Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Барьеры на пути эффективных коммуникаций

Содержание:

Введение

Коммуникационные процессы, в которых участвуют сотрудники аппарата управления, являются жизненно важными связями между руководителем и его подчиненными, между руководителями на одном уровне, между организацией и внешней средой. Общение обычно называется передачей информации от одного человека другому. Обмен информацией между менеджером, органом управления и исполнителями - это коммуникация.

Коммуникация является важным элементом любого процесса взаимодействия, но для эффективности требуется определенный навык управления. Для этого руководителю, во-первых, необходимо знать механизм развития коммуникационных процессов, характер влияния внешних условий на достигнутые результаты и, во-вторых, обладать навыками, необходимыми для успешного обмена информацией. В сложных ситуациях вам может даже понадобиться специальный сотрудник в организации, в обязанности которого будет входить - изучение и совершенствование систем связи в организации.

Информация - это главное условие конкурентной способности организации. Руководителя интересует информация о физических и юридических лицах, экономической и финансовой ситуации и т.д. Своевременная, проверенная, надежная, достоверная и оперативная информация является фундаментом управленческого процесса, и от того насколько она совершенна, зависит качество управления предприятием.

Информация может приниматься руководителем к сведению, служить опорой будущих решений, расширять знания. Без информации невозможна совместная работа в условиях разделения труда, нехватка нужной, как и избыток ненужной информации дезориентирует любую хозяйственную деятельность.

В повседневной работе руководитель должен использовать информацию от различных доступных источников - вышестоящих руководителей, подчиненных, руководителей того же уровня, заказчиков, поставщиков и т.д. Процессы коммуникаций позволяют руководителям эффективно выполнять свою работу и принимать решения о выборе оптимальной стратегии для достижения поставленных целей.

Целью данной работы является знакомство с характером и сложностью коммуникаций, с потенциальными ловушками на пути к пониманию сути сообщений, а также с тем, что можно сделать для более эффективного обмена информацией, как между менеджерами, так и за их пределами круга

Задачи курсовой работы:

• Раскрыть понятие барьера;

• Раскрыть представления о барьерах массовой коммуникации;

• Раскрыть представления о барьерах межличностной коммуникации;

• Рассмотреть различные пути преодоление коммуникативных барьеров;

Глава 1. Коммуникации: понятие, виды, характеристика

1.1 Коммуникационный процесс: понятие, основные элементы, этапы, их характеристика

Коммуникации - это устойчивые связи между участниками управленческого процесса, представляющие собой взаимозависимость этапов работы с информацией. Решения оказываются ошибочными, если коммуникации между членами организации налажены на низком уровне, иными словами налажены плохо. От этого могут страдать межличностные отношения, или же могут быть недопонимания между людьми.

Информация - это только внешнее проявление коммуникации, ее результат. Информация является средством коммуникации и играет центральную роль .[3, с.124].

Во время коммуникации информация передается от одного субъекта к другому. Субъектами могут выступать отдельные личности, группы и даже целые организации.

С целью получения в ответ от человека желаемой реакции, коммуникация может носить межличностный характер и выявляться путем фактов, мнений, идей, ощущений и др. Коммуникация помимо устной формы, может носить иной характер: письмо, жесты, тон голоса, поза и т.д.

Коммуникация и информация различные, но связанные между собой понятия. Коммуникация включает в себя и то, что передается, и то, как это «что» передается. Для того чтобы коммуникация состоялась, необходимо наличие, как минимум, двух людей.

Коммуникация предъявляет требования к каждому из участников управленческого взаимодействия. Так, каждый из участников должен обладать некоторыми способностями: слышать, видеть, осязать, воспринимать вкус и запах. Эффективная коммуникация требует от каждой из сторон определенных навыков и умений, а также наличия определенной степени взаимного понимания.

Как правило, в управлении очень важна межличностная коммуникация.

Во-первых, решение многих управленческих задач строится на непосредственном взаимодействии людей в рамках различных событий.

Во-вторых, межличностная коммуникация, возможно, является лучшим способом обсуждения и решения вопросов, характеризующих неопределенностью и двусмысленностью [1, с. 380].

Менеджеры затрачивают на коммуникации 50-90% своего времени. Это может показаться невероятным, но, если учесть, что менеджеру приходится общаться, исполняя роли межличностного общения, информационные роли и роли, связанные с принятием решений, а также для выполнения всех управленческих функций, все становится на свои места. Коммуникации называют связующим процессом, так как они являются важной частью всех основных видов деятельностью менеджеров.

Все три основные ролевые установки менеджера и все четыре основные функции управления направлены на формулирование организационных целей и их достижение, а степень реализации этих целей, как правило, зависит от качества коммуникации. Поэтому эффективное общение необходимо для успеха, как отдельного сотрудника, так и организации в целом.

Однако, хотя важнейшая роль коммуникации в успехе организаций признается всеми, опросы показывают, что, по мнению 73% американцев, 63% англичан и 85% японских менеджеров, это неэффективное общение, которое сегодня становится главным барьером для достижения организационных целей. Еще один опрос почти 250 000 сотрудников из двух тысяч компаний показал, что коммуникация является одной из самых серьезных проблем организаций. Поняв суть общения на личном и организационном уровнях, вы сможете узнать, как уменьшить вероятность неэффективного общения и стать более эффективным менеджером. Эффективный менеджер - это менеджер, который эффективен в области коммуникаций. Такой менеджер знаком с характером процесса общения, обладает отличными устными и письменными навыками общения и понимает, как окружающая среда влияет на качество общения.

Основной целью менеджмента является получение прибыли, которая напрямую зависит от способности менеджера управлять бизнесом. Вы можете увидеть связь между коммуникацией, информацией и умением менеджера работать. Известно, что обмен информацией в организациях не всегда так эффективен, как это должно быть. На самом деле люди общаются между собой менее эффективно, чем они думают.

Этот факт был прекрасно проиллюстрирован исследованием Р. Ликерта, который проанализировал деятельность бригадиров и их подчиненных одного из коммунальных предприятий. Тогда как 85% бригадиров считали, что их подчиненные могут свободно обсуждать важные деловые вопросы, только 5% признались, что они действительно сделали. В ходе другого исследования менеджер отдела сообщил, что он дал указания и сообщил подчиненным решения по 165 конкретным моментам. Однако, по словам подчиненных, они знали только о 84 его приказах. Другой исследователь проанализировал деятельность калифорнийской компании в области здравоохранения и выявил серьезные расхождения в оценке эффективности коммуникаций представителями высшего, среднего и низшего звена управления.

Кроме того, зачастую переданное сообщение неправильно понимается его получателем, что также является признаком неэффективных коммуникаций. Дж. Майнер, выдающийся исследователь в сфере менеджмента, считает, что всего 50% контактов в организации приводят в результате к взаимопониманию сторон. И, как правило, причиной этому является неспособность людей учесть тот факт, что коммуникации представляют собой обмен.

В ходе обмена активную роль играют обе стороны. Например, если вы, будучи менеджером, рассказываете подчиненному об изменении его рабочего задания, то это лишь начало процесса обмена. Чтобы коммуникации были эффективными, ваш собеседник должен продемонстрировать, что понял свою задачу и то, каких результатов вы от него ожидаете. Коммуникации эффективны только при условии, что одна сторона предлагает информацию, а другая ее верно воспринимает, а для этого к данному процессу необходимо относиться с огромным вниманием.

Коммуникационный процесс - обмен информацией между двумя или более людьми.

Основная цель коммуникации - достичь понимания обмениваемой информации, т.е. сообщения. Но сам по себе факт обмена информацией еще не гарантирует, что процесс был успешным. Вам, конечно, доводилось сталкиваться с примерами неэффективных коммуникаций с друзьями, родственниками или коллегами. Чтобы лучше понять суть этого процесса и то, чем определяется его эффективность, необходимо иметь представление о том, из каких этапов он состоит.

Процесс коммуникации включает четыре базовых элемента:

Отправитель - лицо, генерирующее идею либо отбирающее информацию для передачи.
Сообщение - собственно информация, закодированная в символы.
Канал - средство передачи информации.
Получатель - лицо, которому предназначена информация и которое ее интерпретирует.

В ходе коммуникации отправитель и получатель проходят несколько взаимосвязанных этапов. Их задача - составить сообщение и использовать канал для его передачи так, чтобы обе стороны одинаково поняли исходную идею. Это трудно, поскольку на каждом этапе смысл идеи может быть искажен и даже полностью утрачен. Вот эти этапы.

Генерирование идеи.
Кодирование и выбор канала.
Передача.
Декодирование.

Все эти этапы наглядно представлены на приложении 1.

Хотя весь процесс коммуникации нередко требует всего нескольких секунд и, следовательно, выделить в нем этапы довольно трудно, нужно проанализировать каждый из них и рассказать о проблемах, возникающих на каждом из этапов. Этот анализ похож на исследование кадров очень короткого эпизода кинофильма.

1) Генерирование идеи

Коммуникации начинаются с формулирования идеи или отбора информации. Отправитель решает, какую важную идею или сообщение передать. К сожалению, многие такие попытки терпят неудачу на первом этапе, так как отправитель не уделяет достаточно времени обдумыванию идеи. Важность этого этапа подчеркивает К. Дэвис: "Неспособность составить сообщение не улучшит ни глянцевую бумагу, ни громкоговоритель. Девиз этого этапа - "Не начинайте говорить, не начав думать".

Важно помнить, что на этом этапе идея еще не воплощена в словах или в другой форме, в которой оно будет передано. Отправитель только решил, какую концепцию он хочет передать. Чтобы сделать это эффективно, нужно учитывать множество факторов. Например, руководитель, который хочет информировать людей о результатах оценки своей деятельности, должен четко понимать, что ему необходимо донести до своих подчиненных конкретную информацию об их сильных и слабых сторонах и о том, как улучшить результаты. Его послание не должно состоять из неопределенной общей похвалы или критики.

Этот пример также отражает взаимосвязь между восприятием и коммуникацией. Если менеджер считает, что его подчиненные способны развиваться и совершенствоваться и, следовательно, информация об оценке результатов их деятельности им будет полезна, то он, скорее всего, найдет позитивные конструктивные идеи. Если руководитель воспринимает подчиненных как детей, которым нужно точно сказать, в чем они не правы и показать им правильный путь, то, скорее всего, сообщения, поступающие к ним, будут основаны на негативной критике, что характерно для такого способа мышления.

Вот еще один пример потенциальных проблем на этапе генерации идеи: директор завода, который только что получил сообщение от руководства компании, что он должен увеличить производство видеоигр на 6%, не увеличивая выплаты сотрудникам за сверхурочные. Если директор не задумывается о том, как донести эту информацию до подчиненных, а просто передает им сообщение, полученное сверху, это вполне может быть недоразумением, поскольку работники в лучшем случае понимают только то, что необходимо изменить. Если директор завода внимательно рассмотрит идеи, которые ему необходимо донести, он, а точнее, сделает следующие выводы.

Важно, чтобы рабочие поняли, какие именно изменения необходимы: увеличение объема производства на 6% без дополнительных сверхурочных выплат.
Важно, чтобы рабочие поняли, почему нужны эти изменения, иначе они могут сделать вывод, что компания просто хочет, чтобы они работали больше и столько же получали, что вызовет их негодование.
Важно, чтобы рабочие поняли, как осуществить изменения; что нельзя жертвовать качеством продукции во имя увеличения объема производства, иначе продуктивность понизится, а не увеличится, как это подразумевалось в исходном сообщении руководства.

Менеджеры, которые эффективно не существуют в процессе общения, часто действуют, таким образом, потому что это то, что они делают по отношению к ним, их руководителям, потому что топ-менеджеры часто служат, чтобы подчинить образец для подражания. Если наш начальник действует в соответствии с методом принуждения или отсутствия откровенности с нами, мы, вероятно, справляемся только в процессе общения со своими подчиненными. Но имейте в виду, что ваша позиция отличается от позиции вашего начальства, и нет необходимости копировать его стиль, даже если он эффективен. Но что действительно необходимо, так это понять, какую идею вы хотите донести до отправки сообщения, и быть уверенным в адекватности и значимости этой идеи для вашей конкретной ситуации и цели.

2) Кодирование и выбор канала

Перед передачей идеи отправитель должен закодировать ее в определенные символы: слова, интонацию и жесты (язык тела). Именно эта кодировка превращает идею в сообщение.

Также необходимо выбрать канал, совместимый с типом символов, используемых для кодирования. Наиболее известными из них являются устная речь, письменные и электронные средства: компьютеры, электронная почта, видеозаписи и видеоконференции. Если канал не подходит для физической формы выбранных символов, передача не получится.

Если канал не слишком соответствует идее, разработанной на первом этапе, эффективность коммуникации также снизится. Например, менеджер, который хочет поговорить с подчиненным о недопустимости серьезных нарушений мер безопасности, конечно, может сделать это во время случайного разговора за чашкой кофе или отправить ему неформальную записку. Но вряд ли возможно передать через эти каналы идею о том, насколько серьезна проблема, столь же эффективно, как через официальную встречу или записку.

Выбор средств связи не должен ограничиваться выбором одного канала. В большинстве случаев желательно использовать комбинацию из двух или более средств связи. Это усложняет процесс, так как отправителю необходимо установить последовательность в использовании этих средств и определить, в какое время будет их разделять. Тем не менее, исследования показывают, что одновременное использование устных и письменных средств коммуникации, как правило, более эффективно, чем использование одного из этих средств. Обсуждая результаты этого исследования, профессор Т. Митчелл отмечает: «Общий вывод этой работы - устное общение в сочетании с письменным, как правило, в большинстве случаев повышает эффективность общения». Используя оба канала, можно найти более сложные подходы и в то же время зарегистрировать ситуацию в письменном виде. Но это не означает, что любой процесс общения должен включать письменный элемент, это приводит к неуправляемому бумажному потоку в организации.

Второй этап сразу станет понятнее, если вы представите его как операцию упаковки. Очень часто отличные продукты не продаются, пока они не упакованы так, чтобы это было понятно и привлекательно для потребителя. Точно так же люди, у которых есть отличные идеи, часто не знают, как «упаковать» их символами и передать их через каналы, которые являются значимыми и привлекательными для получателя. В этом случае даже самая лучшая идея может «лежать на полке».

3) Передача

На третьем этапе отправитель использует канал для доставки сообщения (закодированная идея или набор идей). Это физическая передача сообщения, которую многие принимают за процесс коммуникации как таковой. Но ясно, что передача - это только один из важных этапов, через которые необходимо пройти одного человека, чтобы передать идею другому.

4) Декодирование

После получения сообщения получатель декодирует его. Декодирование - это процесс перевода символов отправителя в мысли получателя. Если символы, выбранные отправителем, имеют одинаковое значение для получателя, он будет правильно понимать, что имел в виду отправитель при формулировании идеи. Если реакция на идею не требуется, процесс коммуникации можно считать завершенным.

Но по ряду причин, о которых мы поговорим далее, получатель может придать сообщению не такой смысл, какой вкладывал в него отправитель. В менеджменте процесс коммуникации можно считать эффективным, если получатель подтвердил, что идея им понята правильно, реальными действиями, которых ожидал от него отправитель.

5)Обратная связь

Предоставляя обратную связь, отправитель и получатель меняют свои коммуникационные роли. Получатель становится отправителем - он проходит все этапы процесса общения и передает свою реакцию отправителю, который в этом случае играет роль получателя. Профессор бизнес-коммуникаций Ф. Льюис утверждает:

«Обратная связь - это базовая реакция на услышанное, прочитанное или увиденное; информация (в вербальной либо невербальной форме) направляется обратно отправителю, указывая на то, в какой мере сообщение было понято, поверил ли ему получатель, усвоил ли он его и согласен ли с ним.

Эффективное общение должно быть двусторонним: необходима обратная связь, чтобы определить, как сообщение было получено и понято ... Менеджер не может полагаться на то, что все, что он сказал или написал, будет понято именно так, как он хотел. Менеджер, основанный на таком ошибочном предположении, изолирует себя от реальности. Без обратной связи от получателя это серьезно ограничивает эффективность его управления ».

Обратная связь значительно способствует эффективности управленческих коммуникаций. Несколько исследований, сравнивающих двустороннюю связь (т.е. с обратной связью) с односторонней связью (без обратной связи), показали, что, хотя первые являются более медленными, они с меньшей вероятностью приведут к недопониманию, более точны и приведут к большей уверенности в правильная интерпретация сообщений.

6)Помехи

Обратная связь значительно повышает эффективность общения, поскольку позволяет обеим сторонам преодолеть такой барьер, как помехи. На языке теории общения вмешательство называется всем, что искажает смысл. Источниками помех могут быть языковые (вербальные или невербальные), различия в восприятии, изменение значения при кодировании и декодировании, различия в статусе руководителей и подчиненных и т.д.

Всегда есть некоторое вмешательство, и некоторое искажение значения происходит на каждой стадии процесса коммуникации. Обычно нам удается преодолеть помехи и передать сообщение. Но если вмешательство очень сильное, оно, безусловно, приведет к сильному искажению смысла и может полностью заблокировать попытку обмена информацией. С точки зрения менеджмента это приводит к снижению вероятности достижения целей, которые зависят от этих коммуникаций. Приложение 2 иллюстрирует процесс связи как систему, включающую обратную связь и помехи.

1.2 Виды коммуникаций

Коммуникации отражают различные виды интересов, которые определяют результаты человеческой деятельности.

Коммуникации делятся на 2 большие группы: внешние и внутренние.

Внешние коммуникации - коммуникации между организацией и внешней средой. Экологические факторы сильно влияют на деятельность организации.

Организации используют различные инструменты для взаимодействия с компонентами своей внешней среды. Они общаются с существующими и потенциальными потребителями посредством рекламы и других маркетинговых программ. В сфере связей с общественностью приоритет отдается созданию определенного имиджа, имиджа организации на местном, национальном или международном уровне. Организация с профсоюзом должна поддерживать связь с законными представителями работников. Если союз в этой организации отсутствует, она может общаться со своими сотрудниками, чтобы Союз не появлялся. Это всего лишь несколько примеров того, как организация может реагировать на события и факторы окружающей среды.

Внутренние коммуникации - коммуникации внутри организации между различными уровнями и отделами. Они могут быть формальными и неформальными.

Формальные коммуникации - коммуникации, которые определяются организационной структурой предприятия, взаимосвязью уровней управления и функциональных подразделений.

На неформальных коммуникациях более подробно остановимся чуть позже.

И так, рассмотрим основные виды внутренних коммуникаций.

1) Коммуникации между уровнями

Между организационными уровнями информация передается посредством вертикальных коммуникаций. Они могут быть сверху вниз, другими словами нисходящей - когда информация передается с верхнего уровня на нижний уровень, например, когда подчиненные информируются о приоритетах, задачах, рекомендуемых процедурах и т.д.

В дополнение к нисходящей связи организациям нужна восходящая связь. Например, кассир банка, заметив, что новый компьютер работает медленнее, чем старый, и клиенты должны ждать дольше, и зная, что «качественное обслуживание клиентов является главной задачей банка», вероятно, проинформирует своего непосредственного начальника, который в свою очередь, об этом проинформирует управляющий операциями банка, а он - вице-президент.

Качество восходящей связи сильно влияет на производительность компании. Вот реальный пример из практики. Один инженер изобрел новый метод резки листового металла для крыльев самолета и сообщил об этом непосредственному начальнику. Если бы он ворвался в кабинет вице-президента с требованием нового метода, реакция была бы отрицательной. Но менеджер решил внедрить изобретение и доложил об этом руководству более высокого уровня, поскольку такие изменения требуют одобрения директора завода. Другими словами, идея, возникшая на самом низком уровне, должна была подняться на вершину, последовательно проходя через все уровни управления. Вот пример коммуникаций, направленных на повышение конкурентоспособности организации за счет повышения ее производительности.

Конечно, на любом уровне могло быть принято решение не внедрять новую идею. И если предположить, что идея была действительно хорошей, то сообщение инженеру об этом решении стало бы для него сигналом о том, что организация не хочет, чтобы он мыслил, как новатор, и в будущем выдвигал новые предложения. В результате организация могла бы упустить большие возможности. А описанная в примере конкретная идея за пять лет позволила компании сэкономить в 13,5 млн. долл.

Восходящая связь также выполняет функцию предоставления менеджерам информации о том, что происходит на более низких уровнях. Благодаря им менеджеры узнают о текущих и потенциальных проблемах и предлагают корректирующие меры. В последнее время менеджеры используют новую форму восходящего общения - рабочие группы, которые регулярно встречаются раз в неделю для обсуждения и решения производственных и сервисных проблем. Восходящая связь обычно осуществляется в форме отчетов, предложений и пояснительных записок.

2) Коммуникации между отделами (подразделениями)

В дополнение к вертикальной коммуникации организациям нужна горизонтальная. Организация состоит из множества подразделений, для координации задач и действий, требующих общения. Чтобы направить организацию в нужном направлении, руководители должны обеспечить совместную работу всех ее частей.

Например, в бизнес-школе представители различных отделов периодически общаются, обсуждают учебные планы, требования к выпускникам, сотрудничество в области исследований и консалтинга, а также услуги для местного сообщества. В больницах сотрудники разных уровней и отделов должны обмениваться информацией с целью распределения ресурсов, координации рабочих групп, контроля затрат и т. Д. В розничной торговле региональные менеджеры по продажам, как правило, периодически встречаются для обсуждения вопросов координации маркетинговых стратегий. и поделиться информацией о продуктах. Горизонтальное общение часто предполагает использование специальных комитетов или рабочих групп.

Горизонтальная коммуникация также полезна тем, что она стимулирует формирование отношений на том же организационном уровне, что является важным элементом удовлетворения людей своей работой.

3) Коммуникации между менеджером и подчиненными

Возможно, самым явным элементом коммуникаций в организации является общение между менеджерами и их подчиненными. Хотя они относятся к вертикальным коммуникациям, о которых уже было сказано, рассмотрим их отдельно, поскольку они составляют львиную долю управленческих коммуникаций (как показали исследования, две трети).

Форм таких коммуникаций существует очень много: разъяснение задачи, объяснение приоритетов и ожиданий; привлечение работника к решению задач отдела; обсуждение проблем эффективности; совершенствование и развитие подчиненных; сбор информации о потенциальных или реальных проблемах; оповещение людей о предстоящих изменениях, ознакомление с идеями подчиненных и т.д.

4) Коммуникации между менеджером и рабочей группой

Помимо коммуникации между менеджером и подчиненным, организация также имеет связь между менеджером и его рабочей группой, направленную на повышение ее эффективности. Поскольку все члены команды вовлечены в этот процесс, у каждого есть возможность поделиться своими мыслями о новых задачах и приоритетах подразделения, о том, как работать вместе, предстоящих изменениях и их возможных последствиях для команды и других подразделений, проблем и достижения, и инновационные идеи.

Кроме того, иногда рабочая группа собирается для обсуждения разных проблем и вопросов без участия менеджера. Как уже говорилось, такие взаимоотношения коллег одного уровня способствуют повышению удовлетворенности сотрудников своей работой.

Неформальные коммуникации

Как уже было сказано, организации состоят из формальных и неформальных элементов. Канал неформальных коммуникаций называют каналом слухов (grapevine дословно переводится как «виноградная лоза»). Известный исследователь К. Дэвис установил, что этот термин возник еще во время Гражданской войны в США. Провода телеграфной связи, протянутые от дерева к дереву, широко использовались армиями Севера и Юга и напоминали виноградную лозу. Сообщения, переданные по таким временным телеграфным линиям, часто доходили до адресата в искаженном виде.

Слухи «витают вокруг автоматов с водой, по коридорам, в столовых и в любом другом месте, где собираются люди». По неформальным каналам информация распространяется намного быстрее, чем по формальным, поэтому менеджеры часто используют их для распространения тех или иных «конфиденциальных» сведений, сопровождая их словами «только между нами».

Информация, распространяемая в виде слухов, всегда считалась неточной. Однако исследования показывают, что слухи чаще оказываются точными, чем неточными. Согласно исследованию Дэвиса, если речь идет о сведениях об организации, не подлежащих обсуждению, 80-99% слухов бывают точными; но если говорить об информации личного характера или о в высшей степени эмоциональных сведениях, уровень точности и достоверности будет намного ниже. Дэвис утверждает: «Люди склонны считать слухи неточными потому, что ошибки в них носят более драматичный характер и, следовательно, более прочно запоминаются, чем то, что, в общем-то, изо дня в день они были вполне точными». Кроме того, независимо от их точности «все свидетельствует об огромном влиянии слухов, как позитивном, так и негативном».

Ниже пересилены некоторые типы информации, передаваемой в организации по неформальным каналам:

Предстоящие сокращения объему производства
Новая политика штрафов за опоздания
Изменения организационной структуры
Предстоящие переводы и повышения
Подробное изложение спора двух менеджеров на последнем собрании по проблемам сбыта
Кто с кем встречается после работы [4, с. 151-154].

1.3 Коммуникационные барьеры

Исследования показывают, что существует ограниченное количество проблем, коммуникационных барьеров, снижающих эффективность коммуникации на уровне отдельного сотрудника. Наиболее существенными межличностными коммуникационными барьерами на организационном уровне являются:

преграды, обусловленные восприятием;
семантические барьеры;
невербальные барьеры;
неэффективная обратная связь;
неэффективное слушание;

Остановимся подробнее на каждом из них.

Преграды, обусловленные восприятием

Менеджер обязан понимать суть восприятия, поскольку именно оно определяет «реальность для индивидуума». Люди реагируют не на то, что действительно происходит в их среде, а на то, как они это воспринимают. Разобравшись в факторах, влияющих на восприятие, и учитывая их в процессе коммуникации, можно преодолеть многие барьеры, обусловленные восприятием и препятствующие эффективным коммуникациям.

Один из таких барьеров возникает из-за конфликта между сферами деятельности отправителя и получателя. Люди могут интерпретировать одну и ту же информацию по-разному в зависимости от накопленного ими опыта. Например, в компании розничной торговли менеджеры и торговый персонал, как правило, по-разному смотрят на проблему освобождения торговых площадей от товаров. В производственной организации специалисты по маркетингу обычно считают, что активизация сбыта за счет расширения ассортимента важнее, чем снижение издержек производства в результате повышенной стандартизации; а производственный персонал при этом может высказывать противоположную точку зрения.

Расхождения, обусловленные сферой деятельности, часто приводят к тому, что люди воспринимают информацию избирательно, с учетом своих интересов, потребностей, эмоционального состояния и условий среды. Эта характеристика человеческого существа очень важна для коммуникаций. Она означает, что во многих случаях люди воспринимают лишь часть физически полученного ими сообщения. Проблемы организационных коммуникаций в значительной мере обусловлены различием интерпретации людьми получаемых ими сообщений, в результате чего идеи, закодированные отправителем, искажаются и понимаются получателем не в полной мере.

Информация, противоречащая нашему опыту или ранее установившимся понятиям, зачастую либо полностью отторгается, либо искажается с учетом этих знаний. Исследования в этой области подтвердили тенденцию к восприятию людьми проблем организации с учетом базовых суждений, сформировавшихся в их конкретных сферах деятельности.

Еще одна причина проблем восприятия в процессе коммуникаций заключается в наличии барьеров, обусловленных отношением (установками). Отношение сильно влияет на восприятие и поведение людей. Если мы имеем неудачный опыт взаимодействия с теми или иными работниками или отделами, то, по всей вероятности, это повлияет на эффективность наших дальнейших коммуникаций с ними. Предположим, например, что один из ваших сотрудников является к вам с предложением об улучшении сервиса потребителей. Представим также, что во время вашего последнего общения с ним вы критиковали его за склонность превышать лимиты представительских расходов. Вполне вероятно, что из-за негативного отношения к нему, которое могло сформироваться у вас в ходе предыдущего общения, его идея вами не будет услышана полностью. Возможно также, что свои представительские расходы он превысил, пригласив перспективного клиента в дорогой ресторан, поскольку считал, что так ему удастся значительно увеличить объем сбыта вашего отдела. Но если вы убеждены, что «превышение лимита представительских расходов неизменно свидетельствует о недостаточном контроле над бюджетными средствами», то, по всей вероятности, вы вряд ли поймете его точку зрения. А эти два контакта могут положить начало плохим взаимоотношениям между вами и этим подчиненным.

Этот пример четко показывает, какое влияние может оказывать коммуникационный климат на взаимоотношения между менеджерами и подчиненными. Эти взаимоотношения формируются на основе ваших прошлых контактов. Позитивные или негативное чувства друг к другу определяют, насколько частыми будут ваши будущие контакты и стиль общения. Менеджер, не формирующий позитивного климата в отношениях с окружающими, ограничивает поток будущих коммуникаций, и со временем в его подразделении может сложиться атмосфера недоверия, антагонизма и самозащиты. Исследования показали, что в позитивной атмосфере этот поток увеличивается и точность информации, которой обмениваются люди в организации, повышается. Если менеджер открыто и честно общается со своими подчиненными, они отвечают ему тем же. Чем более открыто и честно ведет себя один или оба участника процесса коммуникации, тем большее удовлетворение они испытывают [6, с. 97].

Семантические барьеры

Как уже было отмечено, целью коммуникаций является достижение понимания сообщения. Общаясь с другими, мы пытаемся обменяться информацией и добиться ее понимания путем использования символов: слов, жестов и интонации. В процессе коммуникации мы обмениваемся именно символами: вербальными и невербальными. Здесь необходимо обсудить проблемы, связанные с использованием вербальных символов - слов.

Семантика - это наука, изучающая способы использования слов и передаваемые ими значения. Поскольку слова (символы) могут для разных людей иметь разные значения, то, что хотел сообщить отправитель, не всегда будет так же интерпретировано и понято получателем. В большом словаре английского языка приводится около четырнадцати тысяч толкований пятисот наиболее употребительных слов; такое простое слово, как round имеет семьдесят девять значений.

Семантические вариации часто приводят к недопониманию, поскольку во многих случаях довольно сложно понять, какое именно значение было присвоено символу отправителем. Например, менеджер, сообщающий подчиненному, что его отчет «адекватен», может иметь в виду, что он полон и достигает намеченной цели, но подчиненный может декодировать это слово в том смысле, что его отчет не более чем зауряден, и его необходимо доработать.

Символы не имеют исходного фиксированного значения. Их значение человек понимает, исходя из своего опыта, и оно варьируется в зависимости от контекста, т.е. ситуации, в которой использован символ. И поскольку у каждого из нас имеется свой опыт, а каждый коммуникационный контакт в той или иной мере отличается от других, никогда нельзя быть уверенным, что получатель присвоит символу то же значение, что и вы.

Как видно, чтобы эффективно общаться с людьми в организации, необходимо понимать истинное значение используемых ими слов и добиться того, чтобы и они понимали, какое значение в слова вкладываете вы. Вот что написал по этому поводу Ф. Льюис:

«К сожалению, менеджер часто забывает, что работнику, чтобы понять принятую информацию (инструкции, приказы, распоряжения, т.д.), необходимо знать, с какой целью использует данные слова начальник. Только тогда он сможет интерпретировать слова отправителя в его, а не в своем значении. Ситуация осложняется тем, что каждая бизнес-организация, и даже каждое ее подразделение имеет свой жаргон. И все же организации необходимо добиться, чтобы все ее подразделения понимали друг друга. Если один из отделов забывает о существовании профессиональных вариаций в значениях слов или игнорирует этот факт, очень скоро возникают «дорожные пробки» препятствующие взаимопониманию».

Семантические барьеры часто становятся проблемой для компаний, работающих в многонациональной среде. Например, General Motors, выведя на латиноамериканский рынок модель Chevi Nova, так и не дождалась ожидаемого уровня сбыта. Проведя исследование, фирма установила, что слово «Nova» на испанском означает «не едет» (no va)! Ясно, семантические барьеры, обусловленные культурными различиями, могут стать серьезной проблемой и во время деловых переговоров.

Невербальные барьеры

Хотя для кодирования идей, предназначенных для передачи, мы используем, прежде всего, вербальные символы (слова), сообщения передаются и невербальными символами. К невербальным коммуникациям относятся любые символы, кроме слов. Зачастую невербальная передача осуществляется одновременно с вербальной и может усиливать либо изменять смысл слов. Зрительный контакт, улыбка или нахмуренные брови, напряженное выражение лица - все это примеры невербальных коммуникаций. К ним относятся и жесты: указание на что-то пальцем, прикрытие рта рукой, прикосновение и т.д.

Например, по мнению антрополога Э.Т. Холла, лидер ООП Ясир Арафат носит темные очки, чтобы окружающие не узнали о его реакции по изменению размера зрачков. Недавно ученые установили, что если человека заинтересовала информация, его зрачки расширяются, и Холл считает, что арабам об этом известно уже очень давно.

Еще одна форма невербальных коммуникаций - то, как мы произносим слова (наша интонация, модуляция голоса, плавность речи и т.п.). Как известно, все это способно сильно изменить смысл сказанного. Вопрос «Есть идеи?» на бумаге означает ни что иное, как предложение высказать свои мысли. Но произнесенный резким раздраженным тоном, этот же вопрос может быть истолкован собеседником совершенно иначе: «Если вы понимаете свою выгоду, не предлагайте идей, противоречащих моим».

Исследования показали, что большой процент устных коммуникаций воспринимается именно через язык жестов и интонации. В своей книге Non-Verbal Communication («Невербальная коммуникация») А. Мехрабиан утверждает, что 55% сообщений люди воспринимают через выражение лица, позы и жесты и 38% - через интонации и голосовые модуляции. Это означает, что на долю слов как таковых приходится всего 1% значения. Это очень важно, поскольку означает, что во многих случаях то, как мы говорим, важнее того, что мы говорим. Например, если человек говорит: «Конечно... я выполню это задание», то пауза после слова «конечно» может указывать на то, что он не хочет этого делать, у него нет сейчас на это времени, задание ему не нравится или он не знает, как его выполнять [2, с. 46].

Опишем ситуацию, иллюстрирующую, как невербальные символы могут создавать помехи в процессе коммуникации. Вы входите в кабинет менеджера, чтобы получить информацию о проекте, над которым работаете. Вы вошли, а он продолжает внимательно изучать бумаги. Затем, взглянув на часы, отчужденным безразличным тоном спрашивает: «Вы что-то хотели?».

Его слова сами по себе выражают желание помочь, но поза и жесты ясно говорят о том, что вы мешаете ему работать. Захочется ли вам после этого задавать ему вопросы? Какие мысли возникнут у вас в следующий раз, когда опять понадобится информация от менеджера? По всей вероятности, в обоих случаях ваши чувства не будут позитивными. А теперь представьте, каковы были бы ваши ощущения, если бы при вашем появлении менеджер сразу оторвался от бумаг, улыбнулся и бодро сказал: «Как движется проект? Я могу чем-нибудь помочь?».

Возможно, что менеджер в первой ситуации на самом деле не меньше готов помочь подчиненному, чем во второй. Да и слова они произносят практически одинаковые. Но в данном случае, как и во многих других, невербальные символы полностью подавляют вербальные. Урок таков: важно убедиться, что используемые вами невербальные символы соответствуют идее, которую вы намереваетесь донести до собеседника, в противном случае они создадут такие помехи, что получатель, скорее всего, воспримет сообщение неверно.

Как в случае с семантическими барьерами, при невербальных коммуникациях серьезной преградой часто становятся культурные различия. Например, взяв у японца визитку, надо внимательно прочесть все данные на ней и показать, что вы это сделали. Положив ее сразу в карман, вы укажете ему, что не считаете его важной персоной. Еще один пример: американцы часто с большим недоумением реагируют на невозмутимость собеседника, но у русских и немцев просто не принято часто улыбаться.

Неэффективная обратная связь

Еще одним барьером на пути межличностных коммуникаций является отсутствие обратной связи. Обратная связь чрезвычайно важна, поскольку позволяет определить, действительно ли ваше сообщение понято получателем в том смысле, который вы в него вложили. Как видно было, существует множество причин, по которым сообщение может быть понято не так, как вы хотели.

Неэффективное слушание

Эффективные коммуникации требуют, чтобы человек был одинаково точен как при отправке, так и при приеме сообщения. Для этого надо уметь слушать. К сожалению, очень немногие люди умеют делать это максимально эффективно. Наша система образования уделяет много внимания навыкам чтения, письма и счета, но не развитию навыков слушания. Многие считают, что правильно слушать означает не перебивать собеседника. Но это лишь один из элементов процесса эффективного слушания. Согласно одному исследованию эффективность менеджеров в процессе слушания в среднем составляет всего 25%. Другое исследование показало, что эффективное слушание - важнейшая характеристика эффективного менеджмента. В ходе опроса тысяч менеджеров самым распространенным был такой ответ: «Мне нравится мой босс, он умеет слушать» или «С ним можно поговорить».

Когда вам сообщают о задании, новых приоритетах, изменении рабочих процедур или о новых идеях повышения эффективности работы отдела, очень важно услышать конкретную информацию. Однако прислушиваться следует не только к фактам, но и к эмоциям.

Например, к вам в кабинет заходит работник, желающий обсудить возникшую проблему, и, кроме конкретных фактов, в ходе беседы сообщает вам, что чем-то взбешен, от чего-то в восторге и т.д. Чувства человека часто выдают язык жестов и интонация. Менеджер, который сосредоточен лишь на конкретных фактах, просто не дает собеседнику шанса поделиться своими переживаниями. Если вы видите, что человек встревожен или рассержен, вы можете, например, сказать: «Мне кажется, вы чем-то расстроены. Не хотите поделиться со мной?». Чтобы услышать факты и понять чувства, необходимо выслушать сообщение полностью. Это позволит вам лучше разобраться в ситуации и показать собеседнику, что вы с уважением относитесь к тому, что он говорит.

1.4 Повышение эффективности межличностной коммуникации

Существует несколько стратегий, которые позволяют достаточно успешно преодолевать коммуникационные барьеры и повышать эффективность коммуникации на уровне сотрудников организации.

Во-первых, организации должны уделять особое внимание развитию коммуникативных навыков своих сотрудников. Среди наиболее важных навыков: активное слушание. Смысл активного слушания как метода общения заключается в способности слушателя помочь говорящему сказать именно то, что он намеревался сказать. Существует несколько принципов активного слушания:

• не перебивайте говорящего, не начинайте говорить, пока собеседник говорит;

• завоевать собеседника, создать атмосферу дружелюбия;

• нейтрализуйте отвлекающие факторы, избегайте посторонних помех;

• демонстрировать сочувствие и интерес к собеседнику;

• наберитесь терпения и избегайте споров на этапе получения информации;

• вопрос.

Профессор Кит Дэвис приводит 10 правил эффективного слушания:

• Хватит говорить. Невозможно слушать во время разговора. Полоний (деревня): «Дай всем свой слух, но никто - твой голос».

• Помогите говорящему чувствовать себя более комфортно. Создайте чувство свободы в человеке. Это часто называют созданием разрешительной атмосферы.

• Покажите говорящему, что вы готовы слушать. Надо смотреть и действовать заинтересованно. Не читайте почту, когда кто-то говорит. Слушая, постарайтесь понять, а не искать причины для возражений.

• Устранить раздражающие моменты. Не рисуйте, не стучите по столу, не сдвигайте бумагу. Будет ли безопаснее в офисе, если дверь будет закрыта?

• сопереживать с динамиком. Попробуйте попасть в положение динамика.

• Потерпи. Не экономьте время. Не перебивайте оратора. Не торопитесь, не предпринимайте шагов в направлении двери.

• Сдерживать свой характер. Злой человек придает словам неправильный смысл.

• Не допускайте споров или критики. Это заставляет говорящего занять оборонительную позицию, он может замолчать или разозлиться. Не спорю Это выигрывает спор, вы проигрываете.

• Задавать вопросы. Это поощряет говорящего и показывает ему, что вы слушаете. Это помогает двигаться вперед.

• Хватит говорить! Эта инструкция приходит первой и последней, потому что все остальные зависят от нее. Вы не сможете слушать эффективно, если будете говорить.

Помимо способности активно слушать, существует ряд навыков, которые можно использовать для уменьшения вероятности возникновения барьеров и улучшения воздействия межличностного общения.

Прояснение своих идеи перед началом их передачи. Прояснение собственных идей перед их передачей означает, что вам необходимо систематически обдумывать и анализировать вопросы, проблемы или идеи, которые вы хотите сделать объектами передачи. Для любой передачи в адрес вышестоящего руководителя, подчиненного или коллеги вам в принципе нужна определенная тема как объект передачи. Примеры тем для передачи.

Сообщение работникам о своем понимании предстоящих изменений в распределении заданий.
Получение от вашего руководителя информации, проясняющей задачу.
Сообщение руководителю о проблеме, с которой вы столкнулись.
Обсуждение с подчиненным менее чем удовлетворительных результатов его работы.
Поощрение подчиненного похвалой и признание его хорошей или прекрасной работы.
Сообщение работникам об идее, над которой им следовало бы, по вашему мнению, подумать.
Выяснение реакции работников на ваши идеи.
Сообщение руководителю другого отдела об изменениях, возможность которых рассматривает ваш отдел, и выяснение его мнения о том, как это может отразиться на работе его отдела.
Сообщение подчиненным о новых целях или системе приоритетов.

10) Сообщение секретарю о важнейших делах текущей недели.

Восприимчивость к потенциальным семантическим проблемам. Не жалейте сил на то, чтобы исключить из сообщения двусмысленные слова или утверждения. Употребляя точные слова, а не общего характера, вы выигрываете в результативности.

"Взгляд со стороны." Следите за своим лицом, жестами, позой и интонацией, чтобы не посылать противоречивые сигналы. Попробуйте посмотреть на себя и услышать себя так, как вас видит и слышит другой человек. Посылая гармоничные знаки, которые не содержат противоречивых сообщений, вы достигаете большей ясности и понимания своих слов.

Излучение сочувствия и открытости. Эмпатия - это внимание к чувствам других людей, готовность «проникнуть в их шкуру». Это все равно, что спросить себя: «К кому этот человек я собираюсь обратиться? Каковы его потребности и интересы? Каково его настроение сегодня?» Активно, используя эмпатию в обмене информацией, мы пытаемся настроить принимающую сторону и адаптировать ее. Кодирование и передача сообщения человеку или группе и ситуации. Успешное использование сочуствия может значительно уменьшить вероятность недопонимания при декодировании сообщения принимающей стороной.

Например, некоторые люди предпочитают структуру, детали и повторение. Таким людям, вероятно, было бы наиболее эффективно обратиться с письмом или подробным Меморандумом. Другим, наоборот, не нравятся структура и детализация сообщений. В этом случае наиболее подходящим будет неформальный разговор. Некоторые люди чувствуют беспокойство или неуверенность в определенных ситуациях или резко реагируют на критику. Они могут реагировать избирательно или неверно истолковывать предложения по улучшению, если они не представлены дипломатическим и поддерживающим образом. Сочувствие также означает честную попытку увидеть ситуацию, проблемы и проблемы, поднятые с точки зрения другого человека. Сочувствие в обмене информацией также означает поддержание открытости в разговоре. Старайтесь избегать преждевременных суждений, оценок и стереотипов. Вместо этого попытайтесь увидеть, почувствовать и понять ситуацию и проблемы, связанные с контекстом собеседника. Это не значит, что вы должны согласиться с тем, что говорит другой человек. Это просто означает, что вы пытаетесь понять его слова.

Установления обратной связи. Обратная связь, делающая процесс коммуникации двусторонним, значительно повышает его эффективность, поскольку дает возможность уточнения полученного послания. Эффективная обратная связь должна:

быть своевременной, т.е. не задерживаться от момента получения оригинального послания;
содержать перефразированное оригинальное послание;
включать уточняющие вопросы;
не давать оценок оригинальному посланию.

Существует ряд способов установления обратной связи. Один из них - задавать вопросы. Для сравнения услышанного с тем, что именно вы изначально намеревались сообщить.

Другой способ задавать вопросы - заставить человека пересказать ваши мысли. Можно сказать, например: «я не уверен, что охватил все моменты, поэтому будьте добры рассказать мне, что вы считаете наиболее важными вопросами в связи с проектом, над которым вам предстоит работать?»

Еще один способ создания обратной связи заключается в оценке языка поз, жестов и интонаций человека, которые как будто указывают на замешательство или непонимание. Например, если вы даете новое задание работнику, не появляется ли в выражении его лица напряженность? Не заметно ли в нем легкое раздражение, не смотрит ли человек вниз, слушая вас? Эти сигналы, если они присутствуют, должны сообщить вам, что человек, может быть, не вполне понимает задание или расстроен им. Может случиться, что работник отреагирует на ваши слова с колебаниями в голосе. Любой из этих знаков - факт обратной связи, свидетельствующий о возможной неудовлетворенности или непонимании. Если вы чувствуете это, можно прибегнуть к методам задавания вопросов, описанным выше. Ещё один способ установления обратной связи - проведение с подчиненными политики открытых дверей. Пусть они знают, что вы готовы обсудить с ними любые вопросы, затрагивающие их интересы, и подкрепить свои слова действиями. Если работнику, пришедшему поговорить с вами, вы сообщаете о том, что заняты, ваши подчиненные узнают «реальный» стиль вашего управления. С другой стороны, вы не хотите, чтобы вас без конца прерывали. Поэтому вы, к примеру, можете выделить определенный час в течение дня, когда вы готовы выслушать подчиненных по любому интересующему их вопросу.

Во-вторых, очень важно обеспечить развитие у сотрудников чисто технических навыков коммуникации: владение электронной почтой, умение пользоваться факсом, писать меморандумы.

В-третьих, руководство должно создавать управленческие системы и формировать культуру, поощряющую открытую коммуникацию в организации. Современные организации используют такие методы поощрения информационного обмена, как корпоративные «горячие линии», дающие каждому сотруднику возможность высказать свои мысли или задать вопросы в любое время, совместные завтраки или обеды с участием сотрудников различных отделов и уровней, совместные поездки на экскурсии, пикники и т.д. [4, с. 165-168].

Глава 2. Эффективность коммуникаций

2.1 Повышение эффективности внутренних коммуникаций на примере опыта российских компаний

Давление на рабочем месте, которое стало обычным явлением для многих предприятий в условиях кризиса 1990-х годов, не может быть постоянным фоном для деятельности команды. Чувство сотрудника о том, что он «под микроскопом» у власти, снижает творческую активность человека и в лучшем случае приводит к минимизации ошибок (а в худшем - шаблонной работе и потере качества).

Поэтому современная организация не может нормально функционировать в условиях внутреннего информационного вакуума. Согласно исследованию, проведенному среди сотрудников британских компаний, 60% из тех, кто считает общение в своих организациях неэффективным, собираются сменить работу в ближайшие два года. В России не каждая компания имеет осмысленный подход к управлению коммуникациями. Информация теряется, не доходя до сотрудников, которые действительно нуждаются в ней. [7, с. 46]

2.2. Методика «тайный покупатель» как способ оценки эффективности личных коммуникаций в местах продаж

Из-за ряда организационных особенностей, специфичных для данного вида деятельности, методы оценки эффективности личных продаж существенно отличаются от методов, используемых для других видов маркетинговых коммуникаций. В рассматриваемой теме нас интересует оценка действий торгового персонала. Поэтому остановимся на этом подробнее.

Прежде чем оценивать эффективность продаж персонала, необходимо выявить факторы, которые напрямую зависят от работы персонала. Три основных контролируемых фактора: объем продаж, направление продаж и качество обслуживания.

Определение объема продаж является самым простым и, по-видимому, наиболее распространенным способом оценки. Анализ продаж может проводиться как с точки зрения производительности продавца, так и с точки зрения его доходности. С точки зрения производительности, объем продаж, предоставленный конкретным продавцом, можно сравнить с объемом продаж за предыдущий год, с бюджетом на текущий год, с результатами других продавцов или оценить по количеству транзакций. Количество неактивных счетов на определенной территории, показатель концентрации на определенном типе товаров.

С точки зрения рентабельности продаж показатели также могут оцениваться по разным критериям. Наиболее распространенными из них являются: валовая прибыль от продаж, доля чистой прибыли, отношение себестоимости продаж к продажам и доля рынка. Используя базовые процедуры бухгалтерского учета, вы можете быстро получить необходимые исходные данные, чтобы сделать эти оценки для отдельного продавца, для всех продавцов или для всех территорий.

Для лучшего понимания эффективности работы продавца руководителю компании следует не только оценить достигнутый уровень продаж, но и проанализировать его повседневную деятельность. У этого также есть много возможностей сделать это.

Эффективность торгового персонала можно измерить по количеству заказов на покупку по телефону, новых открытых счетов и полученных жалоб. Точность этих методов анализа может быть улучшена путем одновременного учета производительности и прибыльности. Например, количество клиентов в день и стоимость на одного клиента могут предоставить более полезную информацию, чем просто количество контактов. Кроме того, полезно оценить не только количество покупок, совершенных потребителями, но и размер каждой из них. Не следует также исключать, что количество жалоб, полученных против продавца, будет более чем компенсировано достигнутым уровнем продаж. Наконец, торговый представитель может посвятить много часов своей работе, но не все из них обязательно будут потрачены на заключение договоров купли-продажи. Рассмотрение соотношения этих временных показателей также может быть полезно при оценке работы продавца.

И, в частности, для оценки качества обслуживания торгового персонала используется методика «Тайный покупатель». В этом параграфе мы сосредоточимся на этой методике, а именно, рассмотрим: подходы к определению «таинственный покупатель», задачи, которые можно решить с помощью этой методики, основные этапы исследования, а также особенности вопросника и интерпретация данных.

Подходы к определению «Тайный покупатель»

В онлайн-энциклопедии Wikipedia есть страница, посвященная этой теме. Тайный покупатель, согласно этому источнику, представляет собой тип маркетингового исследования, направленного на оценку процесса обслуживания клиентов с использованием специально обученных исследователей, которые проводят проверки от имени потенциальных/ реальных клиентов и подробно сообщают о результатах проверки.

О. Егина дает следующее определение: таинственный покупатель - метод маркетингового исследования, предполагающий оценку качества обслуживания с помощью специалистов, выступающих в роли подставных покупателей.

Методика «Тайный покупатель» также известна под названием «SecretShopper», «Таинственная Покупка», «MysteryShopping» - эффективный инструмент оценки качества обслуживания с помощью специалистов, выступающих в роли покупателя. Такое определение данной методики дает А. Цысарь.

Как видим, определения во многом схожи, и во всех определениях четко выделяется основная задача этого метода - оценка качества обслуживания клиентов. Подводя итог, можно сказать, что характерными чертами данной методики являются: специально обученный человек - фиктивный клиент, а также тот факт, что целью исследования является оценка качества продавца.

Основной целью исследования с использованием этой методики является оценка качества работы персонала с целью внесения корректировок в процесс работы. В целом методика «Тайный покупатель» позволяет оптимально и наиболее объективно выявлять и анализировать как сильные, так и слабые стороны работы с клиентами и позволяет взглянуть на услуги компании глазами заинтересованного потребителя. Метод «Тайный покупатель» является здоровой формой контроля качества обслуживания и позволяет, иногда на регулярной основе, получать количественные и качественные результаты его измерения. Также стоит отметить, что эта методика используется для контроля результатов обучения персонала. На практике подтверждается, что использование этой методики значительно повышает эффективность обучения, а следовательно, повышает качество обслуживания.

Задачи такого исследования разрабатываются относительно целей, которые ставит заказчик. Исследование с помощью методики «Тайный покупатель» может быть необходимо в следующих случаях:

• Если компания не удовлетворена результатами деятельности дилеров или дистрибуторов;

• Реклама не приносит желаемого результата;

• Конкуренты продают больше;

• Покупатель уходит без покупки;

• Покупатель купил самый дешевый товар, при наличии выбора;

• Клиент не продлил договор на следующий год;

• Покупатель не воспользовался дополнительными услугами.

Этапы исследования «Тайный покупатель».

Исследования с использованием техники «Тайный покупатель» довольно молодо, но, как и в любом исследовании, для этой техники также существует определенная последовательность этапов. Подготовка и проведение исследования «Тайный покупатель» состоит из цепочки сложных шагов, самые значимые из которых это:

• Составление легенд

• Составление анкет / опросных листов

• Подбор тайных покупателей

• Инструктаж тайных покупателей

• Заполнение анкет

Глава 3. Исследование эффективности личных коммуникаций в местах продаж на основе метода «Тайный покупатель»

В этой главе будет рассмотрено практическое применение методики «Тайный покупатель» на примере изучения эффективности личных коммуникаций в сфере продаж на рынке женской одежды в Пермь. Цель данной главы - применить теоретические основы на практике в процессе исследования, анализа результатов, а также дать рекомендации одному из брендов, работающих на изучаемом рынке. В рамках этой цели были определены следующие задачи:

• адаптировать метод «Тайный покупатель» к исследованию эффективности личных продаж на рынке женской одежды в Перми, а именно: разработать техническую спецификацию для исследования, а также форму для сбора данных, основанную на результатах о предварительном изучении этого рынка;

• провести исследование эффективности личных продаж в выбранных торговых точках, а также проанализировать результаты исследования;

• дать рекомендации одной из торговых марок на рынке женской одежды по повышению эффективности работы персонала, а именно, торговой марке «Мадонна» Пермскому производителю.

3.1 Адаптация методики «тайный покупатель» к исследованию личных коммуникаций в местах продаж на рынке женской одежды

Проведение исследований на рынке женской одежды не редкость. Оценка этого метода проводится по нескольким показателям. Для продавцов небольших торговых точек, в том числе магазинов одежды, принято учитывать следующие пять критериев:

 доброжелательность (владение сотрудниками нормами этикета, приветливость, грамотная речь, вежливость);

 компетентность (владение информацией об ассортименте магазина, о стране - производителе товара и т.д.);

 скорость обслуживания;

 внешний вид сотрудников (опрятность и соответствие фирменному стилю компании);

 профессионализм продаж (владение методиками продаж).

Целью нашего исследования является оценка эффективности личных коммуникаций продавцов магазинов одежды. Данная цель предполагает следующие задачи:

. Оценить эффективность личных коммуникаций в выбранных торговых точках.

. Провести сравнительный анализ результатов по каждой торговой точке.

. Дать рекомендации магазину женской одежды «Мадонна» по увеличению эффективности личных коммуникаций торгового персонал

Был исследован магазин женской одежды. «Ostin». Магазины выбран из среднего ценового сегмента.

Следует отметить, что в этом магазине действуют правила внешнего вида продавцов, за исключением бейджа. Следует сказать, что наличие значка может сократить расстояние между продавцом и покупателем, а также располагает клиента к тому, чтобы общаться. Поэтому применяются следующие правила внешнего вида:

Поза открытая.
Одежда чистая, аккуратная
Причёска аккуратная
Макияж аккуратный
Руки чистые

Разработка технического задания на исследование

Целью исследования является выявление уровня эффективности обслуживания клиентов в магазине женской одежды «Ostin». В рамках этой цели были определены следующие задачи:

• Разработка формы сбора данных;

• Проведение исследований эффективности личных коммуникаций в отдельных точках продаж;

• анализ результатов и интерпретация данных;

• Разработка рекомендаций для бренда по повышению эффективности работы персонала.

Гипотезы исследования (на основании предварительного исследования):

• Формальные правила внешнего вида персонала соблюдаются во всех исследуемых торговых точках;

• Многие торговые точки не соответствуют основным правилам этикета (приветствие / прощание, формальное общение);

• Продавцы в большинстве изученных торговых точек не проявляют интереса к клиенту;

• Персонал по продажам не использует или мало использует методы для повышения эффективности продаж, а именно: методы определения потребностей клиентов, методы проведения презентации или демонстрации товаров, методы преодоления возражений;

• Персонал некоторых торговых точек не ориентируется в ассортименте;

• В целом уровень работы торгового персонала исследуемых торговых точек находится на низком уровне.

3.2 Повышение эффективности работы торгового персонала

Существует множество различных тренингов, направленных на повышение эффективности работы торгового персонала. Но прежде чем говорить о тренингах, важно отметить, что самые простые правила этикета, такие как приветствие и прощание, не соблюдаются. Возможно, простое приветствие может не создать предпосылок для общения, но вежливый продавец может создать дополнительную причину для посещения магазина снова.

В этом случае персонал в данный период может быть оценен как низкоквалифицированный, так как нет знания диапазона, нет возможности определить потребности клиента, нет владения методами работы с возражениями, нет владения методами продаж. Поэтому необходимо сначала поработать с персоналом над знанием ассортимента, так как отсутствие такого навыка создает у покупателя резко негативное впечатление о компетентности продавца, а также о качестве бренда.

Также необходимо мотивировать продавцов на работу для того, чтобы они были более активными, то есть были бы инициаторами контакта с клиентом. Ведь продажа начинается с контакта.

В этом случае было бы правильно провести тренинг по технологии продаж, который включает в себя следующие пункты:

. Понимание целей организации работодателя, а также формирование правильных целей продавца;

. Оценка собственного поведения продавца относительно покупателя на каждом этапе продажи;

. Инсценировка продажи с сопровождающим объяснением материала и устранением ошибок.

Кроме того, необходимо проводить ознакомление и обучение методам продаж, так как качественная презентация и правильная работа с возражениями могут значительно повысить эффективность личных продаж, а значит и значительно увеличить объем продаж и прибыль компании.

Во многих городах России существует множество компаний, предлагающих такие тренинги по доступным ценам, которые могут быть приемлемы для производителя.

Заключение

Значимость общения в бизнесе на современном этапе развития постоянно возрастает. Это связано с тем, что предприятиям, организациям, их руководителям и сотрудникам необходимо получать и изучать всю расширяющуюся информацию, которая помогает решать возникающие проблемы.

Практически невозможно переоценить значение коммуникаций в управлении. Почти все, что делают руководители для содействия достижению организацией своих целей, требует эффективного обмена информацией. Если люди не смогут обмениваться информацией, ясно, что они не сумеют работать вместе, формулировать цели и достигать их. Коммуникация-это сложный процесс, состоящий из взаимосвязанных этапов.

Коммуникация - это обмен информацией, на основе которого руководитель получает информацию, необходимую для принятия эффективных решений, и доводит принятые решения до сотрудников организации.

Неэффективные коммуникации являются одним из основных направлений проблемы. Глубоко осмысливая коммуникации на уровне личности и организации, необходимо научиться снижать частоту случаев неэффективных коммуникаций и становиться более эффективными менеджерами.

Повышение эффективности личных коммуникаций в сфере продаж является основой успешного взаимодействия с клиентами, а также обеспечивает необходимый объем продаж. Целью данной работы было рассмотреть основные аспекты процесса личных продаж, а также оценить эффективность общения на практике и разработать рекомендации для одного из брендов.

На основании рассмотренного материала можно сделать вывод, что процесс личной продажи сложен и требует тщательной подготовки. Люди, которые ходят на работу в качестве продавцов, не получают специального образования, но работодатель имеют право обучать персонал эффективным методам продаж. Обучение продавцов-консультантов нюансам продаж и проверка результатов обучения не только значительно увеличат продажи, но и улучшат имидж бренда в целом.

Организационные коммуникации сегодня превратились в важнейший ресурс социально-экономического, технического, технологического развития любой организации, они является как бы катализатором научно-технического прогресса.

Обмен знаниями, информацией является неотъемлемой частью рабочего процесса сотрудников. Люди постоянно обмениваются информацией - в фойе, по телефону, по электронной почте, и, как правило, этот процесс не организован. Поэтому повышение качества и скорости этого процесса является первой целью, которую любая организация должна установить для себя, если она хочет быть конкурентоспособной.

Список используемой литературы

Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник. - 3-е изд. - М.: Гардарики, 2008. - 528 с.
Галькович Р.С., Набоков В.И., Основы менеджмента. - М.: ИНФРА-М, 2010. - 189 с.
Жигалов В.Г. Основы менеджмента и управленческой деятельности. Учебное пособие для кооперативных учебных заведений в 2-х частях. - М.: 2006. - 397с.
Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента, 3-е издание: Пер. с англ. - М.: ООО «И.Д. Вильямс», 2008. - 672с. :ил. - Парал. тит. англ.
Игнатьева А.В., Максимцов М.М., Вдовина И.В. и др. Менеджмент: учебно-практическое пособие. - М.: Вузовский учебник :ИНФРАМ, 2010.
Менеджмент: учебник для студентов вузов, обучающихся по экономическим специальностям / под ред. М.М. Максимцова, М.А. Комарова. - М.: ЮНИТИДАНА, 2012.
Тихомирова О.Г., Варламов Б.А. Менеджмент организации: история, теория, практика: учебное пособие. - М.: ИНФРАМ, 2012.
Федеральная ЭБС «Единое окно доступа к образовательным ресурсам»: [Сайт]. - URL: http://window.edu.ru. Доступ свободный.

Приложение

Приложение 1

Простая модель процесса коммуникации

Приложение 2

Коммуникационный процесс как система, включающая обратную связь и помехи