Содержание:

Введение

Актуальность темы. Руководству компании нужно понимать, что люди работают ради чего-то, к примеру, одни стремятся к финансовым ресурсам, другие - к власти, третьи - к славе, а четвертые просто любят свою работу. Обстоятельства, которые побуждают человека к активной деятельности, называют мотивами, а их применение - мотивацией.

Изучение мотивации и мотивационных стимулов поможет руководителям улучшить внутреннюю политику управления на предприятии, повысить качество обслуживания, удовлетворенность работников и клиентов. Чтобы разработать эффективную систему мотивации, воздействующую на результативность, необходимо, прежде всего, разобраться, какие бывают у человека потребности.

Существенное влияние на эффективность работы организации оказывает мотивация работников и обслуживающего персонала. Когда сотрудник заинтересован в работе, он будет приветлив, улыбчив, потратит даже свое личное время, чтобы удовлетворить заказчика и клиента, будет работать сверхурочно, чтобы произвести дополнительные объемы продукции и др.

Основная цель работы – проанализировать мотивацию в управлении на примере реально существующей организации – туристической фирмы «Виста».

Для достижения данной цели были поставлены задачи:

1. Рассмотреть теоретические аспекты изучения мотивации в управлении персоналом: сущность мотивации персонала и классификация теорий мотивации.

2. Провести анализ системы мотивации в туристической фирме «Виста».

3. Разработать направления совершенствования мотивации персонала в ООО «Виста» с целью повышения результативности работы

Объект исследования – мотивация в управлении организацией.

Предмет исследования – теории мотивации.

Информационной базой исследования являются нормативные акты и законодательная документация; научная литература, статистические сборники и базы данных, статьи в печатной и электронной периодической печати, а также электронные ресурсы.

Теоретической базой исследования являются труды известных отечественных и зарубежных авторов, таких как Шапиро С.А., Плеханов А., Кноринг В.И., Кафидов В.В., Карташова Л.В., Егоршин А.П., Албастова Л. Н., Панкин А. И. и др.

Методическую базу исследования составляют научные методы исследования и работы с научными источниками, в том числе индукция и дедукция, анализ и синтез. Проведенное исследование основывается на системном подходе к работе с научным материалом.

Методы исследования практического материала состоят из опроса сотрудников и клиентов (целевой аудитории) предприятия, наблюдения, экспертного опроса и оценок, а также сбор и систематизация информационных данных.

Структура курсовой работы. Курсовая работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка использованных материалов и приложения.

Заключение содержит результаты исследования итоги и ключевые выводы по всей работе. Приложение состоит из дополнительных материалов, призванных облегчить и дополнить восприятие содержания всего дипломного исследования.

1. Теоретические аспекты мотивации труда работников на предприятии

1.1. Мотивация персонала: понятие и сущность

Мотив - это внутреннее состояние человека, которое связано с его потребностями, активизирует, стимулирует и направляет его действия к поставленной цели. Человека побуждает к активным действиям, в том числе и к труду, необходимость удовлетворения различных потребностей. Потребность - это нехватка чего-то, что вызывает состояние дискомфортa [9, c.28].

Руководители предприятия должны осознавать, что сотрудники работают ради чего-то, например, одним нужно финансовое вознаграждение, другим - власть, третьим - слава. Факторы, которые побуждают работников к активной трудовой деятельности, именуют мотивами, а их применение в трудовом процессе - мотивацией.

Внешние обстоятельства, которые воздействуют на поведение человека, называют стимулами [4, c.98]. Таким образом, добиться желаемого поведения работников в фирме можно двумя путями: подобрать человека с заданным уровнем внутренней мотивации или воспользоваться внешней с помощью стимулов.

Ханди группирует наиболее ранние теории мотивации следующим образом [9, c. 58]:

1) Теории поощрения базируются на том, что человек будет старательнее работать, чтобы получить желаемую награду.

2) Теории удовлетворения основаны на том, что удовлетворенный работник будет работать более усердно.

3) Теории внутренних ценностей построены на убеждении, что потребности высшего уровня для современного человека более важны, чем даже материальное вознаграждение. Люди будут работать прилежнее, если будут видеть результаты от своего участия, ответственности.

Чтобы разработать эффективную систему мотивации, воздействующую на результативность, необходимо, прежде всего, разобраться, какие бывают у человека потребности. Потребности могут быть естественные (в пище, воде), социальные (в признании, славе), врожденные (в общении) и приобретенные (в обучении). Другая классификация подразделяет потребности на первичные (обеспечение выживаемости) и вторичные (развитие личности), материальные и нематериальные.

Различают три уровня удовлетворения потребностей: минимальный, нормальный и уровень роскоши [4, c.148].

Минимальный уровень обеспечивает выживание; на нормальном уровне поддерживается способность работника с должной отдачей трудиться и отражается в потребительском бюджете. На уровне роскоши удовлетворение потребностей становится главной целью или средством демонстрации высокого общественного положения.

Различают следующие виды стимулов [17, c. 62]:

• экономические,
• неэкономические.

Суть экономических стимулов состоит в том, что люди в результате выполнения требований, которые к ним предъявляются, получают определенные выгоды, увеличивающие их благосостояние. Они могут быть прямыми (денежный доход) или косвенными, дающими возможность получить прямые (например, дополнительное свободное время, которое позволяет заработать в другом месте).

Однако применять в фирме только экономический подход не рекомендуется. Причинами являются следующие [21, c. 96]:

• принцип максимизации собственной выгоды нельзя абсолютизировать
• эффект насыщения потребностей.

К тому же играет роль субъективное восприятие полезности материальных благ, и в частности денег.

Неэкономические стимулы оказывают положительное влияние на результативность и общую эффективность деятельности компании. Можно, например, информировать об успехах, планировать профессиональное развитие и карьеру, регулярно проводить оценку, продвигать по службе. Однако четкая грань между экономическими и неэкономическими стимулами отсутствует, и на практике они тесно переплетаются, обусловливая друг друга, а иногда даже неразделимы [7, c.96]. К примеру, повышение в должности и связанный с ним рост денежного вознаграждения дают не только возможность приобретения дополнительных материальных благ, но и уважение, известность, почет.

В мотивации персонала значительную роль играет уровень заработной платы сотрудников компании. Повышение заработной платы играет немаловажную роль в управлении персоналом фирмы, так как прослеживается чёткая взаимосвязь между уровнем заработной платы работающих и уровнем ротации кадров в компании [7, c. 102].

Премия считается неординарным вознаграждением, поскольку должна выплачиваться лишь в определенных случаях. В частности, индивидуальную премию целесообразно выплачивать один раз в год, поскольку это более заметно, иначе она превратится в заработную плату и лишится исключительности. Практика показывает, что премирование мотивирует сильнее, чем ежегодное повышение заработной платы [17, c. 40].

Представители дирекции управления обязательно должны лично участвовать в поощрении сотрудников, регулярно посещать отделы, хотя бы по телефону контактировать с передовиками. Только в этом случае система поощрения будет действенной.

В то же время необходимо отметить, что между мотивацией и конечным результатом деятельности человека нет однозначной связи. Здесь вмешивается много субъективных или случайных факторов, таких, например, как настроение в данный момент, способности, понимание ситуации, влияние знакомых, коллег, родственников.

Топ – менеджменту фирмы нужно понимать, что каждый работник компании – это личность. Человек живет, работая, и в процессе работы он реализует себя как личность [11, c. 120]. Для менеджера фирмы важно не столько его стимулировать, сколько оценивать значение его труда. Учет заслуг, благодарность за выполненную работу усиливают стимулы к труду.

Стимулами в компании должны быть не только различные премии и памятные подарки. Характер вознаграждения труда зависит от его количества и качества, а также от удовлетворения пожеланий и надежд самих сотрудников. Один из наиболее действенных стимулов творческого труда в компании может быть продвижение по службе [15, c. 70].

В подходе, связанном с организационными изменениями, основное внимание необходимо уделить эффективному использованию человеческих ресурсов, развитию навыков и организационным функциям с применением, так называемых автономных рабочих групп – небольшой группы работников, которые обязаны самостоятельно организовывать и регулировать свою работу, но иметь большую степень свободы действий.

На росте мотивации положительно отражается создание организационно-правовой основы служебной деятельности работников; рост ответственности сотрудника за результаты его деятельности, осуществляемого на основе трудового контракта; обеспечение объективности при аттестации сотрудников, его поощрении [11, c. 38].

Мероприятия по совершенствованию системы мотивации труда никаких капитальных и иных затрат для своего внедрения не требуют. Не существует точных аналитических методов для определения конкретных величин роста производительности труда от мероприятий по совершенствованию системы мотивации. Поэтому определение темпов роста производительности труда производится экспертным (оценочным) методом.

1.2. Классификация основных теорий мотивации

Теории мотивации разделяют на две основные категории:

1. Содержательные
2. Процессуальные.

Рассмотрим их более подробно.

1) Содержательные теории

Один из первых психологов, который указал руководителям на сложности человеческих потребностей и воздействия на мотивацию, был Абрахам Маслоу. Разработав собственную теорию мотивации в 1940 г., он считал, что люди имеют много разных потребностей, но думал, что их можно подразделить на 5 ключевых категорий, расположенных в виде иерархической структуры (рис.1).

Согласно теории А. Маслоу в каждый определенный момент человек стремится к удовлетворению именно той потребности, которая для него является более важной [6, с. 54].

Рис. 1. Иерархия потребностей А. Маслоу [6, c.82]

Теория Маслоу внесла существенный вклад в понимание того, что находится в основании стремления людей к работе. Начальники начали понимать, что для того, чтобы мотивировать определенного сотрудника, им необходимо дать возможность удовлетворить его первичные потребности с помощью такой деятельности, которая содействует достижению целей компании.

Удовлетворение одной потребности не способствует автоматическому вовлечению потребностей следующего уровня в качестве фактора мотивации. [7, с. 98].

Современному человеку свойственны потребности более высокого уровня.

Теперь перейдем к другой модели мотивации - теория Мак-Клелланда., которая делает основной акцент на потребности высших уровней.

Согласно данной модели, человек имеет три потребности: успеха, власти, причастности [10, c. 36].

• Потребность власти включает желание воздействовать на других людей.
• Потребность в успехе удовлетворяется процессом работы для достижения успеха, а не провозглашением успеха.

Мак-Клелланд утверждал: “Неважно, насколько развита у человека потребность в успехе. Он может вообще не преуспевать, если у него не будет на это возможности, если компания не предоставит ему достаточно инициативы, и не будет награждать его за то, что он делает”. Работники, у которых есть потребность в причастности, заинтересованы в общении, налаживании дружеских отношений, оказании помощи и др. [9, c. 114]

В середине 20 века Фредерик Герцберг с персоналом разработал другую теорию мотивации, которая основана на потребностях.

В результате экспериментов, Герцберг пришёл к выводу, что существуют две основные категории факторов оценки степени удовлетворённости от выполненной работы: факторы, удерживающие на работе, и факторы, мотивирующие к работе.

• Факторы, удерживающие на работе (гигиенические факторы) — административная политика компании, условия труда, величина заработной платы, межличностные отношения с начальниками, коллегами, подчинёнными.
• Факторы, мотивирующие к работе (мотиваторы) — достижения, признание заслуг, ответственность, возможности для карьерного роста [4, c. 92].

Гигиенические факторы связаны со средой, в которой выполняется работа. По теории Герцберга, отсутствие или недостаток гигиенических факторов приводит к неудовлетворённости человека своей работой. Но, если они представлены в достаточном объёме, сами по себе они удовлетворения не вызывают и не способны мотивировать человека к нужным действиям.

Отсутствие мотиваторов, а они связаны с характером и сутью самой работы, не ведет к неудовлетворению людей работой, однако их присутствие в должной мере вызывает удовлетворение и мотивирует работников к нужным действиям и повышению эффективности [10, c. 114].

Для того, чтобы добиться мотивации работников, директор должен обеспечить наличие не только гигиенических, но и мотивирующих факторов.

Однако практики утверждают, что усиление мотивирующих факторов не всегда способствуют повышению производительности [4, с. 102].

Теории мотивации Маслоу, Мак-Клелланда и Герцберга объединяют в одну группу - содержательные теории мотивации (таблица 1).

У них похожи потребности высших уровней, но есть отличия в потребностях низшего уровня. Мак-Клелланд считал, что потребности низшего уровней в сегодняшних условиях жизни почти удовлетворены.

Это еще раз подтверждает, что авторы изучают потребности человека и предлагают их иерархическую классификацию, позволяющую делать выводы о механизме мотивации человека [6, c. 21].

Таблица 1

Сравнение теорий Маслоу, Герцберга и Мак-Клелланда

	Теория Маслоу	Теория Герцберга	Теория Мак-Клелланда
Потребности высших уровней	Самовыражение Уважение	Мотивирующие факторы	Власть Успех Принадлежность
Потребности низших уровней	Социальные потребности Потребности в безопасности Физиологические	Гигиенические факторы	(Удовлетворены)
Источник [9, c. 58]

2) Процессуальные теории мотивации.

С развитием общества требовались новые, более совершенные теории: процессуальные теории мотивации. Наиболее заметные из них:

• теория справедливости,
• теория ожидания,
• модель Портера-Лоулера.

Теория ожидания Врума основана на том, что наличие активной потребности – это не единственное условие мотивации сотрудника. Человек также надеется, что отобранный им тип поведения реально будет способствовать удовлетворению желаемого [18, c. 72].

Анализ мотивации к труду включает три взаимосвязи: “результаты – вознаграждение”, “затраты труда – результаты” и “ценность вознаграждения” (рис.2).

Ожидание того, что усилия дадут желаемые результаты

Ожидание того, что результаты повлекут за собой ожидаемое вознаграждение

Ожидаемая ценность вознаграждения

МОТИВАЦИЯ

=

Рис.2. Модель мотивации Врума

“Затраты труда – результаты” - это отношение между затраченными усилиями и полученными итогами. Когда человек чувствует, что прямая связь между затраченными усилиями и достигаемым результатом отсутствует, то мотивация будет уменьшатся [9, c. 61].

“Результаты – вознаграждение” рассматривается как ожидание некого вознаграждения либо поощрения в ответ на достигнутый уровень результатов.

Если величина любого из этих трёх факторов будет меньше, то мотивация ослабеет, что приведет к низким результатам труда. Следственно, дирекция должна сопоставлять вознаграждение и потребности работников для их соответствия [5, с. 47].

Теория справедливости утверждает, что люди субъективно определяют отношение полученного вознаграждения к затраченным усилиям и затем соотносят его с вознаграждением остальных людей, которые выполняют похожую работу. Если при сравнении выявляется несправедливость, например, сотрудник видит, что его коллега получил за ту же самую работу большее вознаграждение, то у него может возникнуть психологическое напряжение. В такой ситуации нужно мотивировать работника, уменьшить напряжение исправить дисбаланс, чтобы восстановить справедливость.

Главный вывод теории справедливости для практики управления заключается в том, что, до тех пор, пока работники не начнут считать, что им дают справедливое вознаграждение, они будут стараться уменьшить интенсивность труда [3, с. 53].

Уравнивать всех работников – это неверное решение, руководителю следует применять специальные менеджерские ходы.

Эдвард Лоулер и Лайман Портер создали наиболее компромиссную комплексную теорию мотивации, которая включает элементы теории справедливости и теории ожидания [9, c. 95].

В данной модели используются пять элементов:

• восприятие,
• вознаграждение,
• вложенные усилия,
• полученные результаты,
• степень удовлетворенности.

Российские методики мотивации трудовой деятельности менее известны [14, c. 63].

Вместе с тем, можно выделить следующие: методика базовых потребностей НИИ труда Минтруда и социальной защиты РФ; методика определения мотивов отношения работников к труду Заславской; методика формирования нормативных мотивов труда МГУ им. М.В. Ломоносова; методика анализа побудительных мотивов к труду Кибанова; концепция мотивации управленческого труда в строительстве Резника.

Методика базовых потребностей НИИ труда Минтруда и социальной защиты РФ выявляет направленность рабочих на реализацию отдельных групп ценностей труда и работы, позволяет определить группы работников, по-разному реагирующих на материальные, творческие, общегрупповые стимулы труда [14, c. 60].

Выделяется четыре группы базовых потребностей, удовлетворение которых может осуществляться посредством трудовой деятельности:

1. Потребности, связанные с содержанием самого труда: интересная работа, самореализация, самостоятельность, квалификация.

2. Потребности, связанные с общественной полезностью работы: долг, польза, спрос.

3. Работа как источник средств к существованию: заработок, достаток, бытовые нужды.

4. Статусные потребности: общение, уважение, карьера.

В данной методике мотивация рассматривается как противоречивое единство трех компонентов: ценностей, требований к работе и возможности реализации этих требований.

Таким образом, теории мотивации разделяют на две основные катего-рии: содержательные и процессуальные. Теории мотивации анализируют факторы, оказывающие влияние на мотивацию. В значительной мере их предмет сконцентрирован на анализе потребностей и их влиянии на мотивацию. Эти теории описывают структуру потребностей, их содержание и то, как данные потребности связаны с мотивацией человека к деятельности. В данных теориях делается попытка понять, что побуждает человека к деятельности. Наиболее известными теориями мотивации этой группы являются: теория иерархии потребностей А. Маслоу, теория приобретенных потребностей Д. Мак-Клелланда, теория двух факторов Ф. Герцберга, теория ожиданий В. Врума, модель Портера-Лоулера.

2. Анализ системы мотивации в туристической фирме «Виста»

2.1. Характеристика ключевых направлений деятельности туристической фирмы «Виста»

В соответствии с учредительным документом за туристическим агентством «Виста» закреплена организационно – правовая форма «общество с ограниченной ответственностью».

Общества с ограниченной ответственностью – это коммерческие и производственные организации, созданные по соглашению юридическими лицами и гражданами в целях осуществления хозяйственной деятельности и получения прибыли путем объединения их вкладов [1, с.41].

Участники общества с ограниченной ответственностью несут материальную ответственность в пределах их вкладов. Оно имеет фирменное наименование, в котором указываются вид и предмет его деятельности. Общества могут от своего имени заключать договоры, приобретать имущественные и личные неимущественные права и нести обязанности. Оно может состоять из двух и более участников. В их числе могут быть организации, предприятия, учреждения, государственные органы, а также граждане.

По роду деятельности «Виста» является туристическим агентством [16].

Туристические агентства (турагентства) — это розничные фирмы, играющие роль посредников между туроператорскими фирмами и обслуживающими предприятиями, с одной стороны, и индивидуальными клиентами-туристами, с другой.

Клиенты сети «Виста» приобретают туры и авиабилеты не только через розничные офисы компании, но и через удобный интернет портал vista-tour.ru

«Виста» предлагает потребителям широкий спектр туров по всему миру: начиная от экскурсионных и заканчивая экзотическими [16].

Миссия турагентства «Виста» - развитие туристической отрасли в России, повышение ее инвестиционной привлекательности и соответствие международным стандартам качества обслуживания клиентов.

Кроме того, турагентство разработало долгосрочную цель или стратегию - стать полифункциональным туристическим оператором, который будет предоставлять полный комплекс туристических услуг.

Туристический продукт «Виста» - это комплекс услуг по перевозке и размещению, оказываемых за определенную стоимость цену по контракту о реализации туристического продукта. Главным турпродуктом является комплексное обслуживание, которое представляет собой стандартный набор услуг, предложенный в одном пакете.

Главные характеристики турпродукта:

1. Соответствие потребностям туристов, как в комплексе, так и по его отдельным составляющим;
2. Удовлетворение рекреационных потребностей, полезность
3. Надежность, целостность, завершенность и в то же время гибкость , прозрачность и понятность для клиентов, простой в эксплуатации и не имеющий сбоев в технологии обслуживания;
4. Должен вызывать у туристов чувство удовлетворения от отдыха

«Виста» приобретает туры у туроператоров и продает их потребителю, добавляя к приобретаемому туру проезд туристов от места их проживания до первого на маршруте пункта размещения, от последнего пункта размещения и обратно.

«Виста» предоставляют нижеперечисленные виды туристических услуг:

• консультирование и обслуживание туристов;
• культурно-зрелищные, гостиничные, спортивно - оздоровительные, транспортные, экскурсионные, рекламные и переводческие услуги;
• оформление туристских и проездных документов в установленном порядке, виз в иностранных посольствах;
• обеспечение авиабилетами с соответствующим трансфером;
• размещение в гостиницах, располагающих необходимыми условиями по желанию клиента
• предоставление за минимальные тарифы любых экскурсий и развлечений,
• проведение деловых встреч и научных конференций.

Основным направлением деятельности ТА «Виста» являются туры по Турции, Египту, ОАЭ, Греции, Таиланду, странам Европы и другие [16].

Турфирма «Виста» старается проводить поэтапную работу по совершенствованию кадровой политики. Она тесно связана со стратегией развития организации, направленной на улучшение качественных показателей работы каждого сотрудника, повышения квалификации руководящего персонала.

Организационная структура турфирмы «Виста» представлена на рис. 3.

Структура управления данного предприятия основана на линейно-функциональной структуре [5, c.12]. Каждый работник выполняет отдельно закрепленные за ним функции.

На момент исследования в компании работало 15 человек.

Обязанности среди персонала турфирмы распределяются в следующем порядке. Директор предприятия ведет переговоры в интересах фирмы, заключает контракты и договоры, рекомендует новинки рынка. Кроме того, директор фирмы является основным распорядителем финансовых ресурсов; координирует и контролирует деятельность фирмы в целом, а также все управленческие процессы на всех уровнях фирмы.

Маркетолог контролирует работу менеджеров, проводит анализы спроса на туристические услуги, разрабатывает рекламную стратегию, стратегию инновационной деятельности, занимается размещением рекламы в СМИ, печатает рекламные буклеты и др.

Менеджер по персоналу занимается принятием решений о приеме или увольнении сотрудников. Он же разрабатывает программы по совершенствованию внутрикорпоративных отношений и процессов.

Рис. 3. Организационная структура турфирмы «Виста»

Бухгалтер ведет работу по финансовым вопросам организации, контролирует исполнение договоров, ведет бухгалтерскую документацию и финансовые отчеты [16].

Кассир проводит все денежно-кассовые операции, выплачивает заработную плату сотрудникам, принимает наличные деньги от клиентов.

Менеджеры по продажам работают по своим функциональным направлениям. Они продают туры, обслуживают потенциальных клиентов в офисе, предоставляют полную информацию клиентам об ассортименте туров, их наполнением, стоимостью. Кроме того, менеджеры отвечают на телефонные звонки, принимают заказы на туры. Отдельный менеджер занимается подготовкой и оформлением документов: договор, визы, бронирование мест в отеле, авиабилеты и т.д.

Туристическая фирма «Виста» предоставляет помощь в оформлении загранпаспортов. Данная услуга значительно облегчает процесс приобретения турпутевки клиентом.

Туристическая фирма «Виста» использует компьютерную информационную систему «Тур-заказ», значительно ускоряющую все процессы, расчеты, оформление документов. Компьютеры персонала связаны по локальной сети, подключенной к глобальной сети Интернет. Система позволяет вводить, редактировать и хранить информацию о клиентах, заявках, выбранных турах, гостиницах. Программа дает возможность вывести данные в форме разнообразных документов: список туристов, описание тура, гостиниц. Также можно оперативно рассчитать стоимость туров с учетом скидок и курса валют. Контролирует бесперебойную работу данной системы IT-специалист. Он регистрирует пользователей локальной сети, назначает пароли, принимает меры по восстановлению работы локальной сети при сбоях или поломке оборудования.

Основные требования к профессиональной квалификации менеджеров в сфере туризма: знание психологии покупателей туров, навыки делового общения; владение принципами продаж туристического продукта; умение работать с базой данных и документацией; знание основных направлений туризма, стран, привлекательных для туристов; знание законодательства, регулирующего туристическую отрасль; позитивное поведение, стрессоустойчивость. использование интернет-технологий, навыки бронирования и продаж в сети.

2.2. Исследование и оценка применяемых в организации методов мотивации

Политика управления персоналом туристической фирмы «Виста» направлена на высокую производительность труда каждого сотрудника, создание таких мотивационных стимулов гарантий, которые дали бы возможность сблизить интересы персонала с интересами турагентства [6, c.55].

К основным методам мотивации и стимулирования, применяемых в турфирме, относятся:

• материальная обеспеченность сотрудников, обусловленная размером заработной платы;
• улучшение условий труда и укрепление здоровья сотрудников;
• социальная защищенность членов трудового коллектива.

Все процедуры правила, нормы, и организации труда в «Виста» не противоречат Гражданскому и Трудовому кодексу Российской Федерации, а также Уставу компании.

Согласно трудовому договору, руководство «Виста» обязалось:

• создание условия для профессионального роста персонала, увеличения их заработной платы и других доходов, обеспечивать бытовые нужды сотрудников, связанные с исполнением ими трудовых обязанностей;
• обеспечение безопасные условия труда, отвечающие требованиям охраны и гигиены труда, осуществлять мероприятия, направленные на улучшение условий труда и производственного быта;
• проведение профессиональной подготовки, переподготовку, повышение квалификации сотрудников, их обучение за счет прибыли фирмы при необходимости [16].

Работникам с ненормированным рабочим днем (водителям, менеджерам по обслуживанию клиентов др.) предоставляется ежегодный дополнительный отпуск в количестве 3-х дней, а также производится доплата в соответствии с приказом директора. Такие меры привлекают сотрудников, поэтому среди этих специалистов текучесть кадров меньше, чем в целом по предприятию.

Большое значение имеют вопросы социальной защищенности сотрудников. Наиболее типичным направлением социальной защиты, определяемым коллективными договорами, являются оказание материальной помощи, выдача пособий на лечение, приобретение путевок, единовременных пособий при уходе на пенсию, к юбилейным датам, свадьбе, отпуску и т.д.

Такие меры способствуют улучшению материального и социального положения сотрудников предприятия.

Но, присутствует проблема некачественного сервиса, слабого командного духа в результате недостаточной мотивации персонала. Поэтому было проведено экспериментальное исследование.

Для проведения экспериментального исследования в «Виста» выбран метод анкетирования.

Опрос, или анкетирование, является одним из наиболее широко используемых методов оценки мотивации сотрудников, позволяющий за короткое время получить важную информацию о мотивации значительного числа сотрудников. Опрос позволяет выявить особенности мотивации различных категорий персонала (конкретные профессиональные группы, стаж, группы разного возраста, пола, образовательного уровня и др.), а также дать оценку факторам, которые влияют на их трудовую мотивацию [10, c. 81].

Для проведения опроса разработана анкета, содержащая вопросы, призванные выяснить, в какой степени в организации удовлетворяются важнейшие потребности сотрудников, в какой степени работники удовлетворены важнейшими аспектами своей работы.

Анкетирование имеет ряд достоинств: быстрота получения информации, небольшие финансовые затраты. Однако этот метод открыт для возможных искажений информации, как сознательных (социально желательные ответы), так и ненамеренных. Возможны также ошибки при разработке анкет, просчеты в самой процедуре подготовки и проведения опроса, приводящие к низкой достоверности получаемой информации. Поэтому анкетирование сочетают с другими методами сбора информации (анализ документов, опрос экспертов), которые могут подтвердить полученные результаты [9, c.61].

При планировании экспериментального исследования в «Виста» было определены сроки проведения опроса, процедура проведения и примерный тестовый материал.

До сотрудников «Виста» [16] заблаговременно была доведена информация о предстоящем опросе, о целях опроса, о процедуре его проведения. Это важный этап в проведении опросов, поскольку от того, насколько персонал подготовлен к опросу, насколько люди доверяют лицу, проводящему опрос, и готовы к сотрудничеству, будет зависеть и достоверность получаемой информации.

На следующем этапе была проведена подготовка инструментария (анкет). При этом учитывалось, что структура анкет и содержание вопросов должны обеспечить получение достоверной информации о степени удовлетворенности сотрудников состоянием основных факторов организационной среды, об особенностях их трудовой мотивации.

При процедуре проведения анкетирования было важно установить, кто будет охвачен опросом. Надо было опросить достаточное количество сотрудников «Виста», чтобы можно было говорить о надежности получаемой информации и в то же время учитывать соображения экономичности.

Не обязательно, чтобы опросом были охвачены все сотрудники, важно лишь, чтобы среди опрашиваемых достаточно полно были представлены основные категории сотрудников. Это позволило выявить как общие тенденции, так и особенности трудовой мотивации отдельных групп персонала «Виста».

Экспериментальное исследование мотивации сотрудников «Виста» проводилось в середине 2015 г. При проведении исследования была обследована выборочная группа сотрудников организация, которые являются представителями различных профессий, имеют разный возраст и стаж работы.

Количество респондентов в группе — 12 человек, из них 5 человек — представители руководства; возраст — 22-54 года.

Среди них для проведения исследования были отобраны 12 человек — те, кто работает в данной организации не менее года. Большинство других опрошенных сотрудников «Виста» [16] составляют женщины, в основном представители профессии менеджера. Всем респондентам было предложено ответить на вопросы по следующим методикам:

• методика 1 «Выявление мотивации к успеху или стремлению избегать неудачи» (Приложение 1);
• методика 2 «Оценка степени удовлетворенности персонала своей работой» (Приложение 2);

Цель исследования — с помощью подготовленного исследовательского материала установить, насколько каждый из испытуемых удовлетворен своей работой.

Методика 1. Выявление мотивации к успеху или стремления избегать неудачи.

Исследователи, изучающие потребность в достижениях, выделили две составляющие, определяющие уровень развития у человека этой потребности: мотивация к успеху и Желание избегать неудачи. При этом возможно как преобладание одной из составляющих, так и их относительное равновесие. Результаты тестирования по методике 2 приведены в таблице 2.

Таблица 2

Результаты методики «Выявление мотивации к успеху или стремления избегать неудачи» сотрудников «Виста»

№	Возраст	Должность	Кол-во баллов	Результат
1	30	Директор	11	Одинаково
2	29	Менеджер внутренних направлений	6	Боязнь неудачи
3	22	Менеджер внутренних направлений	15	Мотивация на успех
4	22	Менеджер внутренних направлений	20	Мотивация на успех
5	32	Менеджер международного туризма	16	Мотивация на успех
6	25	Менеджер международного туризма	18	Мотивация на успех
7	28	Менеджер по подготовке документов и авиабилетам	4	Боязнь неудачи
8	27	Бухгалтер	15	Мотивация на успех
9	31	Маркетолог	13	Одинаково
10	34	Кассир	17	Мотивация на успех
11	29	IT специалист	12	Одинаково
12	54	Водитель	19
Средний балл			13,8
Источник: составлено автором

Результаты тестирования по методике «Выявление мотивации к успеху или стремления избегать неудачи» следующие:

• от 1 до 7 баллов — 2 чел. или 16,7%;
• от 8 до 13 баллов — 3 чел. или 25%;
• от 14 до 20 баллов – 7 чел. или 58,3%.

Анализируя результаты этого теста, заметно, что большая часть испытуемых демонстрирует ориентированность на успех, чем боязнь неудачи, что очень важно в профессии менеджера по туризму, который во многом зависит от внешних обстоятельств.

Люди, добивающиеся успеха в соревновательных ситуациях, имеют уровень мотивации достижений значительно выше среднего уровня.

Руководители могут влиять на силу потребности в достижениях своих подчиненных, позволяя им проявлять больше самостоятельности, ответственности и инициативы, делая задания все более сложными, регулярно осуществляя оценку рабочих показателей, поощряя высокие рабочие результаты. Руководители, которые выбирают данную стратегию на уточняют, что стремятся сформировывать у подчиненных психологию победителей.

Методика 2. «Оценка степени удовлетворенности персонала условиями своей работы».

Результативные данные, полученные при тестировании с помощью данной методики, представлены в таблице 3.

Таким образом, результаты тестирования оказались следующими:

• 10-20 баллов (низкая степень) — 1 чел. или 8,3% опрашиваемых;
• 21-30 баллов (средняя степень) — 2 чел. или 16,7% опрашиваемых;
• 31-40 баллов (высокая степень) — 5 чел. или 41,7% опрашиваемых;
• 41-50 баллов (очень высокая степень) — 4 чел. или 33,3% опрашиваемых.

Таблица 3

Итоги опроса о степени удовлетворенности сотрудников турфирмы «Виста»

№	Стаж работы	Должность	Кол-во баллов	Результат
1.	6	Директор	48	Очень высокий
2.	5	Менеджер внутренних направлений	43	Очень высокий
3.	6	Менеджер внутренних направлений	39	Высокий
4.	3	Менеджер внутренних направлений	41	Очень высокий
5.	4	Менеджер международного туризма	34	Высокий
6.	5	Менеджер международного туризма	19	Низкий
7.	2	Менеджер по подготовке документов	28	Средний
8.	4	Бухгалтер	33	Высокий
9.	5	Маркетолог	42	Очень высокий
10.	3	Кассир	28	Средний
11.	1	IT специалист	33	Высокий
12.	3	Водитель	37	Высокий
Источник: составлено автором

Как видно из представленного исследования, наибольшая степень удовлетворенности своей работой наблюдается среди руководства турфирмы «Виста» и некоторых менеджеров высшего звена. Наименее удовлетворены своей работой рядовые менеджеры [16] .

Таким образом, турфирма «Виста» использует разные методы мотивации, и половина сотрудников удовлетворены ими, но политика стимулирования труда персонала должна совершенствоваться. Исследование показало, что не все методы эффективны.

Если сравнивать применяемые методы с классическими теориями мотивации, то по теории Маслоу, турфирма старается удовлетворить все потребности его иерархии: физиологические, в безопасности, в принадлежности, уважении и самовыражении.

3. Направления совершенствования мотивации персонала в ООО «Виста» с целью повышения результативности работы

Существенное влияние на результативность оказывает мотивация работников и обслуживающего персонала. Когда сотрудник заинтересован работе, он будет приветлив, улыбчив, потратит даже свое личное время, чтобы удовлетворить заказчика. Система управления результативностью сейчас широко применяется практиками, поскольку она дает положительные результаты достижения запланированных показателей. Постоянное совершенствование мотивации персонала предоставляет возможность продвигаться к получению финального результата небольшими шагами.

Запланированные результаты достижимы только в том случае, когда персонал компании хорошо мотивирован [6, с.84].

Основной смысл воздействия на трудовую мотивацию работников турфирмы «Виста» для руководства состоит в том, чтобы добиться от них такого трудово­го поведения, которое обеспечивает максимальную эффективность в работе подразделений и организации в целом.

Как показывает практика, наиболее легкий способ повысить результативность турфирмы «Виста» — механизировать процесс. Наиболее трудный, но надежный способ увеличить результативность — это выработать желание и умение сотрудников работать с максимальной отдачей.

В долгосрочном периоде именно только от людей зависит результативность турфирмы «Виста». Даже при автоматизации процессов в производстве только люди, работая, демонстрируют, на что способно оборудование, получают и распределяют товары, поддерживают технику в работоспособном состоянии.

Как показали исследования, трудная задача мотивирует сама по себе и не требует дополнительных управленческих усилий [5, с.31] по мотивированию работника, в то время как для выполнения легкой задачи такие усилия, наоборот, необходимы, т.к. сама задача не мотивирует. Таким образом, для управления мотивацией индивида особое значение приобретает вопрос об оптимальности уровня мотивированности работника, о соответствии интенсивности мотивирования извне сложности поставленной перед ним задачи.

Турфирме «Виста» рекомендуется использовать следующие принципы управления персоналом:

• руководитель, от высшего до первого уровня, должен иметь четкие цели в пределах обязанностей, возложенных на него;
• система управления должна обеспечить достижение всех задач и целей предприятия в области мотивации;
• исполнители и менеджеры должны вместе определять функции и добиваться их исполнения через взаимные консультации; в идеальном случае формировать иерархию целей, которые конкретизируются на каждом следующем уровне по движению сверху вниз:
• задачи и цели всех менеджеров должны быть согласованы, и в согласии с этим необходимо организовывать работу по их реализации [2, с.40].

Директору и менеджеру по персоналу турфирмы «Виста» необходимо разработать планы мотивационных программ, а также организовать их реализацию через формирование структуры, процесса и метода, с помощью которых организовать совместную работу. Значительное место в работе менеджеров важно отводить разработке системы показателей, с помощью которых необходимо оценивать и измерять результаты труда каждого конкретного сотрудника отдела и турфирмы в целом.

Управление персоналом должно рассматриваться в турфирме «Виста» как часть общей работы предприятия по совершенствованию управления им, которая включает совершенствование деятельности компании, улучшение средств, структуры, и способов управления и мотивации, а также атмосферы внутри предприятия; совершенствование стиля работы и систематическое развитие руководителей, формы взаимодействия.

Целью мотивации при применении данной концепции менеджмента турфирмы «Виста» должно являться получение запланированных результатов. Приоритеты и цели не являются постоянными, их пересматривают в связи с изменениями внутренних внешних и условий, достигая ранее поставленные цели или с объявлением их ошибочными [4, c.101].

Несомненно, что если людей стимулировать, то они будут работать более эффективно либо будут больше привлекать клиентов. Поэтому управленческие решения в этой области особенно важны.

Существовало суждение о том, что для того, чтобы заставить некоторых людей работать эффективно, нужна «большая палка, кнут», а дисциплинированным служащим такой подход не нужен.

У любого человека есть потребности, которые он хочет удовлетворить. Способом удовлетворения этих потребностей выступают желания.

Мотивация же является тем стимулом для удовлетворения персоны своих желаний. Проблема здесь может быть сформулирована следующим образом: разработать такие стимулы, которые смогут заставить персонал работать в желаемом направлении.

Управленческие решения должны быть направлены на удовлетворение от работы.

Когда работники недовольны своей работой, это чаще всего связано с их недовольством с рабочим окружением. Эти факторы среды он называет факторами гигиены, так как гигиена – это предотвращающие меры.

Для повышения мотивации турфирме «Виста» рекомендуется развивать следующие направления:

1) заработная плата

2) политика компании и администрации

3) межличностные отношения

4) качество руководства

5) безопасность работы

6) условия труда

Факторы мотивации создают удовлетворение от работы и эффективны при стимулировании человека совершенствовать его деятельность и повышать эффективность. Управленческие решения в турфирме «Виста» должны учитывать факторы:

1) продвижение по службе

2) статус

3) наделение ответственностью

4) получение признания

5) достижения

6) профессиональный рост.

Недостаток мотивации на работе будет способствовать тому, что работники будут обращать внимание на факторы гигиены, к примеру, они будут просить повышения оклада.

Также турфирме рекомендуются три стандартных способа, которые помогут с помощью конкретных управленческих решений усилить мотивацию.

1) Наполнение содержания работы: спланированный процесс увеличения ответственности, требований к компетенции

2) Ротация рабочих мест: сотрудник обмениваются должностями с целью избежать монотонность и добавить новые требования к навыкам и умениям служащих компании [21, с.69].

3) Повышение количества и уровней рабочих операций, избегание узкой специализации.

Люди отличаются друг от друга по категориям потребностей и по формам удовлетворения этих потребностей. Руководителям необходимо принимать управленческие решения, предварительно изучив эти потребности и создавать условия, при которых персонал получит удовлетворение от работы.

Способность человека быть мотивированным не менее важна, чем его опыт, квалификация и навыки [9, с.41]. Лицо, принимающее решение должно искать возможные пути мотивации посредством составления описаний работы. Бесспорно, что работа в турфирме должна:

• предоставлять возможность для принятия решений и участия в принятии общефирменных решений
• иметь четкое значение и цель
• избегать повторяемости и монотонности
• предоставлять возможность для постоянной обратной связи
• Работники турфирмы «Виста» должны быть мотивированы:
• положением, признанием и достижениями, продвижением по службе
• возможностью исполнения власти, влияния и ответственности
• материальным вознаграждением и оплатой за достигнутые результаты.

Отдельного внимания заслуживают группа экономических методов мотивации и стимулирования труда, решение о применении которых также возложено на руководство.

Турфирме «Виста» рекомендуется использовать следующие экономические методы мотивации:

- Субсидирование персонала – некоторые предприятия имеют субсидированные рестораны и столовые для своего персонала. Это может быть слишком затратным для малого бизнеса, но можно турфирма «Виста» может установить автоматы с горячими напитками и закуски либо разработать персональные талоны на завтрак.

- Услуги со скидкой – разрешить своим служащим приобретать услуги (туры) со скидкой от 10% и более. Такое мероприятие способствует увеличению лояльности и приверженности персонала.

- Ссуды – турфирма может предоставить своим служащим беспроцентные ссуды или ссуды с минимальным процентом на его личные нужды (к примеру, переезд).

- Страхование здоровья – заниматься частным страхованием здоровья своих работников. Сотрудники будут чувствовать себя увереннее и спокойнее, зная, что о них будут заботятся в случае болезни. Оперативная медицинская помощь работникам принесет пользу и компании в целом – служащий быстрее вернется на работу и преступит к своим обязанностям.

Кроме того руководители турфирмы, используя премии, вознаграждения и надбавки будут стимулировать у персонала интерес в конечном результате своего труда, качестве работы. Это принесет личный доход сотруднику и увеличит прибыль всей турфирмы [8, с.37].

Совершенствование методов мотивации персонала в турфирме «Виста» будет способствовать достижению ключевых результатов, к которым предприятие стремится на протяжении довольно длительного периода времени.

Рекомендуемая система мотивационных стимулов для сотрудников турфирмы «Виста» будет влиять на все категории деятельности организации:

• функциональные подсистемы (к примеру, по предоставляемым услугам — ассортимент, количество и качество заключенных договоров и др.);
• коммерческая деятельность (издержки, доля на рынке, оборот, платежеспособность, постоянные и переменные затраты, рентабельность и т. п.);
• некоммерческая деятельность, которая способствует достижению целей функциональных подсистем (сотрудничество с другими организациями, атмосфера взаимоотношений, творчество, имидж и престиж турфирмы «Виста» и пр.)

Практика показывает, что результаты, которые достигнутые сотрудником, зависят от трёх факторов:

• затраченных усилий,
• способностей и характера человека,
• от осознания своей роли в процессе труда.

Степень затраченных усилий, в свою очередь, зависит от ценности вознаграждения и от того, насколько человек верит в существование прочной связи между усилиями и вознаграждением.

Турфирма должна стремиться к удовлетворенности персонала. Удовлетворенностью называется результат внутренних и внешних вознаграждений с учётом их справедливости [19, с.92]. Удовлетворение представляет собой мерило того, насколько ценным является вознаграждение на самом деле. Такая оценка влияет на то, как человек будет воспринимать будущие ситуации.

Немаловажно, что результативный труд способствует удовлетворению, а не наоборот.

К критериям отбора задач, которые определяются после установления результатов, относятся: одобрение, согласованность, гибкость, реалистичность, привлекательность для исполнителей, измеримость.

Управление по результатам имеет конкретные стадии, которые играют большую роль при планировании мотивационной политики и должны быть учтены турфирмой «Виста» (рис. 4):

1. Составление портрета трудового коллектива по уровню квалификации, определение эффективных и неэффективных методов мотивации.
2. Планирование результатов новой усовершенствованной системы мотивации, которое включает разработку стратегических, долгосрочных, годовых и индивидуальных планов.

Рис. 4. Стадии управления результативностью и эффективностью при совершенствовании методов мотивации, рекомендуемые турфирме «Виста»

1. Достижение результатов мотивации и других результатов на базе ситуационного руководства, в котором используют прогрессивные стиль, технику и методы.
2. Контроль с целью оценки достигнутых результатов мотивации, способов их получения и использования сложившейся ситуации. Выводы по результатам оценки должны учитываться в планах отчетного периода, в повседневной работе и при стратегическом планировании [12, с.73].
3. Развитие, которое выступает как процесс изменений, которым можно управлять согласно общим принципам менеджмента турфирмы «Виста». Развитие при управлении по результатам состоит из комплексного совершенствования всей турфирмы «Виста», а также обучение и воспитание творчески мыслящих, мотивированных и профессионально подготовленных руководителей.

Мотивация и эффективное управление по результатам являются взаимозависимыми. Данную концепцию управления сложно применять, если отсутствует личная мотивация персонала, и в то же время организовать мотивацию и удовлетворение сотрудников невозможно без эффективных управленческих решений по результатам. Кроме этого, в турфирме «Виста» необходима оперативная и релевантная информация для управления и организация контроля.

К сожалению, прослеживается тенденция, что в турфирме «Виста» на настоящий момент редко оценивается степень результативности и эффективности мотивирующих воздействий на сотрудников, которые предпринимаются со стороны руководства.

Поэтому турфирме «Виста» был предложен следующий набор методов, кото­рые могут быть использованы для такой оценки (рис. 5).

Для проведения глубокого анализа, можно использовать кроме этого ана­лиз документов и  вспомогательные инструменты. Например, под­готовить специализированную анкету для более подробного получения отве­тов на вопросы о используемых системах оценки показателей, должностных инструкциях, поощрениях, рабо­чих результатах и др.[3, c. 47].

Рис. 5. Методы оценки влияния мотивации на эффективность и результативность компании, предложенные турфирме «Виста»

Успешно воздействовать на трудовую мотивацию сотрудников невозмож­но при отсутствии обратной связи в виде оценки эффективности данных воздействий.

Итак, связь между мотивацией и результативностью очевидна, причем прослеживается их взаимовлияние друг на друга. Компании с продуманной системой мотивации и стимулами демонстрируют более высокие результаты деятельности. В то же время, управление эффективностью способствует улучшению взаимоотношений между руководителями и сотрудниками, поскольку система мотивирует их работать на достижение конечных результатов.

Заключение

Цель и задачи, которые были поставлены в данной работе, достигнуты. Подводя итог, сделаем следующие выводы.

Для успешного руководства людьми каждый менеджер должен представлять, что хотят его подчиненные, каковы основные мотивы их поведения, как можно воздействовать на них и каких результатов при этом можно ожидать.

Теории мотивации разделяют на две категории: содержательные и процессуальные. Теории мотивации Маслоу, Мак-Клелланда и Герцберга объединяют в одну группу - содержательные теории мотивации.

С развитием общества требовались новые, более совершенные теории: процессуальные теории мотивации. Наиболее заметные из них: теория справедливости, теория ожидания, модель Портера-Лоулера.

Турфирма «Виста» - это молодое туристическое агентство в г. Екатеринбург. Но, не смотря на это, оно уже заработало себе доброе имя и положительную репутацию. Турагентство «Виста» имеет сертификаты и грамоты, которые официально подтверждают признание фирмы как добросовестного участника туристического рынка.

К основным методам мотивации и стимулирования, применяемых в турфирме, относятся: материальная обеспеченность сотрудников, обусловленная размером заработной платы; улучшение условий труда и укрепление здоровья сотрудников; социальная защищенность членов трудового коллектива.

Для проведения экспериментального исследования в «Виста» выбран метод анкетирования.

Всем респондентам было предложено ответить на вопросы по следующим методикам: методика 1 «Выявление мотивации к успеху или стремлению избегать неудачи»; методика 2 «Оценка степени удовлетворенности персонала своей работой». Цель исследования — с помощью подготовленного исследовательского материала установить, насколько каждый из испытуемых удовлетворен своей работой.

Наибольшая степень удовлетворенности своей работой наблюдается среди руководства турфирмы «Виста» и некоторых менеджеров высшего звена. Наименее удовлетворены своей работой рядовые менеджеры.

Итак, турфирма «Виста» использует разные методы мотивации, и половина сотрудников удовлетворены ими, но политика стимулирования труда персонала должна совершенствоваться. Исследование показало, что не все методы эффективны.

Для повышения мотивации турфирме «Виста» рекомендуется развивать следующие направления: 1) заработная плата, 2) политика компании и администрации, 3) межличностные отношения, 4) качество руководства, 5) безопасность работы, 6) условия труда.

Работа в турфирме должна предоставлять возможность для принятия решений и участия в принятии общефирменных решений, иметь четкое значение и цель, избегать повторяемости и монотонности, предоставлять возможность для постоянной обратной связи.

Отдельного внимания заслуживают группа экономических методов мотивации и стимулирования труда, решение о применении которых также возложено на руководство. Турфирме «Виста» рекомендуется использовать следующие экономические методы мотивации: субсидирование персонала, услуги со скидкой, ссуды, страхование здоровья и другие. Целью мотивации при применении данных рекомендаций должно являться получение запланированных результатов турфирмы «Виста».

Список использованной литературы

1. Гражданский кодекс Российской Федерации.
2. Айгистов О. Введение в бизнес туроперейтинга: Учеб.-метод. пособие. – М.: РМАТ, 2014. – 104 с.
3. Албастова Л. Н. Технология эффективного менеджмента. – М.: "Издательство ПРИОР", 2015. – 359с.
4. Анискин Ю.П. Внутрифирменное планирование персонала: Учебное пособие. – М.: МГИЭТ, 2015. – 257 с.
5. Гуляев В. Организация туристической деятельности: Учеб. пособие. – М.: Нолидж, 2010. – 312 с.
6. Гуляев В.Г., Селиванов И.А. Туризм. Экономика, управление, устойчивое развитие. – М.: Альфа, 2011. – 321с.
7. Егоршин А.П. Управление персоналом. 6-е изд., доп. и перераб. – М.: НИМБ, 2015. – 410 с.
8. Жукова М.А, Индустрия туризма: менеджмент организации. М.: Финансы и статистика, 2014. – 342с.
9. Зельдович Б. З. Организационное поведение: Учеб. пособие для студентов вузов – М.: Аспект Пресс, 2016. – 280 с.
10. Иванцевич Дж.М., Лобанов А.А.: Человеческие ресурсы управления. Основы управления персоналом. - М.: Дело, 2015. – 282 с.
11. Карташова Л. В., Никонова Т. В., Соломанидина Т. О. Организационное поведение: учебник. – М.: ИНФРА-М, 2016. – 231 с.
12. Карташова Л.В. Управление человеческими ресурсами: Учебник / Карташова Л.В.- М.; ИНФРА-М, 2009.- 321 с.
13. Кафидов В.В. Управление персоналом: Учебное пособие. М: Академический проспект, 2011. - 144 с.
14. Кафидов В.В., Скипетрова Т.В. Теория организации: Учебное пособие для вузов / под ред.Кафидова В.В.- М.: Академический проект: Фонд Мир, 2015.- 367 с.
15. Кноринг В.И. Основы искусства управления – учебное пособие для вузов. М. Гардарика. М.: Дело. - 2011. – 321 с.
16. Официальный сайт туристической фирмы «Виста» - vista-tour.ru
17. Панкин А. И. Основы практического менеджмента: Учеб. пособие для вузов. - М.: Юнити-Дана, 2015. – 428 с.
18. Плеханов, А. Управление трудовым потенциалом предприятия. Кадровик. Кадровый менеджмент. – 2016. - N 3. - с. 14-16
19. Ушаков Д.С. Прикладной туроперейтинг. М. – Ростов-на-Дону. ИЦ «Март», 2015. – 305с.
20. Фатхутдинов Р.А. Стратегический менеджмент. – М.: ЗАО “Бизнес-школа “Интел-Синтез”, 2014. – 641 с.
21. Шапиро С.А. Основы управления персоналом в современных организациях. – М.: ГроссМедиа, РОСБУХ, 2012. – 566 с.

Приложения

Приложение 1

Анкета

Выявление мотивации к успеху или стремления избегать неудачи

Стаж работы в компании __________________
Отдел (или должность) ___________________

По каждому пункту Вам нужно выбрать тот вариант ответа («Да» или «Нет»), который отражает Ваше мнение, и поставить значок «Х» в соответствующей графе.

Вопросы

Утверждения	Да	ННет
1. Начиная работу, я всегда надеюсь на успех.
2. Я активен в работе.
3. Я стараюсь проявлять инициативу.
4. При поручении мне ответственных заданий я пытаюсь по возможности найти причины и отказаться от них.
5. Я замечаю, что я выбираю или слишком легкие задания, или невыполнимые.
6. При встрече с препятствиями и проблемами я обычно не отступаю и ищу способы их преодолеть
7. Когда после успехов появляются неудачи, я, бывает, меняю свой взгляд на прошлые достижения.
8. Эффективность моей работы, главным образом, зависит от моей целеустремленности, а не от контроля со стороны руководства.
9. При исполнении довольно сложных заданий и при недостатки времени я показываю результаты хуже, чем обычно.
10. Я предрасположен к проявлению настойчивость в достижении цели.
11. Я склонен планировать свое будущее на будущую перспективу.
12. Когда я рискую, я все рассчитываю.
13. Я редко бываю настойчив в достижении цели, особенно если нет контроля со стороны руководства
14. Я склонен ставить перед собой довольно трудные, но достижимые задачи.
15. В случае неудачи при исполнении задания мой интерес к нему пропадает
16. Если после неудач появляется полоса успехов, я забываю о своих неудачах.
17. Я стараюсь планировать свое будущее только на ближайшее время.
18. При работе в условиях нехватки времени я показываю лучшие результаты, даже если задания довольно сложные
19. В случае неудачи я, чаще всего, не отказываюсь от решения поставленной цели
20. Если я сам выбрал для себя задание, то в случае неудачи оно превращается в еще более интересное для меня.

Ключ к тесту

Один балл получают ответы «Да» на утверждения 1-3, 6, 8, 10-12, 14, 16, 18-20 и ответы «нет» на утверждения 4, 5, 7, 9, 13, 15, 17,1.

По результатам теста подсчитывается общее количество баллов:

• от 14 до 20 баллов — респондента отличает мотивация на успех.
• от 8 до 13 баллов — одинаково, для отвечающего характерно как желание к успеху, так и избегание неудачи.
• от 1 до 7 баллов — для респондента характерна боязнь неудачи.

Приложение 2

Анкета

Оценка степени удовлетворенности персонала условиями своей работы

Укажите, пожалуйста, в какой мере Вас удовлетворяют перечисленные стороны работы, используя следующую шкалу:

5 — полностью удовлетворяет

1 — полностью не удовлетворяет.

Вопросы теста для определения удовлетворенности работой

	1	2	3	4	5
Размер заработной платы
Перспективы профессионального и карьерного роста
Сам процесс выполняемой работы
Важность и ответственность выполняемой работы
Взаимоотношения с руководством
Надежность места работы, уверенность в завтрашнем дне
Условия труда (шум, освещенность, температура, чистота и др.)
Взаимоотношения, сложившиеся с коллегами
Насколько эффективно организована работа в целом
Возможности для проявления самостоятельности и инициативы в работе

Ваши пожелания _________________________

После заполнения анкеты подсчитывается количество баллов и степень удовлетворенности работой.

• 10-20 баллов — низкая;
• 21-30 баллов — средняя;
• 31-40 баллов — высокая;
• 41-50 баллов — очень высокая.