Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Управление поведением в конфликтных ситуациях (Понятие и причины конфликта)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность темы. В современном мире проблема эффективного разрешения конфликтов становится весьма актуальной. В любой организации, даже самой сплоченной, возникают конфликты. Каждый сотрудник хочет иметь как можно меньше конфликтных ситуаций в организации, где он работает. Чтобы эффективно разрешить конфликт, очень важно уметь управлять своим поведением и поведением других. Существует множество способов и способов поведения в конфликтных ситуациях. Чтобы найти эффективный способ преодоления конфликтов, необходимо знать, что их вызывает и какие последствия они могут принести. Непонимание, различие мнений и позиций людей - частое явление на любом предприятии. Если знать, как вести себя в конфликтах, жизнь станет намного легче и спокойнее. Сейчас большинство руководителей не знают, как управлять конфликтами, решая их силой, даже не осознавая, что существуют мирные и эффективные решения.

Поскольку каждого лидера интересует то, чтобы конфликт, возникший в его организации, был преодолен в максимально возможной степени. Конфликты, возникающие в результате ненадлежащего поведения человека, составляют значительную часть всех конфликтов. И если игнорировать такие ситуации, даже самые маленькие, последствия могут нанести значительный ущерб организации. Серьезный конфликт может вызвать серьезный стресс среди работников, после чего их работа, сплоченность и корпоративный дух ухудшатся. Таким образом, управление поведением в конфликтных ситуациях является важной задачей для руководителей предприятия.

Вопросы управления поведением в конфликтных ситуациях исследовали в своих работах такие авторы, как Агафонова М. С., Баутина Е. В., Маркова Л. С., Ан Ю.Н., Ковалев В.А., Бекоева М.И., Воротникова А.Ю., Карсанова Е.В., Корнеева Н.Ю., Шаталова Е.И., Крылов А. Н., Куцевич И.В., Половинкина А. И., Половинкин И. С., Разумова Н.Н., Цой Л.Н., Шайхутдинова А.Ф., Перевозова О.В., Шакуров Р.Х., Алишев Б.С. и др.

Объектом исследования данной курсовой работы является ООО «Катран».

Предметом исследования данной курсовой работы является управление поведением в конфликтных ситуациях в ООО «Катран».

Целью данной курсовой работы является исследование особенностей управления поведением в конфликтных ситуациях в ООО «Катран», а также поиск способов их разрешения.

Достижение поставленной цели обуславливает решение следующих задач:

определить понятие и причины конфликта;
рассмотреть модели управления поведением в конфликтных ситуациях;
провести анализ конфликтных ситуаций в ООО «Катран»;
разработать рекомендации по снижению конфликтности в ООО «Катран».

Применяемые в курсовой работе методы научного анализа - восхождение к конкретному от абстрактного, социологический инструментарий (включенное наблюдение, анкетный опрос, вторичный анализ).

1. Теоретические основы управления поведением в конфликтных ситуациях

1.1. Понятие и причины конфликта

Этапы развития конфликта следующие:

Первый этап - рождение конфликта. Характеризуется всеобщим включением предметов во все разнообразные отношения. Противоречия на данном этапе существуют потенциально.

Второй этап - это назревание конфликта. Субъект начинает выбирать те связи, которые он считает приемлемыми. Это может быть форма поведения, работы, власти, денег и т.д.

Третий этап - это инцидент. Перед инцидентом может быть какое-то ожидание, затишье.

Рис. 1. Позиции в конфликте [5, с. 277].

Четвертый этап - сам конфликт. Этот этап, то есть непосредственный конфликт, является «взрывом», столкновением.

Пятый этап - развитие конфликта. Существует изменение некоторых характеристик, которые присутствуют в ситуации, а также факторов, которые влияют на конфликт.

Шестой этап - постконфликтная ситуация [15, с. 115].

Рис. 2. Механизм появления причин конфликта [3, с. 252]

Стресс - это физиологическое или психическое состояние человека, которое возникает из-за влияния сильных, значимых для данного человека эффектов [9, с. 101].

Стресс можно выразить следующим образом (рис. 3).

Рис. 3. Способы выражения стресса

Использовать можно такие способы управления на предприятии стрессами (рис.4).

Рис. 4. Способы управления на предприятии стрессами [8, с. 142]

Таким образом, конфликт понимается как отсутствие согласия между двумя или более сторонами - отдельными лицами или группами (организациями, отделами и т. д.).

Предотвращение конфликтов достигается путем осуществления руководством организации специальных мероприятий для всех подразделений и собственных мероприятий для каждого подразделения [8, с. 12].

К. Томас выделяет следующие типы поведения индивидов, групп в конфликтной ситуации:

соперничество (соревнование);
устройство;
компромисс;
избегания;
сотрудничество.

Рис. 5. Типы поведения индивидуумов, групп в конфликтной ситуации [17, с. 144]

Чаще всего конфликтующие стороны используют компромисс, поскольку дружественные шаги, к которым стремится одна из конфликтующих сторон, позволяют достичь асимметричного (одна сторона может сдаться больше, другая - меньше) или даже симметричного (стороны пытаются заключать приблизительно равные друг другу взаимные уступки) соглашения [1, с. 11].

Разрешение конфликта - его заключительный этап. Выделяют такие способы разрешения конфликта (рис.6).

Рис.6. Способы разрешения конфликта

Постконфликтный период характеризуется опытом, пониманием их поведения. Существует коррекция самооценки, претензий, отношения к партнерству [19, с. 176].

Таким образом, разрешение конфликта - это вид деятельности субъекта управления, связанный с его завершением. Разрешение является заключительным этапом управления конфликтами.

Таким образом, под конфликтом они подразумевают столкновение противоположно направленных целей, интересов, позиций, мнений или взглядов противников или субъектов взаимодействия.

Основными причинами конфликтов являются ограниченные ресурсы, взаимозависимость задач, различия в целях и ценностях, различия в поведении, образовании, плохое общение, дисбаланс рабочих мест, отсутствие мотивации.

1.2. Модели управления поведением в конфликтных ситуациях

Все конфликты, возникающие в организации, могут иметь несколько причин. Основными причинами конфликтов являются ограниченные ресурсы, которые необходимо разделить, взаимозависимость задач, различия в целях, различия в восприятии и ценностях, различия в поведении, образовании и плохое общение. [2, с. 87]

Итак, первая причина. Даже в крупнейших организациях ресурсы всегда ограничены. Руководство должно решить, как распределять материалы, человеческие ресурсы и финансы между различными группами для достижения целей организации наиболее эффективным способом. Таким образом, необходимость совместного использования ресурсов почти неизбежно приводит к различным типам конфликтов.

Существует вероятность конфликта, когда один человек или группа зависит от задачи другого человека или группы. Поскольку все организации представляют собой системы, состоящие из взаимозависимых элементов, с неадекватной работой одного отдела или человека, взаимозависимость задач может вызвать конфликт [11, с.57]. Это вторая причина конфликта.

Некоторые типы организационных структур и отношений, кажется, способствуют конфликту, возникающему из-за взаимозависимости задач. Определенные типы организационных структур также увеличивают вероятность конфликта.

Идея ситуации зависит от желания достичь определенной цели. Вместо объективной оценки ситуации люди могут рассматривать только те взгляды, альтернативы и аспекты ситуации, которые, по их мнению, благоприятны для их групповых и личных потребностей. Эта тенденция была выявлена в исследовании, где руководители отделов продаж, кадровых служб и служб связи с клиентами попросили решить одну проблему. И все считали, что только функциональный блок может справиться с этой проблемой [14, с. 135].

Различия в ценностях являются очень распространенной причиной конфликта. В университетах часто возникают конфликты между образовательными факультетами. Конфликты также часто возникают в организациях здравоохранения между административным персоналом, который стремится к эффективности и рентабельности.

Поведение и опыт также могут вызвать конфликт. Есть люди, которые постоянно проявляют агрессивность и враждебность и готовы бросить вызов каждому слову.

Плохое общение является причиной и следствием конфликта. Это может послужить катализатором конфликта, затрудняя для отдельных лиц или групп понимание ситуации или точек зрения других [6, с.12].

Управление конфликтами - это процесс преднамеренного воздействия на конфликтные ситуации с целью их диагностики, предотвращения и плодотворного разрешения, а также уменьшения негативного и усиления позитивного воздействия на деятельность организации с целью достижения целей, для которых она была создана. ,

Управление конфликтом включает в себя неоднозначную функцию в виде его предупреждения. С одной стороны, это деятельность по созданию условий для предотвращения и развития конфликтных ситуаций, а с другой стороны, деятельность, направленная на минимизацию возникновения причин и факторов усиления конфликтного взаимодействия, с целью устранения противоречий мирными средствами. ,

Существует две группы методов предотвращения конфликтов в организациях, которые представлены на рис. 7.

Рис. 7. Методы профилактики конфликтов в организации [17, с. 144]

Стимулирование конфликта - это работа, которая диаметрально противоположна предотвращению и направлена на обновление факторов, которые могут спровоцировать конфликт, для достижения конструктивных последствий в конфликтном взаимодействии.

Для эффективного анализа сценариев развития конфликта необходимо учитывать «целостность конфликта; его структурные элементы; выполняемые ими функции и функции, выполняемые конфликтом в целом; субъекты конфликта; конкретные условия и причины возникновения и ход конфликта, этапы и этапы, на которых он расположен; информационная составляющая конфликтного взаимодействия. Наиболее подходящей методологической основой для анализа конфликта является системный подход, который включает в себя следующие методы: системно-структурный, системно-генетический, структурно-функциональный, системно-ситуационный, процедурно-динамический, системно-информационный, субъект-активность, прикладные методы [4, с.22].

Центральным компонентом управления конфликтом является его диагностика, которая способна раскрыть причины конфликта, события возникновения и формирования конфликта, субъекты конфликта, позиции и мнения сторон в конфликте. Именно эти данные позволяют определить ключевые элементы конфликта и его динамику.

Прогнозирование конфликта - это направленное воздействие компетентных лиц (органов, групп лиц), которые обладают достаточной осведомленностью, уровнем знаний, навыков и способностей и способны заранее диагностировать и распознавать конфликт, а также принимать управленческое грамотное решение с целью воздействия на текущий конфликт и сведения отрицательного воздействия к минимуму и скорейшего его завершения [20, с. 11]

Проанализировав литературу по управлению конфликтами, мы можем сделать вывод, что в раскрытии терминов «разрешение конфликтов» и «разрешение конфликтов» есть два фундаментальных аспекта. Некоторые авторы находят различие между ними в том, что завершение конфликта является результатом совместных усилий непосредственных участников, а в управлении конфликтной ситуацией с целью ее завершения участвует третья сторона, участие которой возможно как с согласия оппонентов и без их согласия. Другие исследователи интерпретируют разрешение конфликтов как деятельность, направленную на полное устранение противоречий и проблем между противниками и нормализацию отношений между ними, что достигается как совместными усилиями, так и привлечением третьей стороны. Разрешение конфликта подразумевает его частичное устранение, предшествующее процедуре разрешения конфликта, направленное на смягчение негативного воздействия конфронтации, локализацию и ограничение конфликта и превращение конфликтующего взаимодействия противников в другие социально приемлемые формы взаимодействия [13, с. 65]

В стилях конфликтного поведения, которые также называют моделями, стратегиями и методами конфликтного поведения, можно выделить общие черты. К ним относятся уклонение (уход, избегание), приспособление, принуждение (конфронтация), сотрудничество (консенсус) и компромисс. Во избежание, одна из сторон целенаправленно стремится избежать конфликтного взаимодействия; адаптация характеризуется отказом одной из сторон от вступления в конфликтные отношения и бездействия в отношении реализации своих целей; участник конфликта, выбравший стратегию принуждения (конкуренция, конфронтация, соперничество, конфронтация), стремится удовлетворить свои потребности и желания; Одним из наиболее продуктивных способов конфликтного поведения является сотрудничество (консенсус), при котором ведется поиск путей выхода из конфликтного взаимодействия на взаимовыгодных условиях; в случае, когда стороны конфликта, при условии взаимных уступок, частично удовлетворяют свои собственные потребности, проявляется такой стиль, как компромисс. Тем не менее, консенсус и компромисс считаются предпочтительными стратегиями конфликтного поведения, но при определенных условиях уклонение, адаптация и конфронтация могут быть эффективными. Выбор стратегии конфликтного поведения напрямую зависит от конкретной ситуации, в которой возник и протекает конфликт, важности объекта для противников по их внутреннему потенциалу и ресурсной безопасности, а также от конечных целей конфликтующих сторон. В результате урегулирования конфликта возникает компромисс, а при его разрешении - сотрудничество.

Разрешение конфликта состоит из трех этапов, которые представлены на рис. 8 [16, с. 73]

Рис. 8. Этапы урегулирования конфликта

Предпосылки для урегулирования конфликта представлены на рис. 9.

Рис. 9. Предпосылки урегулирования конфликта

Технологии, используемые в процессе разрешения конфликтов, делятся на четыре блока: информационный, коммуникативный, социально-психологический и организационный.

Разрешение конфликта состоит из трех этапов, которые представлены на рис. 10 [12]

Рис. 10. Этапы разрешения конфликта

На третьем этапе разрешения конфликта существуют три предпосылки, необходимые для начала разрешения конфликта:

- достаточная зрелость конфликта;

- оппоненты должны чувствовать необходимость разрешения конфликта;

- Достаточное количество средств и ресурсов для разрешения конфликта между конфликтующими сторонами.

Таким образом, можно сделать вывод, что разрешение конфликта следует начинать после его урегулирования. «Формы разрешения конфликта - это стратегии конфликта, обозначенные ранее: забота, адаптация, конфронтация, консенсус, компромисс.

Существуют такие методы разрешения конфликтов, как комплекс административных методов, комплекс педагогических методов, комплекс организационных и управленческих методов, комплекс индивидуальных психологических методов, переговоров, согласительных процедур и посредничества» [4, с.23], которые представлены на рис. 11.

Рис. 11. Способы разрешения конфликта

Для проведения согласительной деятельности появляется возможность соучастия в согласительной процедуре третьей стороны, «посредника». В дагестанских традициях существует такая вещь, как институт «маслаат», что означает «примирение, разрешение конфликта» [14, с. 135]

Посредничество (медиация) - это вмешательство внешней незаинтересованной стороны в процесс конфликтного взаимодействия с целью найти компромисс и удовлетворить желание обеих сторон разрешить конфликт.

Концептуальная модель управления конфликтами в организации может быть представлена в следующем виде (рис.12) [1, с. 11]

Рис. 12. Концептуальная модель управления конфликтом

Подводя итог, можно сделать вывод, что быстрое и полное разрешение конфликтных ситуаций является необходимостью для организации, поскольку длительное противоборство оппонентов и чрезмерное обострение конфликтных противоречий организацию может привести к всеобщему кризису и распаду.

2. Анализ конфликтных ситуаций в ООО «Катран»

2.1. Общая характеристика ООО «Катран»

Общество с ограниченной ответственностью «Катран» находится по адресу: 111020, г Москва, ул Боровая, д 7, стр 10. Основные виды деятельности ООО «Катран»: монтаж слаботочных систем (пожарной и охранной сигнализации).

Выручка компании выросла в 2018 году на 11% (рис.13).

Рис. 13. Динамика выручки ООО «Катран» за последние три года, тыс.руб.

Аппарат управления ООО «Катран» представляет собой систему взаимосвязанных руководителей, органов управления, специалистов, участков, отделов, технических исполнителей.

Организационная структура ООО «Катран» представлена на рисунке 14. Предприятие возглавляет директор. Директором осуществляется общее руководство предприятием, он несет за его деятельность полную ответственность, обеспечивает выполнение всех обязательств, принимаемых предприятием, организует взаимодействие структурных подразделений, участков и цехов, осуществляет контроль деятельности всех служб в соблюдении законности, защищает в суде, органах государственной, власти арбитраже имущественные интересы предприятия. Директор издает приказы, отменяет приказы нижестоящих руководителей, налагает взыскания и применяет меры поощрения работников предприятия, дает распоряжения обязательные для исполнения.

Главный специалист по маркетингу и снабжению

Главный инженер

Заместитель директора по производству

Главный бухгалтер

Директор

Проектный отдел.

Отдел главного конструктора

Отдел главного механика

Отдел главного энергетика

Производственный отдел

Диспетчерский отдел

Бухгалтера

Отдел координации субподрядчиков

Рис. 14. Структура ООО «Катран»

На предприятии непосредственно директору подчинены: главный инженер, главный специалист по маркетингу и снабжению, заместитель директора по производству и главный бухгалтер. В управлении предприятием права и обязанности зафиксированы в должностных инструкциях и четко распределены. Жесткая иерархия позволяет осуществлять в достижении целей развития предприятия эффективное взаимодействие между различными структурными подразделениями.

2.2. Анализ практики разрешения конфликтных ситуаций

С целью выяснения о существующей в ООО «Катран» системе управления конфликтами мнения работников среди офисных работников был проведен следующий опрос (таблица 1) [^[1], с.176]:

Таблица 1 - Результаты опроса о системе управления конфликтными ситуациями ООО «Катран»

Вопросы	Ответы
Вопросы	да	нет	недостаточно	неинтересно	Всего
Устраивают ли критерии и границы вхождения и выхода из организации (установление критериев для членства в группах организации и в целом в организации)?	38	6	3	3	50
Устраивают ли имеющие место в организации наказания и награждения?	41	8	1	0	50
Устраивают ли между сотрудниками организации личностные отношения, в том числе сотрудники одного уровня и начальник-подчиненный?	31	11	7	1	50
Устраивает ли идеология организации?	40	3	7	0	50
Устраивает ли распределение и определение в организации статусов?	18	23	9	0	50

В целом довольно благоприятная картина.

В управлении конфликтами немаловажную роль играет корпоративная культура организации. Произведем анализ уровня корпоративной культуры для подтверждения данного предположения методом анкетирования руководства и подчиненных. Методика анкетирования представлена в приложении 1. Средняя оценка по каждому из суждений и результаты проведенного анкетирования представлены в таблице 2.

Таблица 2 - Оценка уровня корпоративной культуры в ООО «Катран» подчиненными и руководством

№	Суждения	Средняя оценка по десятибалльной шкале
№	Суждения	Подчиненные	Руководство
1.	Вновь нанятым работникам на нашем предприятии предоставляется возможность овладеть специальностью	5	10
2.	У нас имеются правила поведения и четкие инструкции всех категорий работников	10	9
3.	Наша деятельность организована детально и четко	9	5
4.	У нас не вызывает нареканий система заработной платы работников	5	6
5.	Все, кто желает, у нас новые специальности могут приобрести	4	7
6.	На нашем предприятии система коммуникаций налажена	5	6
7.	У нас принимаются эффективные и своевременные решения	6	7
8.	У нас поощряются рвение и инициатива	2	6
9.	Разумная система выдвижения на новые должности налажена в наших подразделениях	6	5
10.	Разнообразные методы и формы коммуникаций (собрания, деловые контакты, информационные распечатки и т.д.) у нас культивируются	8	4
11.	Наши работники в принятии решений принимают участие	6	8
12.	Мы поддерживаем друг с другом хорошие взаимоотношения	3	6
13.	У нас обустроены рабочие места	7	5
14.	В получении внутрифирменной информации перебоев у нас нет	5	9
15.	У нас организована продуманная профессиональная оценка деятельности работников	6	9
16.	Взаимоотношения с руководством работников достойны высокой оценки	5	7
17.	Все, что для работы нужно, у нас всегда под рукой	7	10
18.	Двухсторонняя коммуникация у нас поощряется	5	6
19.	У нас применяются дисциплинарные меры как исключения	5	7

Продолжение таблицы 2

20.	Внимание к индивидуальным различиям работников у нас проявляется	2	8
21.	Для меня работа интересна	4	7
22.	На нашем предприятии непосредственное обращение к руководству мастеров и бригадиров поощряется	1	6
23.	Конфликтные ситуации допускаются у нас с учетом всех реальностей обстановки	3	5
24.	Рвение к труду всячески поощряется у нас	1	8
25.	У нас оптимальная трудовая нагрузка	3	5
26.	Делегирование на нижние эшелоны управления полномочий у нас практикуется	2	4
27.	В наших подразделениях между работниками господствует взаимоуважение и кооперация	4	7
28.	Наше предприятие на нововведения нацелено постоянно	4	5
29.	Наши работники за свою организацию испытывают гордость	3	7

Таким образом, несовпадение уровня оценки корпоративной культуры руководством и подчиненными проведенное анкетирование доказало. Поскольку данная подчиненными оценка 136 баллов характеризует как средний уровень корпоративной культуры, а данная руководством оценка 192 балла говорит о высоком уровне корпоративной культуры.

Данное анкетирование дает возможность определить по общей сумме баллов индекс корпоративной культуры, а также выявить по секциям слабые места организации: коммуникации, работа, мотивация, управление и мораль. Показатель по какому–либо пункту ниже 4 баллов свидетельствует о неблагополучном на этом направлении трудовой деятельности положении дел и в межличностном общении сотрудников. В таблице 3 представлены обобщенные результаты проведенного тестирования.

Таблица 3 - Результаты оценки уровня корпоративной культуры ООО «Катран» подчиненными и руководством

Секция	Средняя величина секции
Секция	Подчиненные	Руководство
Коммуникации	6,30	7,00
Работа	6,20	7,70
Мотивация и мораль	2,80	6,10
Управление	4,20	5,10
Общее количество баллов	136	192

Показатели по секциям в баллах свидетельствуют о таком уровне корпоративной культуры:

– секция «коммуникации» оценена на хорошем уровне подчиненными и руководством;

– секция «работа» как руководством, так и подчиненными оценена на хорошем уровне;

– секция «мотивация и мораль» у подчиненных получила оценку как упадочное состояние, тогда как хорошее состояние этой секции отмечает руководство;

– секция «управление» оценена и подчиненными руководством как с заметным унынием.

Из перечисленных четырех секций в целом в оценке подчиненных и руководства наибольшее расхождение получила секция «мотивация и мораль».

Можно сделать вывод, что в трудовой деятельности коллектива ООО «Катран» слабым местом является мотивация. Тот факт, что состояние мотивации руководство расценивает как достаточно хорошее, говорит о том, что проблем сотрудников руководители не замечают, от протекающих в коллективе реальных событий они далеки. «Упадочное» положение этой секции говорит о том, что работу подчиненных по повышению уровня корпоративной культуры начинать следует с анализа мотивации сотрудников.

На основании проведенного анализа можем сделать вывод, что корпоративная культура предприятия имеет множество недостатков и слабых сторон, что влечет за собой снижение эффективности деятельности предприятия в целом, что свидетельствует о необходимости совершенствования корпоративной культуры.

В процессе деятельности ООО «Катран» применяются разнообразные способы и факторы разрешения конфликтных ситуаций. Начинается разрешение конфликта с того, что, по возможности, конфликтующие стороны перестают видеть противника в оппоненте. Для этого проводится анализ собственных действий и позиций. Негативное восприятие оппонента снижает признание собственных ошибок, а также понять интересы другого оппоненты стараются - это делает оппонента более объективным, расширяет его представление. Затем сотрудники уменьшают следующими приемами негативные эмоции оппонентов:

положительная оценка некоторых действий другой стороны;
готовностью идти на сближение позиций;
критично отнестись к самому себе и уравновесить поведение.

Потом выбирается оптимальный стиль с целью разрешения конфликтной ситуации.

Следует отметить, что руководством ООО «Катран» за последние два года в рамках недопущения и управления конфликтами были проведены такие юридические и управленческие мероприятия:

разработаны должностные инструкции со сбалансированными обязанностями и правами;
проводились тренинги на смежных должностях, осуществлялась переподготовка разных категорий персонала;
использование при замещении должностей конкурсов;
постоянное информирование о деятельности организации за определённые периоды персонала, об используемых элементах кадровой политики и открывшихся вакансиях;
между администрацией и трудовым коллективом заключен коллективный договор, т.е. определен временной цикл, на протяжении которого стороны жить могут без конфликтов и потрясений.

На предприятии имеет место регламентация деятельности и жесткий контроль всех сотрудников.

При взаимодействии людей существуют большие искажения и потери информации, что является одной из типичных причин возникновения между ними конфликтов. Эта причина источником острых конфликтов выступает редко. Однако в любом конфликте она действует постоянно в отличие от других причин. Это, как правило, способствует его усложнению и возникновению затруднений в урегулировании.

Потенциальная причина конфликтов - искажения информации при восприятии окружающего мира людьми и при общении оппонентов. Человек воспринимает многообразную информацию об окружающем достаточно избирательно.

Человек видит мир часто сквозь призму личных интересов, что является во многом естественным. Психикой обрабатывается информация, поступающая в нее. Эгоцентризм, однако, приводит к непониманию того, что, естественно, у других людей могут существовать другие точки зрения и даже противоположные.

Конфликт может спровоцировать использование слухов – устной непроверенной информации. Если сплетня относится к небольшой группе, то слух – приходит из находящегося за пределами личного бытия большого мира. Сплетни людям интересны в качестве повода для общения, сам разговор новости делает интересными.

На предприятии принимаются следующие мероприятии по повышению качества информационное обеспечения управления конфликтами: с целью предупреждения искажения и потери информации была выстроена максимально эффективная организационная структура, чтобы руководство организации могло доносить без посредников информацию подчиненным.

Проводятся корпоративные мероприятия с целью повышения корпоративной культуры, что способствует сплочению сотрудников предприятия и позволяет предотвратить появление сплетен и слухов.

Таким образом, проведенный нами анализ свидетельствует о том, что руководство предприятия стремится к повышению качества управления конфликтами, однако, необходимо также проведение мероприятий по снижению конфликтности на предприятии.

3. Предложения по разработке рекомендаций по снижению конфликтности в ООО «Катран»

На основании проведенного нами анализа управления конфликтами на предприятии нами был выявлен ряд проблем, решение которых предполагается осуществить за счет следующих, разработанных нами, рекомендаций.

На данном этапе следует разработать программу развития корпоративной культуры организации. Формирование корпоративной культуры является сложным и длительным процессом. Отметим основные шаги, намеченные в результате проведенного исследования. Так как с задачами и миссией организации знакомы не все сотрудники, следует применить информационные стенды, которые будут содержать необходимую информацию. Создания документа, содержащего в себе основные организационные стратегические цели, требует недостаточное осмысление своего места, своей работы в организации менеджерами и работниками.

Кроме того необходимо определить базовые ценности организации рис.15).

Все указанные шаги и результаты описать в виде корпоративного руководства. Особенно полезен этот документ в ситуациях адаптации новых сотрудников и приема на работу и дает возможность понять практически сразу, насколько разделяет ценности организации потенциальный сотрудник.

В ходе внедрения программы необходимо учитывать, что возможно создание эффективной корпоративной культуры тогда, когда:

осознает необходимость перемен и активно привержено новым ценностям высшее руководство;
в направлении движения организации существует четкое видение;
поведением и всеми своими поступками руководители символизируют перемены, происходящие в корпоративной культуре;
всеми существующими в организации системами должны поддерживаться культурные перемены;
создана команда единомышленников.

Рис. 15. Базовые ценности организации

Коэффициент эффективности мероприятий по развитию, совершенствованию или изменению корпоративной культуры (Е) устанавливается с помощью обратного отношения к сроку окупаемости (То) по формуле (1) [^[2]]:

, (1)

В качестве одного из обобщающих показателей эффективности внедряемых мероприятий может стать рост прибыли или дохода предприятия за период, в течение которого осуществлялись мероприятия по развитию корпоративной культуры [13]:

, (2)

где, ΔП – прирост прибыли после реализации мероприятий;

E_Н – нормативный коэффициент эффективности;

С – общая сумма затрат на реализацию мероприятий.

Рассчитаем коэффициент эффективности предложенных мероприятий по совершенствованию управления конфликтами в ООО «Катран» с помощью обратного отношения к сроку окупаемости. Поскольку предложенные мероприятия планируется к реализации в течение двух лет, коэффициент эффективности составит

Обобщающий показатель эффективности предложенных методов рассчитаем исходя из того, что прирост прибыли после реализации мероприятий составит 20%, т.е. 48285,00 тыс.руб., поскольку сильная корпоративная культура будет способствовать предупреждению возникновения конфликтных ситуаций и значительному повышению производительности персонала, а также повышению конкурентоспособности и прибыльности предприятия, а общая сумма затрат на реализацию мероприятий 1700,00 тыс.руб. Тогда показатель эффективности составит:

Предложенные выше рекомендации по устранению конфликтности в ООО «Катран» требуют, конечно, затраты средств, потому предлагается вводить перечисленные методы с небольшим интервалом времени, постепенно. Их также можно заложить на следующий период в финансовый план. При появлении и планировании материальных ресурсов в первую очередь предлагается совершенствовать управление конфликтами и проводить мероприятия по своевременной выплате вознаграждений и материальных поощрений.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В управлении конфликт интерпретируется как отсутствие согласия между двумя или более сторонами - отдельными лицами или группами. Каждая сторона стремится «продвигать» свою точку зрения или цель и мешает другой сделать то же самое. Быстрое и полное разрешение конфликтных ситуаций является необходимостью для организации, поскольку длительное противоборство оппонентов и чрезмерное обострение конфликтных противоречий организацию может привести к всеобщему кризису и распаду.

Обобщающий показатель эффективности предложенных мероприятий равен 48435,00 тыс. руб. Предложенные выше рекомендации по устранению конфликтности в ООО «Катран» требуют, конечно, затраты средств, потому предлагается вводить перечисленные методы с небольшим интервалом времени, постепенно.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

Агафонова М.С. Концептуальная модель управления конфликтами в организации // Концепт, 2018. - №8. – С.11
Агафонова М. С., Баутина Е. В., Маркова Л. С. Социальная роль конфликтов и пути их разрешения // Научно-методический электронный журнал «Концепт». - 2017. - Т. 2. - С. 87.
Амбалова С.А. Психологические особенности диагностики и оптимизации взаимоотношений в конфликтной семье //Азимут научных исследований: педагогика и психология. 2017. - Т. 6. - №1 (18). - С. 252-254.
Ан Ю.Н., Ковалев В.А. Классификация методов управления внутриорганизационными конфликтами в вузе //Вестник Сибирского института бизнеса и информационных технологий. 2017. - №1 (21). - С. 22-27.
Бекоева М.И. Организационно-управленческие условия предупреждения конфликтов в коллективе // Азимут научных исследований: педагогика и психология, 2017. – Т.6. - №4(21). – С.277
Воротникова А.Ю. Профилактика конфликтных ситуаций в организации //Молодежь и наука. 2016. - № 8. - С. 12.
Карсанова Е.В. Беженцы и вынужденные переселенцы как социальная проблема современности // Карельский научный журнал. 2016. - Т. 5. - № 1 (14). - С. 29-31.
Корнеева Н.Ю., Шаталова Е.И. Подготовка будущих педагогов к разрешению педагогических конфликтов в образовательной организации // Поволжский педагогический вестник. 2015. - № 4 (9). - С. 142-148.
Крылов А. Н. Коммуникационный менеджмент. Теория и практика взаимодействия бизнеса и общества. 2-е изд. М.: Издательство ИКАР, 2015. - 352 с.
Кузьмина И.К. Управление поведением при конфликтных ситуациях // Северо-Восточный федеральный университет https://scienceforum.ru/2016/article/2016018722
Куцевич И.В. Управление конфликтом в трудовом коллективе //В сборнике: Инновационные технологии педагогики и психологии сборник научных трудов по итогам международной научно-практической конференции. 2016. - С. 56-60.
Палёха А.А., Агафонова М. С. Концептуальная модель управления конфликтами в организации // Научно-методический электронный журнал «Концепт». - 2018. - № 8. URL: http://e-kon-cept.ru/2018/183039.htm.
Половинкина А. И., Половинкин И. С. Концептуальная модель профессионального развития руководителя // Cборник трудов конференции. - 2017. - С. 65.
Полянская Е. В., Агафонова М. С. Управление конфликтами в организации // Временные наукоемкие технологии. - 2014. - № 7-2. - С. 134-135.
Разумова Н.Н. Способы управления конфликтами в современной организации // Проблемы современной науки и образования, 2016. - №1. – С.115
Резникова О.С. Управление конфликтами в организации // Наука, техника и образование, 2017. - №1. – С.73
Цой Л.Н. Социальные инновации: разрешение инновационных конфликтов // Власть, 2018. - №7. – С.144
Чекалдин А.М. Причины организационных конфликтов и способы их устранения // Вестник НГИЭИ. 2015. - № 9 (52). - С. 73-77.
Шайхутдинова А.Ф., Перевозова О.В. Управление конфликтными ситуациями и роль управленца в их профилактике //Инновационная наука. 2017. - Т. 2. - № 4. - С. 176-179.
Шакуров Р.Х., Алишев Б.С. Причины конфликтов в педагогических коллективах и пути их преодоления // Вопросы психологии. 2015. - №6. - С. 10-14.

ПРИЛОЖЕНИЕ 1

Тест «Уровень корпоративной культуры»

Сотрудникам предлагается внимательно прочесть суждение и оценить его по десятибалльной шкале:

Анцупов А.Я., Баклановский С.В. Конфликтология в схемах и комментариях: учебное пособие 2-е изд. перераб. – СПб.: Питер, 2009. – 304 с. ↑
Емельянов С.М. Практикум по конфликтологии, 3-е изд. СПб.: Питер, 2009. – 384с. ↑