситуациях, которые можно разделить по признаку поведения конфликтующих сторон на определенные группы, представленные на рисунке 2. Внутриличностные методы оказывают влияние на конкретную личность и заключаются в грамотной организации собственного поведения, способности свою точку зрения высказать, не вызывая со стороны оппонента защитной реакции [2, с.91].

Рис.2. Методы управления поведением в конфликтных ситуациях, по признаку поведения конфликтующих сторон [2, с.90]

Нередко применяется метод передачи определенного отношения к конкретному предмету без требований и обвинений, но таким образом, чтобы другим человеком было изменено свое отношение (способ – «Я –высказывание»). Данный метод дает возможность человеку свою позицию отстоять, не делая из оппонента своего противника. Особенно эффективно «Я – высказывание», когда человек недоволен, рассержен. Оно дает возможность высказать свой взгляд на создавшуюся ситуацию, сформулировать принципиальные положения. Особенно полезен данный метод, при возникновении у человека желания в передаче чего-то другому человеку, но так, чтобы последний перешел в атаку, восприняв это негативно [15, с.47].

Структурные методы, в свою очередь, оказывают влияние прежде всего на членов организационных конфликтов, которые появляются по причине неправильного распределения ответственности, прав и функций, неправильной организации труда, несправедливой системы стимулирования и мотивации сотрудников и пр. [2, с.93] К данным методам относятся: разъяснение к работе требований, применение координационных механизмов, уточнение или разработка общеорганизационных целей, формирование аргументированных систем вознаграждения.

Разъяснение к работе требований – это один из действенных методов по предотвращению и урегулированию конфликтов. Каждый работник должен знать в чем заключаются его права, ответственность, обязанности. Этот метод реализуется благодаря разработке соответственных положений, должностных инструкций, документов, которые регламентируют распределение прав, ответственности и функций.

Также эффективным представляется применение координационных механизмов, которое заключается в задействовании должностных лиц структурных или подразделений организации, которые могут при необходимости в конфликт вмешаться и помочь между конфликтующими сторонами устранить причины спора [7, с.154]. Одним из самых распространенных механизмов является иерархия полномочий, упорядочивающая принятие решений, информационные потоки и взаимодействие людей внутри предприятия. Когда у сотрудников есть разногласия по определенному вопросу, можно избежать конфликта, обратившись с предложением помочь принять решение к общему руководителю. Так, принцип единоначалия делает проще применение иерархии при управлении конфликтной ситуацией, поскольку подчиненные должны исполнять решения своего руководства [17, с.162].

Уточнение или разработка общеорганизационных целей дает возможность объединить усилия сотрудников предприятия, направив их на достижение поставленных целей.

Организацию обоснованных систем вознаграждения можно использовать при управлении конфликтной ситуацией, так как справедливое вознаграждение влияет позитивным образом на поведение людей и дает возможность деструктивных конфликтов избежать.

Межличностные методы при разрешении конфликтов означают выбор стиля в поведении участников конфликта, для сведения ущерба для своих интересов к минимуму. Наравне с известными стилями поведения в конфликтной ситуации, к которым относят уклонение, приспособление (уступчивость), сотрудничество, компромисс и противоборство, надо обратить внимание на решение и принуждение проблемы [8, с.86].

Кроме того, несмотря на распространенность демократических стилей управления, иногда при разрешении конфликтов используется принуждение, что означает попытки заставить принять свою точку зрения любой ценой. Тот, кто пытается это сделать, не интересуется мнением других.

Лицо, использующее такой подход, обычно ведет себя агрессивно и для влияния на других использует власть путем принуждения. Стиль принуждения может быть эффективным в ситуациях, где руководитель имеет значительную власть над подчиненными. Недостаток этого стиля заключается в том, что он подавляет инициативу подчиненных, создает большую вероятность того, что не будут учтены какие-то важные факторы, поскольку представлена лишь одна точка зрения [14, с.178].

Подобный стиль может вызвать возмущение, особенно у более молодой и более образованной части персонала.

Стиль «решение проблемы» означает признание различия во мнениях и готовность ознакомиться с иными точками зрения, чтобы понять причины конфликта и найти путь действий, приемлемый для всех сторон. Тот, кто пользуется таким стилем, не стремится добиться своей цели за счет других, а скорее ищет наилучший вариант преодоления конфликтной ситуации. В сложных ситуациях, где разнообразие подходов и точная информация являются существенными для принятия здравого решения, появление конфликтующих мнений надо поощрять и управлять ситуацией, используя стиль решения проблемы [20, с.134].

Эффективным методом считаются «переговоры», которые выполняют определенные функции, охватывая многие аспекты деятельности работников. Как метод решения конфликтов переговоры представляют собой набор приемов, направленных на поиск взаимоприемлемых для противоборствующих сторон решений [22, с.147].

Переговоры возможны при условии:

- взаимозависимости сторон, участвующих в конфликте;

- отсутствия существенного различия в полномочиях участников конфликта;

- глубины развития конфликта, позволяющей вести переговоры;

- участия в переговорах сторон, обладающих реальными полномочиями.

Одним из крайне нежелательным методов для преодоления конфликтных ситуаций являются ответные агрессивные действия. Применение этих методов приводит к разрешению конфликтной ситуации с позиции силы, в том числе с использованием грубой силы, насилия. Однако бывают ситуации, когда разрешение конфликта возможно только данными методами [23, с.203].

Методы управления поведением в конфликтных ситуациях подразделяются также по признаку принадлежности к направлению управления конфликтами. Практика показывает, что сложилось три направления управления конфликтами, представленные на рисунке 3.

Рис.3. Методы управления поведением в конфликтных ситуациях по признаку принадлежности к направлению управления конфликтами [2, с.101]

Каждое из названных направлений реализуется при помощи специальных методов.

Можно считать, что преимущество метода ухода от конфликта состоит в том, что решение принимается, как правило, оперативно. Этот метод применяется в случае ненужности данного конфликта, когда он не подходит к ситуации, сложившейся в организации, или очень высоки издержки возможного конфликта [10, с.82]. Его также целесообразно применять в случаях банальности проблемы, лежащей в основе конфликта; наличия более важных проблем, требующих своего решения; необходимости охлаждения разгоревшихся страстей; потребности выиграть время для сбора необходимой информации и ухода от принятия немедленного решения; подключения других сил для разрешения конфликта; наличия страха перед противоположной стороной или надвигающимся конфликтом; когда время надвигающегося конфликта складывается неудачно.

Обычно считается, что к уходу от конфликта не следует прибегать в тех случаях, когда очень важна проблема, лежащая в его основе, или при наличии перспективы достаточно длительного существования основ данного конфликта [16, с.384]. Разновидностью метода ухода от конфликта является метод бездействия. При этом методе развитие событий отдается на откуп времени, все происходит стихийно. Бездействие оправдано в условиях полной неопределенности, когда невозможно предвидеть варианты развития событий, предсказать последствия.

Следующая разновидность этого метода – уступки, или приспособление. В этом случае администрация идет на уступки за счет уменьшения собственных требований. Этот метод используется, когда администрация обнаруживает свою неправоту; когда предмет столкновения более важен для другой стороны, а не для вас; в случае необходимости минимизации потерь, когда превосходство явно на другой стороне и вы проигрываете, когда гармония и стабильность особенно важны [12, с.126].

Сюда же можно отнести метод сглаживания, который используется в организациях, ориентированных на коллективные методы трудового процесса. Данный подход основан на убеждении, что различия между сталкивающимися сторонами не столь значительны. Напротив, подчеркиваются общие интересы. Различия преуменьшаются, общие черты – акцентируются. Довольно часто в таких случаях реальная проблема уходит на второй план [18, с.264].

Подавление конфликта, в свою очередь, предполагает использование различных методов. Например, метод скрытых действий применяется в случаях, когда стечение экономических, политических, социальных или психологических обстоятельств делает невозможным открытый конфликт; отсутствует желание иметь дело с открытым конфликтом из-за боязни потери имиджа; невозможно по тем или иным причинам вовлечение противоположной стороны в активное противодействие; дисбаланс сил, отсутствие паритета в ресурсах сталкивающихся сторон подвергает более слабую сторону повышенному риску или вызывает излишние издержки.

Суть метода быстрого решения в том, что решение по проблеме, вызвавшей конфликт, принимается в самые короткие сроки, почти мгновенным соглашением [18, с.269]. Это становится возможным в случаях острого дефицита времени для принятия обстоятельного решения, вызванного, в частности, сложившейся ситуацией; существенного изменения одной из сталкивающихся в конфликте сторон своей позиции под влиянием аргументации другой стороны или же в связи с получением новой информации; взаимного желания конфликтующих сторон участвовать в поиске более приемлемых вариантов соглашений; когда конфликтная ситуация не является остро противостоящей интересам сторон; уверенности сторон в том, что скорое решение резко снижает издержки по сравнению с другими сценариями конфликта.

Для управления конфликтом наиболее рациональным и оправданным является использование всего комплекса методов воздействия на конфликтную ситуацию и поведение участников конфликта.

Выводы по главе 1

В первой главе настоящей работы мы рассмотрели понятие, классификацию и основные причины возникновения конфликтов в деятельности современной организации, а также их роль в менеджменте. Было установлено, что конфликты в организациях в большинстве случаев представляют собой межличностные и внутригрупповые столкновения, происходящие вследствие большого количества личностных психофизиологических особенностей, целей, информации и поведенческих установок.

Также были изучены методы управления поведением в конфликтных ситуациях в результате чего было установлено, что в настоящее время существует ряд методов управления, которые по признаку поведения конфликтующих сторон можно разделить нa несколько групп: внутриличностные методы, структурные методы, межличностные методы, переговоры, ответные агрессивные действия.

Во второй главе настоящей работы будет осуществлена оценка управления поведением в конфликтных ситуациях на примере организации ООО «АБтойс».

2. ОЦЕНКА УПРАВЛЕНИЯ ПОВЕДЕНИЕМ В КОНФЛИКТНЫХ СИТУАЦИЯХ НА ПРИМЕРЕ ООО «АБТОЙС»

2.1 Общая характеристика организации

Общество с ограниченной ответственностью (ООО) «АБтойс» осуществляет оптово-розничную торговлю через интернет-магазин на официальном сайте https://www.abtoys.ru.

Предприятие было зарегистрировано 14 июля 2014 года.

Юридический адрес предприятия: 115432, г Москва, проезд Кожуховский 2-й, дом 29 корп. 2, стр. 2.

Интернет-магазин игрушек АБтойс является одним из крупнейших интернет-магазинов, в ассортименте, которого представлено более 10 000 наименований игрушек от ведущих мировых производителей, а также товары российского производства и качественные китайские товары для детей всех возрастов.

Преимущества интернет-магазина игрушек АБтойс:

- широкий ассортимент;

- отличные цены;

- грамотные консультанты;

- возможность работы под заказ;

- оперативное выполнение заказа.

Организационно-экономический механизм функционирования интернет-магазина ООО «АБтойс» включает в себя субъект управления (организационную структуру управления предприятием) и его объект (осуществляемые на предприятии бизнес-процессы). Эффективное функционирование рассматриваемого предприятия происходит лишь при условии, что его организационная структура обеспечивает успешное выполнение и оптимизацию всех осуществляемых бизнес-процессов.

Рассмотрим организационную структуру предприятия ООО «АБтойс» (Рисунок 4).

Генеральный директор

Финансовый директор

Директор по закупкам

Коммерческий директор

Главный бухгалтер

Бухгалтер

Менеджеры по продажам

Менеджер по маркетингу

Продавцы-консультанты

Системный администратор

Зав.складом

Кладовщики

Водители

Менеджер по кадрам

Рис.4. Организационная структура ООО «АБтойс»

Генеральный директор предприятия представляет собой его администрацию. Главной задачей директора является обеспечение всем необходимым основных служб ООО «АБтойс», организация их слаженного и устойчивого взаимодействия.

Администрацией осуществляется общее руководство предприятием, что подразумевает собой непосредственный контроль над его деятельностью, а также общее стратегическое руководство. Кроме того, генеральный директор осуществляет организацию обучения работающих и оказывает им всевозможную помощь в осуществлении их текущей деятельности.

Основная функция финансового отдела ООО «АБтойс» возглавляемого финансовым директором отслеживание всех платежей и подготовка полного комплекта бухгалтерских и других документов, предусмотренных российским законодательством.

Проанализируем основные технико-экономические показатели деятельности предприятия за 2017-2019 гг. (Таблица 1).

Как видно из представленных данных предприятие является прибыльным, причем все показатели финансовых результатов увеличиваются.

Таблица 1

Технико-экономические показатели деятельности ООО «АБтойс» за 2017-2019 гг. (тыс. руб.)

Показатель	2017	2018	2019	Отклонение, ±		Темп прироста, %
Показатель	2017	2018	2019	2018- 2017	2019- 2017	2018- 2017	2019- 2018
Выручка, тыс.руб.	52695	55367	58611	2672	3244	5,07	5,86
Себестоимость, тыс.руб.	48274	47347	46794	-927	-553	-1,92	-1,17
Прибыль от продаж, тыс.руб.	4421	8020	11817	3599	3797	81,41	47,34
Прибыль до налогообложения, тыс.руб.	4246	7845	11642	3599	3797	84,76	48,40
Чистая прибыль, тыс.руб.	3609	6668	9896	3059	3228	84,76	48,41
Численность персонала, чел.	38	38	34	0	-4	0,00	-10,53
Производительность труда, руб.	1386,71	1457,03	1723,85	70,32	266,82	5,07	18,31
Фонд оплаты труда, тыс.руб.	8250	9176	9015	926	-161	11,22	-1,75
Среднемесячная заработная плата 1-го сотрудника, руб.	18092	20128	22095	2036	1967	11,25	9,77
Затраты на 1 рубль выручки, руб.	0,92	0,86	0,80	-0,06	-0,06	-6,52	-6,98
Рентабельность продаж, %	8,39	14,49	20,16	6,1	5,67	72,71	39,13
Стоимость основных средств, тыс.руб.	196	187	567	-9	380	-4,59	203,21
Фондоотдача, руб.	268,85	296,08	103,37	27,23	-192,71	10,13	-65,09
Стоимость оборотных средств, тыс.руб.	5970	15213	20523	9243	5310	154,82	34,90
Оборачиваемость оборотных средств, руб.	8,83	3,64	2,86	-5,19	-0,78	-58,78	-21,43

Выручка от продаж в 2018 году увеличились на 2672 тыс.руб. или на 5,07%, а в 2019 году еще на 3244 тыс.руб. или на 5,86%. Себестоимость продаж наоборот снижается в 2018 году на 927 тыс.руб. или на 1,92%, а в 2019 году еще на 553 тыс.руб. или на 1,17%. Так как предприятие в силу его специфики (малое предприятие на упрощенной системе налогообложения) все расходы учитывает в составе себестоимости, коммерческих и управленческих расходов оно не имеет.

На фоне роста выручки от продаж и снижения себестоимости, соответственно происходит увеличение темпов роста прибыли от продаж, которая увеличивается в 2018 году на 3599 тыс.руб. или на 81,41%, а в 2019 году еще на 3797 тыс.руб. или на 47,34%.

Рост чистой прибыли составил в 2018 году 3059 тыс.руб. или 84,76%, а в 2019 году еще 3228 тыс.руб. или 48,41%

Проверка соответствия темпов роста показателей прибыли базовой модели.

2018 год

ТрВ < ТрПвал < Тр Ппрод < Тр Пнал < Тр Пчист

105,07 < 181,41 = 181,41 < 184,76 = 184,76%

Темп роста показателей прибыли в 2018 году выше темпа роста выручки, что соответствует базовой модели и свидетельствует о повышении интенсивности изменения всех видов доходов над расходами – повышение эффективности деятельности предприятия.

2019 год

ТрВ < ТрПвал < Тр Ппрод < Тр Пнал < Тр Пчист

105,86 < 147,34 = 147,34 < 148,40 < 148,41%

Темпы роста всех видов прибыли в 2019 году выше темпа роста выручки, что полностью соответствует базовой модели и также свидетельствует о повышении интенсивности изменения себестоимости относительно выручки от продаж – рост эффективности основной деятельности предприятия.

Численность персонала ООО «АБтойс» оставаясь неизменной в течение 2017-2018 гг., в 2019 году снизилась на четыре человека, или на 10,53%. В 2019 году фонд заработной платы сотрудников ООО «АБтойс» снизился по сравнению с 2018 годом на 161 тыс.руб. или на 1,75%. Обратная ситуация наблюдается в динамике среднемесячной заработной платы, которая увеличилась на 9,77%, что указывает на то, что снижение общего фонда оплаты труда было достигнуто за счет сокращения численности персонала.

Производительность труда персонала возрастает в течение всего анализируемого периода, при этом темпы роста производительности труда превышают темпы роста фонда заработной платы, что свидетельствует об эффективности использования как труда персонала, так и фонда заработной платы.

Затраты на 1 рубль выручки в 2018 году снижаются на 0,06 руб., а в 2019 году еще на 0,06 руб. и составляют 0,80 руб. в каждом рубле выручки предприятия. Здесь следует отметить, что показатель довольно высок и предприятию необходимо обратить внимание на снижение себестоимости продаж. Соответственно росту прибыли от продаж увеличивается рентабельность продаж. В 2018 году ее рост составил 6,1 пункта или 72,71%, в 2019 году рентабельность продаж увеличивается на 5,67 пункта или на 39,13%.

Среднегодовая стоимость основных средств на конец периода увеличивается более чем в 2 раза. При этом темпы роста стоимости основных средств оказались значительно выше темпов роста выручки от реализации, что привело к снижению фондоотдачи основных средств в 2019 году на 192,71 пункта или на 65,09%.

Аналогичная ситуация наблюдается с оборонными средствами, стоимость которых увеличивается в 2018 году на 9243 тыс.руб. или на 154,82%, а в 2019 году еще на 5310 тыс.руб. или на 34,90%, а их оборачиваемость наоборот сокращается в течение всего анализируемого периода.

Таким образом, анализ финансово-экономических показателей деятельности предприятия установил, что организация ООО «АБтойс» является довольно прибыльной и рентабельной. Как прибыльность, так и рентабельность ООО «АБтойс» увеличиваются в течение всего анализируемого периода.

Далее проведем оценку управления поведением в конфликтных ситуациях на предприятии.

2.2 Анализ управления поведением в конфликтных ситуациях в ООО «АБтойс»

На предприятии ООО «АБтойс» регистрация как внешних, так и внутренних конфликтов не производится. В связи с чем, не представляется возможным проанализировать внешние конфликты, которые когда-либо возникали в деятельности предприятия. Единственный факт, который удалось установить о методах управления поведением по внешних конфликтах на предприятии по результатам общения с персоналом это то, что в случае возникновения конфликтов с покупателями, сотрудник допустивший такой конфликт, увольняется с предприятия по собственному желанию после совещания у генерального директора.

Внутренние конфликты на предприятии также нигде не регистрируются и не учитываются, в связи с чем, их изучение было организовано наиболее доступным методом – наблюдением за сотрудниками.

Наблюдение за сотрудниками ООО «АБтойс» позволило признать факт наличия конфликтов в деятельности коллектива исследуемой компании.

Используя метод наблюдения в комплексе с Методикой оценки глубины конфликта, проанализируем конкретные конфликтные ситуации, возникающие в ООО «АБтойс».

Методика оценки глубины конфликта (Приложение 3) предназначена для оценки конфликтной ситуации и характера поведения руководителя, улаживающего конфликт. Методика включает 8 основных позиций, которые имеют непосредственное отношение к конфликтной ситуации. Каждая позиция оценивалась от одного до пяти баллов, после подсчитывалась общая сумма баллов, отражающая глубину конфликта среди сотрудников ООО «АБтойс».

Чаще всего в организации возникают конфликты между работниками. Данные конфликты, как правило, происходят по следующим причинам:

- распределение обязанностей по работе;

- несовпадение взглядов по рабочим вопросам, или вопросам, не связанным с производством;

- борьба за лидерство;

- распределение отпусков;

- психологическая несовместимость (личные взаимоотношения).

Рассмотрим суть конфликтов развивающихся на предприятии в настоящее время.

1. В ООО «АБтойс» освободилась должность заведующего складом. На вакантную должность претендовало два сотрудника, которые долгое время работали кладовщиками данного предприятия. Оба сотрудника имели высшее экономическое образование и большой стаж работы по специальности. На складе предприятия возникла напряженная атмосфера. Каждый из сотрудников считал себя достойной кандидатурой на эту освободившуюся должность и каждый из них начал искать поддержку у своих коллег. Коллектив предприятия разделился на два противоборствующих лагеря.

Совместно с менеджером по кадрам ООО «АБтойс» был проведен анализ данного конфликта по методике оценки глубины конфликта, представленной в Приложении 3. Результаты оценки приведены в таблице 2.

Таблица 2

Оценка глубины 1-го конфликта

№ позиции в целом	1	2	3	4	5	6	7	8
Оценка	1	5	5	4	5	5	3	2
Итого	30

Стадия данного конфликта была определена как открытая, поскольку о нем уже осведомлены окружающие сотрудники. Как следует из представленных данных общий бал глубины конфликта равен 30, что указывает на возможность решения возникшей ситуации при помощи психологического способа регулирования. В данном случае проявляется межличностный конфликт, который может быть разрешен руководителем путем сглаживания конфликтной ситуации и налаживания отношений между сотрудниками. Если данный метод разрешения конфликта не принесет положительного результата руководителю следует уволить одного из сотрудников, чтобы сохранить мирный социально-психологический климат в коллективе.

2. В отделе продаж есть сотрудник, который считает себя «душой компании». Данный сотрудник ведет себя достаточно привольно, постоянно шутит, отвлекает коллектив от выполнения прямых обязанностей, часто уходит на перекуры и на чай. Большинство сотрудников отдела считают такое поведение раздражающим и неуместным на рабочем месте, однако поговорить об этом напрямую не решаются.

Таблица 3

Оценка глубины 1-го конфликта

№ позиции в целом	1	2	3	4	5	6	7	8
Оценка	3	1	1	1	3	1	1	1
Итого	12

Стадия данного конфликта была определена как латентная, поскольку окружающие сотрудники пока не проявляют внешних действий по его разрешению. По представленным результатам видно, что общий бал глубины конфликта здесь равен 12, что указывает на необходимость руководителю применить воспитательные меры относительного данного сотрудника.

Главная сложность рассмотренного конфликта заключается в том, что в него вовлечены как рабочие, так и человеческие отношения. Руководитель должен объяснить сотруднику, что такое его поведение на рабочем месте нравится не всем окружающим его коллегам, и что ему необходимо сдерживать себя. Также руководитель должен периодически призывать данного сотрудника к дисциплине и порядку и направлять его энергию в нужное русло, например на решение какой-либо производственной задачи.

Далее для выявления уровня устойчивости трудового коллектива к конфликтам и стратегии поведения работников в конфликтных ситуациях с помощью менеджера отдела кадров предприятия было проведено тестирование персонала ООО «АБтойс».

В тестировании принимали участие все сотрудники предприятия кроме генерального директора, т.е. в опросе участвовало 33 человека.

Для тестирования применялись следующие методики:

1. Экспресс-диагностика устойчивости к конфликтам, разработанная Ю.М. Забродиным.

Данный тест предназначен для выявления уровня устойчивости трудового коллектива к конфликтам. В процессе тестирования испытуемым предлагалось оценить по пятибалльной шкале проявление указанных свойств. Далее результаты обрабатывались: подсчитывались баллы и рассчитывались усредненные показатели по всему коллективу.

2. Методика К. Томаса предназначена для определения стратегий поведения в конфликтных ситуациях.

В своем опроснике по выявлению типичных форм поведения К. Томас описывал каждый из пяти перечисленных возможных вариантов 12 суждениями о поведении индивида в конфликтной ситуации. В различных сочетаниях они сгруппированы в 30 пар, в каждой из которых респонденту предлагается выбрать то суждение, которое является наиболее типичным для характеристики его поведения. Количество баллов, набранных индивидом по каждой шкале, дает представление о выраженности у него тенденции к проявлению соответствующих форм поведения в конфликтных ситуациях.

3. Для исследования стилей поведения руководителей ООО «АБтойс» использовался тест «Экспресс-диагностика поведенческого стиля в конфликтной ситуации».

Экспресс-диагностика устойчивости к конфликтам персонала ООО «АБтойс» показала, что больше чем у половины сотрудников предприятия – у 23 человек (69,70%) проявляется высокий уровень конфликтоустойчивости, средний уровень конфликтоустойчивости у 4 человек, или у 12,12% испытуемых, уровень выраженной конфликтности у 4 сотрудников (12,12%) и высокий уровень конфликтности – у 2 сотрудников 6,06% (Рисунок 5). Таким образом, проведенное исследование показало, что склонными к конфликтам являются 6 человек (18,18%) из 33 испытуемых, то есть каждый пятый сотрудник.

Рис.5. Уровни конфликтоустойчивости и конфликтности сотрудников ООО «АБтойс»

Соответственно, в целом мы наблюдаем, что сотрудники данной организации, способны оптимально организовать свое поведение в трудных ситуациях социального взаимодействия и бесконфликтно решать возникшие проблемы в отношениях с другими людьми.

Проведенное тестирование сотрудников ООО «АБтойс» по методике К. Томаса «Стратегии поведения в конфликтных ситуациях» показало, что у персонала компании существуют различные методы решения конфликтных ситуаций. Полученные в ходе тестирования результаты представлены в таблице 4.

Таблица 4

Результаты оценки конфликтности личности сотрудников ООО «АБтойс»

Стратегия	Соперничество	Сотрудничество	Компромисс	Избегание	Приспособление
№ испытуемого	1, 3, 4, 10, 11, 18, 23, 25, 26	21, 32	8, 12, 14, 19, 22, 27, 30, 31	5, 9, 15, 24, 28, 29	2, 6, 7, 13, 16, 17, 20, 33
Количество	9	2	8	6	8
%	27,27	6,06	24,24	18,18	24,24

Более наглядно результаты исследования отражены на рисунке 6.

Рис.6. Результаты диагностики стилей поведения в конфликтных ситуациях сотрудников ООО «АБтойс»

Как следует из полученных данных доминирующим стилем поведения сотрудников ООО «АБтойс» в конфликтной ситуации является соперничество – 9 чел. (27,27%). Ориентировано на сохранение социальных отношений и приспособление - 8 чел. (24,24%), заключающееся в достижении своих целей без учета интересов оппонента. Следующим по значимости стилем поведения в конфликте являются компромисс 8 чел. (24,24%) – стиль поведения людей, ориентированных на сохранение стабильных социальных отношений. Следом следует стиль избегание – 6 чел. (18,18%), который ориентирован на сохранение статуса своего «Я». В наименьшей степени сотрудниками ООО «АБтойс» используются стиль поведения «сотрудничество» 2 чел. (6,06%), направленное на разрешение противоречий, лежащих в основе конфликта.

Таким образом, стили конфликтного поведения сотрудников ООО «АБтойс» распределены не равномерно.

Рассмотрим результаты тестирования руководителей ООО «АБтойс» с использованием теста «Экспресс-диагностика поведенческого стиля в конфликтной ситуации». В тестировании принимали участие 6 человек занимающих руководящие должности в ООО «АБтойс», 5 мужчин и 1 женщина. Результаты тестирования приведены в таблице 5.

Таблица 5

Результаты тестирования руководителей ООО «АБтойс» по вопросу выявления стиля поведения в конфликтной ситуации

Стили поведения руководителей	Количество испытуемых	%
Уходящий	1	16,67
Мягкий	1	16,67
Компромиссный	2	33,32
Примиренческий	1	16,67
Жесткий	1	16,67

Подводя итог тестирования по данной методике можно сказать, что среди руководителей ООО «АБтойс» одинаково мало выражены (по 1 человеку, или по 16,67%) уходящий, жесткий, примиренческий и мягкий стили поведения в конфликтной ситуации. Наиболее выражен среди руководства ООО «АБтойс» компромиссный стиль поведения в конфликтной ситуации – у 2 человек (33,32%). Данные руководители стараются не обострять и не продолжать конфликт, пытаются решить его на ранней стадии.

Таким образом, подводя итог исследования управления поведением в конфликтах в коллективе ООО «АБтойс» можно отметить следующее:

- во-первых, конфликты в деятельности ООО «АБтойс» – достаточно частое явление;

- во-вторых, конфликты как внешние, так и внутренние нигде не регистрируются и не учитываются, что значительно осложняет их исследование, при этом исследование конфликтов в рамках предприятия не проводится;

- в-третьих, причины конфликтов в трудовом коллективе ООО «АБтойс»  заключаются с одной стороны в наличии конфликтных личностей (каждый пятый сотрудник), так и в выбранной стратегии поведения членов коллектива, большая часть из которых предпочитает стратегию соперничество;

- в-четвертых, руководство ООО «АБтойс» предпочитает использовать компромиссный стиль управления поведением в конфликтной ситуации, суть которого заключается в поиске решений, устраивающих все стороны конфликта.

2.3 Практические рекомендации по совершенствованию управления поведением в конфликтах в ООО «АБтойс»

Поскольку конфликты, происходящие в ООО «АБтойс» имеют чаще всего дисфункциональные последствия, такие как: подрыв доверия, как между конфликтующими сторонами, так и в коллективе в целом; сворачивание взаимодействия и общения между конфликтующими сторонами и др., руководству компании необходимо более эффективно управлять конфликтами еще на стадии их возникновения.

С целью совершенствования управления конфликтами на предприятии ООО «АБтойс» разработаем план мероприятий по управлению и устранению конфликтов в организации (Таблица 6).

Опишем предлагаемые рекомендации более подробно.

1. Разработка Положения о корпоративной культуре.

Создание Положения позволит решить ряд задач: оформить и улучшить сложившуюся корпоративную культуру, зафиксировать единые корпоративные стандарты и общие принципы ведения бизнеса, укрепить свой внешний имидж, продемонстрировать своим инвесторам и клиентам наличие определенных стандартов корпоративного управления, привлечь на предприятие близких ему по духу сотрудников.

Таблица 6

План рекомендаций по совершенствованию управления конфликтами в ООО «АБтойс»

Рекомендация	Время проведения	Предполагаемый эффект
Разработка Положения о корпоративной культуре	Положение действует все время работы предприятия	Упорядочивание бизнес-процессов, повышение их эффективности, предотвращение развития нестандартных ситуаций, создание единого эмоционального и духовного пространства
Проведение тренинга для основного персонала	2 раза в год	Совершенствование социально-психологической культуры персонала отдела, создание единого эмоционального и духовного пространства
Установка доски «Досуга и поздравлений»	Систематическое обновление информации в течение года	Совершенствование социально-психологической культуры организации, создание единого эмоционального и духовного пространства
Использование нематериальных стимулов	Систематически, в течение года	Совершенствование социально-психологической культуры, создание единого эмоционального и духовного пространства

Разработку данного положения можно возложить на менеджера отдела кадров.

2. Проведение тренинга для основных сотрудников предприятия.

Тренинг предназначен для тех, кому необходимо умение управлять конфликтными ситуациями, так как отмечается высокая значимость социальной потребности предприятия ООО «АБтойс», выражающейся в работе в дружном сплоченном коллективе. Эта потребность является необходимым условием для успешного развития предприятия.

На тренинге сотрудники предприятия получат практические умения и навыки, позволяющие эффективно справляться с различными конфликтными ситуациями и конструктивно решать вопросы, узнают собственные стили управления конфликтом и научатся их эффективно использовать в зависимости от ситуации, узнают, как снимать эмоциональный накал собеседника и научаться справляться с собственным стрессом (Таблица 7).

Таблица 7

Программа тренинга для сотрудников

Подтема программы	Содержание подтемы
1. Конфликты. Понятие, классификация, виды.	Природа конфликта. Определение конфликта. Классификация и виды конфликтов. Типы конфликтов. Основные понятия: предмет конфликта, стороны конфликта, интересы и позиции сторон. Динамика конфликта. Конфликтные и бесконфликтные коммуникации. Причины возникновения конфликтов в переговорах и деловом общении. Практические эффективные стратегии поведения в конфликтных ситуациях. Определение индивидуальной стратегии. Умение выбрать и правильно использовать нужную стратегию поведения в зависимости от ситуации. Алгоритм конструктивного разрешения конфликтных и сложных ситуаций.
2. Работа в конфликтных и трудных ситуациях.	Работа с агрессией собеседника. Что делать, если собеседник кричит и не хочет вас слушать? Эффективные способы снятия аффекта и негативных эмоций. Ответы на оскорбительные фразы и «нападки». Что ответить, когда ответить нечего? Сохранение собственных ресурсов. Методы защиты от агрессии и негатива. Как быстро самому «придти в норму» и успокоиться. Алгоритм ответа на конструктивную критику. Работа с возражениями. Конструктивный отказ: как твердо отказать и при этом сохранить отношения? Что такое манипуляция. Методы противостояния манипулировании. Технология работы с «жесткими», «невменяемыми», «упертыми», «не воспитанными», «излишне требовательными», «вечно недовольными», «занудными» и прочими типами собеседников.
3. Как справиться с эмоциями и со стрессом. Профилактика «выгорания»	Как защититься от чрезмерной эмоциональной нагрузки в работе с людьми. Понятие «интоксикация людьми». Что такое стресс. Практические упражнения на снятие стресса. Управление эмоциями. Принципы саморегуляции.
4. Разбор конфликтных и проблемных ситуаций участников тренинга.

3. Предлагается установить доску «Досуга и поздравлений», что позволит создать позитивный социально-психологического климат в коллективе, так как именно поздравления сотрудников друг друга со значимыми событиями жизни часто являются определяющими для категории «дружный коллектив».

4. Также необходимо обучить и мотивировать средний менеджмент применять инструменты нематериального стимулирования в своих подразделениях ООО «АБтойс».

Систему нематериального стимулирования следует развивать на основе ценностных ориентаций работников, направленных на достижение результата в следующих направлениях:

внедрение корпоративных знаков отличия, например, «За высокие показатели», вручаемых тем работникам, которые показали пример профессионального/личностного развития значительно отразившегося на результатах работы; «Лучшее инновационное предложение месяца/года», за вклад работников в коллективный результат и самореализацию своих способностей и достоинств;
повышение профессионального статуса в какой-либо области производственной или управленческой деятельности (удачным инструментом здесь представляется конкурс «Профессионал предприятия»);
грамоты к юбилеям (отражаются на доске «Досуга и поздравлений»).

На предприятии проводятся корпоративные мероприятия, что является ценным ресурсом для устранения конфликтной среды. Однако часто сотрудникам непонятна целесообразность устранения того или иного конфликта, особенно, если он мелкий, в связи с чем они не привносят запланированного предприятием образа в его социально-культурную жизнь. Предлагается их обосновать, пояснить, что конфликтные ситуации не позволяют предприятию развиваться, и соответственно повышать возможности материального стимулирования сотрудников. Корпоративные мероприятия выступают здесь как высокоэффективный инструмент повышения сплоченности сотрудников и предприятия ООО «АБтойс», в связи с этим, рекомендуется включить в концепцию организации праздников идеи единства коллектива; ввести новые корпоративные ритуалы и создавать традиции на долгосрочную перспективу.

Стоит пересмотреть устоявшийся стиль взаимоотношения сотрудников между собой с целью соотнесения его с такими ценностями, как уважение, честность, забота и доверие. Постоянное отслеживание данных компетенций и соответствующих норм в поведении (особый акцент стоит сделать на управленческий персонал), в том числе и в процессе ежегодной оценки персонала, позволит закрепить такие образцы поведения в корпоративной культуре предприятия ООО «АБтойс». Важно, что при подборе персонала также необходимо обращать внимание на соответствие личностных ценностей кандидата корпоративным, не забывая о возможности лишь небольшой трансформации набора личностных ценностей в процессе труда.

Так как престиж работы в организации может выступать ключевым принципом выбора места работы, то возможно сокращение затрат на заработную плату работников при сильном HR-бренде.
В целостной модели HR-бренда Бакхауса и Тику виден план корреляции бренда и его целей (рис. 1)
Рисунок 1. Модель HR-бренда Бакхаус и Тику
Данная схема показывает базисные взаимосвязи между задачами, методами и результатами брендинга в организации. Вследствие увеличения влияния корпоративных брендов, за счет которых возрастает балансовая стоимость материальных активов, образуется репутационный капитал, который составляет разницу между номинальной и рыночной стоимостью компании. Благодаря репутации организация имеет возможность увеличивать число привлеченных специалистов и сохранять профессионалов даже в кризисных ситуациях.
При обозрении всех целей можно добавить, что HR-брендинг в организации является эффективным, когда он направлен на создание привлекательного образа компании на рынке труда для сотрудников и престижного и популярного места трудоустройства. Также он влияет на улучшение корпоративной репутации и делового имиджа компании.
Принято выделять два вида HR-бренда: внешний и внутренний, каждый из которых направлен на определенные сферы по управления человеческими ресурсами (Табл. 1):
Таблица 1
Сферы управления человеческими ресурсами
Внешний HR-бренд
Внутренний HR-бренд
Привлечение квалифицированных и талантливых работников;
Создание располагающего к себе образа предприятия как работодателя на рынке труда;
Создание элитного рабочего места;
Модернизация корпоративного образа компании как работодателя;
Удержание ценных работников и топ-менеджеров;
Повышение лояльность сотрудников;
Снижение текучести кадров;
Понижение материальных и временных затрат на подбор, отбор, обучение и адаптацию сотрудников;
Целевой группой внутреннего HR-брендинга являются сотрудники организации, с которых следует начинать программу HR-брендинга. При помощь опросников, тестов и т. д. Выявляется степень удовлетворенности сотрудников организации и главные факторы удержания персонала. С помощью анализа, можно увидеть проблемные зоны, которые нужно скорректировать, такие как система адаптации, обучения, мотивации и т. д. Внешняя составля��щая включает в себя потенциальных работников.
Для проведения диагностики в организации по вопросам HR-брендинга, компании стоит пользоваться матрицей состояний HR-брендинга, которая представлена ниже на рисунке 2:
Рисунок 2. Матрица состояния HR-брендинга
Наиболее оптимальным является путь , так как компания занимается вначале внутренним HR-брендом, а потом уже внешним. Путь связан с большими затратами на внешний HR-брендинг.
При детальном рассмотрении можно выделить проблемные зоны у каждого квадрата:
Квадрат А. Компания обладает хорошо отлаженными процессами, отличается стабильностью персонала и высокой эффективность их труда. Однако, по данным характеристикам можно сделать вывод о низкой гибкости и инновационности. Таким организациям требуется новый «свежий» взгляд, более объективный по вопросам развития HR-бренда, так как он по всей видимости довольно слабо задействован. Именно поэтому профессионалы не хотят рисковать в вопросах выбора компании и с опаской относятся. Вследствие этого таким специалистам приходится платить гораздо больше для их интереса и удержания.
Квадрат В. Представляет собой идеальный вариант, в котором высокая эффективность труда, стабильность, лояльность персонала и привлечение и удержание лучших специалистов без дополнительных затрат.
Квадрат С. Наиболее слабый вариант развития HR-бренда в совокупности с низкой отлаженностью процессов. Таким компаниям характерны высокая текучесть, низкая лояльность, эффективность труда, невозможность привлечения и удержания ключевых специалистов. Очень высокие убытки.
Квадрат D. Характеризуется низкой эффективность труда, низкой лояльностью, высокой текучестью. При привлечении квалифицированного персонала за счет сильного внешнего HR-бренда, компания несет значительные убытки, но тем не менее не может их удержать.
Один из важнейшим факторов эффективного HR-бренда компании является психология взаимоотношений в коллективе для создания ее приверженцев и единомышленников. Формирование данной психологии осуществляется благодаря созданию ответственных взаимоотношений, атмосферы взаимопонимания и доверия в команде, наличия обратной связи. Только в подобной ситуации компанию может сохранить компетентный персонал с высоким уровнем лояльности.
Многие специалисты в области маркетинга считают, персонал любой организации становится одним из важнейших способов донесения основных ценностей бренда до конечных потребителей, что непосредственно зависит от работы кадровой службы по построению коммуникаций. Посредством бренда потребитель контактирует с компанией, поэтому ценностная наполненность бренда играет ключевую роль. Бренд является базисом стратегии управления персоналом, что включает в себя бренд работодателя, потенциал бренда, товар и корпоративную культуру. Обязательным условием считается интеграция технологий ориентированных на сотрудников и инструментов бренд менеджмента для эффективного результата (рис. 3). Высокая производительность труда и рентабельность;
Высокая инициатива, творчество и инновации со стороны работников;
Увеличение количества откликов от профессионалов;
Высокий уровень лояльности и удовлетворенности клиентов;
Стабильность во время экономических спадов.
Одной из основных проблем связанных с HR-брендингом является непонимание сущности, областей, связанных с ним, разделение и несение ответственности исполнителей. Что ведет к тому, что тесное взаимодействие кадровой службы и отдела маркетинга является обязательным условием для успешной реализации и развития HR-бренда, однако это достаточно часто приводит к столкновениям интересов этих отделов, делегированию полномочий работникам, не связанных с данным вопросом, рассеиванию ответственности.
Помимо этого специалисты не всегда обращают внимание на рисковые области связанные с управлением человеческими ресурсами, в следствие чего стратегия бывает частично или полностью неправильно разработанной и распределение ресурсов не эффективным.
Как отдельную проблему можно выделить сосредоточение внимания специалистов только на внешнем или только на внутреннем HR-брендинге, что ведет к неполному и не системному принципу работы, что опять же приводит к неэффективным результатам.
Финансовые затраты могут в свою очередь отрицательно отразиться на HR-брендинге. При условии, что их недостаточно, то желаемый результат вероятно не сможет быть достигнут за назначенный период. При излишнем финансировании, компания может ухудшить свое финансовое положение и иметь необязательные затраты.
Для предотвращения этих проблемных ситуаций, многие компании проводят мониторинг деятельности по вопросам HR-брендинга для своевременного выявления кризисных областей и нахождения путей разрешения их. К тому же компании прибегают к методы широко информирования при помощь Интернет-ресурсов, периодических изданий, официального сайта и т. д. Это условие позволило добиться обратной связи путем принятия во внимание пожеланий сотрудников, клиентов, поставщиков и т. д.
Для создания бренда организации как работодателя возможно привлечение сторонних специалистов. В большинстве стран данные услуги активно развиваются, что позволяет добиться больших результатов быстрее, при меньших затратах и более объективно.
Разработка системы HR-бренда должно отвечать принципу сбалансированности и обязательно соответствовать принятой в организации стратегии, быть максимально гибкой и иметь большое число возможных механизмов воздействия.
Основные методы и инструменты управления HR
брендом организации
Для построение эффективной системы HR-бренда существует пять этапов:
Постановка целей с учетом HR-стратегии и выделение целевых групп, а также формирование бюджета и затрат. Задача привлечения новых специалистов актуальна не для всех компаний, в то время как развитие внутреннего HR-бренда является прерогативой большинства для создания максимально эффективной рабочей среды. Главное, при выделении целевых групп избегать обобщенных критериев, а использовать более конкретные для подбора наиболее подходящих людей. Вопрос бюджета и инвестиций должен быть продуман при учете ROI (возврат инвестиций), куда относятся затраты и прибыль. При работающем HR-бренде все первоначальные инвестиции окупаются быстро и дают возможность эффективно работать.
Аудит HR-бренда: внешние и внутренние исследования. Он проводится с целью обозначения актуального ценностного предложения работнику (EVP). Проведение исследования восприятия HR-бренда включает в себя интервью, опросные листы и т. д., хотя р��дко обходится без привлечения внешних провайдеров. Аудит требует как финансовых, так и временных затрат.
Разработка инновационной концепции. Формулирование EVP и тестирование для разных аудиторий. EVP – это набор преимуществ, которые отличают конкретного работодателя от другого, для предложения их работнику в обмен на его знания, навыки и время. Данный критерий строится на уникальности EVP, который многим компаниям сложно обозначить на уровне ценностей или условиях труда. Для формирования EVP специалисты консалтингового центра HeadHunter разработали ключевой список характеристик, которым должно соответствовать EVP:
Четкость формулировки;
Согласованность с бизнес- и HR-стратегией;
Уникальность показателей;
Отвечать реальной ситуации в организации;
Отвечать потребностям основных целевых аудиторий.
Тестирование на отдельных целевых аудиториях ведется для избегания дорогостоящей ошибки при реализации программы и понимания донесения и усвоения ценностей бренда сотрудниками.
Формирование стратегии продвижения и ключевых каналов. Для успешной реализации этого критерия необходимо выяснить на этапе аудита источники, которыми сотрудники чаще пользуются для общения и передачи информации и которым доверяют. Далее выбирается определенная коммуникационная кампания и комплекс мероприятий для внутреннего HR-брендинга и происходит взаимодействие организации с сотрудниками.
Оценка эффективности. Для многих компаний этот этап является проблемным, ведь измерение результатов определить зачастую сложно и нет определенных стандартов для всего HR-брендинга. В таком случае оценка может происходить на основании трех измерений:
Мнение соискателей (выбор желаемого места работы в рамках онлайн-исследования);
Мнение работников организации (удовлетворенность, лояльность и т. д.);
Оценка эффективности работы кадровой службы (анкетирование для определения уровня работы с персоналом, условий работы и возможностей для сотрудников).
Способами продвижения внешнего HR-бренда могут быть следующие:
Газеты (новостное информирование аудитории, размещение рекламных объявлений HR-бренда);
Журналы (профессиональное информирование аудитории, интервью, рекламные объявления);
Книги (презентация книги о HR-брендинге или участие в достижениях, обозначенных в отраслевой публицистике);
Телевидение (самый эффективный и оперативный способ, который включает прямую и косвенную рекламу);
Интернет (баннерная реклама, корпоративный сайт, участие в тематических форумах с высокой посещаемостью, адресная рассылка);
Радио (тематические передачи, интервью, HR-гимн для запоминания компании);
Промоакции (раздача буклетов);
Наружная реклама (стенды, плакаты, служебные автомобили);
Самопродвижение (слухи).
В 2014 г. компания Employer Brand International совместно с Консалтинговым центром HeadHunter провела исследование о развитии HR-брендинга в мире. Исследование включало более 1100 компаний из 19 стран. Из опроса видно, что 70% организаций собираются в 2015 г. увеличить (38%) или сохранить на существующем уровне (32%) бюджет на программы в сфере HR-брендинга. Уровень финансирования в России сохраняется на том же уровне по словам 41% HR-менеджеров.
На рис. 4. Меры по укреплению HR-бренда видны актуальные на 2014 г. данные по используемым методам среди опрошенных компаний. При сравнение данных показателей с показателями 2011 г. Можно увидеть два значительных изменения: увеличение показателя социальных медиа с 44% в 2011 г. до 58% в 2014 и появление мобильного сайта или приложения с рейтингом в 21%. При первичном запуске подобного приложения компанией Adidas на рынке для IPhone менее чем за одну неделю более 7000 пользователей скачали данное приложение. На сегодняшний день на сайт hh.ru примерно половина пользователей заходит с помощью Рисунок 4. Меры по укреплению HR-бренда
мобильных устройств, хотя в 2011 г. их число составляло всего 3,5%.
В данном исследовании также были приведены основные показатели оценки эффективности финансирования HR-брендинга на рис. 5. Показатели вовлеченности сотрудников и места организации в рейтингах работодателей имели самый высокий прирост по сравнению с 2011 г., когда показатель вовлеченности составлял 33%, а другой 14%. Значение текучести персонала и стоимости закрытия вакансии лидируют по использованию в России.
Рисунок 5. Ключевые показатели для оценки эффективности финансирования в HR-брендинг
На приведенном выше рисунке 6 видны полученные результаты организаций, применивших измеримые показатели эффективности. Сильных изменений по сравнению с 2011 г. на диаграмме нет, за исключением категории признание лучшего работодателя, которая выросла на 11%.
Рисунок 6. Преимущества от HR-брендинговой программы
Обобщая, можно сказать, что HR-брендинг является трудоемким процессом, который требует тщательно отобранных инструментов и мер в соответствии с HR-стратегий и детальным изучением целевых групп. При выработки концепции HR-бренда специалисты обращают повышенное внимание на отдельные акценты, способы, формы и каналы передачи информации. По данным исследования Employer Brand Interanаtional сегментирование целевых аудиторий является следующей ступенью для более качественного HR-брендинга, что отражается в различиях выбранных различными группами людей. Например, возможность гибкого графика является в шесть раз менее важным фактором для мужчин, нежели для женщин. Получение возможности испытывать праздник, приходя на работу и наличие веселой атмосферы является в три раза более востребованным фактором среди молодой аудитории, нежели для работников старше 50 лет.
Исходя из данных этого исследования, понятно, что HR-брендинг не может отвечать принципу универсальности, поэтому сохранение и развитие определенных составляющих для каждой целевой группы в отдельности ведет к самому эффективному способу удовлетворения потребностей персонала и кандидатов. Что позволяет значительно увеличить отсев неэффективных для данной работы кандидатов и найти мотивированных работников, что составляет качественность подбора в организации.
Арькова Т. Ю. в своей статье привела обобщенную таблицу, основанную на целях и инструментах HR-брендинга для достижения эффективных результатов (Рис. 7).
Рисунок 7. Цели и инструменты HR-брендинга в организации
Социальные медиа являются на сегодняшний день ключевой возможностью для многих компаний для укрепления своего HR-бренда, как уже отображалось раннее в Диаграмме 1. По результатам исследования Burson-Marsteller около 50% из списка организаций «Fortune 100» имеют аккаунт в Twitter, а по исследованию Financial Insite 38% компаний ведут корпоративный блог. Эти данные показывают зависимость репутаций многих компаний от быстро изменяющей онлайн рейтингов и мнений, так как их рост популярности в социальных СМИ не поддается четкому контролю.
Исходя из данных опроса агентства Right Management количество кандидатов, просматривающих социальные сети при выборе места работы значительно выросло. 31% опрошенных постоянно используют социальные СМИ для оценки и составления мнения о потенциальном работодателе, возможности карьерного роста и взаимоотношений в коллективе. Именно из-за этого нацеленность программ HR-бренда особенно по работе с молодыми специалистами должна быть и на социальные медиа.
Для определенных компаний создание аккаунтов на площадках социальных СМИ позволило увидеть проблемные зоны. И хотя контролировать весь поток информации, проходящий в социальных сетях не представляется возможным, участие в дискуссиях в режиме онлайн позволяет компаниям сохранять свой имидж и репутацию. Так например, директор по подбору студентов и выпускников в Ernst&Young Блэк Д. отмечает, что благодаря корпоративной странице на Facebook он может отслеживать появление слухов и критику.
Социальные СМИ предполагают открытость и достоверность. Большинство кандидатов пользуются ими для изучения жизни в компании изнутри. Несомненно выигрывают организации, где существует собственное онлайн-пространство, предназначенное для обсуждения опыта работы в них.
Выводы: мировые компании развивают направление HR-брендинга более 20 лет, в то время как на российском рынке он существует около 10. Основные понятия, цели и методы ведения HR-брендинга определены, однако не многие организации имеют сильную брендовую программу. Развитие и укрепление позиций HR-бренда позволяет компаниям снижать затраты на персонал и увеличить лояльность сотрудников, их мотивацию для работы в конкретной компании. Формирование политики HR-брендинга направлено на создание положительного образа и имиджа компании как работодателя для привлечения и удержания ценных специалистов. Поэтому HR-брендинга на сегодняшний день является одной из важнейших составляющих деятельности любой организации. Развитие HR-брендинга проходит в двух областях: внешней и внутренней, где превалирует эффективность последней.
Глава 2. АНАЛИЗ ОТЕЧЕСТВЕННОГО И ЗАРУБЕЖНОГО ОПЫТА HR БРЕНДИНГА В ОРГАНИЗАЦИИ
2.1. Передовой опыт российских компаний в области HR-
брендинга
В апреле 2013 г. было проведено онлайн исследование среди топ-менеджеров различных компаний в России для выяснения необходимости внедрения и развития HR-брендинга в организациях. По данным агентства «Контакт» около 70% респондентов занимаются изучением данной области, 42% из которых, уже начали ее вводить в компанию, что говорит о том, что HR-брендинг становится одной из областей внимания специалистов в России.
Одной из задач данного эксперимента стало выяснение сфер затрат планируемых к уменьшению при проведении HR-брендинга, которыми стали следующие:
Набор персонала на работу (90% респондентов);
Заработная плата (40% опрошенных);
Привлечение и удержание персонала (35%);
Уровень текучести (10%).
При полной и структурированной политики в сфере HR-брендинга данных сокращений вполне возможно добиться в краткосрочной перспективе.
По итогам второго международного исследования по теме HR-брендинга, проведенного компанией Employer Branding Institute в 2013 г., в котором приняли участие 231 российская организация из 1700 компаний, 25% российских работодателей занимаются вопросами HR-брендинга, что повысилось в два раза к 2014 году и приблизилось к уровню США и Австралии. По данным на 2011-2012 г. 33% организаций планировали увеличить финансирование программ HR-брендинга и 30% не уменьшать свои инвестиции.
Главным отличием HR-брендинга в России является большая заинтересованность руководителей в этой сфере, нежели кадровых служб. В США и Великобритании HR-брендинг составляет часть стратегии компании, в которых упор делается на три составлявшие: «продукт», «услуга», «люди», что в совокупности определяет успех бренда.
По данным опроса компанией HeadHunter, проведенного с 11 по 29 марта 2013 г. на основе 493 организаций в России, 58% компаний занимаются вопросами HR-брендинга, из которых 74% отметили значительные улучшения, которые представленной ниже на рис. 8:
Рисунок 8 . Улучшения после введения системы HR-бренда
Увеличение количества откликов в компаниях, где применяют программу HR-бренда составило 301%. Количество качественных резюме выросло в 2,3 раза, столько же составил рост предложений по рекомендациям от сотрудников, а сокращение времени на закрытие вакансии составило 36%. Текучесть персонала сократилась в 2 раза, в то время как количество работников, успешно прошедших испытательный срок составило в 1,2 раза больше.
Основным препятствием для осуществления программ HR-бренда является отсутствие бюджетов (47%). На втором месте отсутствие временных ресурсов (36%). 20% компаний не заинтересованы во внедрении системы HR-бренда.
При рассмотрении существующей ситуации на рынке труда в России, можно увидеть, что основные препятствия появляются вследствие социально-демографического кризиса. Это происходит из-за некоторых критериев:
Сокращение населения трудоспособного возраста на 4 млн. человек по данным Минтруда РФ к 2016 г., что ведет к сокращение уровня занятости в экономике на 1,2 млн.;
Снижение качества образования;
Снижение количества обучающихся по программам высшего профессионального образования.
В то же время происходит повышенный спрос на профессиональных менеджеров, а их удержание становится проблемой. Наложение этого на не очень высокий уровень безработицы составляющий 5,8% на 2016 г., ведет к увеличению борьбы за кадры. Именно в такой ситуации имея сильный HR-бренд компании могут привлечь и сохранить специалистов.
Проекты по работе с молодежью становятся особенно популярны. Из-за этого многим организациям пришлось менять формат рабочей среды и графиков. Современное поколение Y ждет относительной свободы и гибкости от работодателей, для чего вводятся свободные графики и быстрые программы адаптации.
Помимо проектов с молодежью актуальными становятся программы связанные с эмоциональной вовлеченностью работников благодаря корпоративным акциям и творческим инициативам. Замена социальных программ и благотворительных мероприятий внутренними хобби работников положительно сказалась и проявилась в организации театров, фотовыставок и т. д.
В числе последних тенденций выделяется сокращение затрат на образование в крупных городах России, и наоборот увеличение потребность в обучении в регионах, при сохранение бюджета на программы по HR-бренду организаций. Что ведет к рост изучения практической составляющей в мегаполисах, а не теоретической. В дополнение к этому происходит увеличение автоматизации производств, а также поворот в технологическую сферу в области HR-брендинга.
В условиях складывающейся экономической ситуации на рынке в России бренд работодателя играет роль в поиске, подборе и удержании лучших специалистов. Привлечение качественной аудитории соискателей только благодаря материальной составляющей более не является важнейшим факторов. Современные кандидаты помимо заработной платы обращают внимание на отзывы о компании, как о работодателе, на атмосферу в организации, цели организации, прозрачность ее системы и т. д. Число направлений по развитию HR-бренда представлено на рис. 9.
Рисунок 9. Направления по развитию HR-бренда
В России существует «Премия HR-бренд», проводимая HeadHunter group, которая осуществляет признание лучших HR-практик на российском рынке и распространение опыта, идей, подходов в профессиональной среде HR-менеджмента. Оценка проводится компанией с трех сторон: оценка соискателей, оценка сотрудников, оценка HR-отдела, что позволяет точнее определить место компании в рейтинге работодателей. Ниже представлен рейтинг работодателей с 2013 по 2015 год (Табл. 2).

Все выше представленные мероприятия ориентированы на управление внутренними конфликтами, однако несмотря на то, что внешние конфликты проанализировать не удалось, ими необходимо также управлять.

Для совершенствования управления внешними конфликтами на предприятии ООО «АБтойс» предлагается отправить на курсы повышения квалификации продавцов-консультантов с целью повышения их профессионального уровня и организации необходимого уровня обслуживания покупателей.

Курсы повышения квалификации для продавцов-консультантов предлагается выбрать среднесрочные, объемом 40 часов («Школа продаж»).

Цели и задачи этого курса направлены на повышение эффективности специалистов по продажам при помощи навыков эффективных продаж. Изучить технологии, которые можно применить при работе с клиентами («фишки продаж», речевые модули, способы выхода из сложных ситуаций). Отработка умений, обеспечивающих успех в сфере продаж. Устранение типичных ошибок продавцов.

Обучение будет проходить в виде информационных блоков (мини-лекции тренеров, видеосюжеты), практических упражнений («составление фраз-зацепок», «комплимент соседу», «выгодно ли это?», «определи по вопросам»), тренировки в парах и малых группах, мини-опросов, ролевых и деловых игр («диалог в продаже», «мой клиент»).

Программа разбита на несколько блоков:

1. Определение искусного продавца: процесс, который выполняет продавец – консультация в течение дня; «главный процесс»: определение процесса, место, этапы, цели каждого процесса; видеозапись «главного процесса» с последующей диагностикой.

2. Анатомия покупок: особенности покупателей; как зажечь желание покупать; потребительские ценности продукции.

3. Как выиграть у покупателя при первом контакте: преодоление барьера перед покупателем; правильное поведение при появлении покупателя; первые фразы – зацепки.

4. Ослабление страхов и сомнений: работа с различными возражениями; как сказать нет, чтобы не обидеть покупателя; как сохранить хороший настрой после конфликтного клиента.

5. Окончание курса: повторная диагностика искусного продавца; помощь в создании книги продаж.

Составим график повышения квалификации сотрудников ООО «АБтойс» (Таблица 8).

Таблица 8

График повышения квалификации работников ООО «АБтойс» на 2020 год

Месяц

Занимаемая

должность

январь

февраль

март

апрель

май

июнь

июль

август

сентябрь

октябрь

ноябрь

декабрь

Продавец-консультант (1)

Продавец-консультант (2)

Продавец-консультант (3)

Продавец-консультант (4)

Продавец-консультант (5)

Продавец-консультант (6)

Продавец-консультант (7)

Продавец-консультант (8)

Продолжение таблицы 8

Продавец-консультант (9)

Продавец-консультант (10)

Продавец-консультант (11)

Продавец-консультант (12)

Продавец-консультант (13)

Продавец-консультант (14)

Продавец-консультант (15)

График повышения квалификации работников организации ООО «АБтойс» рассчитан на 2020 год и составлен так, что в последние три месяца на курсы повышения квалификации не будет отвлекаться больше двух сотрудников, в остальные месяца по одному человеку. Продавцы-консультанты будут направляться на курсы каждый месяц. Несомненным достоинством предлагаемого графика является то, что он позволяет каждый месяц направлять одного продавца-консультанта на курсы повышения квалификации, поэтому в случае перехода на новую продукцию, расширении ассортимента предлагаемых товаров, выхода на рынок новых товаров, появлении технических и иных новшеств, которые могут принести ООО «АБтойс» дополнительную прибыль, магазин не будет отставать от своих конкурентов.

Выводы по главе 2

Проведенный анализ показал, что методы управления поведением в конфликтных ситуациях на предприятии ООО «АБтойс» развиты недостаточно и требуют совершенствования. Предложенные мероприятия по улучшению управления конфликтами в ООО «АБтойс» направлены на устранение существенных недостатков в регулировании конфликтных ситуаций, возникающих на предприятии, что в конечном итоге сказывается в целом на результатах деятельности компании.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Подводя итог рассмотрению теоретических аспектов управления поведением в конфликтных ситуациях в деятельности современной организации можно сказать, что в целом авторы под трудовым конфликтом понимают противоречия или обострение противоречий организационно-трудовых или социально-трудовых отношений между субъектами этих отношений.

Многообразие причин, способствующих возникновению конфликтов, порождает множество самих конфликтов. В реальной жизни никогда не бывает ситуации, чтобы конфликт был спровоцирован только одной группой причин – обычно они всегда существуют в тех или иных комбинациях.

Конфликтологи отмечают, что в настоящее время существует ряд методов управления конфликтами, которые по признаку поведения конфликтующих сторон можно разделить нa несколько групп: внутриличностные методы, структурные методы, межличностные методы, переговоры, ответные агрессивные действия.

Объектом курсовой работы было выбрано предприятие ООО «АБтойс».

Анализ финансово-экономических показателей деятельности предприятия установил, что организация ООО «АБтойс» является довольно прибыльной и рентабельной. Как прибыльность, так и рентабельность ООО «АБтойс» увеличиваются в течение всего анализируемого периода.

В результате исследования конфликтов в коллективе ООО «АБтойс» были сделаны следующие выводы:

- во-первых, конфликты в деятельности ООО «АБтойс» – достаточно частое явление;

- в-четвертых, руководство ООО «АБтойс» предпочитает использовать компромиссный стиль поведения в конфликтной ситуации, суть которого заключается в поиске решений, устраивающих все стороны конфликта.

С целью совершенствования управления конфликтами на предприятии ООО «АБтойс» было предложено проведение следующих мероприятий:

- разработка положения о корпоративной культуре;

- проведение тренинга для основного персонала;

- установка доски «Досуга и поздравлений»;

- использование нематериальных стимулов;

- повышение квалификации продавцов-консультантов.

Социальными эффектами от внедрения предложенных мероприятий будут являться: уменьшение конфликтности внутри коллектива, повышение работоспособности и удовлетворенности членов коллектива различными сторонами его жизнедеятельности, а также улучшение качества внутренних межличностных коммуникаций и состояния трудовой дисциплины. В целом совершенствование социально- психологического климата положительно скажется на деятельности всего предприятия и в дальнейшем позволят ему функционировать более эффективно.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Алавердов, А.Р. Управление персоналом: Учебное пособие / А.Р. Алавердов, Е.О. Куроедова, О.В. Нестерова. - М.: МФПУ Университет, 2016. - 192 c.

2. Анцупов, А. Я. Конфликтология: учебник для вузов / А. Я. Анцупов, А. И. Шипилов. – М.: Эксмо, 2018. – 512 с.

3. Ан, Ю. Н. Современные научные подходы к сущности понятия «трудовой конфликт» / Ю. Н. Ан // Вестник Сибирского института бизнеса и информационных технологий. - 2019. - № 2 (6). - С. 3-7.

4. Багратиони, К.А. Причины конфликтов между сотрудниками: психологический подход/ К. А. Багратиони // Российское предпринимательство. - 2019. - № 12. - Вып. 2. – С. 77-82.

5. Битенова, К.Д. Роль конфликтов в обществе и в трудовом коллективе/ К.Д. Битенова // Вестник магистратуры. - 2018. - № 3-2 (30). - С. 14-17.

6. Богатырева, Н. Конфликтогены или как вести себя в конфликте / Н. Богатырева // Управление персоналом. - 2019. - № 20. - С. 77-81.

7. Бугаков, В.М. Управление персоналом: Учебное пособие / В.П. Бычков, В.М. Бугаков, В.Н. Гончаров; Под ред. В.П. Бычкова. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2017. - 237 c.

8. Бухалков, М.И. Управление персоналом: развитие трудового потенциала: Учебное пособие / М.И. Бухалков. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2018. - 192 c.

9. Блюм, М. А. Управление конфликтами в коммерческой деятельности: учебное пособие / М. А. Блюм, Н. В. Молоткова. - Тамбов: Изд-во ФГБОУ ВПО «ТГТУ», 2016. – 102 с.

10. Брылина, И. В. Конфликтология: учебное пособие / И. В. Брылина. - Томск: Изд- во Томского политехнического университета, 2018. – 133 с.

11. Виханский, О. С. Менеджмент: учебник / О. С. Виханский, А. И. Наумов. – 5-е изд., стер. – Москва: Магистр: ИНФРА-М, 2016. – 576 с.

12. Вершинин, М. Практические методы управления конфликтами / М. Вершинин // Лояльность персонала: альманах. - 2019. - С. 124-127.

13. Дедкова, И.Ф.Трудовые конфликты на предприятиях с позиции конфликтологии. Исследование научных подходов в изучении социально-трудовых конфликтов/ И.Ф. Дедкова, Н.И. Федоров // Российское предпринимательство. - 2019. - № 11-2. - С. 72-77.

14. Зайцева, Т.В. Управление персоналом: Учебник / Т.В. Зайцева, А.Т. Зуб. - М.: ИД ФОРУМ, НИЦ ИНФРА-М, 2016. - 336 c.

15. Зобова, А.Г. О современных тенденциях и методах управления конфликтами на предприятиях/ А.Г. Зобова // Социально-экономические явления и процессы. - 2019. - № 4. - С. 46-49.

16. Ивановская, Л.В. Управление персоналом организации: Учебник / А.Я. Кибанов, И.А. Баткаева, Л.В. Ивановская. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2016. - 695 c.

17. Камионский, С. А. Управление подчиненными: эффективные технологии современного руководителя / С. А. Камионский. – М.: Ленанд, 2017. - 229 с.

18. Кибанов, А. Я. Конфликтология: учебник / А. Я. Кибанов и др. – М.: ИНФРА-М, 2017. - 300 с.

19. Крюкова Е. Когда согласья нет - есть методы конфликтологии / Е. Крюква // Служба кадров и персонал. - 2018. - № 12. - С. 70-74.

20. Кибанов, А. Я. Управление персоналом: учебное пособие / А. Я. Кибанови др. – М.: Инфра-М, 2017. – 236 с.

21. Кравченко, А. И.Социология: учебник / А. И.Кравченко. – М.: Юрайт, 2016. - 525 с.

22. Лукичева, Л.И. Управление персоналом: Учебное пособие / Л.И. Лукичева; Под ред. Ю.П. Анискин. - М.: Омега-Л, 2016. - 263 c.

23. Маслова, В.М. Управление персоналом: Учебник для бакалавров / В.М. Маслова. - М.: Юрайт, 2016. - 492 c.

24. Менеджмент / С. П. Роббинс, М. Коултер . – 12-е изд . – М.: Вильямс, 2017 . – 1056 с.

25. Мумладзе Р.Г. Управление персоналом: учебник / Р.Г. Мумладзе. – М.: Издательство «Палеотип», 2018. – 412 с.

26. Оксинойд, К.Э. Управление персоналом: теория и практика. Управление социальным развитием и социальная работа с персоналом организации: Учебно-практическое пособие / К.Э. Оксинойд. - М.: Проспект, 2016. - 64 c.

27. Осеев, А.А. Диагностика трудовых конфликтов в производственной организации/ А.А. Осеев // Социальная политика и социология. - 2019. - № 4. - С. 155-172.

28. Плещиц, С. Г. Основы конфликтологии: учебное пособие / С. Г. Плещиц и др. – СПб.: Изд-во Санкт-Петербургского гос. ун-та экономики и финансов, 2016. - 207 с.

29. Смит, А.Исследование о природе и причинах богатства народов / А. Смит. – М.: Эксмо, 2016. - 956 с.

30. Трунин, С.Н. Проблемы терминологии трудового конфликта / С.Н. Трунин, А. Муратова // Труд и социальные отношения. - 2018. - № 1. - С. 48-52.

ПРИЛОЖЕНИЯ

ПРИЛОЖЕНИЕ 1

Функции конфликтов на предприятии

Функция конфликта	Характеристика функции
Сигнальная функция	указывает на то, что возникновение конфликта сообщает о появлении в системе социально-трудовых отношений разногласий, об обострении в производственной организации противоречий и о том, что в деловые контакты стороны вступают для того, чтобы разрешить назревшие у них проблемы
Интегративная функция	говорит о том, что трудовой конфликт повергает коллектив к разделению на отдельные группы, участники которых между собой сплачиваются; для достижения поставленной цели стороны свои усилия объединяют
Инновационная функция	указывает на выработку новых правила и нормы в трудовом взаимодействии, посредством которых в системе социально-трудовых отношений преодолеваются препятствия, препятствующие социальному и экономическому развитию коллектива
Позитивная функция	заключается в усовершенствовании системы социально-трудовых отношений. Когда трудовой конфликт ведет к дезинтеграции производственного процесса, а также ему сопутствуют ощутимые потери ресурсов, то наглядно проявляется негативная функция
Социально-психологическая функция	заключается в видоизменении эмоционального, социально-психологического климата в организации

ПРИЛОЖЕНИЕ 2

Факторы конфликтов в организации

Внутренние факторы конфликтов

Внешние факторы конфликтов

- нарушение руководством производственной организации обещаний и обязательств, отсутствие желания объяснять людям реальное состояние дел;

- несоблюдение производственного режима, организации труда, невыполнимость общественно-значимого вознаграждения за труд;

- конфронтация управленческого аппарата и рядовых сотрудников по причине несправедливого распределения материальных и прочих услуг и благ;

- отсутствие плодов заботы об улучшении условий быта, отдыха и труда сотрудников;

- внедрение радикальных преобразований и инноваций не учитывающих интересы сотрудников;

- подстрекательская деятельность со стороны неформальных лидеров

- дестабилизацию ситуации в обществе, смена лидеров, противостояние интересов разнообразных политических групп;

- появление дефицита товаров первой жизненной необходимости;

- ущемление социальных льгот новыми законодательными актами;

- нарушение и несоблюдение социальной и правовой защиты интересов сотрудников производственных организаций.

ПРИЛОЖЕНИЕ 3

Методика оценки глубины конфликта (Бандурка А.М, Бочарова С.П., Землянская Е.В.)

1. Инструкция.

В методике представлены 8 основных позиций, имеющих непосредственное отношение к конфликтной ситуации. Задача состоит в том, чтобы оценить выраженность каждого фактора в пятибалльном измерении. Сильная выраженность факторов левой стороны методики оценивается – в 1 балл, а правой – в 5 баллов.

2. Шкала глубины конфликта.

Стороны осознают причину конфликта / Стороны не осознают причину конфликта
1	2	3	4	5
Причина конфликта имеет эмоциональный характер / Причина конфликта имеет материальный (служебный) характер
1	2	3	4	5
Цель конфликтующих, устремленность к социальной справедливости / Цель конфликтующих получение привилегий
1	2	3	4	5
Есть общая цель, к которой стремятся все / Общей цели нет
1	2	3	4	5
Сферы сближения выражены / Сферы сближения не выражены
1	2	3	4	5
Сферы сближении касаются эмоциональных проблем / Сферы сближения касаются материальных (служебных) проблем
1	2	3	4	5
Лидеры противоположных мнений не выделяются / Замечено влияние лидеров противоположных мнений
1	2	3	4	5
В процессе общения оппоненты придерживаются норм поведения / В процессе общения оппоненты не придерживаются норм поведения
1	2	3	4	5

3. Обработка и интерпретация результатов.

После оценки каждой позиция следует подсчитать общую сумму баллов, которая будет свидетельствовать о глубине конфликта.

Сумма в 35-40 баллов свидетельствует о том, что конфликтующие находятся в жесткой конфронтации друг к другу. Руководитель в этом случае должен принять на себя роль обвинителя и прибегнуть к административным мерам воздействия.

Сумма в пределах 25-34 баллов указывает па колебания в отношениях конфликтующих сторон. Руководитель может выступать в роли консультанта и прибегнуть, главным образом, к психологическим мерам разрешения конфликта.

Сумма меньшая 25 баллов свидетельствует о случайности возникшего конфликта. Руководителю целесообразно выполнять функции воспитателя, оказывая педагогическое воздействие на конфликтующих.