Роль мотивации в поведении организации (Первичные и современные теории мотивации труда)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

В курсовой работе раскрывается теоретическое понятие мотивации, формы и факторы, влияющие на её потребность.

Так как для понимания значимости мотивации в организации предприятия необходимо изучить структуру и этапы её формирования, это даёт нам возможность проследить и изучить влияние мотивации на развитие и успешности организации на примере компании Google.

Актуальность выбранной мною темы обусловлена тем, что мотивация сотрудников любой организации является основным средством обеспечения оптимального использования ресурсов, мобилизации имеющегося кадрового потенциала.

Основная цель процесса мотивации – это фиксирование максимально возможной отдачи от реализации имеющихся ресурсов труда, что в свою очередь повышает общую результативность и прибыльность предприятия.

Целью курсовой работы является изучение процесса мотивации, как наиболее значимой функции управления деятельностью организации.

Для достижения этой цели необходимо рассмотреть следующие задачи:

1. Описать понятие и формы мотивации

2.Понять факторы, влияющие на потребность в мотивации

3.Рассмотреть особенности формирования мотивации в организации

4.Понять факторы, влияющие на потребность в мотивации

5.А также, рассмотреть современные методы мотивационного процесса на примере организации

Объект исследования – персонал. Предмет исследования – система мотивации и стимулирования персонала.

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ МОТИВАЦИИ

1.1. Сущность и определение мотивации трудовой деятельности персонала в организации.

В общем-то, мотивация человека к любой деятельности понимается как совокупность сил, которые побуждают человека к осуществлению определённых действий. Силы, побуждающие человека, находятся как внутри, так и вне человека и заставляют его осознанно или не осознанно совершать какие-либо поступки. При этом связь между отдельными силами и действиями человека является очень сложной системой взаимодействий, в результате которой различные люди могут совершенно по-разному реагировать на воздействия со стороны одинаковых сил. К тому же, поведение человека и осуществляемые им действия, в свою очередь тоже могут влиять на его реакцию и на воздействия, в результате чего может поменяться как степень влияния воздействия, так и направление его поведения, вызываемая самим воздействием[1].

Мотивация в целом – это процесс создания стимулов для достижения поставленных целей. В процессе мотивации участвуют потребности и мотивы. Потребности – это внутреннее побуждение к действию. Процесс мотивации завершается выработкой мотива и помимо потребностей в этом процессе участвуют также и ценностные ориентации, убеждения и взгляды. Процесс мотивации - это настолько скрытый процесс, что его нельзя пронаблюдать и вообще хоть как-то определить эмпирическим путем[2].

Мотивация труда, в свою очередь – это одна из важнейших функций менеджмента, представляющая собой стимулирование не только одного сотрудника, но и целой группы сотрудников, к деятельности по достижению целей предприятия через удовлетворение их собственных потребностей.[3]

1.2 Формы мотивации и факторы, влияющие на потребность в мотивации трудовой деятельности

Для того чтобы объяснить какие факторы влияют на потребность людей в мотивации трудовой деятельности, нужно учесть основные потребности человека.

Для начала, вспомним известную всем теорию иерархии потребностей американского экономиста А.Маслоу [4]. Он считал, что потребности человека имеют иерархическую структуру:

1. Физиологические потребности;

2. Потребность в безопасности и защищенности;

3. Социальные потребности;

4. Потребность в уважении

5. Потребность в самореализации;

Потребности в пирамиде А.Маслоу образуют пять уровней, каждый из которых может служить в качестве мотивации лишь после удовлетворения потребности, находящейся на более низкой ступени. То есть в первую очередь человек стремится удовлетворить наиболее важную потребность. Только после удовлетворения первой потребности человек начинает думать о следующей. Таким образом, голодный человек не будет думать о безопасности или уважении или признании в обществе, пока он не удовлетворит свою потребность в пище.

В целом, от эффективной мотивации зависит не только повышение социальной и творческой активности конкретного работника, но и конечные результаты деятельности предприятия. Каждая из существующих теорий мотивации исходит из результатов теоретических и прикладных определенных аспектов, закладывая их в основу своей концепции, вместе с тем единого подхода к определению понятия мотивации не выработано[5].

После того, как мы рассмотрели основные потребности человека, объясним, какие выделяют факторы мотивации труда. Итак, существуют внутренние и внешние факторы мотивации труда[6].

Внутренние факторы:

1. Интерес к работе
2. Значимость выполняемой работы
3. Свобода действий
4. Возможность самореализации
5. Развитие умений, навыков, способностей

Внешние факторы:

1. Условия оплаты труда
2. Условия организации труда
3. Социальные гарантии
4. Продвижение по службе
5. Оценка окружающих

С уверенностью можно сказать, что по отдельности внешние и внутренние факторы не так значимы для человека, как при комплексном влиянии, ведь тогда они усиливают друг друга.

В качестве вывода к вышесказанному, можно с уверенностью утверждать, что человека возможно замотивировать к труду более успешно, показав, что именно работой, он сможет закрыть все свои основные потребности (рис 1.1).

Главными рычагами мотивации трудовой деятельности всегда являлись – стимулы и мотивы. Если стимул – это материальная награда определённой формы, к примеру – заработная плата, то мотив – это внутренняя сила, побуждающая к чему либо. К мотивам относятся желание, влечение, внутренние целевые установки[7].

Кстати, существуют и другие, достаточно распространенные классификации потребностей работников, например разделение их на материальные, духовные, социальные.

Основные формы мотивации работников предприятия:

Заработная плата – это, как оценка вклада работника в результаты деятельности предприятия. Она должна быть не только соизмерима, но и конкурентоспособна с оплатой труда на подобных предприятиях отрасли и региона. Заработок работника определяется в зависимости от его квалификации, личных способностей и достижений в труде. Существуют различные премии и доплаты;

Система внутрифирменных льгот работникам: субсидированное и льготное питание, продажа продукции предприятия своим работникам со скидкой, оплата расходов на проезд до места работы и обратно, страхование здоровья работников за счет предприятия, эффективное премирование, доплаты за стаж;

Нематериальные льготы включают: предоставление права на скользящий, гибкий график работы, предоставление отгулов, увеличение продолжительности оплачиваемого отпуска за достижения в работе, более ранний или поздний выход на пенсию;

Повышение содержательности труда, ответственности работника, привлечение его к управлению предприятием;

Создание благоприятной социальной атмосферы, устранение статусных, административных, психологических барьеров между группами работников, развитие доверия и взаимопонимания внутри коллектива, моральное поощрение; продвижение работников по службе, планирование их карьеры, оплата обучения и повышения квалификации[8].

1.3. Первичные и современные теории мотивации труда

В 21 веке, да и впрочем, раньше, способы мотивации персонала являлись важным инструментом каждого руководителя, в связи с тем, что человеческие ресурсы – это основа эффективности любого бизнеса. Именно от опыта и квалификации сотрудников зависит успех любой организации.

Конечно, сейчас есть новейшие технологии и оборудование, но при неправильном и неэффективном использовании они не принесут желаемого экономического эффекта.

Поэтому способы мотивации персонала выходят практически на первое место среди главных задач современного менеджмента. Заинтересованный и замотивированный сотрудник – это залог высокой производительности и гарантия качества работы любого предприятия.

А мотивация сотрудников – это не только одна из самых важных задач, но еще и одна из самых сложных. Простейшая схема «кнута и пряника» давно устарела и в связи с этим появляется острая необходимость найти правильную схему мотивации для коллектива. Именно благодаря пониманию того, что для каждой организации нужна своя структура мотивации, появились новые методики мотивации труда.

Итак, рассмотрим современные методики мотивации персонала.

Материальная мотивация. Материальные способы мотивации подчиненных подразделяют как прямые и непрямые. Они имеют четкое выражение в денежном эквиваленте, однако могут обладать различной эффективностью в зависимости от индивидуальных особенностей человека, стажа работы, степени лояльности к предприятию, а также квалификации. К стандартной прямой материальной мотивации относят: премирование работника; штрафные санкции в виде урезания премии; повышение оклада; вручение ценных подарков. Вышеперечисленные способы мотивации персонала превосходно воздействуют на молодых сотрудников, для которых успех полностью равен уровню заработка. Они особенно подходят для сотрудников, которые на первое место в шкале собственных ценностей ставят материальные блага.

Непрямые способы материальной мотивации персонала могут выражаться в обеспечении жильем, предоставлении социального пакета, организации недорогой столовой на территории предприятия. Такие способы мотивации персонала универсальны и обычно применяются к сотрудникам для повышения общей лояльности.

Нематериальная мотивация. Нематериальное мотивирование многие менеджеры считают менее эффективным. Но практика показала, что грамотное сочетание денежных и не денежных инструментов, которые повышают эффективности работы сотрудников и позволяют грамотно распределить финансовые ресурсы организации. А вот к наиболее привлекательным для персонала нематериальным способам мотивации относят: возможность работать по индивидуальному гибкому графику или удаленно; предоставление перспектив для карьерного роста; улучшение условий труда; обучение сотрудника; признание и демонстрация заслуг; прямое выражение благодарности; организация корпоративных праздников и тренингов; повышение вовлеченности персонала.

Способы мотивации персонала на предприятии. Способы мотивации персонала предприятий чаще всего организуются в единую систему поощрений, которая проста и понятна всем. Главные критериями оценки в этой системе являются показатели эффективности производства: именно по ним определяется уровень премирования, возможность прохождения обучения, получение ценных подарков. Основные способы поощрения прописываются в коллективном договоре (или трудовом контракте), особенно, это касается материальных видов поощрений. При управлении персоналом предприятия на индивидуальный уровень могут выноситься различные виды нематериальных поощрений. Например, похвала руководителя, включение сотрудника в кадровый резерв предприятия. Системы мотивирования предприятий, занимающихся выпуском продукции, в большинстве случае, просты и понятны. Выполнение плана, внедрение новых эффективных технологий, повышение качества продукции — это основные критерии для оценки успешности или неудачи сотрудников.

Также, существуют способы повышения мотивации и стимулирования персонала в организации. Способы эффективной мотивации для персонала, который работает в организации, должны выбираться более тщательно и индивидуально. Проблема состоит, в первую очередь, в сложности оценки эффективности работы каждого из сотрудников. Штат большинства предприятий — это работники интеллектуального труда, который достаточно сложно поддается объективной оценке. Для стимулирования персонала организаций в наборе инструментов менеджера должны быть все виды: материальные и нематериальные. При этом особенно эффективным будет индивидуальный подход к каждому сотруднику, при котором руководитель имеет четкий психологический портрет своего подчиненного. Это позволит максимально результативно применять не только общие способы поощрения, но и индивидуальные, дающие сотруднику возможность ощутить свой личный успех в данной организации.

Примеров эффективных способов мотивации персонала очень много в связи с тем, что в таком деле нет готовых схем и решений. Все зависит от опыта менеджера и его способности применять инструменты управления персонала на практике, внутренней корпоративной культуры, принятой в коллективе, уровня квалификации каждого из сотрудников и их личностных особенностей.

Так как мотивация имеет прямое отношение к результатам работы сотрудников, любой менеджер обязан знать разные теории мотивации труда, а также должен уметь применять их.

Как и было сказано ранее, теорий мотивации труда очень большое количество и мы рассмотрим всего несколько из них.

Первичной простейшей теорией мотивации труда стала теория «Кнут и пряник». Она состояла и состоит из негативной и позитивной мотивация.

Негативная мотивация (мотивация кнута) включается, когда человек осознает, что после его бездействия, будет намного хуже, чем есть сейчас. Или сейчас уже настолько плохо, что пора принимать какие-то действия и решения, чтобы избавиться от дискомфорта. Есть немало успешных предпринимателей, вышедших из очень бедных семей, чьей движущей силой стал именно страх бедности и безработицы. Негативный опыт, который человек пережил или запечатлел в детстве, дал колоссальную энергию избегания и позволил достичь больших высот.

Позитивная мотивация, а именно мотивация пряника включается, когда человек сильно хочет, чтобы стало лучше, чем сейчас. Даже если сейчас в целом неплохо. Мечта, ставшая целью и давшая энергию для ее достижения. Люди с ведущей мотивацией приближения нуждаются в ярком, четком представлении результата. Когда представили, они с этим результатом ассоциируются и уже испытывают все прелести достижения, как будто это уже есть. Этот результат их к себе притягивает настолько сильно, что им сразу хочется это заполучить. В мировой истории немало успешных предпринимателей, которые достигли успеха, потому, что страстно хотели воплотить свою мечту – создать нечто, что изменит жизнь людей или окружающий мир.

К настоящему времени существует огромное количество более сложных теорий, объясняющих феномен возникновения мотивации человека к деятельности. Исследование человека в трудовом процессе позволяет создать ряд теорий, которые с разных сторон объясняют причины и способы побуждения, а также регуляции его поведения в рабочем пространстве. Условно эти теории можно поделить на две большие группы — содержательные и процессуальные. К содержательным теориям относятся теории А. Маслоу, Ф. Герцберга, Д. Макклелланда, К. Альдефера, Д. Мактрегора и др. Это те теории, которые базируются на изучении потребности человека, которые трактуются, как основные мотивы поведения и трудовой деятельности.

Процессуальные в свою очередь, это те теории, которые описывают процесс достижения цели и пытаются объяснить механизмы, запускающие мотивацию посредством описания этого процесса. К таким теориям относятся теория общих ожиданий В. Врума, теория самоэффективности А. Бандуры, теории постановки целей Э. Локк и Дж. Лотэмана, А. Клугера и А. Де Низи, и др. (рис.1.2).

Теория иерархии потребности А. Маслоу, наверное, является наиболее известной теорией мотивации во многих областях человеческого знания. В первой главе мы уже разобрали пять основных уровней потребностей: физиологические потребности, потребности в безопасности, социальные потребности, потребности в уважении, потребности в самореализации как потребности роста.

В свою очередь, К. Альдерфер доработал теорию иерархии потребностей А.Маслоу. Он предположил, что движение от потребности к потребности может идти не только снизу вверх, но и сверху вниз. Если потребность более высокого уровня находит свое удовлетворение, а низкого нет, то человек может обратить внимание на последнюю. Кроме того, обобщая модель А. Маслоу, К. Альдерфер выделяет всего три группы потребностей

1. Потребности существования, к которым он отнес основополагающие физиологические потребности, а также потребности в безопасности.

2. Социальные потребности, включая потребности общения, групповой принадлежности и уважения со стороны других (по классификации Маслоу, это социальные потребности и потребности уважения).

3. Потребности личностного роста, т.е. потребности в самореализации, в том числе участии в управлении.

Альдерфер попытался установить связь между удовлетворением потребностей, и их активизацией и в результате выделил семь зависимостей (принципов) такого рода:

• Чем менее удовлетворены потребности существования, тем сильнее они проявляются.
• Чем слабее удовлетворены социальные потребности, тем сильнее действие потребностей существования.
• Чем полнее удовлетворены потребности существования, тем активнее заявляют о себе социальные потребности.
• Чем менее удовлетворены социальные потребности, тем более усиливается их действие.
• Чем менее удовлетворены потребности личностного роста, самореализации, тем сильнее становятся социальные потребности.
• Чем полнее удовлетворены социальные потребности, тем сильнее актуализируются потребности личностного роста.
• Чем больше или меньше удовлетворены потребности личностного роста, тем активнее они проявляют себя.

Соотношение предложенных Альдерфером принципов показывает, что ученый выявил более сложную и гибкую, чем Маслоу, зависимость между потребностями. Он пытался проверить свою теорию эмпирическими исследованиями, правда, их объем пока еще не достаточен для полного подтверждения его идей.

2. СТРУКТУРА И ЭТАПЫ ФОРМИРОВАНИЯ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА

2.1 Этапы формирования системы мотивации

В настоящее время организация эффективной системы мотивации стимулирования персонала является одной из наиболее самых сложных практических проблем менеджмента. И, конечно же, для каждой организации подходят разные системы мотивации. Для составления своей эффективной системы нужно знать этапы её формирования.

Выделяют следующие основные этапы формирования систем мотивации в организации[9].

1. Диагностика существующей системы мотивации: мониторинг состояния рынка труда и позиционирование организации на рынке, а также диагностика мотивации работников данной организации.

2. Формулирование целей и принципов в области мотивации и стимулирования труда, а именно: анализ стратегий управления персоналом, описание стратегий управления персоналом в области мотивации и стимулирования, формирование состава и структуры системы мотивации и стимулирования труда.

3. Разработка системы материального денежного стимулирования: анализ структуры персонала и выделение уровней управления и категорий работников, описание и анализ рабочих мест и должностей, установление базовых окладов, надбавок и доплат с учетом результатов анализа рыночной стоимости должности, разработка системы премирования сотрудников (рис.1.3).

4. Разработка системы материального неденежного стимулирования, например социального пакета, разработка его структуры и содержания, а также дифференциация социального пакета по категориям персонала.

5. Разработка системы нематериального стимулирования: определение основных направлений нематериального стимулирования, дифференциация нематериального стимулирования по категориям персонала.

6. Разработка внутренних нормативных документов по мотивации и стимулированию труда в организации, определение состава нормативно- регламентирующих документов в области мотивации и стимулирования; разработка основных положений — «О стимулировании труда в организации», «Об оплате труда», «О премировании» и др.

Понятно, что любые преобразования должны строиться с учетом этапа развития и системы ценностей, на котором находится данная организация. Ниже предлагаются различные модели развития организации.

Некоторые авторы выделяют жизненные циклы и стадии развития организации, где стадии характеризуются сменой доминирующих ценностей, а циклы — развитием организации в рамках одной системы ценностей[10].

В частности, следующие стадии (изменение системы ценностей):

1) «Тусовка». Главная ценность данной стадии — общение, при этом работники выполняют свои обязанности, но без особого энтузиазма;

2) «Механизация». Стадия, главная ценность которой является хорошая работа на уровне выполнения технологий и инструкций, при этом лидеры общения могут уйти на второй план;

3) «Внутреннее предпринимательство». Главная ценность — инициатива на своем рабочем месте;

4) «Менеджмент качества». Здесь главная ценность — это забота о качестве работы всего коллектива и всей организации, когда даже рядовой специалист небезразличен к делам всей фирмы.

Также, есть второй вариант жизненных циклов развития организации. Развитие на определенной стадии, в рамках соответствующей системы ценностей:

1) формирование, пропаганда новых ценностей (поощрение тех, кто им привержен, и избавление от тех, кто сопротивляется);

2) интенсивный рост (распространение новых ценностей в коллективах);

3) стабилизация (больше внимание к самой работе);

4) кризис (осознание противоречий старых ценностей с новой ситуацией и выработка предложений по дальнейшему развитию организации, предполагающих либо переход на иные ценности, либо мероприятия но дополнительному развитию имеющихся ценностей).

В связи с данной периодизацией развития фирмы появляются вопросы:

1) Какая стадия и жизненный цикл являются наиболее благоприятными для формирования (или модернизации) системы мотивации и стимулирования груда;

2) Какие конкретные мероприятия следует проводить для развития системы мотивации и стимулирования, с учетом специфики каждого этапа развития и др.

Многие считают, что начинать составление, либо модернизацию системы мотивации можно на любой стадии и на всяком цикле формирования процесса организации, но при всем этом непременно следует принимать во внимание специфику практически любого шага процесса формирования. В этом месте невозможно многоцелевых рекомендаций, потому что определенные обстановки на каждом производственном объединении имеют все шансы не столько очень различаться, да и по идее, находиться в неизменной динамике.

Также следует учитывать стратегии мотивации и стимулирования труда персонала: 1) ориентация на связь с целями и миссией организации

2) стратегия поддержания зарплаты на уровне требований рынка труда (стабильность в оплате; равномерное распределение рабочей силы через рыночные механизмы и др);

3) ориентация на позитивный образ организации в глазах общественности (привлекательна для новых работников; нравится властям и др.,);

4) ориентация на повышение качества жизни персонала (привлекательно для работников и членов их семей);

5) ориентация на развитие персонала (условие развития организации в целом, но и здесь важно чувство меры — обеспечение «оптимума квалификации», когда, например, высококвалифицированному и опытному персоналу сложно применить свои знания в существующих примитивных условиях);

6) ориентация на инновационную активность персонала (условия развития организации, но важно чувство меры, когда излишняя инновационность может быть не обеспечена возможностями организации, т.е. когда сложно реализовывать перспективные предложения, что порождает у творческих работников чувство разочарования и «бесполезности» своих усилий);

7) ориентация на снижение текучести кадров (главные способы здесь: угроза лишения бонусов, снятие с очереди на жилье, лишение льготного кредитования и др.);

8) бюрократизация (не создается ресурсов для самосохранения; слабая ориентация на результат и сильная — на выполнение формальных правил и требований; сильная ригидность, неспособность к изменениям; склоки и конфликты в коллективах);

В целом общая логика учета влияния стадий жизненного цикла на систему мотивации и стимулирования следующая: если на ранних стадиях главный акцент делается на содействии развитию организации, то после — на противодействии ценностям упадка и поиске путей для изменения организации [9].

К сожалению, возможна и такая ситуация, когда организация переходит на более примитивную систему ценностей. В этом случае новая система мотивации и стимулирования труда должна строиться с учетом такой деградации.

Главное, чтобы новая система должна подходить к меняющейся ситуации, будь то ситуация развития или ситуация деградации ценностей. При этом в условиях деградации, руководство или ответственные лидеры организации не должны оставлять попыток изменения ценностей в сторону их большей справедливости и гуманности по отношению к работникам, а делать это более скрытно, постепенно «просвещая» персонал и руководство, знакомя сотрудников с более совершенными системами мотивации и, по сути, выжидать подходящий момент для реального развития.

Важную роль при этом играет общая политика в области вознаграждения. Выделяют следующие варианты политики в области мотивации и стимулирования труда[11]:

1) Политика равнения на конкурентов (часто обеспечивает конкурентного преимущества);

2) политика опережения конкурентов (часто предполагает значительные издержки при оплате труда);

3) политика отставания (экономии на зарплатах, которая не всегда экономически оправдывается);

4) гибкая политика (каким-то категориям платить больше, а на каких-то экономить; постоянная корректировка системы мотивации и стимулирования в зависимости от ситуации). Здесь также следует учитывать, какой вариант политики в области вознаграждения будет наиболее оптимальным для данной организации в конкретных условиях. Например, даже гибкая политика может оказаться неэффективной, если стоит актуальная задача — опередить конкурентов и значительно повысить оклады сотрудникам.

Также следует учитывать стратегии мотивации и стимулирования труда персонала[12]:

1) Ориентация на связь с целями и миссией организации (этический характер стратегии, но в деградирующей экономике при такой ориентации часто теряются конкурентные преимущества);

2) Стратегия поддержания зарплаты на уровне требований рынка труда (стабильность в оплате; равномерное распределение рабочей силы через рыночные механизмы и др., но при этом нередко происходит снижение конкурентных преимуществ);

3) Ориентация на позитивный образ организации в глазах общественности (привлекательна для новых работников; нравится властям и др., правда, в условиях деградации моральных норм остается проблема взяток начальству);

4) Ориентация на повышение качества жизни персонала (привлекательно для работников и членов их семей, но нередко теряются некоторые конкурентные преимущества, например повышается цена рабочей силы);

5) Ориентация на развитие персонала (условие развития организации в целом, но и здесь важно чувство меры — обеспечение «оптимума квалификации», когда, например, высококвалифицированному и опытному персоналу сложно применить свои знания в существующих примитивных условиях);

6) Ориентация на инновационную активность персонала (условия развития организации, но важно чувство меры, когда излишняя инновационность может быть не обеспечена возможностями организации, т.е. когда сложно реализовывать перспективные предложения, что порождает у творческих работников чувство разочарования и «бесполезности» своих усилий;

7) Ориентация на снижение текучести кадров (главные способы здесь: угроза лишения бонусов, снятие с очереди на жилье, лишение льготного кредитования и др., но есть риск развития чувства страха персонала перед организацией);

8) Ориентация на эффективную дифференциацию вознаграждения (проблема четких критериев оценки труда в творческих профессиях и в коллективном труде; необходимость просветительской работы в коллективах, чтобы большинство сотрудников понимали и соглашались с новыми идеями руководства; но при нарушении принципа справедливости есть риск обид и склок в коллективах).

Здесь очень важно, чтобы стратегия в области мотивации и стимулирования труда была адекватна той реальной ситуации, которая есть в организации, сложившейся конкретно на момент реформ. При этом также остается проблема учета реальной ситуации, когда большинство персонала и руководителей либо ориентированы на достойные идеи и ценности развития (справедливые, научно - обоснованные, либо связанные с миссией организации), либо для них более значимы примитивные идеи и ценности (ориентация наличную выгоду, даже в ущерб интересам потребителей, общества, а также рядовых сотрудников своей же организации, когда доходы высшего руководства в сотни раз превышают доходы рядовых сотрудников).

Как уже отмечалось выше, ответственные лидеры и руководители организации должны выявить возможности изменения ценностей организации и соответствующей корректировки политики, а также стратегии в области мотивации и стимулирования труда

 2.2 Структура системы мотивации персонала

Главное в мотивации штата кадров - неразрывная связь с потребностями гражданина. Граждан совершенствоваться понизить напряжение, выражающееся в положении беспокойства и тревоги, которое появляется у него, когда он проверяет нужду в удовлетворении какой-нибудь нужды, будь она биологической или общественной.

Как и было сказано раньше, надобность - это испытываемая человеком нехватка чего-либо, находящегося за пределами его, необходимого для содействия в поддержке нормальной жизненной функциональности. Люди в ходе трудовой функции стремятся к ублажению раз­личных необходимостей, как физических, так и общественных. Для многих живых человеческих особей трудовая деятельность - это способ зарабатывания денег, с помощью которого имеют все шансы быть удовлетворены основополагающие биологические потребности.

Профессиональный труд разрешает человеку удовлетворять не только биологические, но и социальные нужды, то есть нужды, которые типичны человеку как созданию общественному.

Кроме зарабатывания денег, человек, конечно же, стремится производить хорошее впечатление на окружающих, устанавливать хорошие отношения с ними, развиваться, самосовершенствоваться, эволюционировать, оказывать влияние на других людей, а также самое главное - иметь уверенность в завтрашнем дне. Не все потребности, нужные для человека, осознаются им в полной мере. Так, например, потребность во власти, в независимости может проявляться на любое давление или на усиление внешнего контроля, хотя истинные истоки такого поведения могут и не осознаваться.

Основные потребности человека. Можно выделить достаточно широкий круг потребностей, лежащих в основе трудовой мотивации и оказывающих влияние на его поведение и работу в целом [13].

В данном разделе мы рассмотрим те потребности, которые следует учитывать в первую очередь при разработке системы управления персоналом организации и, в частности, системы стимулирования труда.

1. Физиологические потребности - это те важные потребности, как например, потребность в еде, воздухе, воде, одежде, крыше над головой, то есть потребности, обеспечивающие само существование человека как биологического организма.

Всем понятно, что голодные или больные работники не смогут внести высокий вклад в работу своей организации, поэтому для удовлетворения важнейших физиологических потребностей организация должна обеспечить работников нормальными условиями труда и заработной платой, позволяющей на приемлемом уровне удовлетворять потребности в еде, одежде, в жилье (для разных людей и для разных стран этот уровень может существенно различаться). Работники также должны иметь достаточно времени для отдыха и восстановления сил.

Руководство многих компаний уже стало осознавать, что здоровье и хорошая физическая форма работника является таким же важным ресурсом, как его квалификация и опыт. Поэтому программам, направленным на оздоровление и поддержание хорошей физической формы сотрудников уделяется все больше внимания. Сюда входят: оплата страхового полиса, аренда спортивных залов, либо бассейна для сотрудников. Важно то, что такие программы являются очень выгодными для организации. Опыт многих организаций показывает, что деньги, вложенные в здоровье работников, всегда окупаются.

2. Потребности в безопасности. Сюда относятся такие потребности, как потребность в защищенности от физической или психологической опасности, иметь надежное место работы, гарантированную занятость, уверенность в завтрашнем дне и т.п. Удовлетворению потребностей в безопасности способствует планомерная работа по повышению безопасности на опасных производствах. Также эта группа потребностей в полной мере учитывается теми компаниями, которые даже в условиях кризиса проводят политику сохранения рабочих мест.

3.Потребность в принадлежности к социальной группе также играет очень существенную роль в жизни человека. Социальные контакты, устанавливаемые с товарищами по работе в процессе профессионального труда, являются важным фактором, оказывающим положительное влияние на их трудовую мотивацию. Чтобы помочь работникам в удовлетворении этой группы потребностей, некоторые компании сознательно организуют коллективные мероприятия, позволяющие объединить и сплотить рабочий коллектив - общие празднования знаменательных для организации событий и дат, выезды на природу. Любые коллективные мероприятия, в том числе и спортивные, обеспечивают прекрасную возможность для установления и поддержания дружеских взаимоотношений. Если работникам длительное время приходится работать в одиночестве, они начинают испытывать серьезный дискомфорт, что негативно сказывается на их рабочих результатах, ухудшает отношение к работе и вызывает высокую текучесть кадров.

4. Потребность в оценке и уважении. Люди стремятся занять определенное место в обществе или в организации и подчеркнуть это положение определенными символами статуса (отдельный кабинет, машина, квартира в определенном районе, манера одеваться и т.д.). Для многих людей, когда они выбирают место работы, соображения престижа имеют очень большое, а иногда и определяющее значение. Поскольку человек часто отождествляет себя с той организацией, в которой он работает, то для него важно, чтобы в глазах других людей его организация представлялась как достойное место работы.

Сюда можно отнести также потребность в самоуважении и в профессиональных достижениях, желание добиться успеха, иметь престижную и уважаемую другими работу и в получении одобрения, признания со стороны организации, руководства, товарищей по работе или подчиненных.

Для удовлетворения этой группы потребностей может служить сложившаяся в организации система оплаты труда, система оценки рабочих результатов, система должностного и профессионального роста и планирования карьеры. Кроме того, для удовлетворения потребности работников в оценке и уважении в организации могут устраиваться торжественные мероприятия, на которых отмечаются заслуги наиболее отличившихся сотрудников. Формы признания заслуг могут быть самыми разными - от наделения отдельных людей определенными привилегиями (отдельный кабинет, служебная автомашина) до заметок в местных органах печати или вручения недорогих сувениров. Практически для всех организаций, добившихся значительных успехов и ставших признанными мировыми лидерами, программы обеспечения признания и поощрения за достижения в работе являются обязательным элементом системы управления персоналом.

5. Надобность в самоактуализации - это желание по максимуму воплотить и сбыть свой профессиональный запас и свой запас резервов. Люди с высочайшей потребностью в само актуализации стремятся работать на максимуме родных по свойски возможностей. Это делает их самым ценным резервным составом организации. Возникновение необходимых критерий для применения этого резервного запаса - это важный шаг, содействующий повышению способности к конкуренции и эффектной результативности организации.

6. Власть и оказание влияния. В условиях организации этот мотив может проявляться не только в стремлении человека оказывать влияние на других людей, но и в желании осуществлять контроль над своей рабочей ситуацией, в стремлении к большей самостоятельности в работе. Учет этой группы потребностей проявляется в том, что все нарастающее число компаний готовы делегировать больше полномочий и ответственности своим сотрудникам.

7. Потребность в достижении высот. Потребность в достижении высокого результата или желание преуспеть в условиях конкуренции имеет большое значение для понимания рабочего поведения человека. Люди с высокой потребностью в достижении чего-либо предпочитают принимать на себя ответственность при решении важных проблем, стремятся устанавливать для себя довольно сложные цели и идут на риск, чтобы достичь таких целей. Кроме того, они стремятся получать обратную связь о том, насколько хорошо они выполняют свою работу. Успешные компании стремятся как можно лучше использовать эту группу, организуя конкурсы и соревнования, награждая лучших сотрудников, которым поручается решение особо важных проблем, создание новых продуктов.

Потребность в достижении результата многие ученые рассматривают как важнейший фактор, оказывающий влияние на рабочее поведение человека. Работники с высокой потребностью в достижении стремятся к труднодостижимым целям, к сложной работе, их привлекает самостоятельная, разнообразная работа. Работники с низкой потребностью достижения предпочитают стабильные, надежные, предсказуемые ситуации. Они болезненно относятся к формальному, жесткому контролю, предпочитая более мягкие формы контроля.

Люди с высокой потребностью в достижении характеризуются следующими особенностями.

• Склонность к средней степени риска, к рассчитанному риску. Психологи считают, что люди, имеющие высокую потребность в достижении, склонны к слишком высокому риску. Однако результаты исследований показывают, что это не так. Люди с низкой потребностью в достижении склонны либо к тому, чтобы действовать наверняка, либо к неоправданно высокому риску, тогда как индивиды с высокой потребностью в достижении склонны к средней степени риска, к рассчитанному, взвешенному риску.

• Потребность в немедленной обратной связи. Люди с высокой потребностью в достижении предпочитают особые виды деятельности, дающие возможность получения немедленной и точной обратной связи о достижении цели. Они тяготеют к таким работам или таким профессиям, где в самой работе заложена возможность оценки и обратной связи.

• Удовлетворение от процесса завершения работы. Люди с высокой потребностью в достижении находят удовлетворение в самом процессе выполнения заданий, что не обязательно должно сопровождаться материальными поощрениями. Индивиды с высокой потребностью в достижении рассматривают деньги как форму обратной связи или показатель того, как оценивается их работа.

• Увлеченность работой. Если человек с высоким уровнем потребности в достижении выбрал цель, то он имеет тенденцию полностью посвящать себя работе, пока она не будет успешно завершена. Они не любят бросать дело на полдороги и не любят работать вполсилы.

• Оптимистичный взгляд на своих подчиненных. Руководители с высокой потребностью в достижении больше доверяют своим подчиненным и склонны видеть их в лучшем свете.

Мотивация делает поведение человека целенаправленным. Цель здесь - это то, что может привести к ликвидации испытываемого чело­веком состояния нужды в чем-либо. Достижение цели приводит к уменьшению или исчезновению напряжения. Достижение цели восстанавливает физиологическое и психологическое равновесие. Прием пищи удовлетворяет голод, встреча с друзьями способствуют восполнению дефицита в общении. Целями в этих случаях являются пища и получение признания от других людей

3. КОМПЛЕКСНЫЙ АНАЛИЗ МОТИВАЦИИ И ЕЁ РОЛИ В ОРГАНИЗАЦИИ НА ПРИМЕРЕ «GOOGLE»

Я считаю, что для анализа мотивации трудовой деятельности, без сомнений отлично подходит компания Google. Эта компания с 2014 года выделяется на общем фоне и возглавляет список «Лучших компанией для работы» по версии Great Place to Work Institute и Fortune Magazine. Компании удаётся баловать своих сотрудников, но при этом продолжать генерировать уникальные идеи и выпускать качественные продукты [14].

Модель мотивации и лидерства Google – это не традиционная теория лидерства, которая концентрирует внимание на результатах, а не на людях, которые приносят эти результаты. Рабочая культура компании соответствует её философии: «Создавать самую счастливую и самую продуктивную рабочую среду в мире». Эти слова, которые были озвучены вице-президентом компании по развитию кадров, лишь подтверждают этот факт: «Желание быть номером 1 в мире играет не такую большую роль, как желание того, чтобы наши нынешние и будущие сотрудники любили свою работу здесь, потому что именно это будет делать нас успешными».

Итак, в одной из статей представители компании рассказали, как они мотивируют своих сотрудников[15].

Как и другие компании, Google предоставляет классические дополнительные льготы, вроде гибких расчётных счетов, бесплатного медицинского и стоматологического обслуживания, страхования, пенсионных выплат, оплачиваемых отпусков и возмещения оплаты за обучение. Однако, так или иначе, Google стала известной за некоторые куда более отличительные льготы и преимущества, которые служат для того, чтобы показать, насколько далеко готова зайти компания для того, чтобы их сотрудники были счастливы на рабочем месте.

Денежные выплаты.

• Возмещение юридических расходов для сотрудников в размере до 5000 долларов.

• Пособие по беременности и родам длительностью до 18 недель выходных с сохранением 100 процентов заработной платы. Отцу и матери новорождённого компенсируют до 500 долларов за заказ еды в первые 3 месяца, которые они проводят дома с ребёнком.

• Финансовая поддержка при усыновлении ребёнка.

• Корпоративная автомойка, заправка, починка велосипедов, прачечная, спортзалы, массажные залы и парикмахерские доступны в штаб-квартире компании в Маунтин-Вью.

• В Googleplex имеется корпоративный врач и бесплатный фитнес-центр и тренер, а также возможность постирать свою одежду.

• Завтраки и обеды доступны бесплатно. В дополнение к этому, сотрудникам доступно разнообразие вкусных и здоровых блюд каждый день, которые готовят опытные повары.

Голос и ценность.

Сотрудников регулярно опрашивают по поводу работы их менеджеров. Результаты опросов используются для публичного признания лучших менеджеров и для того, чтобы сделать их образцами или наставниками на следующий год. Худшим менеджерам предоставляется решительная поддержка и наставничество, с помощью которых 75 процентов менеджеров улучшают свои навыки уже за первый квартал.

Тем самым, это помогает сблизить низший слой компании с более высшим.

Прозрачность.

Спустя несколько недель после начала каждого квартала исполнительный председатель делится со всеми сотрудниками компании практически теми же материалами, которыми Google делится со своим советом директоров на последнем совещании. Эти материалы включают себя не только планы по запускам и продуктовые руководства, но и командные и индивидуальные задачи на квартал, так что все сотрудники могут оставаться в курсе того, чем занимаются их коллеги на данный момент и доверять друг другу.

Каждую неделю выделяется 30 минут всеобщих совещаний, проводимых сооснователями Google, называются TGIF и используются в качестве сессий вопросов и ответов, на которых практически любой желающий может примерить на себя образ руководителя и обсудить то, в правильном ли направлении движется компания.

Сотрудникам Google даётся свобода выбора того, как они будут подходить к управлению своим рабочим временем, а также в том, когда они заходят уйти домой или расслабиться, что может включать в себя уход на массаж, в спортивный зал или просто участие в волейбольном матче. Кроме того, компания позволяет каждому сотруднику уделять 20 процентов своего времени на любое занятие, которое ему нравится. Эти занятия могут варьироваться от участия в другом проекте и до простого сна. Всё, что находится в рамках этичности и закона, является нормой в компании.

Гибкость. В организации с подобной плоской иерархией у инженеров имеется масса возможностей для гибкости, когда дело доходит до выбора проектов, над которыми они будут работать. Организация также поощряет персонал стремиться к реализации корпоративных интересов. Вместо того, чтобы обучаться у менеджеров старшего звена чёткому протоколу выполнения задач, сотрудники могут подходить к решению проблем с использованием собственных уникальных методов. Например, сотрудникам разрешено выражать себя при помощи рисования на стенах. Кроме того, они могут приходить на работу в любое удобное время, надевать пижамы, если им так захочется, или даже брать с собой на работу собак. Расслабленная, креативная и весёлая обстановка приносит психологическую пользу сотрудникам Google, что, в свою очередь, приносит компании Google пользу в виде более мотивированных, преданных и продуктивных сотрудников.

Вдохновляющая работа. Одной из причин, по которым люди часто чувствуют недостаток мотивации в отношении своей работы, является тот факт, что их работа связана в их глазах со множеством недостатков или проблем. Монотонная природа работы с отсутствием видимых возможностей для роста притупляет энтузиазм сотрудников.

Веселье – регулярный аспект работы в компании. Возвращаясь к философии организауции, жизнь в Google не ограничивается одной работой. Существует масса возможностей для веселья и радости, которые помогают сотрудникам выходить за пределы офиса и больше взаимодействовать друг с другом. Это и частые перерывы, и занятия скалолазанием на специальных стенах, пляжный волейбол или боулинг. В дополнение к этому существуют пижамные дни, тематические дни, костюмированные вечеринки на Хэллоуин. Каждое первое апреля сотрудникам разрешено планировать и реализовывать шутки и розыгрыши. Даже офисный дизайн поощряет веселье, примером чего может послужить специальная конструкция, которая позволяет сотрудникам переместиться на этаж ниже, словно с горки.

Необычный офисный дизайн. Организация получила известность за необычный, а порой просто дикий подход к офисному дизайну. Дизайн офисов проектируется с учётом нескольких целей, включая случайные столкновения для креативных людей и инженеров, чтобы они могли сойтись в одной точке, генерацию идей и поощрение максимальной креативности с заботой о счастье сотрудников.

Компания позволяет своим инженерам программного обеспечения самостоятельно проектировать свои рабочие станции или столы. И хотя у большинства сотрудников по-прежнему остаются обычные столы, некоторые из них всё-таки подверглись инновации.

Несмотря на идеальные условия для развлечений, работа всё равно делается. Со всем весельем, всей свободой и льготами, которые могут показаться настоящим раем для работников, кто-то может поинтересоваться, а занимается ли вообще кто-то работой. А истина заключается в том, что работа не только делается, но сотрудники нередко превосходят ожидания своих менеджеров изумительными результатами. Впрочем, компания изначально крайне избирательна в вопросах выбора людей для найма. Они специально нанимают амбициозных людей с чётким списком достижений.

С такой отличительно дружелюбной по отношению к сотрудникам рабочей средой работники обычно сами приходят на работу с интересом усердно выполнять свои обязанности.

Преимущества подхода Google к мотивации сотрудников.

Больше инновационных продуктов. Рабочая среда и культура компании Google устроены таким образом, что они стимулируют максимальную креативность. Компания прекрасно понимает, что великие идеи не могут прийти силой. Такие стратегии, как случайные встречи креативных людей и инженеров, свобода исследования, идеальные рабочие места помогают им чувствовать себя более расслабленными, что вкупе с массой свободного времени становится топливом для изобретательства и, в конечном итоге, приводит к появлению инновационных продуктов.

Сотрудники становятся более предприимчивыми, а значит и более продуктивными.

Рабочая культура и среда компании Google являются доказательством того, как крепко она убеждена в том, что инновации и изобретения не могут быть спланированы. Всё, что можно сделать – это надеяться на удачу, усердно работая и пытаясь попасть в нужное место. Компания Google организована таким образом, что она целиком поддерживает и культивирует незапланированную предприимчивость и изобретательность. Усилия, которые делаются в этом направлении, включают в себя и правило «20 процентов», и мощную открытую среду для развития, и структуру, руководимую данными и плоской организационной структурой, и инструментами и сервисами, помогающими при запуске проектов, тестировании и сборе пользовательских отзывов на ранних этапах; а также свободное признание и вознаграждения для успешных изобретений.

Результатом такой предприимчивой среды является возможность для инженеров работать в сумасшедших темпах, что лишь увеличивает их продуктивность.

Меньше корпоративных рисков. Как уже упоминалось ранее, компания Google предоставляет своим сотрудникам возможность использовать 20% своего рабочего времени на любые собственные проекты. Сотрудники Google тестируют собственные разнообразные бизнес-модели (их уже насчитываются целые сотни). Google владеет этими проектами и обладает возможностью решать, какие из этих проектов будут расширяться. Таким образом, это означает, что Google оперирует меньшими рисками в плане проваленных проектов.

Примеры продуктов Google, созданных сотрудниками компании в 20% их «свободного времени».

Возможность для сотрудников Google использовать 20 процентов своего свободного времени позволила появиться на свет нескольким наиболее инновационным и известным проектам Google. В действительности, около половины всех проектов технического гиганта брали своё начало в программе 20 процентов. [16].

С невероятно успешной формулой Google для мотивации своих сотрудников нет ничего удивительного в том, что сотрудники компании оцениваю свою работу здесь на 4.1 из 5 звёзд, и что 95 процентов всех сотрудников компании поддерживают своего генерального директора. Кто бы не хотел работать в такой компании с такой мощной системой мотивации?

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Итак, мотивация представляет собой одну из самых важных функций менеджмента. Это стимулирование как одного, так и нескольких сотрудников, к деятельности по достижению целей организации через удовлетворение их собственных потребностей.

Сравнительный анализ, простейшей и современной мотивационных систем применяемых в компаниях многих стран, показал, что любая модель мотивации работает и существенно отличается друг от друга. Следовательно, можно сделать вывод, что единой мотивационной модели не существует. Каждая модель применяется с учетом специфики каждой организации.

Мотивация труда обязательна в любой компании. Мотивация труда – это стремление работника удовлетворить часть потребностей, получив определенные блага, посредством трудовой деятельности.

Также, можно сказать, что у одного и того же человека не может быть всегда одна и та же мотивация. Жизнь постоянно меняется, а под её влиянием меняется личность и связанная с ней мотивация. Именно поэтому, менеджер компании постоянно должен работать над изменением структуры мотивации компании, учитывая потребности персонала.

Роль мотивации в организации очень важна. Ведь именно персонал «делает деньги» компании. Персонал – важная часть компании, без которой она просто развалится.

В ходе курсовой работы были закреплены теоретические знания по вопросам мотивации и её роли в организации. А также, была рассмотрена система мотивации компании «Google», которая на данный момент делает всё для своего персонала.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Нестеров А.К. Мотивация труда персонала в организации / Энциклопедия Нестеровых , 2010. – 149 с.

2. Иваньков А.Е., Иванькова М.А. / Менеджмент 2008. 120 с

3. Карпов А.В. Психология менеджмента: Учеб. пособие. – М.: Гардарики, 1999. – С. 144-145.

4. Маслоу А.Г. Мотивация и личность / пер. с англ. – 3-е изд. – СПб. : Питер., 2003. – 392 с.

5. Фалмер Р. Энциклопедия современного управления. М.: Финансы и статистика, 1992.Т. 1. С. 488.

6. Нестеров А.К. Мотивация труда персонала в организации / Энциклопедия Нестеровых, 2010. – 153с.

7. Ильин Е.П. Мотивация и мотивы. – СПб.: Питер, 2000. – С. 47-57.

8. Елена Душенькина. Экономика предприятия. М.: Эксмо,. — 32 с.. 2008

9. А. Я. Кибанов. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности -334-335 с.

10. Управление персоналом / под ред. Т. IO. Базарова, Б. Л. Еремина. 73—81 с.

11. Моргунов Е. Б. Управление персоналом 65—68 с.

12. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности / А. Я. Кибанов 343-344 с.

13. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности / А. Я. Кибанов 323-325 с.

14.Приемы мотивации персонала в самых крутых компаниях [Электронный ресурс]. URL: http://blog.poligrafi.com/post_1483

15. Инновационные методы мотивации сотрудников

[Электронный ресурс]. URL: http://gloobex.info/archives/10/3

16. Мотивация персонала или как это делает Google

[Электронный ресурс]. http://www.plan-your-time.com/motivatsiya-personala-ili-kak-eto-delaet-google/

ПРИЛОЖЕНИЕ

Рис.1.1

Модель мотивации труда

Источник: URL: https://studme.org/260742/menedzhment/model_motivatsii_truda_osnovnye_elementy

Рис.1.2

Теории мотивации

Источник: Мельников И. И. Основы эффективной мотивации персонала // Молодой ученый. — 2009. — №10. — С. 168-175. — URL: https://moluch.ru/archive/10/662/

Рис.1.3

Система материального стимулирования

Источник: Управление персоналом организации Учебник/Под ред. А.Я. Кибанова. — 3-е изд., доп. и перераб. — М.: ИНФРА-М, 2005. — 638 с.