Управление поведением в конфликтных ситуациях (на примере завода "Экстрол")

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность исследования: на протяжении жизни всем приходится сталкиваться с конфликтными ситуациями. Они появляются в деятельности всех социальных институтов, социальных групп. Конфликты играют фундаментальную роль в жизни каждого отдельного человека и всего общества в целом.

В каждой организации все люди различны между собой. Различность эта сказывается на восприятии любой ситуации, в которой оказываются люди. Поэтому люди достаточно часто не сходятся во мнении при решении какого-либо вопроса. Такое несогласие может привести к ситуации, носящей конфликтный характер. Конфликт определяется как процесс, в котором одна сторона стремится к достижению собственных целей, вступающих в противоречие с интересами другой стороны.

Основная часть конфликтов возникает помимо желания их участников.

Каждая организация сталкивается с конфликтами на ежедневной основе. Необходимо постоянно отслеживать организационные сигналы, которые указывают на их существование. Если не реагировать должным образом, то ситуация будет развиваться сама, с непредсказуемыми последствиями.

В тоже время конфликт является одним из наиболее важных факторов, определяющих производительность, эффективность, результативность и, наконец, удовлетворенность работой. Поэтому конфликты разделяют на конструктивные и деструктивные.

Задача любого руководителя, который согласно своей роли, как правило, находится в центре любого конфликта, управлять и разрешать их всеми доступными ему способами.

Также необходимы систематические исследования организационного поведения для оказания положительного влияния на конструктивные конфликты, так как они успешно влияют на ход бизнеса и развитие организации.

Объектом моего исследования является обособленное подразделение Цех №1 завода «Экстрол».

Предмет исследования: система управления конфликтными ситуациями в обособленном подразделении Цех №1 завода «Экстрол».

В своей работе я попробую показать взаимосвязь между уровнем конфликтности и эффективности работы организации. А также роль руководителя, для которого эта функция является одной из важнейших.

ГЛАВА I. ЧТО ТАКОЕ КОНФЛИКТ

1.1 ПОНЯТИЕ КОНФЛИКТА И ЕГО ВИДЫ

Не существует единого понятия «конфликт». Разные исследователи и ученые трактуют конфликт по-разному. А.Г Здравомыслов, автор фундаментальной работы по проблемам социологии конфликта, пишет, что «конфликт – это важнейшая сторона взаимодействия людей в обществе, своего рода клеточка бытия. Это форма отношений между потенциальными или актуальными субъектами социального действия, мотивация которых обусловлена противостоящими ценностями и нормами, интересами и потребностями».^[1]

Исследователи конфликтов, которые ориентируются на общесоциологические идеи К.Маркса трактуют их по сформированным Дж.Тернером полаганиям:

• «Несмотря на то, что социальные отношения проявляют свойства систем, они все же изобилуют конфликтными интересами.
• Это обстоятельство свидетельствует о том, что социальная система систематически порождает конфликты.
• Следовательно, конфликт является неизбежным и очень распространенным свойством социальных систем.
• Подобные конфликты имеют тенденцию проявляться в полярной противоположности интересов.
• Конфликты чаще всего происходят из-за недостаточности ресурсов, особенно власти.
• Конфликт главный источник изменения социальных систем.»^[2]

Следуя традиционному взгляду на конфликт 30-х – 40-х годов прошлого века, считалось, что конфликт – это что-то плохое, что он разрушителен и что его следует избегать. Считалось, что источником конфликтов являлись в основном результаты плохого общения и отсутствие доверия. В соответствии с этой точкой зрения рекомендовали избегать конфликтов, а также людей, которые создают конфликт, для того чтобы работа в организации была удовлетворительной.

Первым, кто высказал мысль о том, что конфликт может играть позитивную роль в общественной жизни и приводить к социальной интеграции был Г.Зиммель. С этой идеей у Г.Зиммеля связан и ряд других допущений:

• «Социальные отношения складываются лишь в системном контексте, воплощением которого служит только органическая взаимосвязь процессов ассоциации и диссоциации.
• Подобные процессы одновременно являются выражением, как инстинктивных импульсов акторов, так и императивов, продиктованных различными типами социальных отношений.
• Следовательно, конфликтные процессы – это очень распространенная черта социальных систем, однако они далеко не обязательно приводят к разрушению системы и/или социальным изменениям.
• Действительно, конфликт – это один из главных процессов, которые служат сохранению социального целого и/или некоторых составляющих его частей».^[3]

В соответствии с этой точкой зрения, характерной для периода 40-х – 70-х годов прошлого века, считалось, что конфликты должны быть приняты и в конечном итоге должны привести к повышению эффективности работы.

Как мы видим, такое разделение на диаметрально противоположные точки зрения привело к тому, что до сих пор нет однозначного отношения к конфликту.

Современная точка зрения состоит в том, что многие конфликты не только допустимы, но и желательны:

1. «Они позволяют выявить скрытые от глаз проблемы и процессы, разнообразные точки зрения, найти приемлемые для всех сторон их решения.
2. Конфликты ведут к перестройке существующих и образованию новых социальных механизмов, консолидации групп, сохранению между ними баланса сил, в конечном итоге способствуют уменьшению единомыслия, покорности, улучшению внутренних отношений, укреплению взаимопонимания, сотрудничества в коллективе.
3. Конфликты стимулируют активность людей, творчество, появление новых идей, готовность к изменениям. Совершенно без конфликтов, переживаний, напряжений человек может остановится в своем развитии».^[4]

В соответствии с этим конфликты можно классифицировать по-разному.

Так как одним из существенных признаков конфликта являются характер и особенности участвующих в нем сторон и от того, кем представлены конфликтующие стороны, решающим образом зависят характеристики конфликта. Анцупов А.Я и Шипилов А.И определяют следующие типы конфликтов: «с участием человека: социальные и внутриличностные, а также зооконфликты».^[5] Базовая классификация конфликтов показана на рисунке 1 в Приложении.

Веснин Р.А. предлагает следующую классификацию конфликтов:

1. «По масштабу конфликты бывают общими, охватывающими всю организацию, и парицательными, касающимися ее отдельной части.
2. По стадиям развития – зарождающимися, зрелыми или угасающими.
3. По степени осмысленности – слепыми или рациональными.
4. По форме протекания – мирными или не мирными.
5. По продолжительности – кратковременными или затяжными. Затяжной конфликт способен вызвать кризис и в конечном итоге привести к разрушению.
6. По отношению к конкретному субъекту конфликты бывают внутренними и внешними. К первым относятся внутриличностные, ко вторым – межличностные, между личностью и группой, межгрупповые.
7. С точки зрения организационных уровней, к которым принадлежат стороны, конфликты бывают горизонтальными и вертикальными.
8. По сфере возникновения конфликты можно разделить на деловые, связанные с выполнением человеком деловых обязанностей, и личностные, затрагивающие его неофициальные отношения.
9. По распределению потерь и выигрышей между сторонами можно говорить о симметричных и асимметричных конфликтах. В первом случае они делятся примерно поровну, во втором одни выигрывают (теряют) существенно больше, чем другие.
10. Исходя из степени внешнего проявления конфликт бывает скрытным (латентным) или открытым. Латентность имеет место, если участники прячут конфликт от посторонних глаз или он еще не созрел. Открытый конфликт легче контролировать, поэтому он менее опасен.
11. В соответствии с направленностью развития выделяют эскалируемые (разрастающиеся) и канализируемые конфликты.
12. В зависимости от количества причин, лежащих в основе, конфликты разделяются на однофакторные и многофакторные».^[6]

«В принципе в основе классификации может лежать любой признак конфликта. Если за основу берется характеристика, присущая всем конфликтам, то такая классификация называется общей. В противном случае она будет частной».^[7]

В рамках изучения основ менеджмента лично мне больше нравится классификация, предложенная Стивеном П. Роббинсом. Он предлагает делить все конфликты на функциональные и дисфункциональные. По мнению автора, очень важно их различать. Автор рассматривает функциональные конфликты как те, которые способствуют достижению целей организации и повышению производительности труда, в то время как конфликты, препятствующие достижению целей, являются деструктивными или дисфункциональными.^[8]

1.2 КОНФЛИКТ КАК ПОЦЕСС

Конфликтный процесс состоит из четырех стадий или уровней, в соответствии с которыми развиваются отношения между сторонами, вовлеченными в конфликт. Исключением из этого правила является ситуация, когда конфликт понимается в узком его смысле, как непосредственное столкновение сторон.

Первая стадия называется скрытой фазой, в которой определенные характеристики, такие как связь, структура и личностные качества, могут привести к конфликту. На данном этапе складывается конфликтная ситуация. «Конфликтная ситуация – наименьшая неделимая часть конфликта, которая обладает всеми его свойствами. Устанавливаются все основные и второстепенные участники конфликта. Определяются пространственные границы конфликтного взаимодействия. Выделяются фазы в развитии конфликта, в течение которых характер взаимодействия основных его участников качественно не изменяется. Важным компонентом ситуации являются социальная среда и объективная обстановка, в условиях и под воздействием которых развивается конфликт».^[9] Важно отметить, что появление одновременно всех трех факторов (условий) не обязательно, достаточно только одного. К конфликту может привести как отсутствие общения в организации, так и большое его количество, которое будет создавать непонимание или шум в каналах связи.

Вторая стадия – степень познания и персонализации, является результатом влияния факторов первой фазы. На данном этапе происходит осознание конфликтной ситуации хотя бы одним из участников социального взаимодействия и эмоциональное переживание им этого факта. «Конфликт относится к тому типу ситуаций, к которому полностью применима теорема Томаса: если человек определяет ситуацию как действительную, то независимо от ее реального содержания она становится таковой по своим последствиям. Приложение этой теоремы к конфликтам означает, что если человек определяет ситуацию как конфликтную, она становится конфликтом, ибо в своих дальнейших действиях в данной ситуации он основывается на том определении, на том значении, которое он придал ситуации, соответственно развивая конфликтное взаимодействие, оценивая партнера, выбирая стратегию поведения».^[10]

Третья стадия – это проявление конфликта. Ее признаками является враждебное поведение между сторонами конфликта, то есть то, что мы называем открытым несогласием или инцидентом. «Инцидент – этап открытого периода в динамике конфликта, представляющий собой первое столкновение сторон, пробу их сил, попытку с помощью силы решить проблему в свою пользу. В инциденте презентуются интересы и цели субъектов взаимодействия, определяются их позиции. Если задействованных одной из сторон ресурсов достаточно для перевеса соотношения сил в свою пользу, то инцидентом конфликт может и ограничиться».^[11]

Последняя стадия конфликта – это результат конфликта, который нам показывает дальнейшее развитие отношений участников конфликта и его последствия. Если при этом определился явный победитель, то в его пользу перераспределяются выгоды, а потери возлагаются на побежденного. Если побежденный таковым признается лишь формально, реальных изменений не происходит. Результатом окончания конфликта в организации могут стать:

1. «перестройка организации (изменение целей, структуры, системы управления, способов деятельности и т.п.);
2. распад и обновление коллектива;
3. кадровые перестановки;
4. поиск «козла отпущения» (одного или нескольких человек, на кого можно свалить вину за все проблемы и уволить, успокоив или запугав тем самым остальных)».^[12]

1.3 ПОНЯТИЕ И РАЗНОВИДНОСТИ ОРГАНИЗАЦИОННО–УПРАВЛЕНЧЕСКОГО КОНФЛИКТА.

«Организационно-управленческий конфликт – это конфликт между членами управляющей организации, руководителями и исполнителями, образующимися в их составе первичными группами, между различными подразделениями в данной системе управления по поводу целей, методов и средств управленческой и организационной деятельности, а также ее результатов и социальных последствий».^[13]

Выделяют шесть разновидностей организационно-управленческих конфликтов:

1. Конфликт, связанный с распределением статусов и власти. Первое происходит из-за дисбаланса количества статусов высоко ранга наличным или потенциальным притязаниям членов организации. Второе объясняется следующими обстоятельствами: всякая власть, в том числе и делегированная, стремится к расширению своих границ применения, вместе с тем жесткая иерархия в организации порождает одностороннюю ответственность нижних звеньев перед верхними, что приводит к административному произволу.
2. Конфликт, связанный с проявлением разнообразных дисфункций в организации. Порождается как объективными, так и субъективными причинами. Объективные – это ситуации социального изменения.
3. Конфликт, возникающий на базе неадекватного разделения труда между сотрудниками организации. Происходит из-за ошибочной тактики и стратегии подбора и расстановки кадров.
4. Конфликт, обусловленный нарушением формальных и неформальных норм. Противоречие между нормой и ее фактической реализацией приводит к конфликту в случаях отклоняющегося поведения.
5. Нарушение норм, связанных с системой санкций и стимулов труда, установленной и используемой в организации.
6. Конфликт между стимулами, направленными на повышение интеграции членов организации в единое целое и антистимулами данного процесса.

При этом некоторые авторы используют другую типологию организационных конфликтов:

1. Конфликт внутри личности. «Разновидность конфликта, выражающегося в переживаниях, связанных с невозможностью в одинаковой степени полностью выполнить одновременно несколько ролей, значимых для субъекта, а также в связи с неодинаковыми требованиями, предъявляемыми окружающими к носителю одной роли».^[14] Самой распространенной формой данного типа является ролевой конфликт, когда человеку предъявляют конфликтующие между собой требования. Такие конфликты приводят к низкой степени удовлетворенности работой, снижению уверенности индивидуума в своих силах и его веры в организацию, а также к стрессам.
2. Конфликт между индивидуумами. Это самая распространенная форма конфликта, которая проявляется в организациях по-разному. «Конфликт, который касается взаимоотношений двух или нескольких людей, и выражается в несовместимости, противоречивости их позиций, взглядов, ценностей, мнений, морали, поступков и т.п.».^[15]
3. Конфликт между индивидуумом и группой. «Вид социального конфликта, заключающийся в противодействии одного оппонента и малой социальной группы. Этот вид конфликтов в отечественной конфликтологии практически не изучен».^[16] Конфликт между индивидуумом и группой может возникнуть, если человек занимает позицию, отличную от позиции группы, либо ожидания группы противоречат ожиданиям индивидуума.
4. Конфликт между группами. «Конфликт между микрогруппами в коллективе или между различными социальными группами, отстаивающими противоположные интересы и цели».^[17] Организации состоят из множества формальных и неформальных групп. Между этими группами часто возникают конфликты даже в организациях с эффективным менеджментом.

1.4 ПРИЧИНЫ ОРГАНИЗАЦИОННО-УПРАВЛЕНЧЕСКИХ КОНФЛИКТОВ.

Все типы организационно-управленческих конфликтов имеют несколько причин. «Основными причинами являются общие ресурсы, взаимозависимость задач, различия в целях, восприятии, ценностях, манере поведения, уровне образования и неэффективные коммуникации».^[18]

1. Общие ресурсы. Все ресурсы ограничены, менеджеры в организациях должны заниматься распределением материальных, финансовых и людских ресурсов между различными подразделениями и функциональными группами так, чтобы достигалось максимально эффективное достижение целей организации. Как бы эти ресурсы не распределялись, все хотят получить как можно больше. Совместное использование ресурсов практически всегда ведет к возникновению конфликтов.
2. Взаимозависимость задач. Практически всегда, где человек или группа при выполнении задач зависит от другого человека или группы возможен конфликт. Иногда таким конфликтам способствуют некоторые типы организационных структур и взаимоотношений. Максимальная вероятность такого конфликта возникает в организациях с матричной структурой управления, в которых намеренно нарушен принцип единоначалия.
3. Различия в целях. Возможность конфликта увеличивается вместе с тем, как организация становится все более специализированной и делится на большее количество подразделений. Специализированные подразделения часто уделяют достижению своих целей больше внимания, чем достижению общих целей всей организации.
4. Различие в восприятии и ценностях. Люди нередко оценивают ситуацию субъективно и принимают во внимание лишь те мнения, варианты и аспекты, которые, по их мнению, ведут к удовлетворению их самих или их группы. Различия в ценностях также часто становятся причиной конфликтов. Самым ярким примером являются организации, где высокообразованный творческий персонал ценит свою независимость и свободу, а руководство излишне жестко контролирует работу своих подчиненных.
5. Различия в личном стиле и жизненном опыте. К таким конфликтам склонны авторитарные, догматичные и мало уважающие себя личности. Они агрессивно и враждебно настроены, готовы спорить со всеми по пустякам, постоянно создают атмосферу для возникновения конфликтов.
6. Неэффективные коммуникации. Зачастую и причина, и следствие конфликта. Из-за того, что препятствуют индивидуумам и группам оценить ситуацию с другой точки зрения, нередко становятся катализатором конфликта.

«Конфронтация членов организации – неотъемлемый элемент напряженности на высоком уровне развития и форма проявления внутреннего конфликта. Она приобретает разнообразные виды, в том числе жесткой конкуренции на почве карьерных устремлений служащих, борьбы за влияние на центр административной власти и за определенные привилегии. Наибольшую опасность для позитивной деятельности организации представляет конфронтация, ведущая к расколу организации, что связано с кристаллизацией частных интересов и подменой ими общих».^[19]

1.5. МОДЕЛЬ ОРГАНИЗАЦИОННО-УПРАВЛЕНЧЕСКОГО КОНФЛИКТА.

На рисунке 2 в Приложении представлена модель организационно-управленческого конфликта. Из него мы видим, наличие нескольких источников конфликта усиливает возможность возникновения конфликтной ситуации в процессе управленческой деятельности. При этом стороны конфликта необязательно будут усугублять ситуацию. Люди достаточно часто не реагируют на конфликтные ситуации, которые не несут значительных потерь или представляют незначительную угрозу. Другими словами, люди оценивают потенциальные выгоды от участия в конфликте и отказываются от участия в нем, если признают их минимальными.

Но в большом количестве ситуаций индивидуумы действуют так, чтобы помешать противоборствующей стороне достичь намеченной цели. Человек будет стараться убедить окружающих принять свою точку зрения или отказаться от чужой через первичные средства влияния: принуждение, вознаграждение, традиции, экспертные оценки, харизму, убеждение или участие.

«На поведение человека в конфликтной ситуации влияют личные интересы, планы ближайших и отдаленных действий, оценка своей позиции и шансов на успех, намерений, целей, способов действия противника, общего положения дел».^[20]

1.6. ПОСЛЕДСТВИЯ КОНФЛИКТА

В зависимости от эффективности управления конфликтом его последствия будут функциональными или дисфункциональными. Функциональные последствия приведут к устранению причины конфликта, а дисфункциональные увеличат вероятность возникновения новых конфликтных ситуаций.

Существует несколько функциональных последствий. Первое последствие – это то, что конфликтная ситуация имеет решение, приемлемое для всех заинтересованных сторон и такой результат устроит всех. Реализация такого решения либо сводит к минимуму, либо совсем устраняет чувство враждебности, несправедливого отношения или ощущения принуждения человека. Второе последствие заключается в том, что в дальнейшем при возникновении конфликтных ситуаций противоборствующие стороны будут больше склонны к сотрудничеству, чем к противоборству. Третье же последствие заключается в том, что конструктивные конфликты ослабляют групповое мышление, развивают творческое и инновационное мышление, повышают качество принятия решений, дополнительно прорабатываются потенциальные проблемы эффективной реализации этих решений.

Однако необходимо учитывать:

• «Неоднозначность оценок и противоречивость результатов экспериментальных исследований высветили отсутствие четких критериев различия конструктивных и деструктивных конфликтов.
• Трудно дать обобщенную оценку положительной и отрицательной ролей конфликта.
• Конструктивность и деструктивность конкретного конфликта зависят от многих факторов, основными среди которых являются особенности процесса решения конфликта и прежде всего его результаты.
• Степень конструктивности или деструктивности конкретного конфликта может меняться на различных стадиях его развития.
• Необходимо учитывать, для кого из участников конфликта он конструктивен, а для кого – деструктивен».^[21]

Если управлять конфликтом неэффективно, то это приведет к дисфункциональным последствиям, а именно будут созданы условия, препятствующие достижению цели. Выражаться данные условия будут в следующем:

1. Неудовлетворенность, низкий моральный дух, снижение производительности и повышение текучести кадров. «Исследования показывают, что в результате деструктивного разрешения конфликтов ухудшаются взаимоотношения в 19-30% случаев».^[22]
2. Ухудшение сотрудничества в будущем. «Победив однажды с помощью насилия, человек воспроизводит данный опыт в других аналогичных ситуациях социального взаимодействия».^[23]
3. Повышение лояльности группе и усиление непродуктивной конкуренции между различными группами в организации. «Сначала он [деструктивный конфликт] разрушает отношения между людьми, а затем дезорганизует систему управления».^[24]
4. Ослабление взаимодействия и коммуникации конфликтующих сторон на фоне усиления враждебности.
5. Конфликт формирует негативный образ другой стороны (образ врага) и восприятие целей и взглядов другой стороны – как негативных.
6. Победа в конфликте становится самоцелью.

1.7 УПРАВЛЕНИЕ ОРГАНИЗАЦИОННО-УПРАВЛЕНЧЕСКИМ КОНФЛИКТОМ

Менеджеры всех уровней заинтересованы в том, чтобы все возникающие конфликты в организации были как можно быстрее преодолены, так как их последствия часто приносят немалый ущерб.

Разные авторы по-разному формулируют и классифицируют методы управления и разрешения организационно-управленческих конфликтов. К структурным методам управления конфликтами относят:

1. Четкая формулировка требований. Каждый конкретный работник должен знать требования, предъявляемые к результату его труда и к результату труда всего подразделения, наличие четко и ясно сформулированных прав и обязанностей.
2. Использование координирующих механизмов. Строгий принцип единоначалия или создание специальной интеграционной службы облегчает управление конфликтными ситуациями и помогает координировать цели различных подразделений.
3. Формирование общих ценностей, постановка единых целей. Все работники должны знать о политике, стратегии и перспективах организации.
4. Система поощрения. Установка критериев эффективной работы подразделений, исключающих столкновение интересов работников.

Существует также обобщенная классификация стратегий поведения участников конфликта, которая была разработана К.Томасом и Р.Килменном в 1972 году.^[25]

1. Стратегия ухода от конфликта. Если стороны конфликта не заинтересованы в его разрешении, то они пытаются сохранить между собой видимость хороших отношений. Такая стратегия часто применяется в тупиковых ситуациях для снижения накала страстей.
2. Стратегия приспособления. Применяется в ситуациях, когда одной из сторон исход конфликта безразличен и инициатива отдается другой стороне для получения того, что для нее важно.
3. Силовая стратегия. Сторона с более высоким рангом своим доминированием удовлетворяет свои потребности, нанося ущерб другой стороне. Применение этой стратегии часто сопровождается запугиванием, провокациями, шантажом и тому подобными действиями.
4. Компромиссная стратегия. Такая стратегия предполагает разделение примерно поровну выгод и потерь от преодоления конфликта.
5. Стратегия окончательного разрешения конфликта. Нацеливает обе стороны конфликта на прекращение противостояния, совместный поиск решения и устранение причин конфликта.

Стивен П. Роббинс так расставляет и описывает эти пять стратегий управления конфликтами в зависимости от уровня удовлетворения личных интересов на одной шкале и уровня сотрудничества на другой.^[26] Данная схема изображена на рисунке 3 в Приложении.

1. Доминирование – происходит тогда, когда уровень сотрудничества находится на низком уровне, а настойчивость в удовлетворении личных интересов крайне высока. Таким образом разрешение конфликта удовлетворяет потребности одной стороны и наносит ущерб другой.
2. Интеграция – уровень сотрудничества находится на высоком уровне, но и личные интересы требуют удовлетворения. В таких случаях требуется искать решение, приемлемое для обеих сторон.
3. Компромисс – стремление к среднему уровню между сотрудничеством и удовлетворением собственных интересов. Каждой стороне, вовлеченной в конфликт, приходится отказываться от части своих интересов.
4. Избегание – уровень сотрудничества и уровень личных интересов находятся на очень низком уровне.
5. Приспособление – чрезвычайно высокая готовность к сотрудничеству и отказ одной стороны от собственных интересов в пользу другой.

Чаще всего конфликты не разрешаются самостоятельно и если их игнорировать, то они будут разрастаться, что может привести к разрушению организации. В такой ситуации очень важно чтобы организация в лице менеджеров-руководителей выступала в качестве посредника или арбитра между противниками. Менеджеры, используя свой опыт, должны постоянно брать ситуацию в свои руки. Разрабатывать и реализовывать варианты предупреждения и управления конфликтами. Кроме того, общепризнано, что конфликт представляет собой наиболее суровое испытание навыков межличностного общения менеджера. Организация всегда должна стремиться к оптимальному уровню конфликтов, поскольку разумный уровень конфликтов оказывает на нее положительное влияние. Слишком низкий или очень высокий уровень конфликтов приведет к негативным последствиям как для организации, так и для индивида как стороны конфликта. Управление конфликтами предполагает интеграцию всех факторов, способных урегулировать конфликт или его предотвратить. Для этого есть три инструмента или три стратегии (одна для предупреждения и две – для разрешения).

1. Стратегия предупреждения конфликта. Представляет собой совокупность мероприятий организационного и разъяснительного характера. «Таких как улучшение условий труда, справедливое распределение ресурсов, изменение структуры организации, системы управления ею, введении дополнительных интеграционных и координационных механизмов, обеспечении строгого соблюдения правил внутренней жизни, традиций, норм поведения, служебной этики».^[27]
2. Стратегия преодоления конфликта. Реализуется двумя путями: принуждением или убеждением. Направлена на то, чтобы заставить или убедить конфликтующие стороны прекратить враждебные действия и найти приемлемое решение.

1.8. ПЕРЕГОВОРЫ КАК ОПТИМАЛЬНЫЙ СПОСОБ РАЗРЕШЕНИЯ ВНУТРИОРГАНИЗАЦИОННОГО КОНФЛИКТА

«В самом общем виде переговоры описываются как деятельность, направленная на удовлетворение интересов взаимодействующих сторон за счет выработки соглашения, которое устраивало бы обе стороны переговоров. Причем само это соглашение трактуется как некоторое «решение», позволяющее эти взаимные интересы так или иначе удовлетворить».^[28] Необходимо отметить, что переговоры не обязательно связанны с преодолением конфликтов. Часто они используются в условиях сотрудничества, для того, чтобы сделать его более эффективным.

Так, как основной функцией переговоров является поиск и принятие решения, то в зависимости от истинной цели оно бывает:

• конструктивным, изменяющим ситуацию в лучшую сторону;
• деструктивным, ухудшающим ее еще сильнее;
• популистским, содержащим много обещаний, без конкретных обязательств;
• камуфлирующим, скрывающим истинные интересы сторон;
• умиротворяющим, усыпляющим бдительность конфликтующих лиц.

В тех случаях, когда переговоры производятся с целью информирования, то участники обмениваются мнениями без принятия какого-либо решения. «Сама информация может быть ознакомительной, содержащей сведения общего характера о позиции и взглядах сторон, что особенно важно при первых контактах между ними, и отчетной, необходимой для взаимного контроля над выполнением ранее принятых обязательств».^[29]

Переговоры разделяют на две основные разновидности: рациональные и позиционные. Позиционные переговоры проводятся в двух формах – мягкой и жесткой. В мягкой форме стороны готовы для достижения соглашения и ради сохранения хороших отношений идти на уступки друг другу. По мнению некоторых авторов, это приводит к принятию неэффективного решения. При этом зарубежные авторы часто оценивают положительно такие уступки, особенно в ситуациях, когда интересы организации ставятся выше личных интересов.

Суть жестких переговоров – отстаивание любой ценой своей позиции, игнорирующей целиком или большей частью интересов другой стороны.

Большинство авторов сходятся во мнении, что позиционные переговоры крайне неэффективны и приводят следующие аргументы:

1. чем больше оппоненты убеждают друг друга в невозможности изменения своей позиции, тем труднее это сделать;
2. слишком много времени уходит на отстаивание своей позиции, что уменьшает стимулы к продолжению переговоров и уводит в сторону от решения проблемы;
3. в случае победы одной из сторон, особенно в случаях применения силового давления, растет напряженность в отношениях;
4. главный недостаток позиционных переговоров в том, что принятое решение - неоптимальное для всех сторон.

Этого недостатка лишены рациональные переговоры, потому что предметом в них являются глубинные интересы сторон. Это позволяет на основе объективных критериев совместно разрабатывать различные варианты решений и определять наиболее выгодный для всех. Совместный поиск не требует предварительного доверия сторон так как формируется в результате взаимоконтроля в рамках общей работы.

2. ГЛАВА II. СИСТЕМА УПРАВЛЕНИЯ КОНФЛИКТАМИ НА ПРИМЕРЕ ЗАВОДА «ЭКСТРОЛ» И ОБОСОБЛЕННОГО ПОДРАЗДЕЛЕНИЯ ЦЕХ №1

2.1. ОПИСАНИЕ ПРЕДПРИЯТИЯ

Практическая часть исследования проходила на базе обособленного подразделения Цех №1 ООО «Завод экструзионных материалов «Экстрол»». Находящегося по адресу: Свердловская область г. Ревда, улица Нахимова 9.

Завод «Экстрол» начал свою деятельность в 2005 году и к настоящему времени уверенно входит в тройку крупнейших в России производителей вспененного пенополистирола. Технология производства экструзионного пенополистирола была разработана в США в середине ХХ века. С тех пор, благодаря высоким теплоизоляционным показателям, материал получил широкое распространение по всему миру. Экструзионный пенополистирол «Экстрол» производится на современном высокопроизводительном немецком оборудовании KraussMaffei Berstorff GmbH.

Основным видом деятельности компании является производство высококачественной теплоизоляции для объектов промышленно-гражданского и индивидуального жилищного строительства.

Стандартные размеры плит XPS для строительства составляют 1180х580 мм с толщиной от 20 мм до 100 мм с шагом 10 мм. Под индивидуальные проектные задачи компания производит плиты длиной до 6000 мм, шириной до 900 мм и толщиной до 500мм

Также высокий уровень профессиональный уровень сотрудников позволяет производить расчеты и создавать индивидуальные теплоизоляционные решения для реализации уникальных проектов, в том числе и сложных геометрических форм:

• отводы, тройники и переходы для трубопроводов различных диаметров;
• комплекты для теплоизоляции хранилищ и емкостей, в том числе заглубленных;
• продукции комплексного обустройства месторождений, шламовых амбаров, кустовых площадок, а также дорог и взлетно-посадочных полос.

В 2009 году на нефтегазовый рынок был выведен уникальный продукт «ЭкстраСЕГМЕНТ» для утепления нефтегазопроводов больших диаметров, который нашел применение при реализации таких проектов как газопровод Бованенково-Ухта и «Сила Сибири». Теплоизоляция «Экстрол» применялась при строительстве железнодорожного вокзала Екатеринбург-Пассажирский, Центрального стадиона (г. Екатеринбург), Нижневартовской ГРЭС (ХМАО), взлетной полосы аэродрома (г. Йошкар-Ола), нового терминал аэропорта «Большое Савино» (г. Пермь), студенческого общежития №5 Уральского федерального университета (г. Екатеринбург), центра Бориса Ельцина (г. Екатеринбург), Заполярного месторождения компании «Транснефть» (ЯНАО), федеральной трассы Надым-Салехард, Храма-на-Крови (г. Екатеринбург), футбольного манежа под стеклом (г. Новосибирск), здания Федерального суда (г. Челябинск), пассажирского терминала аэропорта «Кольцово» (г. Екатеринбург), театра «Красный факел» (г. Новосибирск) и множества других. Завод «ЗЭМ «Экстрол»» является аккредитованным и сертифицированным поставщиком таких компаний как ПАО «Газпром», ПАО «Транснефть», НК «Роснефть», ПАО «Новатэк», ОАО «РЖД», «Леруа Мерлен», «ОБИ».

2.2. ОРГАНИЗАЦИОННО-УПРАВЛЕНЧЕСКАЯ СТРУКТУРА ПРЕДПРИЯТИЯ

Завод «Экстрол» и обособленное подразделение Цех №1 входит в Группу Компаний «Экстрол», что сделано для оптимизации управленческого аппарата и имеет функциональную организационно-управленческую структуру с отдельными признаками матричной (для реализации конкретных проектов).

Данной структура управления предполагает, что каждый орган управления специализирован на выполнении отдельных функций на всех уровнях управления.

К основным преимуществам функциональной системы относятся:

• высокая компетентность специалистов, отвечающих за осуществление конкретных функций;
• высвобождение линейных руководителей от решения специальных вопросов;
• уменьшение потребности в специалистах широкого профиля;
• снижение риска ошибочных решений.

Также данная система имеет следующие недостатки:

• сложности поддержания постоянных взаимосвязей между различными службами;
• отсутствие единства и взаимопонимания действий между функциональными службами;
• сильная заинтересованность в реализации целей и задач своих подразделений;
• снижение персональной ответственности за конечный результат;
• сложность контроля за ходом процессов и отдельных проектов.

В обособленном подразделении Цех №1 по штатному расписанию работает 33 человека. Руководитель — начальник производства и четыре производственные бригады. Каждая бригада состоит из машиниста экструдера (старшего смены), четырех операторов автоматических и полуавтоматических линий, дежурного слесаря, дежурного электрика, водителя погрузчика и контролера ОТК.

В функции и обязанности начальника производства входит:

• координация работы подразделения;
• анализ экономических показателей и затрат на производство;
• внедрение принципов бережливого производства;
• руководство работой подразделения.

Функции и обязанности машиниста экструдера (старшего смены):

• самостоятельно ведет технологические процессы, обеспечивает ритмичную работу производственной линии и выполнение сменных заданий в соответствии с производственным планом;
• взаимодействует с другими службами Завода по производственным вопросам;
• обеспечивает прием-передачу смены;
• формирует по окончании смены рапорт в ERP:1С о количестве выпущенной продукции и использованных ресурсах;
• участвует в приеме-передаче готовой продукции на склад, совместно с кладовщиком и контролером ОТК;
• контролирует качество поступающего сырья, материалов, выпускаемой продукции, экономичный расход сырья, энергоресурсов, упаковочных материалов, своевременное и правильное ведение документации;
• руководит работой бригады;
• применяет на практике принципы бережливого производства;
• информирует сотрудников бригад о предстоящем на смену производственном плане.

Функции и обязанности оператора автоматических и полуавтоматических линий:

• ведет технологические процессы в соответствии с распоряжением машиниста экструдера (старшего смены);
• контролирует качество выпускаемой продукции согласно нормам, установленным на Заводе;
• производит уборку/чистку территории цеха и оборудования производственной линии;
• докладывает машинисту экструдера (старшему смены) обо всех выявленных нарушениях и недостатках в связи с выполняемой работой.

Анализируя кадровый состав, можно сделать следующие выводы:

• наибольшее число сотрудников приходится на обслуживающий персонал, осуществляющий непосредственную работу с оборудованием;
• 15,2% сотрудников имеет высшее образование;
• 45,5% сотрудников — среднее специальное;
• 78,8% сотрудников имеет возраст от 30 до 40 лет.

Таким образом, уровень образования и возраст сотрудников дает возможность проводить непрерывное повышение их квалификации.

2.3. СИСТЕМА УПРАВЛЕНИЯ КОНФЛИКТНЫМИ СИТУАЦИЯМИ НА ПРЕДПРИЯТИИ.

Все сотрудники ГК «Экстрол» проходят оценочные процедуры на различных этапах работы в организации. В ходе подбора кандидатов для приема на работу применяются такие методы, как биографическое интервью, анализ рекомендаций, структурированное интервью, профессиональные и личностные тесты. После окончания испытательного срока проверяется соответствие нового сотрудника занимаемой должности. Для этого применяются методы оценочного интервью, аттестация, личностное и профессиональное тестирование. При принятии решения о повышении в должности, ротации или включении в кадровый резерв применяется метод оценочного интервью.

Участие в оценочных мероприятиях дает сотрудникам следующие выгоды: гарантии того, что все его достижения не останутся без внимания, ясное понимание поставленных целей и критериев успешности их выполнения, возможность профессионального и карьерного роста.

Система управления производственными конфликтами сосредоточена на двух основных направлениях: применение методов наблюдения для выяснения поведенческих и личностных особенностей и внедрение кодекса корпоративной этики, знание и использование которого обязательно для всех сотрудников организации.

Кодекс корпоративной этики содержит приемлемые и неприемлемые действия, которыми следует руководствоваться при принятии решений. Основными задачами применения кодекса являются:

• определение единых правил и повышение качества коммуникаций;
• повышение корпоративной идентичности;
• развитие корпоративной культуры;
• осознание своей ответственности и своей роли.

В кодексе прописаны основные ценности ГК «Экстрол» и для каждой из них общим голосованием выбран хранитель данной ценности, который выступает арбитром в случае возникновения конфликтной ситуации.

Для включения в кодекс были выбраны следующие ценности:

1. Профессионализм – мы ценим высокий уровень профессионального мастерства. Компания инвестирует в развитие профессионального и творческого потенциала каждого сотрудника. Мы уверены, что постоянное профессиональное развитие, возможность самореализации позволяет нам достигать высшего уровня качества во всем. Приемлемые действия: стремление совершенствовать себя и бизнес-процессы, поддерживать и активно внедрять мировой опыт и практики. Неприемлемые действия: лень, халатность, бюрократизм. Хранителем общим голосованием выбран исполнительный директор.
2. Команда – каждый сотрудник, вне зависимости от занимаемой должности или рабочей профессии является неотъемлемой частью единой, эффективной команды «Экстрол», в которой мы думаем, мы делаем, мы помогаем друг другу и каждый из нас знает, за что он отвечает. Все мы заинтересованы в достижении поставленных целей. Приемлемые действия: командная работа, взаимовыручка. Неприемлемые: неумение брать ответственность, сокрытие информации, интриги. Хранитель – начальник производства.
3. Сотрудничество – мы знаем, что достичь успеха возможно только конструктивно взаимодействуя с коллегами и партнерами. Мы ценим принятие, понимание во взаимоотношениях на принципе «win/win». Вместе мы – сила и можем сотворить любой проект. Приемлемые действия: приветствуем новых людей, новые знания, новые технологии, помогаем новым членам команды. Ценим партнерские отношения. Неприемлемые действия: шантаж, грубость, манипуляции. Хранитель – ведущий специалист по обучению.
4. Честность – мы бережно относимся к созданной годами репутации ГК «Экстрол». Мы верны принятым обязательствам и договоренностям, умеем признавать свои ошибки. Каждое наше решение основано на принципах честности и открытости. Приемлемые действия: приветствуем честность, признаем и обсуждаем ошибки, держим обещания. Неприемлемые действия: ложь, сокрытие ошибок. Хранитель — глава транспортного департамента.
5. Взаимное уважение — каждый из нас имеет свою ярко выраженную индивидуальность и характер. Мы понимаем и принимаем людей такими, какие они есть. Мы ценим вежливость и тактичность. Мы радуемся за успехи других и готовы оказывать помощь и, при необходимости, разделить ответственность. Приемлемые действия: ценим индивидуальность, вежливость, умение слушать и слышать. Неприемлемые действия: бестактность, грубость, нецензурная лексика. Хранитель — главный механик.
6. Доверие — мы ценим порядочность, доброжелательность и открытость во взаимоотношениях с коллегами, партнерами и клиентами. Для нас важно, чтобы доверие формировалось как по горизонтали, так и по вертикали. Взаимное доверие обеспечивает укрепление и расширение корпоративных связей. Приемлемые действия: уважаем, признаем и не ставим под сомнение мнение коллег и партнеров, самостоятельно принимаем решения. Неприемлемые действия: сомнение в компетентности, сокрытие информации, противоправные действия. Хранитель — инженер КИПиА.
7. Надежность — наш взгляд устремлен в будущее через долгосрочные, стабильные уверенные и уважительные взаимоотношения с партнерами, коллегами, клиентами и конкурентами. Приемлемые действия: развитие, четкая организация, добросовестность. Неприемлемые действия: халатность, нарушение дисциплины. Хранитель — главный энергетик.
8. Эффективность — нам не нужен результат любой ценой. Мы осознаем, что достижение поставленных целей возможно только при использовании необходимых и достаточных ресурсов с максимальным результатом. Приемлемые действия: самосовершенствование, оценка рисков, достаточность ресурсов. Неприемлемые действия: подмена и искажение информации, разбазаривание ресурсов. Хранитель — ведущий специалист по производству.
9. Жизнерадостность — оптимистичное отношение к жизни и обстоятельствам, бодрость, выносливость, чувство юмора и умение находить во всем позитивную нотку тепла. Приемлемые действия: позитивность, адекватное чувство юмора, активный отдых. Неприемлемые действия: лень, злоба, зависть. Хранитель – бухгалтер по ТМЦ.
10. Динамичность — мы ценим активность, инициативность, энергичность. Мы оперативно реагируем на изменения внешней среды, находя новые пути решения поставленных задач. Приемлемые действия: оперативность в решении задач, открытость для предложений, стремление сделать чуть больше. Неприемлемые действия: безынициативность, затягивание сроков, мышление стереотипами. Хранитель — главный технолог.

Таким образом любая конфликтная ситуация всегда будет рассматриваться в присутствии третейского судьи — Хранителя данной ценности.

Понятная система мотивации, постоянный профессиональный рост, интересные цели и задачи, совместные занятия спортом и активный отдых привели к тому, что на предприятиях ГК «Экстрол» низкая текучесть кадров, позитивная атмосфера и желание развиваться.

В данной схеме остается очень мало места для неконструктивных конфликтов. На предприятии принята «японская» модель менеджмента, которая характеризуется упором на улучшение человеческих взаимоотношений, согласованностью, групповой ориентацией, гармонизацией отношений между рабочими и управляющими.

Также, для предотвращения возможных конфликтных ситуаций, была внедрена система тотального наблюдения, состоящая из системы видеонаблюдения, системы контроля доступа и учета времени, системы ip-телефонии, служебных чатов и службы охраны.

ГЛАВА III. РАЗРАБОТКА РЕКОМЕНДАЦИЙ ПО УЛУЧШЕНИЮ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ КОНФЛИКТНЫМИ СИТУАЦИЯМИ НА ПРЕДПРИЯТИИ

Опыт проведения штурм-прорывов и совместной работы над различными проектами руководителей и сотрудников всех уровней натолкнули меня на мысль о создании на заводе «Экстрол» кружков качества.

Кружок качества – группа работников завода, регулярно собирающихся на добровольных началах для выявления проблем, влияющих на эффективность производства и подготовки предложений по их устранению. Задачами кружков качества являются: «… содействие совершенствованию и развитию предприятия; создание здоровой, творческой и доброжелательной атмосферы на рабочем участке; всестороннее развитие способностей работников и, как результат, ориентация на использование этих возможностей в интересах фирмы».^[30]

Для достижения высоких результатов в разрешении конструктивных конфликтов требуется обмен информацией на различных уровнях управления. Заседания кружков качества обеспечит как горизонтальные, так и вертикальные связи. Они необходимы для вовлечения в управление конфликтными ситуациями всего персонала, начиная с руководителей высшего звена, управляющих, инженеров и заканчивая всеми без исключения рабочими.

«Раздать всем сотрудникам краски и кисточки и покрасить всем вместе двухсотметровый забор – гораздо эффективнее для создания команды, чем поиграть всем вместе в боулинг. Потому что совместное делание всегда подразумевает участие каждого, персональный участок ответственности, видимый личный результат труда и видимый общий результат. А боулинг – это, как правило, просто развлечение. <…> Я думаю, что каждый менеджер хотел бы, чтобы у него был такой коллектив, который с гордостью можно было бы называть командой. Но команды у людей, как у муравьев, сами не образуются, их нужно формировать».^[31]

Результаты деятельности кружков качества не ограничиваются прямым экономическим эффектом. Гораздо более важен косвенный эффект, который выражается в создании комфортного психологического климата, способствующего деятельности сотрудников по совершенствованию организации труда на предприятии.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Поскольку конфликты являются неотъемлемой частью человеческой жизни и проявляются во всех ее аспектах, избежать их в организационно-управленческой деятельности невозможно. Независимо от того чем занимается организация, ее сотрудники в той или иной степени будут вступать в конфликты. Современные организации осознали необходимость конфликтов и не избегают их среди своих сотрудников. Кроме того, организации часто принимают решение поощрять конфликты внутри организации. Ключевые роли здесь играют менеджеры на различных уровнях управления, которые должны быть обучены основам организационного поведения, с акцентом на управление конфликтами. Только если руководители правильно оценивают уровень конфликтности внутри организации, они смогут правильно принять решение о сокращении или поощрении конфликтов. Целью управления конфликтами является достижение оптимального уровня конфликтов, на котором ступень организационной эффективности будет самой высокой.

Анализируя информацию о наличии конфликта и влияние его на эффективность деятельности организации можно сделать вывод, что существует осознание необходимости конфликтов у сотрудников. Большинство сотрудников так или иначе вступают в конфликты в организации. Показательно, что чем больше у человека опыта работы, тем меньше он понимает, что конфликт является фактором эффективности бизнеса. Причиной этого является накопленный негативный опыт.

Крайне важно поощрять осведомленность о положительном влиянии разумного уровня конфликтов среди сотрудников. Кроме этого рядовые сотрудники и менеджеры должны отличать конфликты, сфокусированные на личности, от конфликтов, ориентированных на интересы организации. В соответствии с этим увеличивать до оптимального уровня конфликты, ориентированные на интересы организации и бороться с конфликтами, затрагивающими людей.

БИБЛИОГРАФИЯ

1. Анцупов А.Я. Шипилов А.И. Конфликтология: Учебник для вузов. – М.: ЮНИТИ. 2000
2. Анцупов А.Я., Шипилов А.И. Конфликтология: Учебник для вузов. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2004
3. Анцупов А.Я., Шипилов А.И. Словарь конфликтолога: 2-е изд. – СПб.: Питер, 2006
4. Батырев М. 45 татуировок менеджера. Правила российского руководителя. –М.: Манн, Иванов и Фербер, 2014 г.
5. Веснин В.Р. Менеджмент: учеб. – 3-е изд., перераб. и доп. – М.: Проспект, 2006
6. Гришина Н.В. Психология конфликта. 2-е изд. – СПб.: Питер, 2008
7. Исикава Каору. Японские методы управления качеством. –М: «Экономика», 1988 г.
8. Здравомыслов А.Г. Социология конфликта: Россия на путях преодоления кризиса. Учебное пособие для студентов высших учебных заведений. М.: Аспект Пресс, 1995
9. Немов Р.С. Психологический словарь – М.: Гуманитар. изд. центр ВЛАДОС, 2007
10. Пископпель А.А. Конфликтное взаимодействие. Методология и теория. – М.: Наследие ММК, 2013
11. Тернер Дж. Георг Зиммель и конфликтный функционализм // Конфликтология. Хрестоматия. Ростов-на-Дону, 2001
12. Тернер Дж. Социологическое наследие К. Маркса и его значение для современной конфликтологии // Конфликтология. Хрестоматия. Ростов-на-Дону, 2001
13. Хедоури Ф., Альберт М., Мескон М. Основы менеджмента. 3-е изд. – М.: Вильямс, 2006
14. Хохлов А.С. Конфликтология. История. Теория. Практика: учебное пособие. – Самара: СФ ГБОУ ВПО МГПУ, 2014
15. Шипилов А.М. Социально-психологические особенности конфликтов между начальниками и подчиненными в подразделении: Дис.канд.психол.наук. – М., 1993
16. Stephen P. Robbins. Essentials of organizational behavior -7^th ed., Prentice Hall, New Jersey, 2002

ПРИЛОЖЕНИЯ

Рисунок 1

Базовая классификация конфликтов

Источник: Анцупов А.Я. Шипилов А.И. Конфликтология: Учебник для вузов. – М.: ЮНИТИ. 2000, с. 208.

Рисунок 2

Модель управленческого конфликта

Источник: Хедоури Ф., Альберт М., Мескон М. Основы менеджмента. 3-е изд. – М.: Вильямс, 2006, с. 443.

Рисунок 3

Схема зависимости стратегий управления конфликтами от уровня личных интересов и уровня сотрудничества

Источник: Stephen P. Robbins. Essentials of organizational behavior -7^th ed., Prentice Hall, New Jersey, 2002

1. Здравомыслов А.Г. Социология конфликта: Россия на путях преодоления кризиса. Учебное пособие для студентов высших учебных заведений. М.: Аспект Пресс, 1995, с. 94 ↑

2. Тернер Дж. Социологическое наследие К.Маркса и его значение для современной конфликтологии // Конфликтология. Хрестоматия. Ростов-на-Дону, 2001, с. 23 ↑

3. Тернер Дж. Георг Зиммель и конфликтный функционализм // Конфликтология. Хрестоматия. Ростов-на-Дону, 2001, с. 23 ↑

4. Веснин В.Р. Менеджмент: учеб. – 3-е изд., перераб. и доп. – М.: Проспект, 2006, с. 176-177. ↑

5. Анцупов А.Я. Шипилов А.И. Конфликтология: Учебник для вузов. – М.: ЮНИТИ. 2000, с. 212. ↑

6. Веснин В.Р. Менеджмент: учеб. – 3-е изд., перераб. и доп. – М.: Проспект, 2006, с. 177-179. ↑

7. Анцупов А.Я. Шипилов А.И. Конфликтология: Учебник для вузов. – М.: ЮНИТИ. 2000, с. 212. ↑

8. Stephen P. Robbins. Essentials of organizational behavior -7^th ed., Prentice Hall, New Jersey, 2002, с. 165 ↑

9. Анцупов А.Я., Шипилов А.И. Словарь конфликтолога: 2-е изд. – СПб.: Питер, 2006, с. 393-394. ↑

10. Гришина Н.В. Психология конфликта. 2-е изд. – СПб.: Питер, 2008, с. 200. ↑

11. Анцупов А.Я., Шипилов А.И. Словарь конфликтолога: 2-е изд. – СПб.: Питер, 2006, с. 200. ↑

12. Веснин В.Р. Менеджмент: учеб. – 3-е изд., перераб. и доп. – М.: Проспект, 2006, с. 183. ↑

13. Хохлов А.С. Конфликтология. История. Теория. Практика: учебное пособие. – Самара: СФ ГБОУ ВПО МГПУ, 2014, с. 194 ↑

14. Анцупов А.Я., Шипилов А.И. Словарь конфликтолога: 2-е изд. – СПб.: Питер, 2006, с. 178. ↑

15. Немов Р.С. Психологический словарь – М.: Гуманитар. изд. центр ВЛАДОС, 2007, с. 185 ↑

16. Анцупов А.Я., Шипилов А.И. Словарь конфликтолога: 2-е изд. – СПб.: Питер, 2006, с. 167. ↑

17. Анцупов А.Я., Шипилов А.И. Словарь конфликтолога: 2-е изд. – СПб.: Питер, 2006, с. 167. ↑

18. Хедоури Ф., Альберт М., Мескон М. Основы менеджмента. 3-е изд. – М.: Вильямс, 2006, с. 440. ↑

19. Хохлов А.С. Конфликтология. История. Теория. Практика: учебное пособие. – Самара: СФ ГБОУ ВПО МГПУ, 2014, с. 197. ↑

20. Веснин В.Р. Менеджмент: учеб. – 3-е изд., перераб. и доп. – М.: Проспект, 2006, с. 182. ↑

21. Анцупов А.Я., Шипилов А.И. Конфликтология: Учебник для вузов. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2004, с. 274. ↑

22. Шипилов А.М. Социально-психологические особенности конфликтов между начальниками и подчиненными в подразделении: Дис.канд.психол.наук. – М., 1993, с. 224. ↑

23. Анцупов А.Я., Шипилов А.И. Конфликтология: Учебник для вузов. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2004, с. 277. ↑

24. Веснин В.Р. Менеджмент: учеб. – 3-е изд., перераб. и доп. – М.: Проспект, 2006, с. 179. ↑

25. Веснин В.Р. Менеджмент: учеб. – 3-е изд., перераб. и доп. – М.: Проспект, 2006, с. 184-185. ↑

26. Stephen P. Robbins. Essentials of organizational behavior -7^th ed., Prentice Hall, New Jersey, 2002, с. 168-169. ↑

27. Веснин В.Р. Менеджмент: учеб. – 3-е изд., перераб. и доп. – М.: Проспект, 2006, с. 185. ↑

28. Пископпель А.А. Конфликтное взаимодействие. Методология и теория. – М.: Наследие ММК, 2013, с. 117. ↑

29. Веснин В.Р. Менеджмент: учеб. – 3-е изд., перераб. и доп. – М.: Проспект, 2006, с. 187. ↑

30. Исикава Каору. Японские методы управления качеством. –М: «Экономика», 1988 г., с. 75. ↑

31. Батырев М. 45 татуировок менеджера. Правила российского руководителя. –М.: Манн, Иванов и Фербер, 2014 г., с. 158. ↑