Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Управление поведением в конфликтных ситуациях (ООО «Содис»)

Содержание:

Введение

Актуальность. Организация – это целостный организм, части которого выполняют различные функции, преследуя при этом общую цель. Фундаментом в каждой организации являются её сотрудники, взаимодействующие на разных уровнях, и только слаженные действие и взаимопонимание помогают добиться максимально успешных результатов. Но, как и в любом организме, так и в организации могут возникать проблемы, нарушающие эффективную работу. Одним из таких факторов являются конфликты.

Актуальность данного исследования состоит в том, что конфликты присущи практически всем активно функционирующим организациям, поскольку каждый работающий в ней владеет собственными целями, стремлениями, интересами, личными качествами. В настоящее время возросло стремление и интерес к бизнесу, все стремятся достичь чего-то, выделиться из толпы. Конфликт наряду с проблемами может приносить организации и пользу. Часто бывают случаи, когда менеджеры сами сознательно стимулируют конфликт, чтобы оживить организацию. В жизни не бывает бесконфликтных организаций и это факт.

Цель курсовой работы – анализ управления поведением в конфликтных ситуациях в организации ООО «Содис» и разработка рекомендаций, направленных на профилактику конфликтов.

Задачи курсовой работы:

исследовать понятие причины и способы разрешения конфликтов;
выявить основные причины конфликтов в ООО «Содис»;
разработать рекомендации, направленные на профилактику конфликтов в ООО «Содис».

Объект исследования – ООО «Содис».

Предмет исследования – причины конфликтов и методы их профилактики.

Научно-теоретическая основа работы. При выполнении работы использованы монографии и публикации, посвященные исследованию конфликтам в организациях в России и за рубежом.

Методологическую основу исследования составляют труды ведущих зарубежных ученых-экономистов, посвященных проблемам управления конфликтами в организации.

Информационная база исследования представлена действующими нормативно-правовыми и законодательными актами, монографиями и учебными работами ведущих экономистов, материалами периодической печати, материалами конференций, сборниками научных трудов, электронными источниками, актуальными статистическими материалами.

Структура работы. Работа включает введение, три главы, заключение, список литературы.

Глава 1.Теоретические аспекты управления поведением в конфликтных ситуациях в организации

1.1.Понятие конфликта в организации

Организация – это большая совокупность людей с различными чертами характера, взглядами и ценностями, которые иногда просто не в состоянии ладить друг с другом. Все это может привести к возникновению конфликта в организации, и привести к понижению трудоспособности или потере персонала. Таким образом, необходимо знать, как возникают конфликты и как их предотвратить^[1].

Конфликт – это факт человеческого существования, другими словами, это противоречие, возникающее между людьми или коллективами в процессе их совместной трудовой деятельности из-за непонимания или противоположности интересов, отсутствия согласия между двумя или более сторонами^[2].

Основу конфликтных ситуаций в любой организации составляет столкновение интересов, мнений, целей, различных представлений о способе их достижения^[3].

Различают следующие виды трудовых конфликтов:

- без остановки работы (митинги, демонстрации, голодовки и др.).

- с остановкой работы (забастовки и локауты).

Конфликты, возникающие в коллективе, подразделяются на^[4]:

1. Внутриличностный конфликт – чаще всего выражается ролевым конфликтом (противоречивые требования руководителя к результату работы сотрудника). Другими причинами внутриличностных конфликтов могут быть стресс, неуверенность в себе, переутомление на работе.

2. Межличностный конфликт – самый распространенный вид конфликта в организации. Бывает вертикальным (конфликт между начальником и подчиненным) и горизонтальным (между сотрудниками одного уровня). Главной причиной таких конфликтов являются несопоставимые цели и интересы отдельных личностей в организации.

3. Конфликт между человеком и группой – ярким примером такого типа конфликта является ситуации с трудоустройством нового сотрудника на место старого. Одной из причин такого конфликта является амбиции отдельных личностей, идущие вопреки общепринятым устоям в коллективе.

4. Межгрупповой конфликт – подразумевается конфликт между отдельными группами в организациях (как формальными, так и неформальными). Этот конфликт близок по своим причинам к межличностному конфликту, но охватывает не отдельные личности, а целые группы сотрудников, поддерживающих одну из противостоящих сторон.

К счастью, конфликт – небезвыходная ситуация.

Учеными конфликтологами (особенно за последние годы) придумано и разработано немало стратегий поведения в конфликтных ситуациях, а также методов по их разрешению^[5].

Управление конфликтом – это способность руководителя увидеть конфликтную ситуацию, осмыслить ее и осуществить направляющие действия по ее разрешению^[6].

Управление конфликтом как сфера управленческой деятельности имеет следующие стадии^[7]:

– восприятие конфликта и первичная оценка ситуации;

– исследование конфликта и поиск его причин;

– поиск путей разрешения конфликта;

– осуществление организационных мероприятий, направленных на преодоление конфликта.

В процессе стратегического управления организациями возникают типовые конфликтные ситуации, к которым можно отнести^[8]:

- несовпадение интересов различных участников процесса стратегического планирования;

- неоднозначные оценки принимаемых в стратегической перспективе проектов;

- противоречие между уровнями управления;

- несоответствие требований к персоналу в ходе разработки и реализации стратегии и квалификации персонала;

- несогласованность финансового планирования и методов контроля;

- несоответствие требований процессов организации в стратегической перспективе и качества наличных ресурсов и другие.

Гарантом эффективного управления конфликтами в процессе стратегического управления организацией является ее руководитель. Именно от его действий, выбранных методик будет зависеть атмосфера в компании, ее микроклимат, а, следовательно, и взаимоотношения между сотрудниками. Эффективно работающий трудовой коллектив - главная цель менеджмента^[9]. Специалистами разработано немало рекомендаций касающихся различных аспектов предупреждения конфликта. Для руководителя полезно знать, какие черты характера, особенности поведения человека характерны для конфликтной личности^[10].

Обобщая вышесказанное, можно сделать вывод, чтобы избежать конфликтной ситуации, человек в отношениях с другими людьми должен проявлять лояльность, расположение, терпимость и добрую волю, быть справедливым, дружелюбным, уважительным и вежливым, т.е. строить свое общение с окружающими на такой благожелательной основе, как взаимное доверие, надежность в словах и на деле. Всякие взаимоотношения, как деловые, так и сугубо личностные, эффективны только при уступчивости и сдержанности сторон, честном партнерстве, обоюдном стремлении к улаживанию разногласий и конфликтов, если они случаются.

Предотвращение конфликтов позволяет повысить производительность труда за счет уменьшения количества стрессовых ситуаций, лучшего взаимодействия сотрудников и возможности более эффективной организации бизнеса на основе полученных знаний, а также значительного снижения текучести кадров, а, следовательно, способствует повышению конкурентоспособности организации в целом.

1.2.Причины конфликтов и способы их разрешения

Чтобы конфликты не доходили до такой степени, стоит понять истоки и причины любого конфликта^[11]:

1) неточное информирование сотрудника относительно его должностных обязанностей;

2) сталкивание целей организации с целями или ценностями сотрудника;

3) неудовлетворительная заработная плата;

4) недостаток или искажение информации (слухи приводят к неправильному восприятию ситуации, а затем и к конфликтам);

5) отсутствие сплоченности внутри коллектива;

6) причина, по которой происходит «давление» авторитета или лидера;

7) ограниченность ресурсов (финансовых, материальных, человеческих), которые подлежат распределению;

8) поведенческие причины (уровень образования, стиль поведения, круг общения, жизненный опыт). Если игнорировать эти и другие предпосылки, то наступит столкновение интересов, которое приведёт к конфликту^[12].

Классификация способов поведения в конфликте.

Основу классификации способ поведения в конфликтных ситуациях заложил американский психолог Томас Дональд Кэмпбелл. В своей работе «Модели и стили поведения в конфликте» он выделил пять основных стилей поведения в конфликте. Рисунок 1 наглядно их представляет^[13].

Рисунок 1. Стили поведения в конфликте (К. Томас)

На данном рисунке можно увидеть обратно пропорциональную зависимость: чем большее внимание мы уделяем своим интересам, тем меньше мы считаемся с точкой зрения оппонента.

Теперь остановимся на данных стилях более подробно^[14].

1. Соревнование – стиль поведения, при котором победителем будет только один. Полное подавление точки зрения одного оппонента другим.

2. Приспособление – ситуация полностью противоположна соревнованию. Это значит, что один оппонент поступается своими интересами и соглашается с мнением другого. На первый взгляд может показаться, что человек «сдается без боя», но если предмет спора не так уж важен, а важнее сохранить хорошие взаимоотношения с другим человеком, то уступка является наиболее подходящим вариантом поведения.

3. Избегание – самый пассивный из стилей. Опоненты уходят от обсуждения проблемы, никто и никому не навязывает свою точку зрения, но и не прислушивается к мнению других. Такой тип поведения может быть полезен, когда предмет конфликта не очень важен или когда с конфликтующей стороной не обязательно поддерживать длительные отношения.

4. Компромисс – как не парадоксально, но это один из наихудших вариантов разрешения конфликта, так как при компромиссе стороны удовлетворяют свои интересы только частично. Компромисс можно рассматривать только как промежуточный этап разрешения конфликта перед поиском такого решения, в котором обе стороны были бы удовлетворены полностью.

5. Сотрудничество – самый сложный из стилей, так как подразумевает долгий анализ проблемы и поиск решения, удовлетворяющего обе стороны. При разрешении конфликтов используют различные методы управления конфликтами. Данные методы приведены в таблице 1.

Таблица 1

Методы управления конфликтами^[15]

Названия	Методы
1. Внутриличностные методы (методы воздействия на отдельную личность)	1. событие 2. реакция индивида 3. предпочитаемый исход события
2. Структурные методы (методы по устранению организационных конфликтов)	1. система вознаграждений 2. координационные механизмы 3. разъяснение требований к работе 4. формирование общих ценностей
3. Межличностные методы	1. компромисс 2. уход от конфликтов 3. сотрудничество 4. уступчивость 5. противоборство
4. Педагогические методы	1. беседа 2. просьба 3. убеждение
5. Административные методы (силовое разрешение конфликта и разрешение конфликта по приговору)	1. подавление интересов конфликтующих 2. перевод на другую работу 3. решение комиссии 4. приказ руководителя 5. решение суда

Существует еще один немаловажный метод при разрешении конфликта – это переговоры. Как метода решения конфликтов переговоры представляют собой набор тактических приемов, направленных на поиск взаимоприемлемых решений для конфликтующих сторон. Хорошо и правильно организованные переговоры проходят последовательно несколько стадий^[16]:

1) подготовка к началу переговоров (до открытия переговоров);

2) предварительного отбора позиции (первоначальные заявления участников об их позиции в данных переговорах);

3) поиск взаимоприемлемого решения (психологическая борьба, установление реальной позиции оппонентов);

4) завершение (выход из возникшего кризиса или переговорного тупика).

При эффективном управлении конфликтом его последствия могут играть положительную роль, то есть, быть функциональными, способствовать в дальнейшем достижению целей организации.

Глава 2. Анализ причин конфликтов в ООО «Содис»

2.1. Краткая характеристика ООО «Содис»

ООО «Содис» известен на рынке индивидуальных туристических услуг 26 лет - столько, сколько существует сам российский туризм. Туроператор «Содис» организует индивидуальные туры в 80 стран мира. Выполняет срочные и сложные заказы. Предоставляет услуги класса VIP.

Компания СОДИС была создана в 1989 году, выбрав своим направлением индивидуальные туры.

Организационно-правовая форма предприятия: общество с ограниченной ответственностью. Полное фирменное наименование Общества: Общество с ограниченной ответственностью «Николь». Сокращённое наименование – ООО «Содис». Органами управления ООО «Содис» являются: общее собрание участников и директор.

Целью деятельности Общества является удовлетворение общественных потребностей в производимых Обществом товарах и услугах и извлечение прибыли.

Организационная структура предприятия представлена на рис. 2. Организационная структура управления предприятия построена по линейно-функциональному признаку. Руководит предприятием директор, в подчинении которого находятся юрист, бухгалтер и начальник туристского отдела.

Рисунок 2. Организационная структура ООО «Содис»

Основные технико-экономические показатели деятельности предприятия в 2014-2016 гг. представлены в таблице 2.

Таблица 2

Расчет основных технико-экономических показателей деятельности ООО «Содис» за 2014-2016 г.г.

ПОКАЗАТЕЛИ	Абсолютное значение			Абсолютное изменение: +, –		Темп прироста, %
ПОКАЗАТЕЛИ	2014	2015	2016	2015/ 2014	2014/ 2016	2015/ 2014	2014/ 2016
2	4	5	6	7	8	9	10
Объём оказанных услуг в стоимостном выражении, тыс.руб.	8512	9358	8375	846	-983	9,94	-10,50

Продолжение таблицы 2

1	2	3	4	5	6	7	8
Среднесписочная численность, чел. работающих рабочих	49 40	47 38	47 38	-2 -2	-4,08 -5,00	- -	- -
Среднегодовая выработка – одного работающего, тыс.руб. одного рабочего	173,71 212,80	199,11 246,26	178,19 220,40	25,40 33,46	14,62 15,72	-20,92 -25,86	-10,51 -10,50
Полная себестоимость услуг, тыс.руб.	9231	9309	8435	78	-874	0,85	-9,40
Затраты на 1 руб. оказанных услуг, руб.	1,08	0,99	1,007	-0,09	0,017	-8,33	1,72
Прибыль / убытки от оказания услуг, тыс.руб.	- 719	49	-60	768	-109	-	-
Рентабельность услуг, %	-	0,52	-	0,52	-	-	-

Из данных таблицы 2 видно, что в 2014 г. объемы услуг, оказываемых предприятием, снизились: выручка от оказания услуг сократилась относительно уровня 2014 г. на 1,61 %, а относительно уровня 2015 г. – на 10,50 %. Сокращение объема оказанных услуг происходило и в натуральном измерении: в 2014 г. было оказано 82 тыс.услуг, что на 11,83 % меньше показателя 2015 г. и на 14,58 % ниже уровня 2015 г.

Численность персонала предприятия в 2015 г. сократилась на 2 работника, или на 4,08 % по сравнению с 2014 г. Сокращение численности персонала происходило по рабочим. В 2014 г. численность персонала не изменилась.

Производительность труда на предприятии в 2014 г. возросла относительно уровня 2014 г. на 25,40 тыс.руб., или на 14,62 %, а по рабочим на 33,46 тыс.руб., или на 15,72 %. Однако, в 2014 г. ситуация изменилась в худшую сторону: среднегодовая выработка одного работника ниже показателя 2015 г. 20,92 тыс.руб., или на 10,51 %, а по рабочим – на 25,86 тыс.руб., или на 10,50 %.

Полная себестоимость услуг в 2014 г. снизилась относительно уровня 2014 г. на 8,62 %, а относительно 2015 г. на 9,40 %. Следует отметить, что выручка от оказания услуг покрывали затраты на их производство лишь в 2015 г., в 2014 г. и в 2016 г. деятельность предприятия была убыточной. В 2014 г. убыток от оказания услуг составил 60 тыс.руб. Если сравнивать данный показатель с 2014 г., то следует отметить снижение убытка на 659 тыс.руб.

Таким образом, в 2016 г. деятельность ООО «Содис» не является эффективной: затраты на оказание услуг не покрываются выручкой от их продаж, предприятие терпит убытки, основная деятельность не рентабельна.

2.2.Анализ причин конфликтов в ООО «Содис»

Наличие конфликтов свойственно любой организации. Естественно, что существует специфика содержания и видов конфликтов, обусловленная особенностями сферы деятельности.

Наблюдение и анализ ситуаций показывают, что для всех организаций туристической отрасли условно конфликты можно разделить следующим образом (рис. 3):

Рисунок 3. Виды конфликтов в организациях туристической отрасли

Существует ряд причин, порождающих внутренние конфликты с коллегами и руководством. Условно их можно сгруппировать следующим образом:

1. Недостаточная согласованность и противоречивость целей отдельных групп и работников.

2. Ограниченность ресурсов.

3. Необоснованное публичное порицание одних и незаслуженная (авансированная) похвала других работников.

4. Различия в манере поведения и жизненном опыте.

5. Недостаточность благожелательного внимания со стороны руководства.

6. Нечеткое разграничение прав и обязанностей.

7. Недостаточный уровень профессиональной подготовки подчиненного, приводящий к тому, что его не допускают к выполнению определенных функций.

8. Противоречие между функциями, входящими в круг должностных обязанностей работника.

9. Неопределенность перспектив карьерного роста сотрудников.

10. Неблагоприятные санитарно-гигиенические условия.

Ниже приведено несколько примеров различных конфликтов, возникших по некоторым из перечисленных причин. Ограниченность ресурсов может выражаться в том, что, например, агентство не может купить или построить себе большой офис. Офис находится в арендуемом помещении 15 кв. м., и сотрудники работают в одном помещении, что иногда приводит к конфликтным ситуациям.

Так, например, бухгалтеру требуется тишина для работы, а менеджеры, общаясь с клиентами в офисе или по телефону, эту тишину не могут соблюдать. Возникает конфликтная ситуация между сотрудниками, которая может перерасти в конфликт. Различия в манере поведения и жизненном опыте. Главный бухгалтер – женщина в возрасте, с большим жизненным опытом, а старший менеджер – молодая незамужняя девушка. Зачастую бухгалтер «учит жизни», дает непрошенные советы, что, в свою очередь, вызывает раздражение у менеджера и приводит к конфликтным ситуациям. Недостаточный уровень профессиональной подготовки подчиненного, приводящий к тому, что его не допускают к выполнению определенных функций.

В качестве примера приведем следующий случай. Один из менеджеров, имея маленький стаж работы, не допускается до on-line бронирования. Однажды, взяв заявку, менеджер попросила старшего менеджера забронировать тур он-лайн. Старший менеджер в это время была занята с постоянными клиентами и не смогла выполнить просьбу. На момент, когда старший менеджер решила заброниро вать данный тур, он уже ушел с продажи. Таким образом, менеджеру пришлось возвращать деньги клиентам, и она осталась без процента к ставке. Возникла конфликтная ситуация между менеджерами. К числу немаловажных внешних конфликтов относятся конфликты с туроператорами. Причинами таких конфликтов чаще всего выступают: - Денежные взаимоотношения.

Так, например, бухгалтер туристического агентства вовремя перевела оплату туроператору за забронированный и подтвержденный тур, как и указано в договоре с туроператором, на следующий рабочий день после подтверждения. В свою очередь, банк туроператора присылает отчеты по проведенным за день операциям на следующий день. Соответственно, денег оператор от агента не увидел. Оператор отказался открыть доступ к документам, необходимым для поездки. Возник конфликт.

- Недолжное качество работы поставщика, приведшее к возникновению конфликтной ситуаций с туристами. Из-за некачественного выполнения туроператором возложенных на себя обязательств вспыхнул конфликт между агентством и туристом. Турист забронировал тур и заключил с агентством договор, где было прописано, что он совершает поездку в Арабские Эмираты с 2-разовым питанием. Агентство получило подтверждение от оператора на отель с 2-разовым питанием и оплатило счет. По прилету выяснилось, что отель может предложить данным клиентам только завтрак, т. к. туроператор не оплатил 2-разовое питание. По возвращении клиент обратился с претензией в туристическое агентство и возникла конфликтная ситуация с туроператором, бронировавшим услугу. - Недопонимание между сторонами. Работник туристского агентства неправильно понял менеджера туроператора и потому донес до туриста недостоверную информацию, что и привело к появлению конфликта.

Например, менеджер впервые брала заявку в визовую страну. Для поездки в Чехию необходимо открыть Чешский Шенген. Менеджер позвонила туроператору, чтобы уточнить крайние сроки сдачи документов на визу. Ей ответили: 10 ноября. Туристам менеджер также назвала дату: 10 ноября. Когда документы были уже в офисе, выяснилось, что 10 ноября они должны уже быть в Москве. Соответственно, менеджер неверно поняла работника туроператора, и клиенты не смогли улететь по данному туру, что привело к возникновению конфликта с туристами.

- Недобросовестность и/или непрофессионализм сторон. Туроператор обанкротился, а у туристического агентства был забронирован и проплачен тур в Доминикану. Клиенты не смогли вовремя совершить поездку, так как туроператор повел себя недобросовестно и не оплатил принимающей стороне данный тур. Как показывают наблюдения, зачастую конфликты с туроператором приводят к конфликтам с туристами или наоборот. В целом в работе туристического агентства наибольшее значение приобретают конфликты с туристами, так как именно от взаимодействия с ними зависит успешное функционирование организации.

Конфликты с туристами всегда негативно сказываются на деятельности турагентства:

- наличие конфликтов чаще подрывает положительную репутацию и имидж агентства на рынке туристических услуг;

- информация о возникших конфликтных ситуациях с туристами моментально становится достоянием конкурентов, которые обязательно воспользуются ею как очередным собственным конкурентным преимуществом.

Среди основных причин возникновения недовольства туриста и поступающих жалоб можно выделить следующие:

1. Недолжное качество предлагаемых туристских услуг. Как пример можно привести следующий случай: клиент приобрел путевку в Турцию, в отель 3*. По приезду на курорт в его номере не работал кондиционер, а на улице было более 38 градусов. Номер ему не поменяли и проблему с кондиционером так же не решили. Клиент остался недоволен, и по приезду в офисе агентства возник конфликт.

2. Несоответствие ожиданий потребителя и реального исполнения, заказанных им туристских услуг, что воспринимается как некачественно оказанная услуга. Клиент попросил подобрать тур в отель 5* в Египте, но в первую очередь, его интересовала цена. Был подобран отель 5*, позиционирующий себя как «эконом-класс». Вся интересующая информация о положении, питании и бесплатных услугах была клиенту преподнесена. По приезду, не обнаружив в номере халата, тапочек, заполненного бесплатного мини бара (что бывает только в дорогих отелях 5* класса люкс), клиент звонил в офис и предъявлял претензии, которые переросли в конфликт.

Однако на формирование ожидаемого качества предстоящей туристской поездки оказывают влияние и отзывы друзей, коллег, родственников потенциального туриста об отдыхе на том или ином курорте или о работе того или иного туроператора, информированность самого туриста о месте предстоящего посещения, личный опыт совершения путешествий и т. д. Кроме того, восприятие исполнения туристической услуги зависит от личностных характеристик путешествующего. Он может относиться к одному из типов конфликтных личностей, быть невоспитанным, несдержанным, грубым, не обладать чувством юмора, иметь проблемы в коммуникации и пр. Поэтому в силу несовпадения ожиданий потребителя с реальностью, а еще и в силу наложения когнитивного диссонанса на определенные личностные качества клиента возникают конфликты.

Например, клиент, придя в офис, попросил проконсультировать его и подобрать ему тур в какую-нибудь экзотическую страну, но не знал куда. Ему были предложены все варианты отдыха, но он отвечал отказом: он там был, то слишком далеко лететь, то нет питания «все включено», то не устраивала большая разница во времени с Россией и т. д. В итоге, проведя в офисе около 2 часов, он остался недоволен и возник конфликт с обслуживающим его менеджером.

За время работы ООО «Содис» не возникало случаев, когда конфликт оставался неразрешенным. Сотрудники под четким руководством своего директора стараются выполнять свои должностные обязанности так, чтобы не создавать конфликтных ситуаций как внутри коллектива, так и с потенциальными потребителями туристических услуг. Это говорит о слаженной работе коллектива, высоком уровне компетентности сотрудников и руководителя, их моральной, физической и психоэмоциональной устойчивости, так как во время работы с клиентами сотрудник туристической организации в первую очередь является психологом. Он должен предвидеть нарастающий конфликт при общении с клиентом и уметь правильно его урегулировать. А это большое искусство.

Для исследования конфликтов и поведения в конфликте в туристическом агентстве ООО «Содис» наряду с наблюдением и анализом ситуаций был использован ряд тестовых методик. Все сотрудники приняли участие в исследовании. Для определения стратегий поведения сотрудников в конфликте был использован тест К. Томаса. В таблице 3 представлены результаты диагностики стратегий поведения сотрудников ООО «Содис».

Таблица 3

Результаты диагностики по методике К. Томаса

Стратегия	Средний балл	Ранг
Соперничество	4,2	4
Сотрудничество	8,6	1
Компромисс	8,2	2
Избегание	2,6	5
Приспособление	6,4	3

Исходя из полученных данных, можно сделать вывод, что все стратегии поведения присущи работникам агентства. В различных ситуациях могут быть эффективны разные стратегии. Анализ результатов показал, что чаще всего сотрудники ООО «Содис» в возникающей конфликтной ситуации прибегают к таким стратегиям поведения, как сотрудничество и компромисс (средний балл 8,6 и 8,2 соответственно). Менее всего проявляется у сотрудников стратегия «избегания» (средний балл 2,6).

Рассмотрим наиболее часто используемые стратегии в ООО «Содис». Сотрудничество – наиболее трудоемкая из всех стратегий, но вместе с тем наиболее эффективная при разрешении конфликтных ситуаций. Преимущество сотрудничества в том, что в результате переговоров находится наиболее приемлемое для обеих сторон решение и из оппонентов субъекты конфликта становятся партнерами. Такая стратегия требует умения объяснить свои позиции, предлагать альтернативные варианты решений, выслушать другую сторону, сдерживать свои эмоции, проявлять толерантность.

На примере ООО «Содис» можно привести такую ситуацию, где оппоненты выбрали стратегию сотрудничество. Клиент начал вести беседу по подбору тура с менеджером № 1, далее, когда данный менеджер была на выходном, клиент заказал подобранный тур у менеджера № 2. После выходного это выяснилось, и между менеджерами возник конфликт. Чтобы избежать подобных ситуаций впредь, менеджеры решили поговорить и выяснить ситуацию. После того, как они выслушали друг друга, менеджеры разработали тактику работы с клиентами в подобных случаях и решили доход от таких сделок делить пополам, т. к. вклад в работу был у обоих менеджеров.

Стратегия компромисса заключается в том, что стороны пытаются урегулировать разногласия, идя на взаимные уступки. Компромисс наиболее эффективен, когда обе стороны желают одного и того же. При использовании этого стиля акцент делается не на решении, которое удовлетворяет интересы обеих сторон, а на варианте, с которым каждый мог бы согласиться. Компромисс состоит в желании оппонентов завершить конфликт частичными уступками. Он характеризуется: отказом отчасти ранее выдвигавшихся требований; готовностью признать претензии другой стороны частично обоснованными; готовностью простить.

Компромисс эффективен в случаях:

− понимания оппонентом, что он и соперник обладают равными возможностями;

− наличия взаимоисключающих интересов;

− удовлетворения временным решением; − угрозы потерять все. Сегодня компромисс – наиболее часто используемая стратегия разрешения конфликтов, и в ООО «Содис» с помощью этой стратегии сглаживаются разногласия как между туристами и персоналом, так и между руководством и сотрудниками. Это говорит о том, что все сотрудники активно участвуют в поисках решения, в основном удовлетворяющего всех участников взаимодействия. В качестве примера компромисса можно привести такой случай. Клиент попросил оформить шенгенскую визу. Виза была готова, но для совершения поездки в нужную для клиента страну, необходимо было ехать через Финляндию, т. к. данная виза была получена в финском консульстве. Менеджер этот момент упустила, и по прилету клиента, в нужную страну его не пустили, а также до обратного вылета он был задержан в полицейском участке. Вернувшись в Вологду, клиент подал на агентство в суд и пришел в офис с претензиями. Для того чтобы сгладить ситуацию, руководство приняло решение оформить клиенту следующую путевку по себестоимости, в ущерб своим финансовым интересам. Клиент же забрал исковое заявление из суда. В итоге клиент остался доволен и по сей день является постоянным. Приспособление (уступка). Здесь также просматривается стремление уйти от конфликта, но причины носят иной характер. Направленность на личные интересы достаточно низкая, тогда как оценка интересов соперника высокая. Это своего рода жертва личными интересами.

Рассмотрим данную стратегию поведения на примере ООО «Содис». По вине менеджера, которая перед вылетом не уточнила время отправления самолета, а рейс был перенесен, турист опоздал на самолет и не смог улететь на отдых. Руководство приняло решение и в этот же день оформило клиенту билеты на самолет за свой счет. Конфликт был исчерпан. Налицо приспособление, интересы клиента ставятся превыше интересов агентства.

Реже сотрудники фирмы прибегают к таким стратегиям, как избегание и соперничество, которые заключаются в следующем:

- Избегание (уход) от решения проблемы. Стратегия ухода отличается стремлением уйти от конфликта. Такое поведение бывает, если предмет конфликта не имеет существенного значения. Как правило, это взаимная уступка, т.е. обе стороны готовы избежать ситуации спора, чтобы сохранить отношения. Уход также может быть вполне конструктивной реакцией на длительный конфликт.

- Соперничество заключается в навязывании другой стороне выгодного для себя решения. Выбор данной стратегии в конечном итоге сводится к выбору: либо выигрыш, либо сохранение отношений. Каждый из участников отстаивает только свои интересы, не считаясь с интересами другого. При такой стратегии активно используются власть, сила закона, авторитет, манипуляции и т. д.

Для изучения конфликтов в ООО «Содис» и поведения в них использовался тест «Самооценка конфликтности». Данный тест позволял персоналу оценить степень собственной конфликтности. Наглядно результаты диагностики самооценки конфликтности представлены на рисунке 4.

Рисунок 4. Результаты диагностики самооценки конфликтности у сотрудников ООО «Содис»

Незначительная конфликтность по результатам самооценки присуща 40 % сотрудников (старший менеджер и менеджер). Это указывает на способность находить компромиссы и идти на уступки партнеру, дабы конфликтная ситуация не переросла в длительный конфликт.

60 % сотрудников (это директор, бухгалтер и менеджер) относятся к неконфликтным личностям, т. е. они тактичны, не любят конфликтов, пытаются их сгладить, избегают критических ситуаций. Когда же таким людям приходится вступать в спор, то они учитывают, как это отразится на их положении и взаимоотношениях с коллегами по работе. Они стремятся быть максимально корректными при взаимодействии с коллегами, клиентами и партнерами. Сотрудников с выраженной конфликтностью не выявлено. Известно, что коммуникативная компетентность – залог конструктивного разрешения конфликтов.

Поэтому, анализируя конфликты в ООО «Содис», мы изучали стили общения сотрудников с помощью тестовой карты коммуникативной деятельности (на основе анкеты А. А. Леонтьева). По результатам диагностики коммуникативной деятельности по тестовой карте было выявлено, что для трех сотрудников агентства (директор, бухгалтер и менеджер) характерен высокий уровень коммуникативной деятельности. Для этого уровня характерно следующее: «Дружеская, непринужденная атмосфера царит в коллективе. Все сотрудники заинтересованно наблюдают друг за другом или обсуждают поставленный вопрос. Активно высказываются мнения, предлагаются варианты решения проблемы.

Стихийность отсутствует. Человек, у которого наблюдается данный вид коммуникативной деятельности, корректно направляет ход беседы, не забывая отдать должное юмору и остроумию собравшихся. Всякое удачное предложение тут же подхватывается и поощряется умеренной похвалой. Выполнение работы проходит продуктивно в активном взаимодействии всех участвующих сторон». Двое сотрудников ООО «Содис» (менеджер и старший менеджер) входят в группу, чья коммуникативная деятельность довольно свободна по форме и характеризует работника как вполне удовлетворительно овладевшего приемами общения. Они легко входят в контакт с окружающими, но не все оказываются в поле их внимания. В импровизированных дискуссиях эти сотрудники опираются на наиболее активную часть собравшихся, остальные же выступают большей частью в роли наблюдателей.

Выполнение трудовых обязанностей проходит оживленно, но не всегда достигает поставленной цели. Здесь возможны проявления элементов моделей дифференцированного внимания и негибкого реагирования. Другие уровни коммуникативной деятельности у сотрудников агентства не выявлены. Теперь обратимся к анализу методов управления конфликтами в ООО «Содис».

Многие специалисты, занимающиеся вопросами разрешения конфликтов профессионально, считают, что процесс управления конфликтами зависит от множества факторов, значительная часть которых плохо поддается управляющему воздействию. Например, к ним можно отнести: взгляды личности, мотивы и потребности индивидов, групп. Сложившиеся стереотипы, представления, предрассудки, предубеждения могут иногда свести на нет усилия тех, кто вырабатывает решения в конфликтной ситуации. В зависимости от вида конфликта поиском решений могут заниматься разные службы: руководство организации, служба управления персоналом, полиция, суды. Решение конфликта представляет собой устранение полностью или частично причин, породивших конфликт, либо изменение целей и поведения участников конфликта.

Управление конфликтами на туристическом предприятии ООО «Содис» включает в себя следующие этапы: прогнозирование, предупреждение, стимулирование, регулирование, разрешение. Прогнозирование направлено на выявление причин возникновения конфликта и потенциальную возможность его развития. С этой целью в ООО «Содис» изучаются условия взаимодействия людей и их индивидуально-психологические особенности, например, социально-психологический климат в коллективе, уровень сплоченности, стиль управления, лидерство (его формы и проявления), уровень напряженности и т. д.

Для получения данных диагностики используются наблюдение, тесты, экспериментальная оценка и другие. Для точного и своевременного прогнозирования необходимы знания возможных причин и постоянный анализ причин возникновения конфликта. В нашем случае можно прогнозировать возможность конфликтов по субъективным причинам и объективным причинам.

К субъективным причинам конфликтов со стороны руководителя относятся: манера поведения, излишняя опека и контроль подчиненных со стороны руководства, непризнание своих ошибок и т. д. Субъективными причинами конфликтов со стороны подчиненных могут быть: манера поведения, нарушение трудовой дисциплины (опоздание на работу) и пр. К числу типичных объективных причин можно отнести: неблагоприятные климатические и экологические условия в странах (например, непредвиденные дожди в Египте, Таиланде; снегопад в Турции), которые повлияли на снижение потока туристов, а соответственно повлияли на доход агентства, что вызвало снижение заработной платы сотрудников.

Глава 3.Разработка рекомендаций, направленных на совершенствование профилактики конфликтов в ООО «Содис»

Предупреждение направлено на предотвращение возникновения конфликта. Это своеобразная профилактика конфликтов. В ООО «Содис» проводится ряд мероприятий для предупреждения конфликтных ситуаций и конфликтов.

Например:

- Постоянная забота об удовлетворении нужд и забот сотрудников. Еженедельно руководитель проводит собрание, на котором узнает нужды и потребности коллектива. Одним из последних результатов такого собрания стало приобретение кулера с питьевой водой для сотрудников.

− Обучение сотрудников навыкам эффективного общения и формирование корпоративной культуры. В ООО «Содис» имеется свод правил и норм поведения, стандартов взаимоотношений между работниками. Свод правил содержит две группы пунктов: рекомендующие (например, рекомендуется проявлять творческую инициативу, быть приверженным организации) и правила запрещающие (в ООО «Содис» существует запрет на разглашение коммерческой тайны, данных клиентов, броней и т. д.).

Стимулирование конфликта как третий этап управления конфликтом является противоположным предупреждению действием, оно направлено на провокацию, вызов конфликта. Стимулирование оправданно, когда результатом конфликта может являться конструктивное решение проблемы.

Арсенал средств, используемых в ООО «Содис» для стимулирования конфликта, весьма разнообразен:

- Проблемный вопрос выносится на совещание. Например, недовольство менеджеров графиком работы в летний период. В этом случае скрытый конфликт становится открытым и ясным. По данному вопросу принимается коллективное решение, которое устраивает и сотрудников, и руководство, а именно: давать менеджерам дополнительный выходной.

- Возможность развития конфликта на собрании. Если в результате постановки задачи руководителем возникает какое-то противоречие с подчиненными, важно, чтобы каждый из менеджеров высказался по обсуждаемому вопросу.

- Приглашение внешнего консультанта с целью проведения тренинга по конфликтологии, поставив основную задачу – разрешение или прояснение конфликта;

Но в ООО «Содис» третий вариант стимулирования не применяется.

В ООО «Содис» чаще всего используются психологические методы разрешения конфликта: беседа, просьба, убеждение, разъяснение. Были случаи, когда не обошлось и без формальных организационно-административных методов: обращение в суд, увольнение, перевод на другую работу. Поскольку управление конфликтами – это целенаправленные воздействия по устранению (минимизации) причин, породивших конфликт, по коррекции поведения участников конфликта, по поддержанию необходимого уровня конфликтности, но не выходящего за контролируемые пределы, то они могут осуществляться различными методами.

Проанализируем, какие методы управления конфликтами используются в ООО «Содис». Известно, что достаточно эффективными способами управления конфликтами являются структурные методы. Одним из лучших структурных методов управления конфликтами является разъяснение требований к работе, разъяснение того, какие результаты ожидаются от каждого сотрудника в подразделении.

В ООО «Содис» этот метод проявляется в наличии ясно и однозначно сформулированных прав и обязанностей, правил выполнения работы. У каждого сотрудника имеется должностная инструкция с четким описанием того, какую работу необходимо выполнять и за что он несет ответственность. Каждый сотрудник четко выполняет свои должностные инструкции, делает работу своевременно и с направленностью на результат. При возникновении новой задачи с сотрудниками проговаривается, какую работу нужно выполнить, к какому сроку и каких результатов достичь.

Следующий метод, который нашел свое непосредственное применение в ООО «Содис» – использование координирующих механизмов. Строгое соблюдение принципа единоначалия облегчает управление, так как подчиненный знает, чьи распоряжения он должен выполнять. Когда в ООО «Содис» у менеджеров имелись разногласия, кто будет формировать пакет документов на визу для клиента, то они обратились непосредственно к директору, и вопрос был разрешен. Директор назначил ответственного за данную работу.

В ООО «Содис» как профилактическая мера используется система вознаграждений. Вознаграждения эффективны, потому что способствуют тому, что менеджеры сосредотачиваются на результатах работы. Поэтому естественным поведением сотрудников стало стремление разрешать возникающие противоречия, не доводя ситуацию до конфликта, при этом получить максимальные результаты и соответствующее вознаграждение.

Следующая группа методов, применяемая в ООО «Содис» – это межличностные методы разрешения конфликтов. Путь к межличностным методам разрешения конфликтов лежит через выбор стиля конфликтного поведения, которые мы уже проанализировали. Применимо к туристическому предприятию ООО «Содис», одной из основных мер предотвращения конфликтов с туристами, является рост профессионализма и ответственности работников.

Это проявляется в максимизации предоставляемой туристам информации о предстоящем туре, обеспечении обещанного качества проданных туристских услуг, распространении более развернутых договоров с туристами, содержащих всю необходимую официальную информацию о качестве гарантированных туроператором услуг. Если во время поездки у туристов возникают проблемы, то после их возвращения руководство должно приложить все возможные усилия для того, чтобы сложившаяся во время тура конфликтная ситуация не переросла в судебное разбирательство. Однако, с другой стороны, необходимо также не допустить возникновения незаконных или неправомочных требований возмущенных туристов.

На практике при разрешении конфликтов, возникающих на туристическом предприятии ООО «Содис», можно пользоваться любым методом из рассмотренных выше. Подход к разрешению конфликтов в каждом конкретном случае индивидуален. Конфликт в туристической фирме может принимать различные формы, но какова бы ни была природа конфликта, менеджер должен уметь анализировать его, понимать и управлять им. Проведенное исследование позволило сформулировать ряд рекомендаций по совершенствованию управления конфликтами в ООО «Содис».

Известно, что многие организационные конфликты легче предупредить, чем разрешить, поэтому мы рекомендовали руководству ООО «Содис» обратить внимание на профилактику конфликтов. Она должна занять видное место в деятельности организации. Один из методов, который мы рекомендуем, заключается в профилактике конфликта с помощью метода сохранения репутации коллеги по работе. При наличии любого рода разногласий, которые способствуют возникновению конфликтной ситуации, для предотвращения и предупреждения конфликта необходимо объяснить сторонам важность признания достоинств партнера, его авторитета, выявления скрытых положительных сторон. Метод психологического подъема говорит о том, что настроение в коллективе, чувства и эмоции людей поддаются коррекции и регулированию.

Поэтому для ООО «Содис» могут быть полезны такие мероприятия, как проведение корпоративов, совместное празднование дней рождения, юбилеев и профессиональных праздников. Такие мероприятия устраняют психологическую напряженность, создают благоприятный психологический климат в организации. Так же для создания благоприятных условий жизнедеятельности сотрудников агентства руководителю важно представлять потребности работников и стараться учитывать их.

При анализе структурных методов управления конфликтами мы обратили внимание, что в ООО «Содис» не уделяется должного внимания такому методу, как «установление единых целей, формирование общих ценностей». Рекомендуем использовать данный метод, так как наличие единых целей позволяет сотрудникам лучше понять, как им следует вести себя в условиях конфликта, превращая их в функциональные.

Для ООО «Содис» было рекомендовано разработать и внедрить документ «Кодекс поведения в конфликте». В этом документе должны быть установлены нормативы поведения при возникновении и разрешении конфликтов, сформулированы права конфликтующих сторон, обозначена возможность высказывания мнений и позиций по предмету конфликта. На наш взгляд, «Кодекс поведения в конфликте» поможет сохранить в трудовом коллективе атмосферу уважительности и спокойствия, укрепит уверенность в том, что данное разногласие не останется без внимания и будет найден выход.

Анализ конфликтных ситуаций и конфликтов показал, что достаточно часто посредником или арбитром в них является руководитель.

В связи с этим руководителю ООО «Содис» рекомендовано использовать эвристические методы, предложенные Эдвардом де Боно:

- прием «РОС» (Рассмотрите Обе Стороны). Необходимо встретиться с представителями каждой из конфликтующих сторон и только потом принимать решение;

- прием «СРН» (Согласия – Разногласия - Неуместно). Арбитру следует сначала выявить позиции, по которым стороны могут согласиться друг с другом, прийти к договоренности, остальные доводы делятся на разногласия и неуместные. Последние отбрасываются, после чего делаются попытки прийти к разрешению конфликта на почве согласий;

- прием «ВДЛ» (Взгляды Других Людей). Каждый из участников конфликта видит ситуацию со своей стороны. Некоторые важные моменты могут даже не озвучиваться в дискуссии, поскольку каждый участник полагает их совершенно очевидными.

Поэтому, чтобы разобраться в конфликте, стоит представить себя последовательно в роли каждой из сторон, задавшись вопросом: «Что бы я думал и делал в таком положении?» Этот прием помогает вскрыть теневые стороны и «подводные камни» конфликта. Проанализировав конфликты, мы пришли к выводу, что, помимо внутренних конфликтов, в ООО «Содис» имеют место и внешние конфликты, а именно конфликты с туроператорами.

Для преодоления возможных конфликтных ситуаций во взаимоотношениях с туроператором мы рекомендуем:

- по возможности строить серьезные деловые отношения только с опытными и известными своей положительной репутацией фирмами;

- текущую работу полностью оформлять в договорной форме (педантичное отношение к бумагам и документам зачастую позволяет избежать появления конфликтных ситуаций между партнерами и туроператорами за счет максимальной ясности и отсутствия возможностей для недопонимания сторонами друг друга);

- ликвидировать устную коммуникацию, фиксировать переговоры и просить письменное подтверждение устным сообщениям;

- постоянно модернизировать схемы взаимного сотрудничества, к примеру, расширять применение в партнерских отношениях интернета, on-line-бронирования и программного обеспечения.

При работе с клиентами (туристами) во избежание конфликтных ситуаций и конфликтов рекомендуем:

- уметь оценить личностные качества клиента в ходе личной беседы, уметь выявлять его потребности и использовать полученные знания при консультировании;

- уметь выяснить «туристский» опыт клиента и его отзывы о гостиницах и турпоездках, в которых он бывал ранее.

Существует так называемое правило повышения градуса: часто путешествующему клиенту нельзя ни в коем случае предлагать для отдыха туры и отели более низкого качества, чем те, в которых он бывал раньше;

- методы корректировки ожидания клиента от предстоящего тура должны выбираться менеджером в прямой зависимости от личностных характеристик самого клиента.

- во избежание возможных недоразумений менеджер должен каждого туриста снабдить соответствующей памяткой, в которой в доступной форме излагался бы максимум информации о предстоящем отдыхе туриста, в том числе с указанием правил поведения и мер предосторожности. Турист должен не только ознакомиться с содержанием информационного листка, но и поставить свою подпись в подтверждении. Это сможет обезопасить турфирму от излишних претензий и требований клиента.

Итак, нами предложен ряд мер по профилактике конфликтных ситуаций и конфликтов, а также даны рекомендации руководителю ООО «Содис» по совершенствованию управления конфликтами как внутренними, так и внешними.

Таким образом, проведенное исследование показало, что конфликтами в организациях туристической отрасли необходимо грамотно управлять. В этом случае предотвращение конфликтов или их конструктивное разрешение будет способствовать как развитию самих туристических агентств, так и повышению удовлетворенности клиентов качеством оказанных туристических услуг.

Заключение

Чтобы избежать конфликтной ситуации, человек в отношениях с другими людьми должен проявлять лояльность, расположение, терпимость и добрую волю, быть справедливым, дружелюбным, уважительным и вежливым, т.е. строить свое общение с окружающими на такой благожелательной основе, как взаимное доверие, надежность в словах и на деле. Всякие взаимоотношения, как деловые, так и сугубо личностные, эффективны только при уступчивости и сдержанности сторон, честном партнерстве, обоюдном стремлении к улаживанию разногласий и конфликтов, если они случаются.

В курсовой работе проведен анализ уровня конфликтности в организации ООО «Содис».

По результатам проведенного исследования сделаны следующие выводы:

1)Анализ результатов показал, что чаще всего сотрудники ООО «Содис» в возникающей конфликтной ситуации прибегают к таким стратегиям поведения, как сотрудничество и компромисс (средний балл 8,6 и 8,2 соответственно). Менее всего проявляется у сотрудников стратегия «избегания» (средний балл 2,6).

2) Незначительная конфликтность по результатам самооценки присуща 40 % сотрудников (старший менеджер и менеджер). Это указывает на способность находить компромиссы и идти на уступки партнеру, дабы конфликтная ситуация не переросла в длительный конфликт.

3) Управление конфликтами на туристическом предприятии ООО «Содис» включает в себя следующие этапы: прогнозирование, предупреждение, стимулирование, регулирование, разрешение. Прогнозирование направлено на выявление причин возникновения конфликта и потенциальную возможность его развития. С этой целью в ООО «Содис» изучаются условия взаимодействия людей и их индивидуально-психологические особенности, например, социально-психологический климат в коллективе, уровень сплоченности, стиль управления, лидерство (его формы и проявления), уровень напряженности и т. д.

Предупреждение направлено на предотвращение возникновения конфликта. Это своеобразная профилактика конфликтов.

В ООО «Содис» проводится ряд мероприятий для предупреждения конфликтных ситуаций и конфликтов:

Проведенное исследование показало, что конфликтами в организациях туристической отрасли необходимо грамотно управлять. В этом случае предотвращение конфликтов или их конструктивное разрешение будет способствовать как развитию самих туристических агентств, так и повышению удовлетворенности клиентов качеством оказанных туристических услуг.

Список литературы

Анцупов, А.Я. Конфликтология в схемах и комментариях: Учебное пособие / А.Я. Анцупов, С.В. Баклановский. - М.: Проспект, 2016. - 336 c.
Анцупов, А.Я. Конфликтология: новые способы и приемы профилактики и разрешения конфликтов : учебник для вузов / А. Я. Анцупов, А. И. Шипилов. – 4-е изд., испр. и доп. – Москва: Эксмо, 2011. – 509 с.
Артемов Г.П. Моральные факторы ценностных конфликтов: методология и методы исследования // Конфликтология. - 2016. - N 4. - C.84-97.
Брылева, Л.Г. Социальная природа и моделирование процесса управления организационным конфликтом // Современные проблемы науки и образования. – 2015. – № 1 - 1.
Гришина Н. В. Производственные конфликты и их регулирование. Л, 2012.
Кильмашкина, Т.Н. Конфликтология: социальные конфликты: учебник / Т.Н. Кильмашкина. - 2-е изд., перераб. и доп. - М. : Юнити-Дана, 2015. - 287 с.
Козлов, А.С. Конфликтология социальных групп и организаций / А.С. Козлов, Е.В. Левина, П.А. Эстрова. - М.: Ленанд, 2015. - 272 c.
Макарова, А.К. Управление персоналом современной организации : электронный учебно- методический комплекс // Хроники объединенного фонда электронных ресурсов. Наука и образование. – 2013. – № 7 (50). – С. 57.
Мусийчук, С.В. Организационное поведение : учебное пособие / С.В. Мусийчук, М.В. Мусийчук. – Магнитогорск: МаГУ, 2015. – 226 с.
Решетникова К.В. Конфликты в системе управления: Учеб. пособие / К.В. Решетникова. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2013. – 175 с.
Узденова М.Х.О., Эбзеева Ф.И. Методы управления конфликтами в организации / International Scientific Review. – 2016. – № 17 (27). – С. 16-17.
Чернышов, А.В. Роль конфликтов в социально-экономическом развитии организации / А.В. Чернышов. - М.: Лаборатория книги, 2012. - 156 с.
Ящук Н.Ю. Конфликт и его влияние на личностный рост человека. / Гуманитарные знания и естественные науки: современные проблемы и перспективы развития. Материалы II Межвузовской научно-практической конференции; под общ. редакцией Е. В. Королюк. 2014. С. 213-216.

Мусийчук, С.В. Организационное поведение : учебное пособие / С.В. Мусийчук, М.В. Мусийчук. – Магнитогорск: МаГУ, 2015. – 226 с. ↑
Анцупов, А.Я. Конфликтология в схемах и комментариях: Учебное пособие / А.Я. Анцупов, С.В. Баклановский. - М.: Проспект, 2016. - 336 c. ↑
Кильмашкина, Т.Н. Конфликтология: социальные конфликты: учебник / Т.Н. Кильмашкина. - 2-е изд., перераб. и доп. - М. : Юнити-Дана, 2015. - 287 с. ↑
Чернышов, А.В. Роль конфликтов в социально-экономическом развитии организации / А.В. Чернышов. - М.: Лаборатория книги, 2012. - 156 с. ↑
Гришина Н. В. Производственные конфликты и их регулирование. Л, 2012. ↑
Брылева, Л.Г. Социальная природа и моделирование процесса управления организационным конфликтом // Современные проблемы науки и образования. – 2015. – № 1 - 1. ↑
Решетникова К.В. Конфликты в системе управления: Учеб. пособие / К.В. Решетникова. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2013. – 175 с. ↑
Брылева, Л.Г. Социальная природа и моделирование процесса управления организационным конфликтом // Современные проблемы науки и образования. – 2015. – № 1 - 1. ↑
Макарова, А.К. Управление персоналом современной организации : электронный учебно- методический комплекс // Хроники объединенного фонда электронных ресурсов. Наука и образование. – 2013. – № 7 (50). – С. 57. ↑
Анцупов, А.Я. Конфликтология: новые способы и приемы профилактики и разрешения конфликтов : учебник для вузов / А. Я. Анцупов, А. И. Шипилов. – 4-е изд., испр. и доп. – Москва: Эксмо, 2011. – 509 с. ↑
Ящук Н.Ю. Конфликт и его влияние на личностный рост человека. / Гуманитарные знания и естественные науки: современные проблемы и перспективы развития. Материалы II Межвузовской научно-практической конференции; под общ. редакцией Е. В. Королюк. 2014. С. 213-216. ↑
Ящук Н.Ю. Конфликт и его влияние на личностный рост человека. / Гуманитарные знания и естественные науки: современные проблемы и перспективы развития. Материалы II Межвузовской научно-практической конференции; под общ. редакцией Е. В. Королюк. 2014. С. 213-216. ↑
Артемов Г.П. Моральные факторы ценностных конфликтов: методология и методы исследования // Конфликтология. - 2016. - N 4. - C.84-97. ↑
Козлов, А.С. Конфликтология социальных групп и организаций / А.С. Козлов, Е.В. Левина, П.А. Эстрова. - М.: Ленанд, 2015. - 272 c. ↑
Узденова М.Х.О., Эбзеева Ф.И. Методы управления конфликтами в организации / International Scientific Review. – 2016. – № 17 (27). – С. 16-17. ↑
Узденова М.Х.О., Эбзеева Ф.И. Методы управления конфликтами в организации / International Scientific Review. – 2016. – № 17 (27). – С. 16-17. ↑