Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Менеджмент человеческих ресурсов (Теоретические основы системы менеджмента человеческих ресурсов на предприятии)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность. Качество управления человеческими ресурсами, организационной коммуникации, стилей и методов руководства, эффективное функционирование процессов управления человеческими ресурсами (подбора и приема на работу, развития, оценки, компетенции) оказывает непосредственное влияние на стратегию развития предприятия.

Значение технологии управления человеческими ресурсами возрастает по мере увеличения уровня информатизации современных организаций и ускорения перемен во внешней среде их деятельности, поэтому повышение их эффективности является важным источником конкурентного преимущества в современном мире.

Повседневная жизнь предприятия в сфере торговли строится на различных моделях, например модель коммуникационных событий или привычек, система повышения лояльности персонала. Лояльность персонала, по мнению многих исследователей - основа эффективной работы предприятия, в т.ч. его маркетинговой деятельности. Стратегия и технологии управления человеческими ресурсами могут и должны являться элементом системы управления организацией.

Степень разработанности проблемы. Процессы управления человеческими ресурсами в той или иной степени рассмотрены в ряде научных исследований, например: в научных трудах, раскрывающих содержание управленческой деятельности (Ю.М. Плотинский, Г. Саймон, В.Г. Игнатова и др.); в современных публикациях, посвященных изучению психологических проблем управления человеческими ресурсами и коммуникаций (А.Л. Анцупов, А.А. Яковлев, Г.В. Бороздина и др.).

Объект исследования - ООО «Канат» г. Орел.

Предмет исследования - система управления человеческими ресурсами в ООО «Канат».

Цель исследования заключается в анализе основных проблем и рассмотрении возможных способов совершенствования системы управления человеческими ресурсами ООО «Канат».

В рамках поставленной цели в работе решались следующие задачи теоретического и прикладного характера:

- исследование теоретических основ процесса управления человеческими ресурсами;
- диагностика процесса управления человеческими ресурсами в ООО «Канат»;
- совершенствование управления человеческими ресурсами ООО «Канат» на основании проведенного анализа.

Методы исследования: анализ, системный подход, анализ документов, наблюдение, опрос, графический, табличный и др.

Структура исследования: введение, три главы, заключение, список использованных источников, приложения.

1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ УПРАВЛЕНИЯ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ РЕСУРСАМИ НА ПРЕДПРИЯТИИ

1.1 Понятие системы управления человеческими ресурсами

Все компании характеризуются целостностью системы хозяйствования. Компания также может быть рассмотрена в качестве совокупности составных элементов или подсистем. Все они имеют тесную взаимосвязь между собой. Управление человеческими ресурсами является одной из главных подсистем [5, с. 21]. В последнее время все более концептуальную значимость занимают вопросы качества и эффективности управления человеческими ресурсами организации, что является основополагающим фактором ее стабильного и устойчивого развития. Опыт управления человеческими ресурсами в пределах одного предприятия, который был накоплен в развитых странах, безусловно, определяет все преимущества потенциала работников, в частности интеллектуальный, организаторский, творческий и другие аспекты [17, с. 42].

Также, стоит отметить, что для большей части отечественных субъектов хозяйствования свойственна существенная разрозненность и явная противоречивость в реализации ключевых функций [15, с. 22].

Управление человеческими ресурсами остается самым слабым сектором в общей системе. Руководящее звено ориентируется в основном на управлении производством, нюансах маркетинга, финансовых вопросах [28, с. 29]. Одновременно с этим ими необоснованно недооценивается сфера управления человеческими ресурсами.

В первую очередь, необходимо обратить особое внимание на то, что выделяются разные подходы к управлению человеческими ресурсами. Вместе с тем их основное отличие основывается на различном отношении к персоналу как к объекту управления [33, с. 10]. Существуют следующие подходы:

1) Первый фундаментальный подход не рассматривает работников в качестве отдельных личностей, в роли объекта управления выступает основная функция персонала – труд. Наиболее известными личностями-представителями данного подхода являются Ф. Тейлор и К. Маркс [36, с. 58].

2) Второй подход основывается на признании персонала организации в качестве самостоятельного объекта управления. Здесь целесообразно выделить две концепции, а именно: управление человеческими ресурсами, которое рассматривает любых работников в контексте занимаемых ими должностей и выполняемых функций; управление человеческими ресурсами, при котором происходит фактическое смещение фокуса с занимаемой должности на саму личность, которая рассматривается как сложный и самостоятельный объект организационной единицы [37, с. 69].

3) Согласно третьему подходу коллектив организации рассматривается в виде сложного ресурса или капитала, который находится в ведении организации. Этот ресурс также поддается управлению. Современный этап развития данных теорий характеризуется отождествлением с менеджментом бизнеса в целом, в котором отдельный человек рассматривается в качестве реального источника достижения целей бизнеса, формирующих конкуренцию [43, с. 35].

У вышеуказанных подходов есть целый ряд весомых преимуществ. Но при этом они не создают необходимых условий для наиболее эффективного использования потенциала, что характерно для работников компании. Для данного подхода свойственно одностороннее решение проблем, которое не дает в достаточной мере устранять их и избегать повторного возникновения проблем.

По той причине, что персонал представляет собой наиболее изменчивый фактор, требуется проработать принципиально другой подход. Этот подход будет охватывать не только множество управленческих проблем, в том числе подбор и профессиональная адаптация новых работников, их эффективное использование и профессиональное развитие, но также указывает на необходимость создания конкретных социальных условий, при которых происходит максимально полное и эффективное использование человеческих ресурсов [39, с. 14].

После изучения различных подходов к сущностно-содержательной характеристике организации управления человеческими ресурсами, есть возможность составить следующее определение. Под управлением человеческими ресурсами следует понимать совокупность различных способов, методов, технологий и процедур работы с кадрами, которые задействованы в определенной организации.

На сегодняшний день к рассматриваемой категории относятся следующие составляющие [26, с. 47]:

- планирование кадрового состава;

- выявление действительной картины, которая отражает имеющиеся потребности организации в найме сотрудников;

- набор персонала;

- отбор работников;

- последующий найм;

- адаптация нового персонала к имеющимся условиям;

- повышение квалификации, обучение сотрудников;

- оценка действий работников;

- нормирование труда;

- стимулирование персонала и др.

Вышеуказанные элементы системы управления персонала представляют собой только основные кадровые технологии. Данные составляющие процесса управления человеческими ресурсами можно объединить в самостоятельные блоки, в которых можно выделить следующие [13, с. 36]:

- технологии, ориентированные на формирование и представление нового персонала;

- технологии, нацеленные на всеобщее развитие кадров;

- технологии, направленные на максимально продуктивное использование ресурсов, которые находятся в ведении работающего персонала.

Составленные тезисы дают возможность сформулировать следующий вывод: современная направленность на управление человеческими ресурсами и человеческими ресурсами в частности в большей мере перестраивают ключевые задачи управления, структуру и функции определенных структурных подразделений компании.

Так, одной из базовых функций, характерных для системы управления человеческими ресурсами, является его развитие [6, с. 22]. Это объясняется значительным повышением роли фактора человека в производственном процессе на современном этапе. Основная задача управления человеческими ресурсами, а также необходимость провести реальную оценку рациональности проведения инвестиций компании в рабочую силу требуют совершенно другого подхода к принятию итоговых решений в сфере управления [35, с. 20].

Стоит отметить, что в сфере управления кадрами осуществляются значительные изменения, согласно которых на место общепринятой практики работы с кадрами, ориентированной на практическое потребление рабочей силы при условиях жестких организационных структур и стабильной занятости, приходят кардинально другие модели управления, предусматривающие следующее [44, с. 25]:

- формирование реальных условий для повышения квалификации, фактического расширения своих знаний, профессионального самосовершенствования на стабильной основе;

- использование системы программ по мотивации персонала при значительном увеличении полномочий в принятии окончательных решений;

- выявление новых моральных ценностей, которые разделяют все работники фирмы;

- гибкое применение человеческих ресурсов, повышение организаторской и творческой активности персонала и т.д.

Таким образом, через некоторое время владельцы бизнеса осознали явную необходимость отводить больше внимания управлению человеческими ресурсами, так как именно это является основным фактором стабильности в развитии организации [34, с. 11].

По мнению У. Брокбэнка и Д. Ульриха, концепция ценности управления человеческими ресурсами складывается из пяти составляющих, которые вместе представляют собой полную картину стратегического управления человеческими ресурсами (см. табл. 1): целевые аудитории (группы), внешние реалии бизнеса, технологии и системы управления человеческими ресурсами, специалисты по управлению человеческими ресурсами, ресурсы службы управления человеческими ресурсами. Интересы целевых групп и знание внешней среды определяют значимость управления человеческими ресурсами для организации. В свою очередь, это объясняет то, зачем специалистам по управлению человеческими ресурсами необходимо уделять особое внимание результатам, которые они могут принести организации, а не на то, чем они сами занимаются в текущей деятельности. Технологии и системы управления человеческими ресурсами, специалисты и ресурсы кадровой службы являются сутью функции стратегического управления сотрудниками в организации [24, с. 58].

К фактическому результату процесса стратегического управления как в качестве организации в целом, так и управления человеческими ресурсами в частности можно отнести выбор и разработку политики [35, с. 21]. На наш взгляд, политика управления человеческими ресурсами является приоритетным направлением создания конкурентоспособных высококвалифицированных сотрудников для реализации общей политики организации и достижения долгосрочных целей. Политика управления человеческими ресурсами является средством, способом достижения целей организации и управления человеческими ресурсами путем развития конкурентных преимуществ касаемо персонала [6, с. 23].

Таблица 1

Цели и задачи управления человеческими ресурсами для создания конкурентного преимущества организации [19]

Элементы конкурентного преимущества управления человеческими ресурсами (цели)	Задачи управления человеческими ресурсами для создания конкурентного преимущества
Знание внешней среды (экономика, технологии, демография, глобализация)	Анализ влияния внешней среды на систему управления человеческими ресурсами, адаптация и распределение ресурсов.
Соответствие интересам целевой аудитории (инвесторов, клиентов, инвесторов, сотрудников и менеджеров)	Формирование рыночной ценности для инвесторов с помощью управления человеческими ресурсами. Расширение клиентской базы посредством установки тесных связей с целевыми клиентами. Помощь линейным руководителям в осуществлении политики путем увеличения организационных возможностей. Создание практического конкурентного преимущества для сотрудников и наличия у них требуемых способностей и навыков для выполнения своей работы.
Создание технологий и систем управления человеческими ресурсами (производительность, люди, рабочие процессы, информация)	Реализация управления бизнес-процессами, которые связаны с человеческими ресурсами так, чтобы установить конкурентное преимущество. Реализация управления процессами, которые связаны с управлением результатами работы, так, чтобы установить конкурентное преимущество. Реализация управления процессами, которые связаны с информацией, так, чтобы установить конкурентное преимущество. Реализация управления процессами, которые связаны с организацией работы, так, чтобы установить конкурентное преимущество.
Развитие ресурсов системы управления человеческими ресурсами (политика и политика управления человеческими ресурсами)	Конкретный процесс стратегического планирования для реализации инвестиций в управление человеческими ресурсами согласно бизнес-целям компании. Создание политики и политики управления человеческими ресурсами согласно бизнес-политики компании.
Профессионализм в управлении человеческими ресурсами (компетенция, роли и развитие специалистов в управлении человеческими ресурсами)	Ясное распределение обязанностей и ролей и в системе управления человеческими ресурсами. Развитие навыков работников службы управления человеческими ресурсами показывать собственные профессиональные компетенции. Инвестирование в работников службы управления человеческими ресурсами для того чтобы обеспечить им необходимое обучение и развитие.

Политика в сфере управления человеческими ресурсами должна благоприятствовать:

- расширению возможностей предприятия (в сфере персонала) противодействовать конкурентам на определенном рынке;

- эффективно и рационально использовать во внешнем окружении все свои сильные стороны;

- усилению конкурентных преимуществ предприятия с помощью формирования условий для эффективного использования и развития человеческого капитала и всего трудового потенциала;

- формирования компетентного, квалифицированного персонала;

- раскрытию в полном объеме способностей персонала к инновационному, творческому развитию с целью достижения личных целей сотрудников и целей всего предприятия [15, с. 24].

Известно, что политика управления человеческими ресурсами входит в функциональные политики организации. Основываясь на процессном подходе и опираясь на «классические» этапы процесса стратегического управления, которые излагают в своих работах исследователи, мы предлагаем следующую схему этапов процесса разработки, реализации и выбора политики управления человеческими ресурсами (Приложение А).

Выбор политики управления человеческими ресурсами зависит от следующих факторов: направление развития компании, общеорганизационная политика, стадия жизненного цикла компании, особенности бизнес-среды (возможности регионального рынка труда, отраслевые особенности, устойчивость и динамичность положения на рынке и т.д.), размеры компании по объему активов и по численности персонала и др.

В зависимости от сферы деятельности предприятия система управления человеческими ресурсами может иметь некоторые особенности.

1.2. Факторы, влияющие на эффективность управления человеческими ресурсами

На работу персонала оказывает влияние множества факторов, которые можно отнести как к индивидуальным (внутренним), так и внешним, сформированным в коллективе, организации. Рассмотрим основные из них: система оплаты труда, корпоративная культура, мотивация, условия труда, оценка персонала.

1. Заработная плата – это денежная сумма, которую нанятый работник получает от нанимателя за выполнение конкретной работы, что указана в должностной инструкции или описывается в устной форме. Обычно выделяют наведенные ниже типы заработной платы [12]:

основная. Это оплата, которая является обязательной и зависит от формы оплаты на данном предприятии, например, оклад, ставка по тарифу или сдельная оплата. Равным образом к основной оплате труда относится доплата за выслугу лет, различные надбавки, сверхурочные работы и т.д.;
дополнительная. Это вознаграждение за работу сверх нормы, награда за успех, возможно компенсация за условия труда, выходное пособие и т.д. Эти выплаты не есть обязательными и работодатель проводит их по собственной инициативе.

Все зависит от системы оплаты, по которой работает предприятие, с работником должны заключить трудовой договор, пункты которого не должны противоречить статье 135 ТК РФ [3].

Система оплаты труда является способом установления соотношения между меры труда и меры вознаграждения за него, на основе которого формируется порядок расчета заработка работника (форм заработной платы). Также, система оплаты труда – это и конкретные размеры окладов, тарифных ставок. К системе оплаты труда относят также условия, порядок выплаты и размеры надбавок и доплат компенсационного характера, порядок выплаты, условия и размеры премий, надбавок и доплат стимулирующего характера [28].

Форма оплаты труда – механизм начисления заработной платы, обеспечивающий учет количества труда, затраченного работниками [37].

Существует масса самых популярных схем расчетов работодателя и сотрудника, как в мировой практике, так и в самой России. Очень популярны такие системы оплаты труда – повременная и сдельная [43]. Рассмотрим их специфики поподробнее.

Повременная схема, в рамках которой осуществляется расчет работодателя и наемного сотрудника, предполагает, что величина компенсации зависит от продолжительности выполнения работником своих прямых обязанностей, также имеет значение его тарифная ставка. Единицей для расчета рабочего времени, может быть час, день или месяц. В РФ на текущее время наиболее распространен третий вариант. Очень многие предприятия практикуют почасовую и ежедневную ставки[46]. Существует целый ряд дополнительных условий, по которым классифицируются рассматриваемые системы оплаты.

Виды повременной компенсации [51]:

простая повременная форма;
оплата труда с элементами премирования.

В первом случае величину заработка определяют, исходя из умножения ставки – часовой или дневной − на сумму соответствующих единиц времени, в течение которых работник выполнил свои трудовые обязанности на фирме. К примеру, если сотрудник проработал все установленное законодательством рабочее время в месяце, то компенсация будет равна его фиксированному окладу. Если же это условие не выполнено – то работник получит зарплату, в соотношении с окладом тому количеству дней, когда он присутствовал на фирме[49]. Вполне вероятно, что период когда человек отсутствовал на работе будет компенсирован с помощью начисления больничных или отпускных. Повременная форма оплаты труда может также включать в себя элементы премирования. Чаще всего премия выражается в процентах к окладу[44].

Премия, как правило, выплачивается согласно с установленным на предприятии положением, это означает, что критерии ее исчисления чаще всего одни и те же для всех работников – на одинаковых должностях. Чаще всего, это перевыполнение плановых показателей, экономия материалов (но не в ущерб результатам), повышение качества выпускаемой услуг [35].

Итак, законодательство России не ограничивает организации (исключение государственные компании – они должны, как отмечается выше, приводить внутренние схемы оплаты труда работников, соответствующие законодательным нормам) в выборе тех или иных схем трудовых компенсаций или применение их комбинаций. Возможна оплата труда, что определяется на основе повременных и сдельных показателей одновременно – при которой работники, с одной стороны, получают фиксированный оклад, с другой – дополнительные выплаты, в случае, достижения более высокого показателя по выпуску товара относительно тех, что прописаны в нормативах.

2. Единого подхода к пониманию организационной культуры не выработано. По нашему мнению, организационная культура может быть определена следующим образом – это набор базовых ценностей, негласных норм и соглашений, убеждений, разделяемых всеми членами организации.

Основные элементы организационной культуры соотносятся между собой по принципу дополнительности, как гибкой формы взаимодействия в рамках единой целостности (рисунок 1).

Организационная культура – весомый фактор организации работы персонала. Общая культура, нормы, ценности, стиль общения, общие праздники и памятные даты влияют на эффективность работы следующим образом:

формируется положительный морально-психологический климат;
формируются принципы командной работы и сами команды;
происходит понимание общей цели организации, которые;
растет лояльность персонала;
вследствие вышеописанного, повышается мотивация к труду и производительность труда.

Рисунок 1 - Элементы организационной культуры

Основными составляющими организационной культуры являются: декларация корпоративной миссии, корпоративная философия, корпоративный дух, управление, стиль руководства и лидерства, корпоративная этика, управление человеческими ресурсами, имидж и репутация, культура качества.

Основные методы формирования и развития организационной культуры:

разработка и принятие документов, таких как Миссия, Корпоративный кодекс, Философия компании;
формирование и регулярная демонстрация нужного поведения лидерами компании: формальными и неформальными;
обучение навыкам, которые особенно важны для новой культуры (например, вежливое общение с клиентами), и пр.

Организационная культура складывается из культурных субстанций, привнесенных разными людьми из других коллективов. Поэтому любой компании нужно уметь диагностировать собственную культуру.

Проблема неразвитости организационной культуры очень актуальна на предприятиях. В основном, она формируется в коллективах хаотично и слабо поддается управлению.

Существует два основных методологических подхода к формированию организационной культуры для повышения мотивации персонала: насаждение сверху и «проращивание снизу». Первый быстрее, второй – долговечнее. Поэтому обычно используется их сочетание.

3. Мотивация – это побуждение к интенсивной деятельности личностей, коллективов, групп, связанное со стремлением удовлетворить конкретные потребности.

Существует два типа теорий мотивации: содержательные и процессуальные теории мотивации (см. рис. 2).

Рисунок 2 - Теории мотивации [32, с. 78]

Содержательные теории мотивации анализируют факторы, оказывающие влияние на мотивацию. Они описывают структуру потребностей, их содержание и то, как данные потребности связаны с мотивацией человека. В научной литературе известны такие методы, как пирамида Маслоу, теория приобретенных потребностей Мак-Клелланда, теория факторов Герцберга, теория ERG Альдерфера. Основные процессуальные теории мотивации: Э. Лока, В. Врума, Адамса, а также модель Портера-Лоулера, объединяющая все концепции [34].

Характерной чертой процесса мотивации является его основание на человеческих потребностях, являющихся главным объектом влияния на человека с целью побуждения его к действию [25, с. 461].

Наличие материальных и нематериальных мотивационных стимулов не означает, что можно выбрать что-то одно. Если организация заинтересована в повышении показателей, большей частью чего, является работа сотрудников, то необходимо использовать оба компонента. Материальные и нематериальные стимулы взаимно дополняют друг друга.

4. Важное значение на любом предприятии является установление оптимального режима работы сотрудников и условия труда. Все это имеет важное значение с точки зрения влияния социально-психологических факторов на особенности персонала организации. Также важное значение имеет нормирование труда - это процесс определения времени на операции технологического процесса, определение разрядности и квалификации исполнителя [3].

Нормирование труда обеспечивает:

минимизацию потерь по времени исполнителя;
минимизацию издержек на оплату труда;
обеспечение управления производительностью труда.

По возможности любой труд должен быть формализован и нормирован. Необходимо разработать планы снабжения будущего производственного процесса, т.к. объём производства зависит от спроса на товар.

5. Для достижения целей компании руководству необходимо понимать возможности персонала, выявлять уже имеющиеся компетенции сотрудников. При оценке персонала работодатель сравнивает сотрудника, который занимает определенную должность, со специалистом, идеально подходящим на это место. Выполнить такое задание возможно различными методами оценки.

Выделяют прямые методы оценки, направленные на оценку результатов деятельности сотрудника в стандартных условиях, что не требует участия работника в процедуре оценки. При использовании косвенных (опосредованных) методов, оценка труда происходит в специфических условиях и ситуациях, специально созданные для оценки профессиональных качеств сотрудника [9].

Количественные методы также необходимы в оценке персонала и рассматриваются как формализованные и массовые. К количественным прямым методам относятся заданная балльная оценка достижений и ошибок работников, свободная балльная оценка работников по установленной шкале, графическое представление уровня качеств работников, групповая и экспертная оценка работников, количественная самооценка деятельности и личности работника.

К количественным косвенным методам оценки можно отнести количественную оценку свойств личности работника с помощью опросника и метода тестов (количественную оценку успешности решения ряда интеллектуальных и других задач).

К комбинированным прямым методам относятся суммирование оценок за определенный уровень частоты проявления того или иного качества работника, заданная группировка работников по различным факторам, ранговое сравнение работников друг с другом по определенным критериям, попарное сравнение работников по совокупности оценочных факторов.

К комбинированным косвенным методам относятся оценка работников с помощью деловых игр, решение условных проблемных задач и ситуаций, выбор способа действия работника, находящегося в конкретной производственной ситуации [13].

Аттестация является самым используемым методом оценки персонала в России. Аттестация может проводиться в виде экзамена, собеседования, тестирования или методом моделирования рабочей ситуации [5]. Выбор метода оценки зависит от ситуации и специфики оцениваемых знаний. В конечном итоге цель аттестации состоит в проверке соответствия работника занимаемой должности.

2 АНАЛИЗ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ И УПРАВЛЕНИЯ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ РЕСУРСАМИ В ООО «КАНАТ»

2.1 Организационно-экономическая характеристика ООО «Канат»

ООО «Канат» - компания, занимающаяся производством веревочного, детского игрового и спортивного оборудования для улицы и дома.

Компания расположена по адресу: г. Орел, ул. Машиностроительная, дом 6, помещение 5, офис 302

Детское игровое оборудование изготавливается из экологически чистых материалов, которые не выгорают на солнце и не деформируются под воздействием перепада температуры.

Деревянные элементы изготавливаются из отборной доски, предварительно прошедшей специальную обработку и сушку до необходимой влажности 7-10% и влагостойкой березовой фанеры класса 1/1 марки ФСФ. Все деревянные и фанерные элементы конструкций защищены от сырости специальным влагозащитным антисептическим покрытием, а элементы из металла - от коррозии.

Металлические элементы, имеют плавный радиус и тщательную обработку швов. Скаты горок изготавливаются из нержавеющей стали, для крепежа конструкций применяется оцинкованный крепеж. Металлические детали покрыты порошковым покрытием, которое по своим характеристикам в значительной степени превосходит остальные виды окраски.

В оборудовании используются пропиленовые канаты, специально изготовленные для применения на игровых и спортивных детских площадках.

Организационная структура управления ООО «Канат» относится к линейно-функциональной (штабной) структуре. Организационная структура показана на рисунке 3.

Рисунок 3 - Организационная структура ООО «Канат»

При данном роде управленческой структуры всю полноту власти берет на себя линейный руководитель, возглавляющий определенный коллектив –директор. Специалисты, отвечающие за продажи и работу с человеческими ресурсами относятся к организационной структуре всей сети в г. Орел и расположен в главном офисе торговой сети.

Одним из важнейших условий в оценке текущего финансового положения и потенциала предприятия играет анализ данных баланса. Цель анализа - определить структуру и динамику изменения имущества предприятия, и влияния его на рыночную активность и устойчивость предприятия. Анализ актива баланса представлен в таблице 2.

Проведя анализ активов, отметим, что наблюдается тенденция снижения внеоборотных активов в 2018г. по сравнению с предыдущим годом на 54%, также произошло незначительное снижение прочих внеоборотных активов на 7% и снижение дебиторской задолженности в 2018г. на 11%. Одновременно уменьшился показатель оборотных активов в 2018г. на 12%, снизились показатели по строкам денежные средства в отчетном году на 76% и запасов - на 25%, а финансовые вложения на протяжении трех лет не менялись.

Также, анализ актива показал, что за периоды с 2016 по 2018гг. в структуре актива наблюдается тенденция увеличения оборотных активов на 2,3%, при этом доля внеоборотных активов сократилась на 2,3%.

Таблица 2

Анализ актива баланса за 2016-2018 г., тыс. руб.

Актив	2016	2017	2018	Абс. изм. 2016-2017	Абс. изм. 2017-2018	Темп роста 2017,%	Темп при-роста 2017,%	Темп роста 2018,%		Темп при-роста 2018,%
I ВНЕОБОРОТНЫЕ АКТИВЫ
Нематериальные активы	3	3	2	0	-1	100	100	67	-33
Основные средства	1931	4559	1567	2628	-2992	236	136	34	-66
Отложенные налоговые Активы	28	42	471	14	429	150	50	1121	1021
Прочие внеоборотные активы	178	165	154	-13	-11	93	-7	93	-7
Итого по разделу I	2140	4769	2194	2629	-2575	223	123	46	-54
II ОБОРОТНЫЕ АКТИВЫ
Запасы	5272	5197	3878	-75	-1319	99	-1	75	-25
Дебиторская задолженность	21798	65670	58590	43872	-7080	301	201	89	-11
Финансовые вложения (за исключением денежных эквивалентов)	46	46	46	0	0	100	0	100	0
Денежные средства и денежные эквиваленты	8394	95	23	-8299	-72	1,13	-99	24	-76
Прочие оборотные активы	5	1	1	-4	0	20	-80	100	0
Итого по разделу II	35515	71009	62538	35494	-8471	200	100	88	-12
ВАЛЮТА БАЛАНСА	37655	75778	64732	38123	-11046	201	101	85	-15

Проведем анализ пассива баланса за 2016-2018г., данные представлены в таблице 3.

Таблица 3

Анализ пассива баланса за 2016-2018 г., тыс. руб.

Пассив	2016	2017	2018	Абс. изм. 2016-2017	Абс. изм. 2017-2018	Темп роста 2017,%	Темп при-роста 2017,%	Темп роста 2018,%	Темп при-роста 2018,%
III КАПИТАЛ И РЕЗЕРВЫ
Уставный капитал	985	985	985	0	0	100	0	100	0
Нераспределенная прибыль	12200	30142	9203	17942	-20939	247	147	31	-69
ИТОГ по разделу III	13185	31127	10188	17942	-20939	236	136	33	-67
IV ДОЛГОСРОЧНЫЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВА
Отложенные налоговые обязательства	6	0	10	-6	10	0	-100	-	-
Итого по разделу IV	6	0	10	-6	10	0	-100	-	-
V КРАТКОСРОЧНЫЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВА
Кредиторская задолженность	23370	42399	53300	19029	10901	181	81	126	26
Оценочные обязательства	1094	2252	1234	1158	-1018	206	106	55	-45
Итог по разделу V	24464	44651	54534	20187	9883	183	83	122	22
ВАЛЮТА БАЛАНСА	37655	75778	64732	38123	-11040	201	101	85	-15

Из анализа структуры пассивов можно наблюдать тенденцию к значительному снижению собственного капитала в 2018 году на 67%, что связано со снижением суммы нераспределенной прибыли. Стоит отметить рост краткосрочной кредиторской задолженности на 26% в 2018г.

Проведя анализ пассива, наблюдается, что в структуре пассива возросла доля уставного капитала на 2,2% в 2018г. после снижения в 2 раза в 2017г.; на 18,2% снизилась доля нераспределенной прибыли; доля собственного капитала уменьшилась на 19,3%. Доля долгосрочных обязательств не заслуживает особого анализа по причине своей незначительности в структуре пассива. Краткосрочная же кредиторская задолженность в 2018г. возросла в своем удельном весе на 20,2%, итого краткосрочные обязательства увеличились на 19,2%.

Проведем анализ финансового результата за 2016-2018гг. и представим результаты в таблице 4.

Таблица 4

Анализ финансового результата за 2016-2018гг.

Показатели	2016	2017	2018	Абс. изм. 2016-2017	Абс. изм. 2017-2018	Темп роста 2017,%	Темп при-роста 2017,%	Темп роста 2018,%	Темп при-роста 2018,%
Выручка	233826	416828	383627	183002	-33201	178	78	92,0	-8,0
Себестоимость	(150930)	(216631)	(244058)	-65701	-27427	144	44	112,7	12,7
Валовая прибыль	82896	200197	139569	117301	-60628	242	142	69,7	-30,3
Коммерческие расходы	(24601)	(24607)	(26294)	-6	-1687	100	0	106,9	6,9
Управленчес-кие расходы	(38620)	(79712)	(45610)	-41092	34102	206	106	57,2	-42,8
Прибыль (убыток) от продаж	19675	95878	67665	76203	-28213	487	387	70,6	-29,4
Прочие доходы	1265	15869	10178	14604	-5691	1254	1154	64,1	-35,9
Прочие расходы	(10333)	(11335)	(8081)	-1002	3254	110	10	71,3	-28,7
Прибыль (убыток) до налогообло-жения	10607	100412	69762	89805	-30650	947	847	69,5	-30,5
Текущий налог на прибыль	(4745)	(20240)	(14354)	-15495	5886	427	327	70,9	-29,1
в т.ч. постоянные налоговые обязательства (активы)	2606	138	17	-2468	-121	5	-95	12,3	-87,7
Изменение отложенных налоговых активов	-	6	(10)	6	-16	-	-	-166,7	-266,7
Изменение отложенных налоговых обязательств	18	14	429	-4	415	78	-22	3064,3	2964,3
Чистая прибыль (убыток)	5880	80192	55827	74312	-24365	1364	1264	69,6	-30,4

Из таблицы видно, что наблюдается снижение валовой прибыли на 30,3%, выручка также снизилась на 8%, при этом себестоимость выросла на 12,7%. Прослеживается отрицательная тенденция почти всех финансовых результатах компании, постоянные налоговые обязательства уменьшились на 87,7%, текущий налог на прибыль - на 29,1%, а чистая прибыль – на 30,4%.

Что касается соблюдения техники безопасности, то конструкция оборудования предусматривает защиту от застревания одежды и частей тела. Предусмотрены зоны безопасности играющих во избежание получения травм. Лестницы ограждены перилами с обеих сторон от первой ступени. Все площадки башен ограждены барьером. Конструкции барьеров и перил лестницы не содержат горизонтальных или наклонных перил и перекладин, которые можно использовать для лазания и подъёма. Крепёжные детали закрыты пластиковыми заглушками. Деревянные детали, тщательно отшлифованы. На поверхности оборудования нет острых частей, кромок и фасок.

Все изделия снабжены инструкциями по эксплуатации, включающими информацию по сборке, монтажу, требованиям безопасности, рекомендации по техническому обслуживанию.

Также проведем SWOT-анализ ООО «Канат» (таблица 5).

Отметим достаточно высокую конкурентоспособность анализируемого предприятия. Стратегией развития ООО «Канат» является выход на рынок с расчетом на различные категории населения.

Также предлагается осваивать региональные рынки, выходя на них с услугами по более низкой цене при неизменно высоком качестве.

Основной сильной стороной отметим качество продукции и имидж компании. Основные слабые стороны - отсутствие гибкости в управлении организацией, мотивация и текучка кадров.

Таблица 5

SWOT-анализ ООО «Канат»

Сильные стороны	Слабые стороны
Продукция сертифицирована и соответствуют требованиям России и Европы. Расположение компании Качество обслуживания Наработанная надежная клиентская база. Имидж	1. Консервативная структура управления. 2. Слабое использование интернет-ресурса, в маркетинга и рекламы. 3.Мотивация и текучка персонала. 4.Довольно высокие цены 5. Отсутствие четкой стратегии развития
Возможности	Угрозы
1. Появление новых технологий производства 2. Появление новых потребностей целевой аудитории 3. Свободные ниши региональных рынков 4. Мода на все экологически чистое 5. Интернет-среда и компьютеризация	1. Появление значительного количества конкурентов в этом же ценовом сегменте 2. Изменение требований к деятельности на законодательном уровне. 3. Частые изменения потребительских настроений 4. Снижение покупательской способности населения 5. Снижение квалификации кадров

Согласно проведенному автором в сентябре 2019г. исследованию и опросу клиентов ООО «Канат», с выборкой - 100 клиентов, самый популярный товар ООО «Канат» – спортивное оборудование для детских площадок (рисунок 4).

Рисунок 4 - Структура продаж ООО «Канат» по видам товаров, %

При этом основными факторами выбора являются те, что показаны на рисунке 5. Как правило, клиенты (31%) выбирают уже известную им компанию, благодаря личному опыту или по рекламной информации. Кроме того, за 2018-2019гг. наметилась тенденция роста влияния фактора «стоимость товаров» в сравнении с качеством. Стоит отметить, что 31% клиентов считают важным ценовой фактор при выборе товаров. Думается, это следствие снижения платежеспособности населения и работы с такой целевой аудиторией, которая включает в себя так называемый эконом-сегмент, а также с органами местного самоуправления и подрядчиками, которые стремятся снизить издержки.

Рисунок 5 - Структура основных факторов выбора, %

Специфика продукции в том, что такие товары приобретаются не часто, но крупными партиями. Это определяет следующую тенденцию частоты продаж (рисунок 6).

Рисунок 6 - Структура клиентов ООО «Канат» по частоте продаж, %

Видим, что 74% 2-3 раза в год совершают покупки.

Судя по темпам развития рынка, можно с уверенностью утверждать, что рынок молод и еще не завершил своего формирования, в частности в регионах страны. При этом, думается, появление на рынке новых сильных конкурентов в ближайший период времени не предвидится.

Итак, деятельность ООО «Канат» в 2016-2018гг. была прибыльной, несмотря на кризисный период хозяйствования. Отметим достаточно высокую конкурентоспособность анализируемой компании. Стратегией развития ООО «Канат» является выход на рынок с расчетом на различные категории населения. Далее проведем анализ кадрового потенциала как одной из основ эффективного управления предприятием и стратегического планирования.

Далее рассмотрим систему управления человеческими ресурсами.

2.2 Анализ системы управления человеческими ресурсами

Динамика численности и структуры персонала показана в таблице 6. Специалисты набираются на конкурсной основе, с целью привлечения наиболее квалифицированных специалистов. Оформление очередных отпусков производится в соответствии с утвержденным графиком.

Таблица 6

Анализ численности и структуры персонала ООО «Канат»

Категория персонала	Численность на 31.12.2016, чел.	Ст-ра, %	Численн. на 31.12.2017, чел.	Ст-ра, %	Численность на 31.12.2018, чел.	Ст-ра, %	2018 в % к 2016
Всего,	78	100	82	100	87	100	111,5
в т.ч. руководство	2	2,5	2	2,4	2	2,3	100
начальники структурных подразделений (отделов), специалисты	7	3,5	8	9,8	8	9,2	114,3
рабочий персонал	51	65,4	52	63,4	56	64,4	109,8
обслуживающий персонал	18	23,1	20	24,4	21	24,1	116,7

Анализируя данные, можно отметить, что численность персонала в отчетном 2018г. по сравнению с 2016г. возросла на 11,5%. Что касается структуры персонала, то она за 2016-2018гг. она практически не изменилась: 64% занимает рабочий персонал.

Квалификационный уровень работников во многом зависит от таких факторов, как: образование, возраст, стаж работы, пол и т.п. Анализ проведем на конец 2018г., поскольку за 3 года отсутствует значительная динамика количества сотрудников и структуры персонала.

В таблице 7 представлены сведения о персонале по уровню образования. Анализируя таблицу, можем сделать вывод о том, что в ООО «Канат» 46 сотрудников имеют высшее образование (52,3%). Специальность «управление человеческими ресурсами», «торговое дело» или схожие отмечены в дипломах у 24 сотрудников (27,6%).

Таблица 7

Сведения о персонале по уровню образования

Категория персонала	Численность на 31.12.2018	Из них
		имеют образование				обучаются
		имеют образование				обучаются
		высшее	в т.ч. по профилю работы	Среднее, среднее профессиональное	в т.ч. по профилю работы	в вузах	в средних проф. учебных заведениях
Всего,	87	46	24	39	17	8	0
в т.ч. руководство	2	2	2	0	0	0	0
начальники структурных подразделений (отделов), специалисты	8	6	3	2	1	1	0
рабочий персонал	56	34	19	22	12	5	0
обслуживающий персонал	21	4	0	15	4	2	0

Также, часть персонала (8 человек – 11%) в настоящее время проходит обучение в ВУЗах для получения профильной специальности. Проведенный анализ говорит о среднем образовательном уровне персонала организации. В частности, даже специалисты не все имеют высшее образование (62 чел. - 78%), но еще 5 чел. в процессе его получения.

Далее проанализируем возрастной состав сотрудников предприятия. Необходимо отметить тот момент, что дисбаланс в структуре персонала может дать толчок к нарушению социально-психологического равновесия внутри компании и повлечь появление серьезных проблем в найме работников. В связи с этим, проведение анализа возрастной структуры сотрудников имеет значимую роль (таблица 8).

Таблица 8

Структура персонала ООО «Канат» по возрасту

Категория персонала	Численность на 31.12.2018	Из них (лет)
Категория персонала	Численность на 31.12.2018	До 30	От 30 до 50	От 50 до 60	Старше 60
Всего,	87	20	41	21	5
в т.ч. руководство	2	0	2	0	0
начальники структурных подразделений (отделов), специалисты	8	1	7	0	0
рабочий персонал	56	17	25	11	3
обслуживающий персонал	21	2	7	10	2

Как мы можем видеть из таблицы, по состоянию на конец 2018 года на предприятии основная масса работающего персонала это сотрудники наиболее работоспособного возраста от 30 до 50 лет, их доля составляет 51,4%, молодежь до 30 лет, как перспективные работники, занимает вторую позицию в структуре - 25%. Кроме того, на предприятии работают 92 сотрудника в возрасте старше 50 лет, которые передают имеющийся накопленный годами службы опыт.

Наличие персонала с опытом может отображать как «удачу» такой избранной политики, так и провал предпринятых попыток для стабилизации кадров и недопущения его текучести. Следовательно, состав рабочего стажа должен быть в состоянии равновесия (не слишком «юный», не чересчур «старый»), что свидетельствует об избрании политики осмысленного набора кадров с требуемыми навыками и образованием.

В таблице 9 проведен анализ структуры кадров по стажу службы персонала в организации.

Таблица 9

Структура персонала ООО «Канат» по стажу работы в организации

Стаж	Количество, чел.	Уд.вес, %
менее года	12	13,8
от 1 до 3 лет	15	17,2
от 3 до 5 лет	41	47,1
от 5 до 10 лет	14	16,1
более 10 лет	5	5,7
Итого	87	100,0

Как видно из таблицы, максимальное количество доводится на сотрудников со стажем от 3 до 5 лет – 148 человек (42,6%) и со стажем работы больше 5, меньше 10 лет – 123 человека (35,3%). Это указывает на то, что, с одной стороны, компанией ведется сохранение опытных кадров, а с другой – производится частичное обновление своего персонала.

Произведенный анализ структуры работников по гендерным (половым) признакам (таблица 10) дает возможность определить его особенности и, в случае наличия проблем в гендерной политике компании, то принять должные меры.

Таблица 10

Структура персонала ООО «Канат» по гендерному признаку

Категория персонала	Численность на 31.12.2018, чел.	Из них мужчин, чел.
Всего,	87	44
в т.ч. руководство	2	2
начальники структурных подразделений (отделов), специалисты	8	5
рабочий персонал	56	23
обслуживающий персонал	21	14

Из таблицы видно, что соблюдает относительное гендерное равенство, мужчины составляют 50,5% от численности персонала. Это объясняется сферой деятельности предприятия.

Работа с человеческими ресурсами в ООО «Канат» возложена на отдел кадров, расположенный в главном офисе. Организационная структура отдела кадров ООО «Канат» выглядит следующим образом (рисунок 7).

Начальник отдела кадров

Ведущий специалист по управлению человеческими ресурсами

Специалист по развитию персонала

Специалист по найму персонала

Специалист по учету персонала

Рисунок 7 - Организационная структура отдела кадров ООО «Канат»

По итогам изучения должностных инструкций сотрудников отдела управления человеческими ресурсами ООО «Канат», определено следующее. Специалисту по персоналу необходимо иметь знания в сфере управления человеческими ресурсами в различных аспектах: управленческом, организационном, учетно-документационном, правовом, психологическом, социально-бытовом, социологическом. Наличие этих знаний и умений дают возможность осуществлять весь спектр работы с кадрами: от исследования рынка труда и принятия на работу персонала до увольнения и отправления на пенсию.

Основываясь на вышеизложенное, изобразим функциональное разделение труда в таблице (Приложение А).

Процесс планирования кадров в компании ООО «Канат» реализовывается в три этапа:

- оценка наличествующих ресурсов, используя кадровый аудит, предусматривающий проверку соответствия кадров Предприятия его ценностям и целям;

- исчисление потребностей в разных категориях сотрудников;

- создание программы по обеспечению потребности в кадрах.

После разработки всех требований к кандидату в виде должностной инструкции отделом кадров ООО «Канат» проводится реализация следующей стадии привлечения соискателей, главной задачей, которой является формирование определенного приемлемого перечня квалифицированных работников с целью проведения впоследствии отбора их для занятия вакантных должностей.

Основные ограничители на этом этапе, на которые сотрудники отдела кадров обращают внимание, это размер бюджета, который использует Предприятие для привлечения соискателей. Организация ООО «Канат» применяет целый ряд методик, каждая из которых имеет свои положительные и отрицательные стороны.

Корпоративная культура. Уровень Корпоративной культуры компании характеризуется целее-ориентированным управляемым развитием и являет собой база трансформированных моделей поведения, которые обеспечивают достижение поставленных задач с целью улучшения финансово-хозяйственной деятельности компании и увеличения эффективности работы в целом.

Социальный статус персонала. Социальный статус персонала предприятия характеризуется оценкой 4,5 баллов по пятибалльной шкале. Работники предприятия имеют достойный уровень заработной платы для поддержания стабильности своего финансового положения в обществе в соответствии с занимаемой должностью.

Система управления кадрами, ее состояние. Система управления человеческими ресурсами находится в стадии завершения, усовершенствования, а так же введения современных технологий по управлению человеческими ресурсами.

Тем не менее, остается необходимость в дальнейшем, развивать систему управления кадрами, поскольку предприятию нужно непрерывно улучшать свои технологические методики производства, и тем самым увеличивать уровень профессионализма своих сотрудников или привлекать к работе новых квалифицированных работников.

На текущий момент руководством ООО «Канат» прикладываются усилия для обеспечения сотрудников необходимым и непрерывным процессом обучения.

Руководителями ООО «Канат» с целью обучения и повышения квалификационного уровня всего персонала, направляются сотрудники на разнообразные тренинги. ООО «Канат» используются такие методы обучения на рабочих местах, которые характеризуются прямым взаимодействием с обычным трудом в обычных рабочих ситуациях.

Руководством ООО «Канат» поводятся консультационные паузы, во время которых сотрудники, имеющие проблемы по рабочим вопросам, могут обратиться за консультацией к ним.

Главнейшей характеристикой здесь является то, что организованное обучение проводится непосредственно для конкретной компании и только для ее работников, учитывая специфику и особенности данной деятельности. Кроме того, оно выделяется своей направленностью на практику и дает широкий спектр возможностей для повтора и закрепления вновь освоенного. В этом проявляются положительные качества технологии управления кадрами в ООО «Канат».

Вырабатывание новых профессиональных и поведенческих навыков, развитие корпоративной культуры, не дает отвлекаться от конкретной рядовой ситуации и выйти за границы традиционного поведения. В системе определения эффекта от профессионального обучения кадров ООО «Канат» необходимо уделять постоянное внимание изучению содержания учебных методик, программ и форм обучения.

С целью удовлетворения индивидуальных и социальных потребностей персонала проводятся тренинги. Их проведение дает возможность сотрудникам ООО «Канат» овладеть навыками управления людьми, временем и процессами, улучшить отношения в коллективе, предоставлять услуги высокого качества потребителям. Кроме того, чтобы сделать работу в ООО «Канат» привлекательной для имеющихся и будущих сотрудников, нужно предоставить им возможность расти по службе (горизонтальное и вертикальное продвижение), ликвидировать «карьерные тупики», которые препятствуют развитию и профессиональному росту сотрудников.

В пределах организации ООО «Канат» периодически осуществляются инструктажи соответственно с положениями, установленными с целью регуляции работы предприятия.

Методы обучения, которые применяются на обслуживающего персонала местах на предприятии ООО «Канат», характеризуются непосредственным взаимодействием с обычной деятельностью в обычной рабочей обстановке. Обслуживающий персонал, которые работают уже давно на предприятии, по указаниям руководителей и по собственному желанию оказывают помощь сотрудникам, пришедшим позже и таким, которые не имеют достаточных навыков практической работы. При этом администрация предприятия ООО «Канат» организовывает время от времени консультационные перерывы, во время которых сотрудники, которые чувствуют проблемы в работе, могут обратиться за полезным советом к ним.

Основной характеристикой в данном случае является то, что организация и осуществление обучения проводится индивидуально для определенной компании и ее сотрудников, при этом обращается внимание на их специфику и особенности. Больше того, оно характеризуется своей практической направленностью и значительными возможностями для дублирования и закрепления изученной информации. В связи с этим, можно считать, что методы обучения персонала на рабочем месте являются лучшими в случае формирования навыков, которые являются необходимыми для выполнения поставленных производством задач. Одновременно, такой тип обучения очень часто является специфическим для развития потенциала специалиста, развития принципиально новых норм поведения и профессиональных компетенций, формирования корпоративной культуры, поскольку не дает возможности абстрагироваться от определенной ситуации и выйти за рамки обычного поведения.

В системе определения эффективности профессионального обучения сотрудников ООО «Канат» особое внимание необходимо выделять выяснению содержания учебных программ, а также существующим формам и методам обучения. Взяв во внимание проведенный анализ, можно утверждать, что отсутствие четкого содержания учебных программ развития и обучения сотрудников есть основным недостатком в организации управления человеческими ресурсами предприятия.

Повышение квалификации производится с целью поддержания знаний на современном уровне не реже, чем 1 раз в 3 года.

На рисунке 8 показана динамика количества сотрудников, прошедших различные курсы повышения квалификации.

Рисунок 8 -Динамика количества сотрудников, прошедших внешнее обучение в 2016-2018гг., чел.

Необходимо отметить внушительное уменьшение количества обучаемых среди начальственного состава, что обусловлено с включением режима экономии финансов в период кризиса. В 2018г. повышение квалификации пошли около 8% от численности сотрудников. Это определенно низкий показатель, поскольку для повышения квалификации всего персонала придется потратить 11 лет работы.

На ткущий момент, чаще берется за практику проведение внутреннего обучения силами собственных кадров. Главными направлениями обучения являются: наставничество, обмен опытом, ротация кадров, проведение семинаров, общих собраний, а так же планерок.

Величина оплаты труда работников предприятия, привлекаемых к обучению персонала, определяется приказом генерального директора предприятия и может изменяться с увеличением тарифных ставок и окладов.

Оплата труда работников предприятия, привлекаемых к обучению персонала, производится за:

1. Оплата за подготовку и повышение квалификации работников предприятия:

- курсы целевого назначения: для специалистов и служащих, для обслуживающего персонала из расчета за один учебный час;

- подготовка новых обслуживающего персонала, переподготовка, обучение смежным профессиям при одновременном обучении: одного человека, 2-х человек, 3-х человек и более – из расчета за один учебный день (за каждого ученика).

Основанием для оплаты являются: журнал учета теоретических занятий и приказ о проведении обучения.

2. Оплата труда за участие в работе квалификационных комиссий:

- экзамен для руководителей, специалистов, служащих;

- экзамен для обслуживающего персонала.

Основанием для оплаты всем категориям работников за все виды обучения является полностью оформленная документация о проведении обучения, своевременно сданная в Кадровую службу.

Финансирование обучения осуществляется на основе бюджета Предприятия. Бюджет разрабатывается на бюджетный период, соответствующий календарному году.

Каждый руководитель несет ответственность за своевременное посещение работниками подчиненного ему структурного подразделения мероприятий по обучению, получение итогового документа (свидетельства, удостоверения, сертификата). Ответственность за исполнение Положения возлагается на начальника кадровой службы.

В таблице 11 показан план обучения персонала на 2018г. вне стен предприятия.

Таблица 11

План внешнего обучения персонала на 2019г.

Мероприятие	Должность обучаемого	Дата и место обучения
Семинар «Новации бухгалтерского учета»	Бухгалтеры	15-16 июля, г. Орел
Семинар «Основы управления производством»	Директор	18 августа, г. Орел
Конференция «Новые технологии в сфере строительства»	Бригадиры	20-21 сентября, г. Орел
Семинар «Повышение эффективности работы предприятия»	Зам. директора	29 октября, г. Орел
Семинар «Современные эко-материалы в строительстве»	Бригадиры	28 ноября, г. Орел

В планах предприятия обучить 11 человек, что на 2 человека больше, чем в 2018г. Возможны изменения количества мероприятий в случае появления новых семинаров, необходимых для деятельности сотрудника или предприятия.

ООО «Канат» не составляет индивидуальных планов развития каждого сотрудника, карьерограммы отсутствуют.

В целом, исходя из вышеизложенного, можно сделать заключение, что ООО «Канат» имеет довольно хороший кадровый состав, организационная структура выстроена согласно специфики предприятия и отвечает заявляемым требованиям. Профессиональный и должностной состав персонала отвечает искомым потребностями компании.

Тем не менее, требуется сконцентрировать внимание на перспективное проведение профессионального обучения сотрудников компании, а также их лояльности к предприятию и мотивации к работе. Кадровому составу ООО «Канат» характерна трудовая пассивность, персонал хочет иметь работу с высокой оплатой, но при этом, с меньшей ответственностью и обязательствами. Обнаруживается низкая важность решенных мотивов работы, ее пользы. Количество сотрудников ООО «Канат» имеющих желание проявлять инициативность, и творчески подходить к своему труду очень небольшое.

Исходя из результатов анализа, можно сделать заключение, что действующая в ООО «Канат» технология управления кадрами имеет такие направления и последствия:

- понижение производительности труда, которое выражается в понижении сплоченности сотрудников;

- снижение лояльности, мотивации и уровня корпоративной культуры персонала.

Данные проблемы необходимо решить путем рекомендаций, представленных в следующей главе.

3 ПУТИ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ РЕСУРСАМИ ООО «КАНАТ»

3.1 Мероприятия по совершенствованию управления человеческими ресурсами

Для решения выявленных проблем нами предлагается следующее:

- проведение тренингов и обучающих мероприятий, в т.ч. психологической направленности, обучение работе в команде;

- проведение конкурса «Лучший работник месяца».

1. Для решения проблемы недостаточного развития командного духа предлагается не реже, чем 1 раз в год проводить тренинг по взаимодействию в группе.

Цель: сплочение участников, создание благоприятного социально-психологического климата в группе, что способствует эффективной работе команды в реальных условиях и общему организационному развитию.
В ходе тренинга решаются следующие задачи:

- продемонстрировать преимущества командной работы;

- усовершенствовать общение в команде;

- освоить навыки обратной связи;

- усовершенствовать процессы принятия решений в команде;

- получить удовольствие от совместной работы.

Участники: сотрудники фирмы.

Время проведения: около 6 часов.

Структура тренинга включает в себя три блока:

- введение: знакомство с тренером, введение правил работы, диагностика основных параметров работы в команде;

- основная часть, в ходе которой отрабатываются навыки взаимодействия и взаимопонимания, создаются условия для проявления интеллектуального и эмоционального потенциала участников;

- заключение: подведение итогов.

В основном блоке есть теоретическая и практическая части. В содержательном плане на тренинге прорабатываются темы, связанные с прояснением общих принципов командной работы и эффективным общением в команде.

Групповая динамика тренинга показана в таблице 12.

Таблица 12

Групповая динамика тренинга

Блоки	Групповая динамика
Введение, определение правил; целей	Подготовка
Получение навыка взаимодействия к команде; осознание значимости командной работы для повышение эффективности работы, понимание термина «Команда», выявление признаков эффективности командной работы;	Осознание
Обратная связь	Осознание
Вместе мы сильнее; Мой вклад в команду; Закрепление навыков командного взаимодействия;	Переоценка
Мы команда. Осознание себя как команды. Командная ответственность; Проектная работа - ориентация на командную цель, взаимодействие в команде;	Действие
Завершение, обратная связь, Конструктивное, позитивное взаимодействие.	Рефлексия

Методы, применяемые в программе данного тренинга: дискуссии, ролевые игры, психогимнастические упражнения и тестирование. Основное направление их использования и интерпретации - это создание сплоченной группы, ориентированной на совместную работу.

2. Конкурс «Лучший сотрудник месяца» практикуется во многих компаниях, но не везде он приносит мотивационный эффект. А при грубых ошибках в проведении, может нанести больше вреда, чем пользы. В то же время, это один из самых полезных конкурсов в любой компании. Он создает эффект здоровой «соревновательности» и дает стимул для развития.

Порядок выбора лучшего сотрудника месяца в фирме, в простом виде состоит из следующих шагов:

1. До 25 числа каждого месяца руководитель определяет успешные достижения своего кандидата за месяц (основание для присвоения звания).
2. Решение о выборе лучшего сотрудника месяца из предложенных кандидатов принимается до 1 числа следующего месяца Директором.
3. Процедура награждения лучшего сотрудника месяца осуществляется в первую неделю каждого месяца.
4. В публичной церемонии награждения принимают участие все сотрудники.
5. Директор готовит проект приказа о поощрении, на основании которого сотруднику месяца выдается единовременная премия (или ценный подарок) и диплом сотрудника месяца.
6. Фотография лучшего сотрудника месяца помещается на информационном стенде фирмы.

В идеале, все критерии должны быть объективными, и высчитываться почти математически (как KPI). Тогда, выбор лучшего сотрудника будет максимально объективным и прозрачным. Однако, на практике такой подход не всегда можно реализовать. Поскольку, полезный вклад сотрудника за месяц зачастую выражается не в количественных величинах.

Критериями оценки сотрудников могут быть: активное участие в достижении общих целей, соблюдение корпоративных стандартов, инициативность, умение работать в команде, профессиональное развитие, и т.п. Оценку этих качеств у своих сотрудников, руководитель может проводить по 10 – балльной шкале.

Еще одним основанием для выбора быть нечто, выходящее за рамки обычной работы – успешная реализация какого-то проекта, успешное преодоление проблемы, полезная инициатива, открытие дополнительных источников получения доходов, привлечение клиентов и т.д.

В конце года, можно провести еще один конкурс – лучший сотрудник года (который выбирается из числа 12 лучших сотрудников месяца).

3.2 Оценка эффективности предложенных мероприятий

Для проведения тренинга нам понадобятся следующие материалы:

1 Бейджи

2 Рабочие тетради участников

3 Проектор

4 Ноутбук

5 РР - презентация

6 Флипчат

7 Листы А2

8 Цветные маркеры

9 Листы А 4.

Часть этих предметов есть в распоряжении предприятия, часть привезет с собой внешний тренер.

Результат тренинга:

- получение участниками группы опыта позитивного и эффективного взаимодействия в команде;

- осознание значимости командной работы для повышения эффективности работы;

- овладение навыками взаимодействия в команде, получения навыков командной коммуникации;

- повышение лояльности к команде.

Что касается конкурса «Лучший сотрудник», то при условии грамотной организации конкурсы могут стать незаменимым многофункциональным инструментом для решения весьма широкого спектра профессиональных и кадровых задач. Традиционно при организации внутренних конкурсов ставятся следующие цели:

- стимулирование сотрудников к достижению оптимальных результатов

- развитие нужных для компании компетенций;

- трансляция корпоративных ценностей.

Результаты внутренних конкурсов создают для отдела кадров «задел на перспективу»: дают материал для формирования качественного кадрового резерва. Становясь частью корпоративной культуры, они влияют на повышение уровня лояльности сотрудников к компании.

Стоимость подарков определяют исходя из бюджета компании. Призовой фонд должен быть адекватен заслугам тех, кому вручают награду. Когда сотрудник привлек максимальное количество клиентов (в результате чего компания получила ощутимую прибыль) и стал победителем в номинации «Лучший сотрудник года», вряд ли он обрадуется получению одной лишь почетной грамоты. Причем, демотивирован будет не только он, но и его коллеги.

Желательно также, чтобы подарки для победителей в разных номинациях не слишком отличались по стоимости. Этого же правила следует придерживаться и при организации многолетних конкурсов: если в текущем году сотрудники получили ценные подарки, то подарки призерам следующего конкурсного цикла по стоимости не должны существенно отличаться.

Далее дадим краткую оценку эффективности предложенных мероприятий (таблица 13).

Таблица 13

Эффективность мер по корректировке системы управления человеческими ресурсами на 2020г.

№ п/п	Мероприятие	Стоимость организации, тыс. руб.	Эффект
1	Тренинг работы в команде	5 тренингов*2500 руб. = 12,5	Повышение производительности труда. Продажи, по прогнозным оценкам, увеличатся не менее, чем на 3%: 383627*1,03-383627 = 11508,8 2. Повышение эффекта от работы в команде 3. Рост мотивации персонала
2	Конкурс «Лучший сотрудник»	2500руб. в месяц*12+5000 лучшему за год = 35,0
Итого, тыс. руб.		47,5	11508,8

Эффект составит 11508,8-47,5 = 11461,3 тыс. руб.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

По результатам исследования сформулируем следующие выводы.

Управление человеческими ресурсами необходимо понимать как совокупность множества способов, методов, технологий и процедур работы с кадрами, которые задействованы в определенной организации.

В сферу управления человеческими ресурсами входят следующие составляющие: выявление существующей картины, которая отражает реальные потребности организации в найме работников; планирование кадрового состава; отбор персонала; набор сотрудников; последующий найм; стимулирование работников; адаптация новых работников к существующим условиям; оценка действий сотрудников; обучение персонала, повышение квалификации; нормирование труда и др.

На работу персонала оказывает влияние множества факторов, которые можно отнести как к индивидуальным (внутренним), так и внешним, сформированным в коллективе, организации. Соответственно, управляя этими факторами можно повысить эффективность деятельности персонала. Основные из них: система оплата труда, корпоративная культура, мотивация, условия труда, оценка персонала.

ООО «Канат» - компания, занимающаяся производством детского игрового и спортивного оборудования для улицы и дома на рынке г. Орел.

Анализ показал, что наблюдается снижение валовой прибыли на 30,3%, выручка также снизилась на 8%, при этом себестоимость выросла на 12,7%. Прослеживается отрицательная тенденция почти всех финансовых результатах компании, постоянные налоговые обязательства уменьшились на 87,7%, текущий налог на прибыль - на 29,1%, а чистая прибыль – на 30,4%.

Численность персонала в отчетном 2018г. по сравнению с 2016г. возросла на 11,5%. Что касается структуры персонала, то она за 2016-2018гг. она практически не изменилась: 64% занимает рабочий персонал.

Работа с человеческими ресурсами в ООО «Канат» возложена на отдел кадров, расположенный в главном офисе.

ООО «Канат» имеет довольно хороший кадровый состав, организационная структура выстроена согласно специфики предприятия и отвечает заявляемым требованиям. Профессиональный и должностной состав персонала отвечает искомым потребностями компании.

- понижение производительности труда, которое выражается в понижении сплоченности сотрудников;

- снижение лояльности, мотивации и уровня корпоративной культуры персонала.

Для решения выявленных проблем нами предлагается следующее:

- проведение конкурса «Лучший работник месяца».

Эффект составит 11508,8-47,5 = 11461,3 тыс. руб.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

Трудовой Кодекс РФ от 30.12.2001 №197-ФЗ / Информационно-поисковая система «КонсультантПлюс».
Устав ООО «Канат», утвержденный собранием участников 21.05.2015г.
Правила внутреннего трудового распорядка в ООО «Канат» от 30.12.2016г.
Отчеты о результатах хозяйственной деятельности ООО «Канат» за 2015-2017гг.
Анцупов А.А. Конфликтология. - М.: Знание, 2015. - 405 с.
Букин С.В. Менеджмент. - СПб.: Питер, 2015. - 563 с.
Ильин Е. П. Мотивация и мотивы. - СПб.: Питер, 2015. - 371 с.
Казначевская Г. Б. Менеджмент. - Ростов-н-Дону: Феникс, 2015. - 562 с.
Кибанов А. Я. Управление человеческими ресурсами в организации / А.Я. Кибанов, А.И. Сапега. - М.: Наука, 2015. - 450 с.
Кричевский Р.Л. Психология деловых отношений. - М.: Статут, 2015. - 410 с.
Коротков Э. М. Менеджмент: учебник для бакалавров. - М.: Юрайт, 2015. - 523 с.
Крупенченко В.Р. Управление человеческими ресурсами. - М.: Знание, 2015. - 402 с.
Ломаный А.В. Управление негосударственными предприятиями. СПб.: Нева, 2015. - 340 с.
Теория управления: учебник / под ред. А. Л. Гапоненко. М.: Издательство РАГС, 2015. - 411 с.
Теория управления / под ред. В. Г. Игнатова. Ростов-на-Дону: Феникс, 2015. - 374 с.
Уткин Э. А. Мотивационный менеджмент. - М.: ЭКМОС, 2015. - 382 с.
Шаталова Н.В. Управление человеческими ресурсами. - СПб.: Нева, 2015. - 247 с.
Шейн Э. Организационная культура и лидерство. - М.: Знание, 2015. - 310 с.
Шепель В.М. Управленческая психология. - М.: Просвещение, 2015. - 341 с.
Аакин В.Я. Кадровая политика организаций и учреждений. - 2019. - №7. - С. 21-24.
Аникеев П.Р. Кадровая политика организаций // Социология. – 2018. - №7. – С. 21-25.
Бакулин С.А. Конфликт и диалог корпоративных культур // Управление человеческими ресурсами. - 2018. - №4. - С.14-17.
Варич С.О. Как сформировать кадровую политику // Социум. – 2019. - №2. – С. 12-14.
Жигалко З.М. Механизм управления человеческими ресурсами // Экономикс. - 2019. - №2. - С. 35-42.
Закорко Д.П. Кадровая политика коммерческих предприятий // Корреспондент. – 2018. - №8. – С. 22-28.
Захарченко В.В. Особенности формирования кадровой политики // Корреспондент. – 2019. - №1. – С. 22-25.
Кашковар Е.М. Менеджмент и кадры // Социальный журнал. – 2018. - №8. – С. 15-20.
Курбатов, В.И. Судьба лидера в коллективе // Социум. - 2018. - №4. - С. 15-21.
Куртов Д.О. Предпринимательская ответственность и эффективность управления человеческими ресурсами // Экономика и бизнес. - 2019. - №4. - С. 56-62.
Лобяк Р.Л. Трудоустройство? Не проблема! // Кадры и зарплата. – 2018. - №7. – С. 22-26.
Неретин А.С. Как правильно управлять кадрами в на предприятии // Обозрение. – 2019. - №6. – С. 12-18.
Ореховский П.В. Повышение эффективности управления человеческими ресурсами // Общество и экономика. - 2019. - №3. - С. 29-34.
Панюшкин С.С. Оценка эффективности управления человеческими ресурсами // Российское предпринимательство. - 2019. - №1. - С. 17-23.
Пылин В.В. Некоторые аспекты повышения эффективности работы с кадрами // Муниципальная власть и местное самоуправление. - 2018. - № 7. - С. 32-38.
Пялкова О.Л. Влияние персонала на эффективность организации // Социум. - 2019. - №4. - С. 11-13.
Санжиев Д. Проблемы кадровой политики // Экономика и жизнь. - 2018. - №24. - С. 10-14.
Саруханов М.И. Повышение эффективности управления человеческими ресурсами // Экономика. – 2018. - №11. – С. 10-13.
Турчинов А.В. Политика и элементы кадровой политики // Кадры и заработная плата. - 2019. - №5. – С. 18-26.
Федоров М.М. Кадровая политика и ее совершенствование // Социологические исследования. – 2018. - №11. – С. 14-19.
Шамарова Г.М. Ответственность кадрового работника: проблемы правового регулирования // Трудовое право. - 2019. - № 2. - С. 35-44.
Яковлев А.А. Оценка системы управления человеческими ресурсами // Бизнес. - 2019. - №7. - С. 24-27.
Яковлев А.В. Технологии управления человеческими ресурсами // Социум. – 2018. - №10. – С. 24-26.
Сайт ООО «Канат»: http://play-ground.ru

Приложение А

Этапы разработки, выбора и реализации политики управления человеческими ресурсами