Управление поведением в конфликтных ситуациях ООО «Колибри»

Содержание:

Введение

Актуальность исследования заключается в том, что в настоящее время исследование конфликтов относится к наиболее динамично развивающейся области психологии. Конфликт представляет собой явление, которое играет особую роль в психической жизни людей, их развитии, самореализации, отношениях с другими людьми, наконец, в жизни общества в целом. И сегодня невозможно обойтись без наработанных методов управления конфликтами.

Основой любой организации являются люди (коллектив), и без их функционирование организации невозможно. Совокупность объектных условий, в которых оказываются люди в процессе совместной деятельности, предопределяет и ограничивает способы их взаимодействия. Количество потребностей, которые могут быть удовлетворены в общении, также оказывается ограниченным сложившимися обстоятельствами. В этой связи в коллективах часто возникают производственные ситуации, в ходе которых между людьми обнаруживаются противоречия по широкому кругу вопросов. Сами по себе эти разногласия и противоречия могут выступать в качестве положительного фактора движения творческой мысли. Однако, становясь острыми, они могут препятствовать успешной совместной работе и вести к конфликтам. Необходимо соответствующее управление этими процессами, задачей которого должно быть предупреждение возникновения нежелательных, негативного плана конфликтов, придание неизбежным конфликтным ситуациям конструктивного характера. Управление конфликтом является одной из важнейших функций руководителя.

Цель исследования: рассмотреть деятельность ООО «Колибри», выявить природу и причины конфликтов в этой организации, а также предложить способы и методы профилактики и управления поведения в конфликтной ситуации для создания благоприятной атмосферы в организации.

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

- исследовать теоретические аспекты конфликта;

- рассмотреть общую характеристику деятельности ООО «Колибри»;

- проанализировать количественно-качественный состав работников ООО «Колибри»;

- осуществить анализ причин возникновения организационных конфликтов в ООО «Колибри»

- предложить способы и методы профилактики и управления конфликтными ситуациями и минимизации их негативных последствий для ООО «Колибри».

Объектом исследования является ООО «Колибри».

Предметом исследования являются процессы, протекающие в рамках организации и воздействующие на формирование организационного климата и порождающие конфликтные ситуации.

В основу проведения исследования положен системный и ситуационный подход. Для решения поставленных задач использовался научный инструментарий, включающий методы статистического, экономического, эмпирического и логического анализа.

В отечественной экономической литературе данными вопросами занимались Э.Э. Линчевский, А. И. Шипилов, А. И. Кочеткова, В. П. Шейнов и др., в зарубежной экономической литературе – К. Томас, Э. Берн, Якокка Ли и др.

1. Теоретические аспекты конфликтов в организации

1.1 Сущность и природа конфликта

Конфликт - это важнейшая сторона взаимодействия людей в обществе, своего рода клеточка социального бытия. Это форма отношений между потенциальными или актуальными субъектами социального действия, мотивация которых обусловлена противостоящими ценностями и нормами, интересами и потребностями.^[1]

Существенная сторона социального конфликта состоит в том, что эти субъекты действуют в рамках некоторой более широкой системе связей, которая модифицируется (укрепляется или разрушается) под воздействием конфликта.^[2]

Самое общее определение конфликта (от лат. conflictus — столкновение) — столкновение противоречивых или несовместимых сил. Более полное определение — противоречие, возникающее между людьми или коллективами в процессе их совместной трудовой деятельности из-за непонимания или противоположности интересов, отсутствия согласия между двумя или более сторонами.

Конфликт — это факт человеческого существования. Многие люди воспринимают историю человечества как бесконечную повесть конфликтов и борьбы. Нигде конфликты не проявляются так очевидно, как в мире бизнеса. Существуют конфликты между фирмами, компаниями, ассоциациями, в пределах одной организации и т.п.^[3]

Конфликт, возникающий в организации, называют организационным. Это, в частности, конфронтации, противоречия. Организационный конфликт может принимать множество форм. Какой бы ни была природа организационного конфликта, менеджеры должны уметь анализировать его, понимать и управлять им. Некоторые фирмы вводят в штатное расписание должность менеджера по отношениям с сотрудниками (конфликтолог).

Когда конфликт в организации неуправляем, это может привести к конфронтации (структурные подразделения организации или члены микро- или макроколлектива перестают сотрудничать и общаться друг с другом). В конечном итоге подобная ситуация разобщения приведет к деградации коллектива и организации в целом.^[4]

Большинство ассоциируют конфликт с агрессией, спорами, враждебностью, войной и т.п. Бытует мнение, что конфликта по возможности необходимо избегать или немедленно разрешать его, как только он возникнет. Однако следует иметь в виду, что конфликт наряду с проблемами может приносить организации и пользу.^[5]

В связи с этим менеджеры часто сознательно стимулируют конфликт, чтобы оживить организацию, которая «загнивает». Считается, что если в организации, трудовом коллективе нет конфликтов, то там что-то не в порядке. В жизни не бывает бесконфликтных организаций: важно, чтобы конфликт не был разрушительным. Задача менеджера — спроектировать конструктивный, разрешаемый конфликт. Чтобы извлечь выгоду из него, нужна открытая, невраждебная, полная поддержки окружающая среда. Если такая среда есть, то организация от наличия конфликтов становится только лучше, поскольку разнообразие точек зрения дает дополнительную информацию, помогает выявить больше альтернатив или проблем.^[6]

Однако не следует сбрасывать со счетов и тот факт, что отдельные, чаще всего межличностные конфликты носят разрушительный характер. Об этом также должен знать менеджер, так как в совместной деятельности участвуют люди, различные по своей профессиональной подготовленности, жизненному опыту, индивидуальным чертам характера и темперамента и т.п.^[7] Эти различия неизбежно накладывают свой отпечаток на оценки и мнения по значимым для личности и организации вопросам, порой порождают противоборство, которое, как правило, сопровождается эмоциональным возбуждением и часто перерастает в конфликт.^[8]

В некоторых случаях столкновения оценок и мнений заходят так далеко, что интересы дела отходят на задний план: все мысли конфликтующих направлены на борьбу, которая становится самоцелью, что отрицательно сказывается на развитии организации. Модель конфликта показана на рис. 1.

Рис.1. Модель конфликта в организации

Какова же природа конфликта? В основе любого конфликта лежит ситуация, включающая либо противоположные позиции сторон по какому-то вопросу, либо противоположные цели или средства их достижения в данных обстоятельствах, либо несовпадение интересов, желаний, влечений оппонентов и т.п. Конфликтная ситуация, таким образом, обязательно включает в себя объекты и субъекты конфликта. Это и есть база конфликта.^[9]

Чтобы конфликт начал развиваться, необходим инцидент, когда одна из сторон начинает действовать так, что ущемляет интересы другой. Инцидент может возникнуть как по инициативе субъектов конфликта (оппонентов), так и независимо от их воли и желания — вследствие объективных обстоятельств или случайности.^[10]

Конфликтные ситуации также могут возникнуть по инициативе оппонентов либо объективно. Кроме того, конфликтная ситуация может передаваться «по наследству», переходить к новым оппонентам. Она может создаваться оппонентами намеренно — ради достижения определенных целей в будущем, но может быть порождена хотя и намеренно, но без определенной цели, а иногда и во вред себе. То же самое относится и к инциденту.

В развитии каждого конфликта можно фиксировать возникновение новой конфликтной ситуации, ее исчезновение и прекращение инцидента. Любое изменение конфликтной ситуации приводит к прекращению данного конфликта, а, возможно, и к началу нового.^[11]

Из графика (рис. 2) видно, что бесконфликтность (безразличие всех ко всему) и очень высокая конфликтность обусловливают снижение эффективности деятельности организации. Таким образом, существует оптимальный уровень конфликтности (зона от точки А до точки В), обеспечивающий нормальное функционирование организации.

Рис. 2. Зависимость работы организации от уровня конфликтности

Если конфликтная ситуация находится под контролем руководства, то такие конфликты называют функциональными. Они оказывают положительное воздействие на эффективность организации и полезны для нее (диапазон АВ). Функциональные конфликты могут возникать на совещаниях, советах, в деловой полемике и т.д. Участвующие в них стороны обычно контролируют себя и ситуацию.^[12]

Если ситуация выходит из-под контроля руководства, конфликт принимает дисфункциональный характер.^[13] Дисфункциональный конфликт приводит к снижению личной удовлетворенности сотрудников, эффективности группового сотрудничества, ведет к враждебности в отношениях, к несправедливости в распределении ресурсов, вынуждает поступать против своей воли в пользу одной из сторон.Последствия конфликта зависят в основном от того, насколько эффективно управляет им менеджер.^[14] В связи с этим нужно знать не только природу, но типы конфликтов.

1.2 Причины возникновения: корпоративные конфликты

Существуют две противоположных точки зрения о причинах конфликта в организации (рис. 3):

Рис. 3. Причины возникновения конфликтов

Конфликт возникает из сложного взаимодействия многих сил, находящихся как вовне, так и внутри человека, то есть конфликт вызывается действием объективных и субъективных причин.^[15]

Конфликт интересов – естественный процесс, возникающий при столкновении двух или более мнений.^[16]

При этом конфликт может выражаться как с точки зрения конфронтации, где победа одной из сторон конфликта приводит к поражению противоположной стороны, так и с точки зрения диспута, где в противовесе мнений выигрывает доминирующая позиция или рождается новая точка зрения, удовлетворяющая участников конфликта. Так, один из наиболее часто возникающих корпоративных конфликтов между акционерами и менеджерами компании происходит на почве дивидендной политики. При этом данный конфликт имеет, зачастую, конфронтационный характер, так как решение по данному вопросу приведет к увеличению денежных активов у одной из сторон и соответственно к уменьшению активов у другой стороны.^[17]

Современные экономисты выделяют ряд решений, которые приобретают следующую форму в вопросе формирования дивидендной политики:

-Консервативную;

- Умеренную;

- Агрессивную.

- Консервативная политика осуществляется с целью наращивания стоимости акций за счет пропорциональных выплат по дивидендам, так что бы происходил стабильный рост капитала компании.^[18]

Данная политика выглядит следующим образом:

Либо начисление дивидендов происходит по остаточному принципу, когда часть средств на развитее компании была выделена советом директоров, а остаток пошёл на выплаты по дивидендам.

Либо устанавливается долгосрочный норматив, по которому вычисляется какая часть прибыли будет реинвестирована, а какая пойдет на выплату дивидендов.^[19]

Такой подход характерен, когда на рынке наблюдается относительная стабильность при постоянно растущих доходах компании, что позволяет инвесторам строить свои планы в долгосрочной перспективе, а, следовательно, не только удовлетворяются притязания руководящего состава компании, но и инвесторы получаю свою выгоды в виде уверенности в завтрашнем дне. Умеренная политика, представляет собой компромисс между интересами акционеров, рассчитывающих на выплаты дивидендов, и потребностью компании в развитии за счет наращивания капитала.

Подобный тип дивидендной политики можно встретить в двух проявлениях:

Где сумма выплат является неизменной на протяжении долгого периода времени, что в свою очередь несет на себе как положительные стороны (облегчает планирование стратегий акционеров), так и отрицательные (колебания акций могут вызвать недовольство акционеров не зависимо от того в рост или упадок испытывает акция).

Или где сумма выплат так же является неизменной на протяжении долгого периода времени, но при определенных условиях выплачиваются надбавки, что в отличии от предыдущего варианта не заставляет нервничать акционеров в случаи, когда цены на акции растут, а выплаты дивидендов по ним не увеличиваются.^[20]

Агрессивная политика служит для быстрого привлечения капитала в большинстве своем со стороны физических лиц, что с одной стороны позволяет в срочном порядке улучшить показатели компании, но с другой стороны, изменения, связанные со снижением выплат по дивидендам, сразу же скажутся на стоимости акций, что является нежелательным результатом для акционеров.^[21]

Таким образом, можно сделать следующий вывод: основная задача любого конфликта – это определения победителя, следовательно, такой подход к проблеме заранее обречен на поражение. Как видно из выше представленных позиций по дивидендной политике, все они не являются отражением доминирующей стратегии одной из сторон конфликта над другой, а демонстрируют решения, которые формируются из характерных особенностей внешних факторов. Из этого видно, что правильное решение конфликта, это нахождение выхода который наиболее лучшим образом повлияет на положение компании в целом в независимости от эгоистических предпосылок разных сторон конфликта.

2. Анализ конфликтных ситуаций и организационного климата ООО «Колибри»

2.1 Общая характеристика деятельности ООО «Колибри»

Миссия предприятия - перевозка пассажиров на транспорте общего пользования по государственному или областному заказу, максимальное удовлетворение клиентов в транспортных услугах с высокой степенью надежности и комфорта, обеспечение своевременности и безопасности перевозки пассажиров.

Предприятие осуществляет деятельность, определенную Уставом, с целью получения прибыли.

ООО «Колибри» осуществляет следующие основные виды деятельности:

- организация и выполнение пассажирских перевозок;

- транспортные и транспортно-экспедиционные услуги, в том числе международные перевозки грузов и пассажиров и связанные с ними транспортно-экспедиционные услуги на автомобильном транспорте;

- перевозки товаров, находящихся под таможенным контролем в качестве таможенного перевозчика;

- оказание платных образовательных услуг в сфере подготовки и переподготовки водителей автотранспортных средств, а также в сфере осуществления специальной профессиональной подготовки и повышения квалификации лиц, занимающих должности исполнительных руководителей и специалистов, связанных с обеспечением безопасности движения транспортных средств на автомобильном транспорте;

- производство и реализация товаров народного потребления;

- оказание бытовых услуг населению.

В ООО «Колибри» используется бюрократическая структура управления, а точнее такая ее разновидность, как линейно-функциональная система управления.

2.2 Анализ количественно-качественного состава рабочих кадров ООО «Колибри»

Проведём анализ количественного и качественного состава рабочих кадров на ООО «Колибри» и дадим оценку их соответствия потребностям предприятия.

Изучение структурных сдвигов в составе персонала позволяет выявить основные тенденции в качественном изменении кадров, таблица 1.

Таблица 1 - Структура персонала ООО «Колибри» на 2016-2018 г., человек

Категория занятых	2016	2017	2018	2018 г. в % к 2016 г.
Водители автобусов	68	68	66	97
Бригада грузовых ТО	5	4	4	80
Бригада легковых	2	2	1	50
Кондуктора	58	55	53	91,4
Кассиры	6	5	6	100
Контролеры СБ	10	10	11	110
Ремонтники	32	30	28	87,5
Подсобники	26	23	23	88,5
Итого рабочие	207	197	192	92,7
ИТР	41	41	39	95,1
ИТОГО	248	238	231	93,1

Из данных таблицы 1 видно, что численность персонала в 2018 году по сравнению с 2016 годом уменьшилась на 17 человек или на 6,9 %. В том числе численность рабочих уменьшилась на 15 человек или на 7,3 %. Это свидетельствует о сокращении рабочих мест и, следовательно, о снижении производительности труда.

Более наглядна структура персонала ООО «Колибри» на конец 2018 года представлена на рис.4.

Рис. 4. Структура персонала ООО «Колибри» на конец 2018 года

Квалифицированный уровень рабочих кадров во многом зависит от их возраста, образования и опыта работы. Поэтому в процессе количественного анализа состава рабочих кадров рассмотрим изменение в составе рабочих кадров по возрасту, образованию и опыту. Представим возрастную структуру ООО «Колибри» путём группировки, таблица 2.

Таблица 2 - Возрастная структура рабочих кадров ООО «Колибри» 2016-2018г.г. (в % к общей численности)

Возраст, лет	2016 г.	2017 г.	2018 г.
20-29	11,9	11,4	10,6
30-39	35,2	36,5	36,4
40-49	36,1	36,6	37,8
50-54	10,8	9,5	9,4
55 и старше	6,0	6,0	5,8

Из данных таблицы 2 видно, что на предприятии наибольшая процентная доля приходится в возрасте от 40 до 49 лет, и она продолжает увеличиваться за счёт сокращения доли группы 20-29 и 50-55 летних рабочих кадров. Также значительно увеличивается доля группы 30-39 летних рабочих.

В дальнейшем это может положительно сказаться на эффективности работы предприятия, так как 40-49 летние рабочие – это люди с высокой степенью квалификации и с продолжительным стажем и опытом работы. Но с другой стороны, чем больше молодых кадров на предприятии, тем больше новых идей и предложений.

Изобразим возрастную структуру рабочей силы ООО «Колибри» на конец 2018 года на рисунке 5.

Рис. 5. Возрастная структура персонала ООО «Колибри» на конец 2018 г.

Теперь проанализируем состав рабочей силы предприятия по опыту работ, рис. 6.

Рис. 6. Характеристика персонала ООО «Колибри» по опыту работы

На рисунке 6 видно, что большинство сотрудников (46%) имеют опыт работы более 10 лет, 26% сотрудников имеют опыт работы от 5 до 10 лет, 20% сотрудников – менее 5 лет. И только 8% не имеют опыта вообще. Это говорит о высокой квалификации персонала на предприятии, и в то же время наглядно подтверждает отсутствие обновления кадрового состава.

Существует взаимосвязь образования и текучести рабочих кадров. Наблюдается тенденция сокращения размеров текучести с повышением образовательного ценза. По мере роста уровня общего образования изменяются мотивы текучести рабочих кадров.

Для характеристики движения рабочей силы рассчитаем и анализируем динамику следующих показателей:

- коэффициент оборота по приёму ():

2016 год: 14/253=0,05

2017 год: 15/241=0,06

2018 год: 18/234=0,08

- коэффициент оборота по выбытию():

2016 год: 24/253=0,09

2017 год: 21/241=0,09

2018 год: 25/234=0,11

Характеристика движения рабочих кадров по коэффициентам оборота не раскрывает причин выбытия. Поэтому движение рабочей силы следует анализировать ещё и с точки зрения текучести, которая характеризует уровень организации труда и быта рабочих кадров предприятия. Она характеризуется коэффициентом текучести():

2016 год: 22/253=0,087

2017 год: 21/241=0,087

2018 год: 24/234=0,103

Таблица 3 - Анализ движения рабочих кадров на ООО «Колибри» за 2016 – 2018г.г.

№	Показатели	2016 г.	2017 г.	2018 г.	2018 г. в % к 2016 г.
1	Состояло по списку на начало года	258	244	238	92,2
2	Принято	14	15	18	128,6
3	Выбыло	24	21	25	104,2
	В том числе:
	3.1. неинтересная работа	4	2	2	50
	3.2. переезд на другое предприятие	1	0	1	100

Продолжение таблицы 3

	3.3. неудовлетворительная заработная плата	7	8	9	128,6
	3.4. нарушение трудовой дисциплины	10	11	12	120
	3.5. по сокращению штатов	2	0	1	50
4	Состояние по списку на конец года	248	238	231	93,1
5	Среднесписочная численность рабочих кадров	253	241	234	92,5
6	Коэффициент оборота по приёму	0,05	0,06	0,08	–
7	Коэффициент оборота по выбытию	0,09	0,09	0,11	–
8	Коэффициент текучести	0,087	0,087	0,103	–

Коэффициент текучести кадров в ООО «Колибри» невысок (10,3%), но, как видно из таблицы, с каждым годом этот показатель увеличивается (по сравнению с 2016 годом он изменился на 1,6%). Это может плохо сказаться на дальнейшей деятельности предприятия.

2.3 Анализ причин возникновения организационных конфликтов в ООО «Колибри»

Для выявления причин организационных конфликтов в данном отделе было проведено анкетирование сотрудников, в котором приняло участие 85 человек.

Частота возникновения конфликтных ситуаций в организации представлена на рис. 7.

Рис. 7. Динамика трудовых споров в ООО «Колибри»

Таким образом, согласно проведенному анкетированию, видно, что 15 человек (18% работников) указали, что конфликтные ситуации возникают очень часто, 41 человек (48%) – часто, 22 человека (26%) отметили, что конфликтные ситуации достаточно редки, и 7 человек (8%) утверждают, что столкновения очень редко возникаю в процессе работы.

Делаем вывод, что конфликтные ситуации между работниками предприятия возникают достаточно часто.

По итогам анкетирования выяснили, что в ООО «Колибри»:

-  75% подчеркнули наличие противоречий интересов работников, их функций в трудовой деятельности;

-  68% сотрудников отметили неэффективность организации трудовой деятельности;

-  25% сотрудников недовольны условиями труда;

-  8% опрошенных недовольны нынешним руководителем.

Данные анкетирования представим в виде рисунка, рис.8.

Рис. 8. Результаты анкетирования

Таким образом, большинство сотрудников (75%) считают главной причиной организационных конфликтов противоречие интересов работников, их функций в трудовой деятельности. И 68% отметили неэффективность организации трудовой деятельности.

Это могут быть конфликты между начальниками отделов и заместителями генерального директора. Данные конфликты появляются часто из-за недостатка времени у начальников на выполнение возложенной на них работы. Этот конфликт разрешается распределением работы между всеми начальниками отделов. Но чаще на предприятии возникают конфликты между отделом эксплуатации и техническим отделом. Это вызвано тем, что технический отдел не может оперативно выполнять свою работу, так как большинство деталей (например, для починки автобусов) поставляется из г. Москва, и часто их нет в резерве. А отделу эксплуатации срочно необходим исправный автотранспорт. Между группами или личностью и группой конфликты возникают, как правило, редко, поскольку обычно внутри коллектива царит полное взаимопонимание.

Таким образом, на основе конфликта, связанного с неэффективной организацией труда персонала, возникает совсем другое противоречие: сталкиваются интересы работников, и их функций в трудовой деятельности.

25% опрошенных недовольны условиями труда:

-  устаревшее оборудование;

-  неудовлетворительное состояние рабочих мест;

-  возможность травматизма в процессе работы.

8% опрошенных работников недовольны руководителем. Причинами этого могут быть:

-  личные амбиции работника;

-  недовольство заработной платой;

-  недовольство стилем руководства.

Согласно результатам анкетирования, рис. 9, стиль руководителя ООО «Колибри» можно охарактеризовать как демократический с элементами диктата. Это самый эффективный метод руководства.

Рис. 9. Характеристика стиля управления Генерального директора ООО «Колибри»

По рисунку 9 видно, что 67% опрошенных считают, что Генеральный директор ООО «Колибри» тщательно планирует работу, т.е. составляет для подчиненных подробные инструкции, разрабатывает графики выполнения работ. 24% опрошенных считают, что руководитель единолично принимает решения, не советуясь с подчиненными. 57% опрошенных думают, что руководитель в основном использует административные методы стимулирования, т.е. распоряжения и приказы, и недостаточно использует материальные стимулы; 54% опрошенных считают, что руководитель поощряет инициативу подчиненных. 70% работников отмечают доброжелательное отношение руководителя к сотрудникам. 75% сотрудников подчеркивают, что руководитель требует соблюдения строгой дисциплины на рабочем месте. Таким образом, Из рисунка 8 видно, что руководитель сочетает демократический стиль управления и авторитарный.

Таким образом, делаем вывод, что 8% сотрудников, указавших причиной организационных конфликтов в организации неэффективность деятельности руководителя, основывались лишь на собственных амбициях.

Итак, причинами организационных конфликтов в ООО «Колибри» являются:

- недовольство организацией трудовой деятельности;

- противоречия между интересами работников и их функциями в трудовой деятельности;

- неудовлетворительные условия труда;

- личные претензии и амбиции работников.

Рассчитаем коэффициент социально-психологической напряженности в организации по следующей формуле:

К = (x1 + x2 + x3 + x4) / n

Где К – коэффициент социальной напряженности;

х1 – противоречие интересов работников (доля неудовлетворенности);

х2 – фактор организации трудовой деятельности (доля неудовлетворенности);

х3 – условия труда (доля неудовлетворенности);

x4 – неудовлетворенность руководством;

n – количество факторов, вызывающих неудовлетворенность более чем у половины опрошенных.

Таким образом, К = (0,75+0,68+0,25+0,08)/2=0,88

Значение К = 0,88 соответствует неудовлетворенности 88% от количества опрошенных, что свидетельствует об опасном уровне социально-психологической напряженности в трудовом коллективе ООО «Колибри».

3. Анализ работы по профилактике и управлению поведением в конфликтных ситуациях в ООО «Колибри»

Учитывая, что в современной экономической сфере именно персонал является основным ресурсом любого предприятия, во время кризисных ситуаций особое значение имеет эффективное управление социально-трудовыми отношениями в коллективе, особенно, когда дело касается вынужденного сокращения штата. Чтобы избежать социально-трудовых конфликтов, при увольнении рекомендуется использовать цивилизованные методы антикризисного управления, а именно – метод аутплейсмента.

Несмотря на то, что для России метод аутплейсмента явление относительно новое, на Западе он широко распространен и прописан законодательно, идеализируя себя как технологию и программу по регулированию уровня безработицы и как эффективные мероприятия в области занятости населения. Данный метод позволит минимизировать конфликтные ситуации как с попавшим под сокращение персоналом, так и с персоналом, сумевшим сохранить своё рабочее место. К особенности западного аутплейсмента можно отнести высокую степень гарантии трудоустройства, которая предусматривает определение сроков выхода кандидата на новую работу и основных условий его труда (оформление страхового пакета, размер заработной платы и т.д.).

Аутплейсмент персонала, прежде всего, это поэтапная подготовка планируемых к сокращению сотрудников, которая включает в себя: психологическую помощь, знакомство с рынком труда, обучение эффективным приемам поиска работы и некоторая помощь в трудоустройстве, если в этом будет необходимость. Обобщенную схему диалога, при котором сотрудник будет осведомлен о принятии руководством решения об увольнении можно разложить на три последовательных этапа по принципу позитив-негатив-позитив.

На первом таком этапе разговора основная задача будет состоять в том, чтобы заранее создать благоприятный эмоциональный фон беседы. Это может быть перечисление положительных качеств сотрудника, его достижения и другие заслуги перед предприятием. Такой психологический прием позволит продемонстрировать уважение к самому человеку, к его личности, а затем подготовит собеседника ко второму этапу, на котором доводится информация о предстоящем увольнении.

В зависимости от индивидуальности темперамента и характера человека реакция на сообщение об увольнении может быть разной.

На этой стадии руководителю следует поспособствовать выходу негативных эмоций, достаточно спокойно выслушать работника, и в то же время воздерживаться от излишнего активного выражения сочувствия. Заключительный этап беседы выполняет основную функцию сглаживания остроты ситуации или нивелирования стресса.

С целью социальной адаптации работников, подлежащих сокращению, может быть предусмотрено обучение навыкам самостоятельного поиска работы, а также составлению грамотного резюме. Для достижения эффективных результатов по социальной адаптации сокращаемых работников можно провести тренинги, групповые обсуждения или деловые игры с целью преодоления психологических барьеров при ведении переговоров с работодателем по телефону и при непосредственном контакте. Применение мотивирующих программ на основе методов аутплейсмента при сокращении персонала поспособствует оперативному и качественному трудоустройству работников, минимизации конфликтности и сохранению благоприятного психологического климата на предприятии.

Таким образом, руководство предприятия сумеет сохранить хорошие отношения с увольняемым работником и оставить о себе положительные впечатления, избегая всевозможных негативных факторов. На фоне вышеописанных рекомендаций по методу аутплейсмента, стоит отметить любопытный факт, касаемо внедрения данного явления.

Аутплейсмент до сих пор не так широко известен в России, в отличие от западных стран, что делает этот метод неизвестным и без четко сформулированного понятийного аппарата и отсутствия общего анализа социально-трудовых отношений, возникающих в процессе применения аутплейсмента.

На основании этого, достаточно сделать вывод, что российский рынок труда может быть недостаточно готов к внедрению программ аутплейсмента по ряду причин, например:

1. Не каждое предприятие готово оплачивать внедрение данного метода, исходя из-за отсутствия полной информативности и статистики;

2. Многие руководители придерживаются мнения, что сокращение персонала тесно связано с повышением конкурентоспособности предприятия на основе минимизации издержек;

3. Отсутствие профессионального опыта у российских рекрутинговых компаний;

4. Наличие других серьезных социально-экономических проблем, которые негативно влияют на состояние рынка труда, а также на решения вопросов безработицы и занятости населения;

5. Еще ни одно российское предприятие не воспользовалось методами аутплейсмента и не сообщило о его эффективности и результативности.

Не исключено, что внедрение нового метода актикризисного управления персоналом может затребовать слишком много затрат по российским меркам, ввиду необходимости профессионального обучения менеджеров и других сторонников руководящего звена для того, чтобы полученные знания грамотно применить на практике.

Таким образом, обосноваться методу аутплейсмента можно только с помощью государственной поддержки тем предприятиям, которые решились на внедрение данной услуги внутри своей организационной структуры.

Подводя итоги, отметим, что уровень социальных отношений в трудовом коллективе формируют социально-психологический климат, состояние которого во многом определяет результативность деятельности предприятия. Вероятность открытого проявления конфликта заметно ощущается в условиях кризиса на фоне вынужденных изменений в организационной структуре предприятия, в результате которых у работника возникает чувство неопределенности. Тревожные новости по поводу предстоящих сокращений вызывают у сотрудников опасения, что ощутимо психологически давит на производительность их труда и взаимоотношения с коллегами и работодателем. Основными задачами менеджера в таких условиях является устранение предпосылок для конфликтов, выработка индивидуального подхода к разрешению возникших конфликтов и применение метода аутплейсмента для сохранения основы предприятия, а именно – человеческого капитала, без которого посткризисное восстановление бизнеса становится непреодолимым барьером на пути к разрешению сложных задач.

Анализ работы по управлению конфликтами является первым этапом по определению вида конфликта в трудовом коллективе ООО «Колибри».

В первую очередь выяснили, ведется ли фиксация конфликтов на предприятии в каких-либо документах. После того, как обнаружилось, что как таковой фиксации в документах не имеется, анализ проводился путем включенного наблюдения в естественных условиях.

В процессе деятельности ООО «Колибри» ежедневно возникает большое количество разногласий, которые перерастают в конфликты. По длительности протекания возникают кратковременные, а иногда и затяжные конфликты, связанные с высокими нравственно-психологическими травмами.

Генеральный директор предприятия и его сотрудники стараются следовать некоторым условиям по предотвращению конфликтных ситуаций. Это происходит следующим образом. В первую очередь - это создание условий, которые препятствуют возникновению и развитию конфликтных ситуаций. Руководитель ведет наблюдение за работой каждого сотрудника и, если выясняется, что человек не имеет желания работать качественно и эффективно, ему делают предупреждение или увольняют.

Следующим условием предотвращения конфликтов является забота о справедливости. Директор не наказывает не виновных, а прежде чем что-то предпринять, очень хорошо продумывает, какие последствия вытекут из его решений. Но это не всегда получается, иногда сгоряча или не подумав, страдают незаслуженно сотрудники, хотя виноват сам руководитель.

Отношения в коллективе складываются при помощи уступок, происходит учет не только своих интересов, но и интересов других сотрудников предприятия. Готовность уступить смягчает напряженную обстановку. А если на оппонента оказывается давление – это всегда вызывает сопротивление с его стороны.

Также используют принцип ясности и доброжелательности. Это позволяет избежать ошибочного приписывания своему противнику враждебной позиции, а также нейтрализовать или смягчить обстановку.

Сотрудники ООО «Колибри» учатся управлять своими реакциями, сдерживать негативные эмоции при возникающих разногласиях, но это не всегда получается.

Сотрудники уменьшают негативные эмоции противоположной стороны следующими приемами:

- готовностью идти на сближение позиций;

- положительная оценка некоторых действий другой стороны;

- критичное отношение к самому себе и уравновешивание поведения.

После этого выбирается оптимальная стратегия разрешения конфликтной ситуации.

Как показал первичный анализ по управлению конфликтами в ООО «Колибри», директор стремится решить возникающие конфликты с помощью компромисса, и часто достаточно успешно. На первый взгляд ситуация в плане разрешения конфликтов выглядит положительно. Но наблюдение показало, что в коллективе существуют некоторые разногласия.

Директор чувствует возникшую напряженность, старается быть более открытым и лояльным по отношению к трудовому коллективу, вызывая тем самым еще большее недоверие с его стороны.

Таким образом, анализ показал, что директор отлично справляется с периодически возникающими открытыми конфликтами, но в коллективе также существует скрытый конфликт, который накаляет социально-психологический климат в коллективе, снижает результативность труда и является деструктивным фактором в деятельности предприятия.

Заключение

Конфликт - это важнейшая сторона взаимодействия людей в обществе, это форма отношений между потенциальными или актуальными субъектами социального действия, мотивация которых обусловлена противостоящими ценностями и нормами, интересами и потребностями.

В жизни не бывает бесконфликтных организаций: важно, чтобы конфликт не был разрушительным. Задача менеджера — спроектировать конструктивный, разрешаемый конфликт. Последствия конфликта зависят в основном от того, насколько эффективно управляет им менеджер.

Открытое акционерное общество «Колибри» осуществляет перевозку пассажиров на транспорте общего пользования по государственному или областному заказу. Миссия предприятия - это максимальное удовлетворение клиентов в транспортных услугах с высокой степенью надежности и комфорта, обеспечение своевременности и безопасности перевозки пассажиров.

На ООО «Колибри» большая часть работников – люди в возрасте 30-49 лет. Различия в жизненном опыте, ценностях, образовании, стаже, возрасте и социальных характеристиках уменьшают степень взаимопонимания и сотрудничества между представителями различных подразделений, что приводит к возникновению конфликтных ситуаций на ООО «Колибри».

Основными причинами организационных конфликтов в ООО «Колибри» являются: недовольство организацией трудовой деятельности; противоречия между интересами работников и их функциями в трудовой деятельности; неудовлетворительные условия труда; личные претензии и амбиции работников.

Также мы выяснили, что в ООО «Колибри» слишком высокий уровень социально-психологической напряженности в трудовом коллективе, что и является главной причиной возникновения конфликтов.

На предприятии не ведется никакой фиксации конфликтных ситуаций.

Для определения, как будет действовать сотрудник в ситуации конфликта, было решено провести исследование социально-психологического климата в коллективе, в рамках которого применялись две методики: диагностики предрасположенности личности к конфликтному поведению К. Томаса и диагностики самооценки степени конфликтности.

В результате было установлено, что респонденты используют в своей деятельности практически все стратегии поведения. Но наибольшее количество баллов у большинства респондентов приходится на тактику избегания, ухода от конфликта.

Полученные данные позволили предположить, что использование тактики избегания может быть вызвано потребностью в признании, стремлением соответствовать одобряемому авторитетом образцу поведения. В связи с этим респондентам был предложен тест диагностики самооценки конфликтности. Результаты этого теста свидетельствуют о неконфликтности сотрудников ООО «Колибри».

Проведя анализ ранговой корреляции, выяснено, что конфликтные личности выбирают соперничество в качестве стратегии поведения в конфликтной ситуации. Это подтверждает корреляция между стратегией избегания (по К. Томасу) и степенью конфликтности личности - неконфликтные люди в группе испытуемых предпочитают уход от конфликта.

Также выявили главное: руководитель должен стараться быть как можно более гибким и вариативным. Использовать разные тактики, вести себя по-разному, но всегда эффективно. Помнить, что сила руководителя – в его гибкости и умении с каждым партнером или подчиненным найти общий язык.

Необходимо понимать, чем меньше уровень конфликтности, тем благоприятней будет организационный климат на предприятии.

Так же были разработаны общие рекомендации по управлению конфликтами и минимизации их негативных последствий для ООО «Колибри».

Итак, подведем итоги: уровень социальных отношений в трудовом коллективе формируют социально-психологический климат, состояние которого во многом определяет результативность деятельности предприятия. Вероятность открытого проявления конфликта заметно ощущается в условиях кризиса на фоне вынужденных изменений в организационной структуре предприятия, в результате которых у работника возникает чувство неопределенности.

Тревожные новости по поводу предстоящих сокращений вызывают у сотрудников опасения, что ощутимо психологически давит на производительность их труда и взаимоотношения с коллегами и работодателем. Основными задачами менеджера в таких условиях является устранение предпосылок для конфликтов, выработка индивидуального подхода к разрешению возникших конфликтов и применение метода аутплейсмента для сохранения основы предприятия, а именно – человеческого капитала, без которого посткризисное восстановление бизнеса становится непреодолимым барьером на пути к разрешению сложных задач.

Список использованной литературы

1.  Альбрехт К. Стресс и менеджер / К. Альберхт. - М.: Дело, 2018. - 366 с.

2.  Бойко В.В. Социально-психологический климат коллектива и личность / В.В. Бойко, А.Г. Ковалев, В.Н. Панферов. - М.: Мысль, 2015. - 207 с.

3.  Блэих Р., Мутон Дж. Психология менеджмента / Р. Блэих, Дж. Мутон. - М.: Академия, 2018. - 289 с.

4.  Вергилес Э.В. Возникновение и разрешение конфликтных ситуаций в организации / Э.В. Вергилес/ Московский международный институт эконометрики, информатики, финансов и права. - М., 2018. - 26 с.

5.  Володько В.Ф. Основы менеджмента: Учеб.пособие для вузов / В.Ф. Володько. - Мн: Адукация и выживание, 2017.- 304 с.

6.  Горанчук В. В. Психология делового общения и управленческих воздействий / В.В. Горанчук. - СПб: Нева, 2015. - 143 с.

7.  Громова О.Н. Конфликтология. Курс лекций / О.Н. Громова. - М.: Ассоциация авторов и издателей «Тандем». Издательство «ЭКСМОС». 2016. - 320 с.

8.  Дафт Р. Организации. Учебник для психологов и экономистов / Р. Дафт. - СПб.: прайм-ЕВРОЗНАК, 2015. - 352 с.

9.  Дмитриев А. Введение в общую теорию конфликтов. В 3-х томах / А. Дмитриев, В. Кудрявцев, С. Кудрявцев. - М., 2016. – 2005с.

10.  Емельянов С.М. Управление конфликтами в организации / С.М. Емельянов. – М.: Издательства: «Авалонъ», «Азбука-классика», 2017. – 256 с.

11.  Зигерт Вернер. Руководить без конфликтов / В. Зигерт. - М.: Экономика, 2016. - 506 с.

12.  Кибанов А. Я. Управление персоналом организации. - М.: ИНФРА-М, 2018. - 539 с.

14.  Кошелев А.Н. Конфликты в организации. Виды, назначение, способы управления / А.Н. Кошелев, Н.Н. Иванникова. – М.: «Альфа-Пресс», 2015. – 216 с.

15.  Лысов О. Е. Конфликтные ситуации в трудовых коллективах и методы их разрешения / О.Е. Лысов. -СПб.: ИПК СП, 2018. - 67 с.

16.  Майерс Д. Социальная психология. Интенсивный курс / Д. Майерс. - СПб.: прайм-ЕВРОЗНАК, 2015. - 512 с.

17.  Малиновский П., Методы оценки персонала / П. Малиновский. - М., 2018. - 298 с.

18.  Маслов Е.Б. Управление персоналом предприятия / Е.Б. Маслов. -М.: ИНФА-М, 2015. - 238 с.

19.  Михайлов Я. В. Эффективный менеджмент / Я.В. Михайлов. - М.: ГЕЛАН, 2017. - 263 с.

20.  Рутицкая В. Конфликты в организации / В. Рутицкая // Журнал «Справочник кадровика», март, 2018. – 135 с.

21.  Старобинский Э.К. Как управлять персоналом / Э.К. Старобинский. - М.: Бизнес-школа Интелсинтез, 2017. - 486 с.

22.  Субботина Л.Ю. Конфликты / Л.Ю. Субботина. - Ярославль: Академия развития, Академия Холдинг, 2015. - 372 с.

23.  Травин В. В. Основы кадрового менеджмента / В.В, Травин, В.А. Дятлов. - М.: Дело, 2018. - 365 с.

24.  Фролов С.С. Социология организации / С.С. Фролов. – 3-е изд., перераб. и доп.– М.: Проспект, 2017. – 504 с.

25.  Шейнов В. П. Конфликты в нашей жизни и их решение / В.П. Шейнов. - М.: ИНФРА-М, 2015. - 203 с.

26.  Шейнов В.П. Управление конфликтами. Теория и практика / В. П. Шейнов. - М.: Харвест, 2018. – 912 с.

27.  Щербина В. В. Социальные теории организации / В.В. Щербина. - М.: ИНФРА-М, 2017. - 186 с.

28.  Эрика Регнет. Конфликты в организации. Формы, функции и способы преодоления. – М.: Институт прикладной психологии «Гуманитарный центр» / Р. Эрика, 2016. – 396 с.

29.  www.rosbuh.ru

30.  www.psylab.info

1. Шейнов В. П. Конфликты в нашей жизни и их решение. - М.: ИНФРА-М, 2015. - 203 с. ↑

2. Шейнов В. П. Конфликты в нашей жизни и их решение. - М.: ИНФРА-М, 2015. - 203 с. ↑

3. Старобинский Э.К. Как управлять персоналом. - М.: Бизнес-школа Интелсинтез, 2017. - 486 с. ↑

4. Михайлов Я. В. Эффективный менеджмент. - М.: ГЕЛАН, 2017. - 263 с. ↑

5. Маслов Е.Б. Управление персоналом предприятия. -М.: ИНФА-М, 2015. - 238 с. ↑

6. Лысов О. Е. Конфликтные ситуации в трудовых коллективах и методы их разрешения. -СПб.: ИПК СП, 2018. - 67 с. ↑

7. Кошелев А.Н., Иванникова Н.Н. Конфликты в организации. Виды, назначение, способы управления. – М.: «Альфа-Пресс», 2015. – 216 с. ↑

8. Громова О.Н. Конфликтология. Курс лекций. - М.: Ассоциация авторов и издателей «Тандем». Издательство «ЭКСМОС». 2016. - 320 с. ↑

9. Фролов С.С. Социология организации. – 3-е изд., перераб. и доп.– М.: Проспект, 2017. – 504 с. ↑

10. Лысов О. Е. Конфликтные ситуации в трудовых коллективах и методы их разрешения. -СПб.: ИПК СП, 2018. - 67 с. ↑

11. Блэих Р., Мутон Дж. Психология менеджмента. - М.: Академия, 2018. - 289 с. ↑

12. Альбрехт К. Стресс и менеджер. - М.: Дело, 2018. - 366 с. ↑

13. Горанчук В. В. Психология делового общения и управленческих воздействий. - СПб: Нева, 2015. - 143 с. ↑

14. Фролов С.С. Социология организации. – 3-е изд., перераб. и доп.– М.: Проспект, 2017. – 504 с. ↑

15. Кибанов А. Я. Управление персоналом организации. - М.: ИНФРА-М, 2018. - 539 с. ↑

16. Травин В. В., Дятлов В. А. Основы кадрового менеджмента. - М.: Дело, 2018. - 365 с. ↑

17. Емельянов С.М. Управление конфликтами в организации. – М.: Издательства: «Авалонъ», «Азбука-классика», 2017. – 256 с. ↑

18. Щербина В. В. Социальные теории организации. - М.: ИНФРА-М, 2017. - 186 с. ↑

19. Рутицкая В. Конфликты в организации // Журнал «Справочник кадровика», март, 2018. – 135 с. ↑

20. Эрика Регнет. Конфликты в организации. Формы, функции и способы преодоления. – М.: Институт прикладной психологии «Гуманитарный центр» , 2016. – 396 с. ↑

21. Малиновский П., Методы оценки персонала. - М., 2018. - 298 с. ↑