Роль мотивации в поведении организации (Понятие и сущность мотивации персонала).

Содержание:

Введение

Успех деятельности любой организации в долгосрочной перспективе во многом зависит от эффективности системы мотивации персонала, поэтому в настоящее время вопрос совершенствования мотивационной системы является одним из наиболее актуальных в деятельности организации.

В настоящее время существует более семидесяти теорий мотивации, каждая их, которых предлагает свой подход к решению данной проблемы, но суть всех теорий сводится к главному - развить в сотруднике стремление работать качественно.

В данной работе будет рассмотрено влияние инновационного тренда (геймификации) на систему нематериальной мотивации в компании, как эффективного инновационного продукта, который способствует усилению эффекта действующей системы мотивации.

Исходя из актуальности данной темы, целью работы является разработка и внедрение элементов геймификации в систему мотивации персонала, как одного из успешных методов нематериальной мотивации в организации.

Для достижения поставленной цели необходимо будет решить следующие задачи:

1. Исследовать теоретические аспекты мотивации персонала;
2. Исследовать геймификацию как инновационный инструмент мотивации персонала;
3. Провести анализ действующей системы мотивации персонала в организации;
4. Разработать мероприятие по внедрению элементов геймиикации в действующую мотивационную систему организации.

Объектом исследования является Общество с ограниченной ответственностью «Лента» (ООО «Лента»), основной вид деятельности которой - розничная торговля преимущественно пищевыми продуктами.

Предметом исследования является система мотивации персонала в ООО «Лента».

Работа состоит из введения, двух глав, заключения, списка литературы и приложений.

Глава 1. Теоретические аспекты мотивации персонала

1.1 Понятие и сущность мотивации персонала

Мотивация является связующим звеном между организацией, персоналом и результатами деятельности. Наиболее соответствующим теме нашей работы мы считаем следующее определение мотивации: «Мотивация персонала как функция управления представляет собой процесс, с помощью которого руководство побуждает сотрудников действовать в рамках достижения поставленных в организации целей, решая задачи повышения эффективности труда, раскрытия трудового потенциала персонала и объединения личных потребностей работников со стратегией компании» [1].

Для достижения целей организации руководству необходимо обеспечить эффективные действия персонала. Для этого нужно не только обеспечить функциональную загрузку работников и создать им необходимые условия, но и вызвать у них желание эффективно совершать именно те действия, которые приближают организацию к достижению поставленных целей. Как гласит один из постулатов управления, «единственный способ заставить человека сделать что-то — это сделать так, чтобы он сам этого захотел» [2].

Сущность мотивации заключается в том, чтобы, ориентируясь на систему потребностей работников, обеспечить полное и эффективное использование их трудового потенциала для скорейшего достижения целей организации [3].

Или, другими словами, сущность «мотивации» заключается в различных методах и способах развития в сотруднике стремления работать качественно.

Для этого и существуют системы мотивации и стимулирования работников в социальных организациях.

Основным методом мотивации является финансовое вознаграждение, в котором испытывают потребность многие сотрудники независимо от мотивов, личностных качеств, пола, возраста и миссии. «Именно материальная мотивация на сегодняшний день является наиболее эффективной. Если компания даже с очень солидным именем выплачивает своим работникам лишь среднестатистическую зарплату, не применяя другие методы мотивации (премии, бонусы и пр.), она рискует своей репутацией и потерей действительно ценных кадров» [4, стр. 87-90].

В таблице 1. 1 представлен анализ наиболее основных видов финансовой (материальной или денежной) мотивации персонала.

Таблица 1.1 — Виды финансовой мотивации персонала

Виды	Сущность	Преимущества	Недостатки
Заработная плата	Фиксированный оклад или часовая тарифная ставка (ЧТС)	Справедливость, стабильность.	Вызывает привыкание, должна быть конкурентоспособной, не установлены показатели эффективности, усреднённый подход ко всем работникам
Премия и бонусы	Поощрение за выдающиеся результаты труда	Повышается производительность, сплачивается коллектив, максимально раскрывается потенциал	Нестабильность, зависимость от результатов труда
Доплата и надбавки	Поощрение за принадлежность к компании	Позволяет оптимизировать численность персонала, направляет на профессиональное развитие, компенсирует особые условия труда	Фиксированная сумма, может выступить в качестве демотиватора в коллективе
Льготы и скидки	Постоянные или временные преимущества для работников	Повышает лояльность и уровень вовлечённости, снижает текучесть,	Ограниченные возможности, иерархический подход при распределении льгот, может выступить в качестве демотивации.
Процент	Процент от прибыли компании	Раскрывает предпринимательский талант, повышает уровень благосостояния работника	Актуален только для сферы торговли.

Материальные методы стимулирования являются наиболее мощными и чаще всего используются руководителями. В настоящее время большинство организаций используют традиционные виды оплаты труда (оклад). Однако в целях повышения эффективности выполнения задач сотрудниками рекомендуется применять прогрессивные системы оплаты труда, с помощью которых можно наиболее полно учесть долю участия каждого отдельного сотрудника работников в совместном труде и достижении целей организации. Это позволит повысить заинтересованность и удовлетворенность от работы работников и эффективность деятельности организации в целом [5].

1.2 Виды и способы мотивации персонала

На рисунке 1.1 представлены наиболее эффективные виды нематериальной мотивации персонала [6].

Нематериальное стимулирование способствует сплоченности коллектива, уменьшает текучесть кадров и, как правило, обходится организации дешевле, чем прямое материальное стимулирование. Наибольший эффект мотивация сотрудников будет давать при системном действии. Четко отлаженная система нематериальной мотивации персонала

должна стать частью корпоративной культуры [7].

Рисунок 1.1 — Виды нематериальной мотивации персонала.

При этом система должна быть максимально открытой, что даст возможность сотруднику знать, какую поддержку оказывает предприятие лояльным работникам.

Для эффективного управления мотивацией персонала ее необходимо исследовать и анализировать. Например, нецелесообразно переходить к созданию системы нематериальной мотивации, если базовые потребности сотрудников не удовлетворены или средняя заработная плата «проседает» на фоне зарплат аналогичных предприятий. Вопросами формирования мотивации к труду занимаются специалисты в области экономики, социологии, психологии и для грамотной оценки потребностей персонала, менеджеры могут привлечь профессионалов, а могут использовать их наработки для изучения потребностей. Только после сбора информации и подробного анализа потребностей персонала, можно выбрать соответствующие мотивационные схемы, которые будут наименее затратными и наиболее эффективными.

Современные исследователи выделяют наиболее значимые теории мотивации, которые можно разделить на две большие группы, представленные в таблице 1.2 [8].

Таблица 1.2 — Группы мотивационных теорий

Название группы	Описание	Авторы теорий
Содержательные теории	Рассматривают отдельные внутренние мотивы (потребности) человека, направляющие и поддерживающие его деятельность	Гант и Форд, Маслоу (теория потребностей), Тейлор, Герцберг (двухфакторная теория, теория существования, связи и роста, «XY- теория», теория приобретённых потребностей и т.д.);
Процессуальные теории	Определяют не только потребности, но и опираются на восприятие и ожидания человека, связанные с определенной ситуацией и возможными последствиями выбранного им типа поведения	Врум (теория ожиданий), Б.Ф. Скиннера (теория подкрепления) Локк (теория постановки целей), Портера-Лоулера (теория справедливости) и проч., Д. Аткинсона (модель выбора риска) Д. Макгрегор (теория «Икс» и «Игрек») и др.).

Необходимо подчеркнуть, что процесс мотивации достаточно сложен. Существует большое количество различных теорий мотивации, которые пытаются дать объяснение подобному явлению. В настоящее время существует более семидесяти видов различных теорий мотиваций, в каждой из которых рассматривается свой подход к возникновению и реализации потребностей человека и каждая из них имеет право на существование, поскольку их модели работают при определенных условиях и транслируют разные представления о человеческом факторе.

Как показывает проведенный анализ теорий мотиваций, все мотивационные теории обычно друг друга дополняют. В общих чертах, каждая из вышеперечисленных теорий может быть применима в компании, но выбрать самую эффективную для практического применения достаточно сложно, потому что в каждой из них есть сильные и слабые стороны.

Наибольшую популярность из всех перечисленных теорий мотивации в настоящее время в сфере практики управления персоналом набирает теория поколений Нейла Хоува и Уильяма Штрауса (сформулированная в начале девяностых годов прошлого столетия). Суть этой концепции в том, что каждое конкретное поколение определяется набором схожих интересов и ценностей, поскольку его формирование происходило в определенном социально-экономическом промежутке времени. Соответственно, представители каждой группы обладают схожей мотивационной структурой, и их эффективная мотивация возможна только с учетом этих особенностей.

Сравнительный анализ мотивации представителей различных поколений можно рассмотреть в Приложении Б в таблице 2.В недавнем прошлом работодатели уже столкнулись с проблемами мотивации поколения Y, и, как показывает статистика, данная проблема была успешно решена — 83% сегодняшних менеджеров на рынке труда - это поколение Y [10].

В настоящее время работодатели в ожидании экспансии рынка труда представителями поколения Z (2003 — 2023г.г.), для «оцифрованного поколения» нужна будет совсем другая мотивация труда [11], поэтому наши мероприятия по разработке и внедрению в систему мотивации элементов геймификации будут не только своевременным решением данной проблемы, но и инструкцией к действию на ближайшую перспективу.

В данном параграфе были рассмотрены понятие и сущность мотивации персонала. В следующем параграфе рассмотрим геймификацию как инновационный инструмент управления в системе мотивации, чтобы в практической части настоящей работы интегрировать геймификацию в действующую мотивационную систему конкретной организации.

Глава 2. Организационно-экономическая характеристика ООО «Лента» и анализ действующей системы мотивации персонала

2.1.Организационно-экономическая характеристика Компании ООО «Лента»

Общество с ограниченной ответственностью «Лента» (ООО «Лента») входит в число крупнейших игроков продуктового ретейла в России и занимает третье место в десятке крупнейших российских продовольственных ретейлеров.

Компания «Лента» была основана российским предпринимателем Олегом Жеребцовым 25 октября 1993 года в г. Санкт-Петербурге. Первый магазин «Лента» формата Cash & Carry открылся в той же локации в 1993 году. Далее Компания попала под управление иностранного менеджмента, отличительной чертой которого стало сочетание международного опыта с глубоким знанием российского рынка и обширным опытом работы в России.

За 25 лет Компания выросла в огромную федеральную торговую сеть с участием иностранного капитала, которая насчитывает 234 гипермаркета в 85 городах России, 128 супермаркета в Москве, Санкт-Петербурге, Сибири Уральском и Центральном регионах и 12 собственных распределительных центров по всей России. По состоянию на 1 января 2019 г. штат Компании составлял около 50 тысяч человек, а общая торговая площадь 1 465 426 кв.м..

Отличительная особенность ООО «Ленты» в том, что компания не является шаблонной организацией, скорректированной для российского рынка, а проектом «tailor made», то есть «сшитым по индивидуальной мерке», сделанный именно для российского розничного рынка [20].

Краткая характеристика основной продукции (услуг): продажа товаров потребителям, продажа товаров под собственной маркой, предоставление услуг по розничной продаже продуктов питания (в том числе изготовление свей выпечки), бытовой химии, товаров для дома, одежды.

Целью деятельности ООО «Лента» является извлечение прибыли. Основное направление деятельности: оптово-розничная торговля.

Согласно Уставу, ООО «Лента» осуществляет следующие виды деятельности:

• строительство и предоставление в аренду объектов недвижимости;
• оптовая и розничная торговля;
• оптовая и розничная торговля, в том числе: неспециализированная оптовая торговля пищевыми продуктами, табачными изделиями; оптовая торговля чистящими средствами; оптовая торговля парфюмерными и косметическими товарами; прочая оптовая торговля, включая торговлю через агентов;
• розничная торговля, в том числе: розничная торговля в неспециализированных магазинах, преимущественно пищевыми продуктами, включая напитки и табачные изделия; розничная торговля косметическими и парфюмерными товарами; розничная торговля в неспециализированных магазинах;
• оказание транспортных услуг, в том числе, связанных с перевозкой продуктов питания;
• производство и переработка продуктов из мяса, птицы, рыбопродуктов, фруктов и овощей, молока и т.д.
• издательская и полиграфическая деятельность; оказание дизайнерских услуг; рекламная деятельность; проведение социологических исследований;
• консультационные, маркетинговые, консалтинговые, инжиниринговые, внедренческие, информационные, факторинговые, дизайнерские услуги;
• оказание сервисных и разнобытовых услуг.

Миссия организации: «Мы работаем для того, чтобы люди в России жили лучше и богаче, сохраняя свои деньги каждый день».

С мая 2019 года 77% акций Компании «Лента» принадлежат ООО «Севергрупп». Приобретая долю в офлайновом ритейлере, «Лента» и располагая уникальным онлайн-каналом «Утконос» (лидером интернет торговли России), «Севергрупп» преследует главную цель - объединить онлайновые и офлайновые мощности, которые сотрут границы между покупками в онлайн и традиционных магазинах и станут глобальным трендом омниканальности.

Юридический адрес Компании ООО «Лента» город Санкт-Петербург, улица Савушкина, дом 112, литера Б.

Организационная структура ООО «Лента» представляет собой линейно- функциональную форму управления. В соответствие с данной структурой подразделения разделены в зависимости от дифференциации вида деятельности. Функциональные подразделения также делятся на подразделения, выполняющие более мелкие и ограниченные производственные функции. В роли руководства выступает совет директоров.

Рисунок 2.1 — Организационная структура ООО «Лента»

В основе бизнеса компании «Лента» лежат основополагающие ценности. Приверженность этим ценностям, также как и этическая политика, определяют направление работы в области корпоративной социальной ответственности и содействуют реализации планов долгосрочного роста. Основные ценности Компании сформулированы следующим образом:

• удовлетворение запросов потребителей;
• низкие цены;
• высокое качество товаров;
• персонал - это наиболее ценный ресурс компании;
• уважение к каждому.
• командная работа;
• обучение персонала;
• новаторство и новые идеи.

2.2. Анализ действующей системы мотивации в ООО «Лента» и ее влияния на поведение сотрудников

Прежде, чем приступить к анализу действующей системы мотивации в ООО «Лента», необходимо принять во внимание, что показатель удержания персонала у Компании «Лента» выше, чем у других компаний в секторе продовольственной розницы. Инвестирование в развитие и мотивацию сотрудников — один из основных приоритетов работы с персоналом в Компании. В 2018 году уровень текучести персонала составил 30%, что несколько превышает показатель предыдущего года, но ниже среднерыночного на 18%. Секрет удержания персонала довольно простой — в Компании годами выстраивалась, а теперь успешно действует эффективная система материальной и нематериальной мотивации. Корпоративная система мотивации благоприятно действует в условиях высокой корпоративной культуры на фоне благоприятной рабочей обстановки и проводимых мероприятий по укреплению командного духа.

Материальная мотивация в ООО «Лента» регламентируется следующими локально-нормативными актами: «Положением о премировании», «Положением о сдельной доплате», «Положением о доплате за выслугу лет», «Положением о доплате по результатам оценки деятельности», «Положением о доплате за результативность».

В «Положении о премировании» прописаны условия выплаты ежемесячной, ежеквартальной и годовой премии работникам ООО «Лента» и установлены фиксированные показатели выполнения KPI (Key Performance Indicator — ключевые показатели эффективности) по каждой должности. Например, критериями для премирования оператора склада являются: продажи по Компании - 10%; производительность (в среднем по видам работ) - 40%; качество работ (своевременность) - 20%. Итого, максимальный размер премирования по данной должности составляет 70% от часовой тарифной ставки. Ключевые показатели эффективности по должности оператор склада указаны в таблице 2.1.

Таблица 2.1 — KPI оператора склада

Положение о премировании
Должность	Отчетны й период	Срок начисления	Разрез показателя	Наименование показателя	Вес показателя	Размер премии в % от оклада ЧТС за отчётный период	Шкала показател ей
Оператор склада	Месяц	Месяц, следующий за окончание м отчетного периода	Компания	Продажи	0,14	10,0%	-
			Склад	Производительно сть (в среднем по видам работ)	0,57	0,0%	<79,99%
						5,0%	<89,99%
						10,0%	<99,99%
						25,0%	<105,99%
						30,0%	<110,99%
						40,0%	>111,00%
			Склад	Качество работ (своевременность )	0,29	0,0%	<91,99%
						10,0%	<93,99%
						15,0%	<95,99%
						20,0%	<100,00%
				Итого	1,00	70,0%

В «Положении о сдельной доплате» прописана шкала производительности и размер премировании за личную продуктивность работы. Например, производительность водителя погрузчика за месяц составила 136%, соответственно, сумма сдельной доплаты, согласно интервалу выполненной производительности от 136,00% до 140,99%составит 43% от часовой тарифной ставки. Процент сдельной доплаты и интервалы производительности указаны в таблице 2.2.

Таблица 2.4 — Процент сдельной доплаты и интервалы производительности водителя погрузчика

% доплаты	Интервал производительности, %
16%	100	105,99
22%	106	110,99
26%	111	115,99
29%	116	120,99
33%	121	125,99
36%	126	130,99
40%	131	135,99
43%	136	140,99
47%	141	145,99
50%	146	150,99
54%	151	155,99
57%	156	175,99
61%	176	195,99
64%	196	>

В «Положении о доплате за выслугу лет» прописаны условия выплаты надбавки за стаж работы в Компании: от 1 года до 3 лет - ежемесячная доплата составляет 1 000 рублей; от 3 лет до 5 лет - ежемесячная доплата составляет 2 000 рублей; свыше 5 лет - ежемесячная доплата составляет 3 000 рублей.

В «Положении о доплате по результатам оценки деятельности» установлены критерии доплаты за выполнение Стандартов рабочего поведения (гостеприимство, работа в команде, ответственность и стремление

к развитию) в зависимости от достигнутых результатов доплата к начисленной заработной плате составляет от 3% до 9% ежемесячно.

Дополнительная мотивация руководителей фиксируется в «Положении о доплате за результативность», в котором прописаны критерии и максимальный размер годового бонуса при условии выполнения поставленных годовых целей.

К нематериальной мотивации относятся корпоративные обеды и бесплатный трансфер, полисы добровольного медицинского страхования, обучающие тренинги и корпоративные мероприятия.

Руководство каждого структурного подразделения (гипермаркет, супермаркет, распределительный центр или региональная дирекция) каждые полгода проводит мониторинг удовлетворенности персонала (методом анкетного опроса), внимательно изучает потребности персонала и вносит предложения по улучшению мотивационной системы. На рисунке 2.2 демонстрируется итог последнего опроса персонала в Компании.

Рисунок 2.2 — Итоги опроса персонала в ООО «Лента»

Так же на систематической основе руководство Компании проводит мониторинг заработных плат по всем регионам России с целью

своевременной индексацией заработных плат работников, которая регламентируется «Положением об индексации».

В каждом структурном подразделении (гипермаркет, супермаркет, распределительный центр, региональная дирекция) есть свои особенности, каждое структурное подразделение имеет свой социальный паспорт, поэтому и мотивационные приоритеты персонала в разных подразделениях Компании могут быть разные. Но все подразделения объединяет «высокий сезон», когда торговые комплексы готовятся к новогодним продажам и который длится с октября по декабрь. В этот период нагрузка на производственный персонал Компании значительно возрастает. На рисунке 2.3 приведён пример фактической отгрузки паллет на 1 работника в месяц с января 2016 года по январь 2019 года, что подтверждается статистическими данными.

Рисунок 2.3 — Динамика отгрузки паллет на 1 работника в месяц

Согласно представленному графику динамика отгрузки паллет на 1 работника в «высокий сезон» (октябрь-декабрь) возрастает до 50%. Чтобы стимулировать младший операционный персонал (далее — производственный персонал) на результативность в «высокий сезон», необходима дополнительная мотивация сотрудников, которая в Компании на сегодняшний день отсутствует.

Увеличение штата работников на данный период (3 месяца) считается нецелесообразным, так как по окончанию «высокого сезона» проявится профицит персонала в связи со снижением объёма работ. Вариант привлечения персонала по аутсорсингу в «высокий сезон» так же считается ненадёжным, поскольку требуется длительное обучение новых работников на короткое время, а так же отсутствует их заинтересованность в результативности работы.

Руководители структурных подразделений по-разному решают эту проблему, но единой системы, которая дополнительно в «высокий сезон» мотивировала бы сотрудников на эффективный труд, до сих пор не существует. Данная проблема была выявлена в процессе последнего опроса сотрудников распределительных центров Компании. Анкета проведенного опроса приведена в Приложении 1. Итоги опроса на рисунке 2.4.

Рисунок 2.4 — Графическая интерпретация проведённого опроса персонала

Исходя из результатов анкетирования, только 45% производственного персонала удовлетворена действующей системой мотивацией, а большая часть персонала (55%) либо частично, либо совсем не удовлетворена предложенной мотивационной схемой. Чтобы повысить удовлетворённость персонала и мотивировать его на высокие результаты работы в «высокий сезон», необходимо усилить действующую систему мотивации новыми эффективными элементами.

Итак, результат анализа мотивационной системы в ООО «Лента» демонстрирует соответствие современным требованиям организации системы мотивации на современном предприятии, но последний опрос персонала выявил «узкие места», которые требуют разработки дополнительной мотивации персонала в «высокий сезон». Для «пилотного» мероприятия по разработке и внедрению предложений по улучшению системы мотивации было выбрано одно структурное подразделение — Распределительный центр-8052 (г. Тольятти), на примере которого был разработан и реализован комплекс мероприятий по внедрению элементов геймификации в мотивационную систему персонала и рассчитан (спрогнозирован) экономический эффект.

Поскольку сотрудники Компании работают в едином информационном пространстве и мотивационные схемы распространяются на всех сотрудников Компании, то данные разработки найдут своё практическое применение и в других структурных подразделениях ООО «Лента» на период «высокого сезона», чтобы повысить вовлеченность производственного персонала в рабочие процессы и достичь максимально высоких результатов.

Таким образом, проведя анализ мотивационной системы в Компании

ООО «Лента», была выявлена проблема в системе мотивации производственного персонала. Данная категория работников недостаточно замотивирована на эффективную работу в «высокий сезон». Действующая система мотивации в Компании не предусматривает дополнительную мотивацию производственного персонала в данный период, и как следствие этого может увеличиться показатель больничных, отпусков без сохранения заработной платы и прогулов.

Поэтому целью следующей главы будет разработка рекомендуемых мероприятий для усиления мотивации производственного персонала в ООО «Лента», путём внедрения элементов геймификации.3 Мероприятия по совершенствованию мотивации персонала на основе элементов геймификайции в ООО «Лента»

2.3 Разработка и внедрение мероприятий по совершенствованию мотивации персонала

В предыдущем параграфе была проведена оценка действующей системы мотивации персонала в Компании «Лента», выявлены области для дальнейшего совершенствования мотивационной системы. В данном параграфе будет предложен комплекс мероприятий для дополнительной мотивации производственного персонала в «высокий сезон», разработанный на примере Распределительного центра-8052 (г. Тольятти) ООО «Лента» (далее РЦ-8052).

От результатов работы производственного персонала любого распределительного центра напрямую зависит выполнение плана отгрузок и уровень продаж по Компании в целом.

Мотивация производственного персонала состоит из фиксированной часовой тарифной ставки, сдельной доплаты за производительность работы и премию за выполнение KPI (таких показателей два: качество работы и достижение уровня сервиса). На примере работника склада можно рассчитать его заработную плату за месяц: 138 руб. (ЧТС) х 167 часов = 23 046 руб. + 30% (доплата за работу со средней 100% производительностью) = 29 958,80 руб. + 10% (премия за выполнение KPI) = 32 955,78 руб. (сумма до вычета подоходного налога). Если работник склада трудится с большей производительностью или работает в Компании более 1 года, то ему выплачивается ежемесячная надбавка за выслугу лет (от 1 тыс. руб. до 3 тыс. руб.) и производится доплата за выполнение Стандартов рабочего поведения (по процессу «Оценка деятельности) 3% до 9 % ежемесячно. Итого, начисление заработной платы среднестатистического работника склада составляет 39 191,80 руб. Плюсом к начисленной сумме может быть доплата за ночные смены (40%), сверхурочную работу, руководство бригадой (15%), работа во вредных условиях труда (14%).

Нематериальная мотивация работников склада выражается в их прямом участии в подборе персонала к «высокому сезону», они получают подарочные карты номиналом 5 000 руб. (за участие в акции «Приведи друга») и подарочные карты номиналом 5 000 руб. (за участие в программе Наставничество). Работники склада дополнительно обеспечиваются полисами ДМС, бесплатными обедами и трансфером.

Функциональные обязанности работников склада довольно простые: с помощью терминала сбора данных (ТСД) и складской техники они принимают товар на склад, комплектуют его по запросу магазинов и отгружают для дальнейшей доставки товара собственным транспортом Компании в многочисленные гипермаркеты «Лента». На самом же деле, работники склада должны хорошо знать современные складские IT-системы, уметь работать с большим объёмом информации, уметь хорошо считать, быть физически подготовленными и готовыми работать в монотонном режиме долгое время.

Нагрузка на данную категорию персонала значительно увеличивается в период «высокого сезона» — октябрь-декабрь, когда идёт усиленное затоваривание магазинов перед Новогодними праздниками. Поэтому именно в этот пиковый период необходима дополнительная мотивация данной категории персонала, поскольку от эффективности их работы зависят продажи по Компании. Компания максимально справедливо и своевременно заботится о работниках данной категории, чтобы они работали в комфортных условиях, изучает их потребности и старается найти способы повысить продуктивность их работы. Для разработки предложений по дополнительной мотивации персонала в «высокий сезон» необходимо провести анализ возрастного состава работников для изучения приоритетов в их потребностях.

В целях изучения возрастного состава производственного персонала был проведён статистический анализ, и установлено, что средний возраст данной категории работников составляет 29 лет. Анализ возрастного состава представлен на рисунке 2.5.

Рисунок 2.5. — Анализ возрастного состава персонала (РЦ-8052)

Согласно мотивационной теории Нейла Хоува и Уильяма Штрауса, работники в возрасте 29 лет относятся к поколению Y, для которых приоритетами в мотивации становятся соперничество за ценное вознаграждение. На рисунке 2.6. представлена визуализация результатов опроса «Какое вознаграждение за «ударный» труд в «высокий сезон» будет для Вас наиболее предпочтительным?» . Как видно из опроса в приоритете у данной категории работников - мобильный телефон/iPhone.

Рисунок 2.6.— Результат опроса по вознаграждениям

Комплекс мероприятий по внедрению элементов геймиикации в систему мотивации отлично подходит для работников поколения Y и Z, поэтому можно считать, что рабочая среда для нововведений определена как благоприятная, а категория персонала - подготовленная.

Итак, организационная среда изучена и подготовлена, категория персонала выбрана удачно, можно приступить к разработке и реализации комплекса мероприятий «#ЯПРОФЕССИОНАЛ» по внедрению элементов геймификации в мотивационную систему.

«#ЯПРОФЕССИОНАЛ» состоит в следующем: производственный персонал получает карточку учета лентабаллов перед началом «высокого сезона»; выполняет свои функциональные обязанности и, соответствуя обозначенным критериям, зарабатывает лентабаллы; накопленные лентабаллы меняются в магазине «#ЯПРОФЕССИОНАЛ SHOP» на подарки (1 лентабалл соответствует 100 руб). Схема процесса представлена на рисунке 2.7.

Рисунок 2.7. —Схема процесса «#ЯПРОФЕССИОНАЛ» Главными целями внедрения «#ЯПРОФЕССИОНАЛ» являются:

-мотивация сотрудников на более качественное выполнение своих должностных обязанностей;

-повышение производительности труда за счет повышения уровня удовлетворенности трудом;

-снижение уровня текучести за счет повышения лояльности персонала к компании;

-выявление сотрудников с потенциалом к карьерному росту и профессиональному развитию;

-возможность выявления рисков.

Перед руководителями структурных подразделений были поставлены следующие задачи: выдать карточки учета лентабаллов, довести информацию о проекте до сотрудников, обосновывать на комиссии начисление лентабаллов за выполненные цели по подразделению, внести информацию о начислении в общий электронный файл на портале.

Перед производственным персоналом, в свою очередь, также были поставлены задачи: в процессе выполнения должностных обязанностей заработать лентабаллы, обменивают лентабаллы на товары.

Этапы реализации предлагаемого комплекса мероприятий:

1. Руководитель отдела персонала оповещает всех сотрудников Распределительного центра (далее - РЦ) о старте проекта в РЦ путем рассылки электронного письма на всех пользователей и оформлении инфо- стенда.
2. Руководитель отдела персонала подготавливает «призовой фонд» - товары, которые можно купить за лентабаллы. Товары располагаются в специально отведенном месте с указанием стоимости товара в лентабаллах. Эта территория называется «#ЯПРОФЕССИОНАЛ SHOP».
3. Специалист отдела персонала оформляет визуализацию проекта, на общем диске создает и ведет файл учета лентабаллов.
4. Производственному персоналу и руководителям подразделений разъясняются критерии оценки, выдаются карточки учета лентабаллов.
5. Создается комиссия по организации работы проекта «#ЯПРОФЕССИОНАЛ», комиссия отвечает за работу внедренного проекта. Комиссия заседает не реже одного раза в две недели. Решение по оценке и распределению лентабаллов озвучивается на утренней линейке 1 раз в две недели. Цели заседания комиссии: согласование целей подразделения; оценка активностей сотрудников на соответствие обозначенным критериям; начисление лентабаллов.
6. Еженедельно на «табло» размещаются фамилии лидеров проекта с указанием количества заработанных лентабаллов.
7. Раз в две недели в определенный комиссией день происходит обмен лентабаллов на товары, обозначенные в качестве подарков за участие.

Критерии оценки сотрудников для начисления лентабаллов (далее - ЛБ) представлены в таблице 2.4.

Таблица 2.4. — Критерии оценки сотрудников для начисления ЛБ

№	Критерии оценки	Вес критерия	Цена в ЛБ
1	Среднемесячная производительность	1	100
2	Качество работ (отсутствие ошибок)	2	10
3	Наставничество	6	20
4	Отсутствие фактов нарушения охраны труда	5	10
5	Случаи согласия на изменения гибкого графика работы	3	10
6	Случаи выхода на работу на другие склады	4	10
7	Внесенные предложения в работе склада, реализация которых повысит эффективность работы склада: (снизит пробеги/увеличит производительность)	7	10

Остановимся на каждом критерии подробнее. Критерий первый - среднемесячная производительность. Среднемесячную производительность (в среднем по видам работ) по итогу месяца предоставляют по каждому работнику начальники смен - эта же цифра является основанием для начисления сдельной доплаты (поэтому шкала производительности совпадает с действующим положением о доплате за сделку). Максимальное количество — 100 баллов. Примерная модель бюджета проекта в таблице 2.5.

Таблица 2.5. — Модель бюджета проекта

% доплат ы по сделке	Интервал производительности, %		Количество работников (чел)				Моделирование бюджета за производительность
			Октя брь	Нояб рь	Декаб рь	Всего за 3 мес.	Цена в ЛБ	Бюджет в ЛБ	Бюджет в руб./3 мес.
16%	100	105,99	4	4	2	10	1	10	1 000 □
22%	106	110,99	5	5	3	13	2	26	2 600 □
26%	111	115,99	3	3	3	9	3	27	2 700 □
29%	116	120,99	5	7	7	19	4	76	7 600 □
33%	221	125,99	6	6	6	18	4	72	7 200 □
36%	126	130,99	7	7	7	21	5	105	10 500 □
40%	131	135,99	8	8	8	24	5	120	12 000 □
43%	136	140,99	15	15	15	45	8	360	36 000 □
47%	141	145,99	15	15	15	45	8	360	36 000 □
50%	146	150,99	15	15	15	45	10	450	45 000 □
54%	151	155,99	7	7	7	21	10	210	21 000 □
57%	156	175,99	2	2	2	6	90	540	54 000 □
61%	176	195,99	1	1	1	3	95	282	28 200 □
64%	196	>	0	2	0	2	100	200	20 000 □
			70	70	70	210	—	2 838	283 800 □

Второй критерий - качество работ (отсутствие ошибок) так же совпадает с премией по KPI и закреплен в Положении о премировании. Максимальное количество — 10 баллов.

Третий критерий - Наставничество, обучение новых сотрудников. Максимальное количество — 20 баллов. Лентабаллы начисляются сотруднику, который:

сам проявил инициативу,

прошел обучение по наставничеству,

является наставником для нового сотрудника,

обучил минимум 1 сотрудника, который успешно отработал в компании не менее одного месяца.

Обязательные условия:

постоянная личная инициатива, исходящая от наставника

заинтересованность процессом

прохождение стажером всех этапов стажировки.

Критерий четвертый - отсутствие фактов нарушения труда. Определяется комиссионно, на основании Чек-листа ежедневной «Прогулки безопасности». Максимальное количество — 10 баллов.

Критерий пятый - случаи согласия на изменения гибкого графика работы. Информация поступает от начальника смены, ответственного за составление гибкого графика работы и письменного согласия работника. Максимальное количество — 10 баллов.

Критерий шестой - случаи выхода на работу на другие склады, помощь в работе другим подразделениям. Максимальное количество — 10 баллов. Сотрудникам начисляются лентабаллы, если:

оказывается помощь в работе другим подразделениям при наличии возможности. Например, работник склада, закончивший комплектацию товара на своем складе, может добровольно помочь с комплектацией товара на соседнем складе;

сотрудник выходит на работу в другое подразделение в свой выходной день, и, помимо оплаты отработанных часов, сотрудник получает дополнительный бонус в виде лентабаллов.

Критерий седьмой — внесение предложений по улучшению в работу склада. Максимальное количество — 10 баллов. Предложения должны быть реалистичны, реализуемы без дополнительных инвестиций или с минимальными инвестициями. Предложение считается ценным, если может быть реализовано в течение месяца. Ценность предложения определяет комиссия. Более наглядно критерии можно увидеть в таблице 2.6.

Таблица 2.6 — Моделирование бюджета «#ЯПРОФЕССИОНАЛ»

Критерии	Ед. измерения
Среднемесячная производительность (в среднем по видам работ)	100 ЛБ
Качество работ (отсутствие ошибок)	10 ЛБ
Наставничество	20 ЛБ
Отсутствие фактов нарушения охраны труда	10 ЛБ
Случаи согласия на изменения гибкого графика работы	10 ЛБ
Случаи выхода на работу на другие склады	10 ЛБ
Внесение предложений по улучшению в работу склада	10 ЛБ

Условия участия в активности «#ЯПРОФЕССИОНАЛ»:

Сотрудник должен отработать не менее 50% от нормы рабочего времени;

Сотрудник не должен иметь Дисциплинарных взысканий за последние 6 месяцев;

Сотрудник не должен иметь взысканий материального ущерба за последние 6 месяцев.

Рабочая группа определила смету расходов на Изготовление инфостенда - возможно изготовить силами оформителя, возможно заказать напечатанный на пластике (стоимость около 2500 рублей). Изготовление карточек учета лентабаллов — возможно силами оформителя, возможно через заказ визиток (около 7 рублей штука). Призовой фонд. Первоначально около 283 800 рублей, в дальнейшем в зависимости от активности персонала.

Карточка учета лентабаллов должна содержать пустое поле, в которое вписываются фамилия и инициалы сотрудника. Карточка является именной и не может быть подарена, продана, обменена на карту другого сотрудника. Образец карточки представлен в Приложении 2 на рисунке 1.

Оборотная сторона карточки разделена на 10 клеток. При внесении баллов в каждую клетку, Руководитель отдела персонала ставит свою подпись, тем самым подтверждая факт начисления. Количество начисленных лентабаллов дублируется в листе учета на диске общего доступа. Образец обратной стороны карточки представлен в Приложении 2 на рисунке 2

Пример оформления информационного стенда представлен в Приложении 2 на рисунке 3 и пример оформления «#ЯПРОФЕССИОНАЛ SHOP» на рисунках 4 и 5. Обмен лентабаллов на товары запланирован на еженедельной основе. По пятницам с 15:00 ч. до 18:00 ч. сотрудники могут посетить «#ЯПРОФЕССИОНАЛ SHOP» и обменять лентабаллы на понравившиеся товары. Руководитель отдела персонала зачеркивает количество потраченных лентабаллов в карточке учета и заносит в столбик «расход» в файл на общем диске.

Мониторинг производственного персонала (описанный ранее в предыдущей главе) помог составить рейтинг подарков, который был взят за основу для поощрения сотрудников и представлен в таблице 2.7.

Таблица 2.7. — Стоимость подарков в Лентабаллах (1 ЛБ=100 руб.)

Наименование товаров	Цена	Цена
	ЛБ	руб.
Футболка, рюкзак	10	1 000 □
Swatch-часы	50	5 000 □
Портативное зарядное устройство на солнечной батареи	100	10 000 □
Подарочная карта	200	20 000 □
Спортивный велосипед	300	30 000 □
Телевизор	400	40 000 □
Мобильный телефон/iPhone	480	48 000 □

На примере 1 сотрудника можно рассчитать количество лентабаллов которые он может заработать за «высокий сезон», согласно указанным критериям: производительность, качество работ, наставничество, соблюдение охраны труда и др. Накопленные лентабаллы он может обменять на товары в «#ЯПРОФЕССИОНАЛ SHOP» на наушкник, часы, зарядное устройство или накопить за три месяца на более дорогой приз. В таблице 2.8. визуализирована структура подсчёта баллов.

Таблица 2.8. — Структура подсчёта баллов на 1 работника.

Критерии	Лентабаллы			Количество ЛБ за 3 месяца
	Октябрь	Ноябрь	Декабрь
Производительность по месяцам	10	90	95	195
Качество работ (отсутствие ошибок)	10	10	10	30
Наставничество	5	20	10	35
Отсутствие фактов нарушения ОТ	10	10	10	30
Согласия на изменения графика работы	10	8	9	27
Случаи выхода на работу на другие склады	10	10	10	30
Внесение предложений по улучшению	0	5	10	15
Итого	55	153	154	362

Таким образом получить желаемый подарок вполне реально, необходимо только заработать необходимое количество лентабаллов за три месяца (баллы суммируются). На примере таблицы 3.5 сотрудник по итогам набрал 362 лентабалла, что соответствует спортивному велосипеду в «#ЯПРОФЕССИОНАЛ SHOP».

Заключение

Совершенствование системы мотивации персонала является непременным условием развития любой современной организации, и чтобы выиграть конкурентное преимущество на рынке, необходимо постоянно разрабатывать и внедрять новее методы мотивации персонала.

Практика показывает, что грамотное инвестирование в персонал, намного выгоднее, чем инвестиции в производство. Это подтверждается проведенным анализом влияния инновационного тренда (геймификации) на систему нематериальной мотивации в ООО «Лента», как эффективного инновационного продукта, который способствует усилению эффекта действующей системы мотивации.

В данной выпускной квалификационной работе был проведен анализ хозяйственной деятельности Компании «Лента», и на основе финансово-экономических показателей сделаны выводы, что предприятие имеет потенциал для дальнейшего динамичного роста и развития.

Так же был проведен анализ действующей системы мотивации персонала в Компании и были выявлены «узкие места», которые требуют проведения конкретных мероприятий по «усилению» мотивационной системы элементами геймификации, особенно в период «высокого сезона».

В качестве решения обозначенной проблемы в данной работе был предложен к реализации комплекс мероприятий «#ЯПРОФЕССИОНАЛ», в разработке которого автор работы принимал непосредственное участие в составе рабочей группы.

Разработанные мероприятия могут быть применены уже в 2019 году в период «высокого сезона» во всех структурных подразделениях Компании «Лента», а также могут быть использованы hr-специалистами коммерческих организаций.

Прогнозируемый экономический эффект должен быть внушительным: производительность труда (при сохранении численности) увеличится на 13%, а экономический эффект составит 1 066 200 рублей.

Прогнозируемый социальный эффект будет выше экономического, так как напрямую влияет на удовлетворение потребностей данной категории персонала.

В заключении можно сделать вывод, что применение игровых механик к неигровым активностям (геймификации) становится эффективным инструментом управления персоналом, а в совокупности с классическими методами управления, является одним из главных факторов успеха компании в борьбе за конкурентное преимущество.

Список используемой литературы

1. Адаир Д. Эффективная мотивация. - М.: Эксмо, 2010. - 256 с.
2. Алавердов, А.Р. Управление персоналом: Учебное пособие / А.Р. Алавердов, Е.Д. Куроедова, О.В. Нестерова. – М.: МФПУ Университет, 2013. -192 с.
3. Анисимов В.М. Энциклопедический словарь работника кадровой службы. - М.: ИНФРА-М, 2011. - 328 с.
4. Болт Г. Дж. Практическое руководство по управлению сбытом. - М.: Экономика, 2011. - 271 с.
5. Варданян И.С. Новые тенденции к мотивации персонала. - 2012. - № 9 -10. - С. 39-44.
6. Верхоглазенко В. Система мотивации персонала. - 2012. - № 4. - С. 23
7. Ветлужских, Е. Мотивация и оплата труда. Инструменты, методики, практика / Е. Ветлужских – М.: Альпина, 2017. – 159 с.
8. Герчиков В.И. Управление персоналом: работник – самый эффективный ресурс компании: учеб. пособие. - М.: ИНФРА-М, 2011. - 282 с.
9. Герш М.В. Еще раз о мотивации. - 2013. - № 9. - С. 13-14.
10. Дробышева В.Г., Костылев А.А. Оптимизация системы мотивации персонала как фактор повышения конкурентоспособности предпринимательской деятельности // Социально-экономические явления и процессы. – 2014. - №11 . – С. 72-77
11. Дубрин Э. Что значит быть хорошим начальником?. - М.: АСТ -Астрель, 2013. - 348 с.
12. Журавлев П.В. Технология управления персоналом. - М.: Экзамен, 2018 - 576 с.
13. Кабушкин И.И. Основы менеджмента: учеб. пособие. - Мн.: Новое знание, 2013. - 336 с.
14. Казанцев А.К. Менеджмент в предпринимательстве: учеб. по-собие по спец. «Экономика и управление на предприятии (по отраслям)». - М.: ИНФРА-М, 2013. - 230 с.
15. Кайтялиди, О. Н. Строительный бизнес в России: характерные черты, закономерности и маркетинговые особенности / О. Н. Кайтялиди // Проблемы современной экономики. - 2010. - №2. - С. 203-206
16. Кибанов А.Я. Основы управления персоналом: учебник. - М.: ИНФРА- М, 2011. - 304 с.
17. Кибанов А.Я. Суворов А.А. Особенности мотивации и стимулирования на различных стадиях жизненного цикла организации // Вестник университета . – 2014. - №12. – С. 36-41Свиридова Т. А., Вобликова А. С. Мотивация персонала как важнейший фактор повышения конкурентоспособности организации // Научно-методический электронный журнал «Концепт». – 2017. – Т. 2. – С. 541–545. – URL: http://e-koncept.ru/2017/46126.htm.
18. Кибанов А.Я., Дуракова И.Б. Управление персоналом: Учеб-ник. - М.: Финансы и статистика, 2013. - 265 с.
19. Кибанов, А. Я. Управление персоналом в России: история и современность: Монография / Под ред. А.Я. Кибанова. - Москва, 2013. - 240 с.
20. Кибанов, А.Я. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности / А.Я. Кибанов. — М. : ИНФРА-М, 2014. — 524 с.

Приложения

Приложение 1

Политика в области корпоративной социальной ответственности

Политика в области корпоративной социальной ответственности строится на шести основных принципах, которые определяют взаимоотношения со всеми заинтересованными сторонами:

1. Создание привлекательных рабочих мест, обучение и развитие персонала — одним из наиболее ценных ресурсов является персонал. Компетентный, высококвалифицированный штат обеспечивает высокий уровень обслуживания. При работе с персоналом Компания придерживается принципа коллегиальности, способствуя формированию командного духа. Инвестиции в развитие сотрудников снижают уровень текучести персонала и повышают производительность;
2. Низкие цены, удовлетворение запросов покупателей — «Лента» придерживается оптимального соотношения цены и качества. Предлагая широкий ассортимент товаров, компания стремиться сделать торговую сеть конкурентоспособной по всем доступным показателям: качество и наличие товара, уровень обслуживания и комфортности совершения покупок. Широкая клиентская база позволяет отслеживать модели покупательского поведения и анализировать меняющиеся предпочтения. Полученные данные компания использует для реализации клиентоцентричности: принятия решений об акциях, ассортименте, инновациях;
3. Ориентация на работы с отечественными и местными товаропроизводителями. Основа ассортимента сети гипермаркетов и супермаркетов «Лента» — это товары местных и региональных производителей. Быстрый рост торговой сети в регионах Российской Федерации дает возможность закупать большой ассортимент товаров и услуг у местных производителей и поставщиков, что позволяет расширять ассортимент продукции местного производства и сокращать расходы на логистику;
4. Забота об окружающей среде — Компания стремится минимизировать любое негативное воздействие на окружающую среду: в сфере использования сырья, потребления энергии, транспортировки грузов, утилизации отходов. ООО «Лента» соблюдает федеральное и региональное законодательство. До начала строительства новых объектов, Компания проводит оценку воздействия на окружающую среду.
5. Инвестиции в экономику регионов и поддержка местных сообществ — Компания стремится активно участвовать в жизни тех сообществ, где ведет свою деятельность, предоставляя финансовую и материальную помощь местным благотворительным организациям, учебным заведениям, учреждениям здравоохранения, досуга и культуры. Открытие каждого нового магазина торговой сети «Лента» приносит пользу экономике соответствующего региона. Каждый объект «Ленты» создает широкие возможности трудоустройства для местного населения, по той причине, что для эксплуатации одного гипермаркета требуется до 300 сотрудников. Компания так же активно инвестирует в развитие местной инфраструктуры. Эта работа ведется совместно с региональными органами власти в рамках заключенных партнерских соглашений, которые направлены на укрепление сотрудничества в социально-экономической сфере.
6. Охрана труда и техника безопасности — Компания постоянно

заботиться об обеспечении и поддержании безопасной среды для

сотрудников и покупателей. Программа «Ленты» «Активная безопасность»

была самостоятельно разработана Компанией с учетом передового

международного опыта, рамках этой программы директора магазинов

проводят ежедневные и ежемесячные «Прогулки безопасности». Данные

меры дают возможность выявить потенциальные риски для сотрудников и

покупателей, повысить бдительность персонала и проверить

укомплектованность магазина необходимыми средствами защиты. Среди сотрудников поощряется практика обращения в «Этический комитет» и информирования о любом инциденте, независимо от его масштабов, что дает возможность выявлять его причины и не допускать его повторения. Качество и безопасность также являются приоритетными критериями при отборе поставщиков, и «Лента» регулярно проводит проверки на соответствие ХАССП производственных процессов не только на площадках Компании, но и на объектах поставщиков. (ХАССП — это система контроля качества на пищевом предприятии, внедрение которой осуществляется в соответствии с международным стандартом ISO 22000 HACCP).

В структуре компании «Лента» есть 4 комитета, которые проводят контроль за деятельностью организации. В состав каждого из комитетов входят директора с опытом работы на российском и международном рынках:

• Комитет по аудиту;
• Комитет по назначениям;
• Комитет по вознаграждениям;
• Комитет по капитальным затратам.

В функции комитета по аудиту входят проверка внутреннего и внешнего аудита «Ленты», включая проверку систем внутреннего контроля, соблюдения требований к финансовой отчетности и объема. Предоставлением рекомендаций в отношении назначения новых директоров, поиском, проведением собеседований и отбором кандидатов занимает комитет по назначениям. Комитет по вознаграждениям исполняет обязанности по выплате вознаграждений, проверке общей политики в области вознаграждений, консультация по программам премирования руководства. Проверка и утверждение предложений, связанных со значительными капитальными затратами, входит в компетенцию комитета по капительным затратам. В своей работе комитет работает в рамках указаний Совета директоров. Кроме основной задачи, комитет предоставляет консультации по намеченным проектам, сумма которых превышает определенную стоимость.

Приложение 2

А н к е т а

Цель: определить потребность в переменах, сделать работу в РЦ более привлекательной

Анкетирование проводится анонимно.

На каждый вопрос допускается только один ответ Убедительная просьба, отвечать на вопросы максимально правдиво, основываясь на личном мнении.

Категория	Руководитель	Специалист	Младший опера-ционный персонал
Пол	Муж.		Жен.
Возраст	До 30 лет	30-40 лет	Старше 40 лет
Образование	Неполн. среднее	Сред-нее	Среднее спец	Высшее	Высшее незаконченное
Стаж работы	До 1 года	От 1 года	Более 2 лет
1. Что Вас привлекает в работе в Распределительном центре-8052?		Интересная работа, требующая творческого подхода
		Карьерный рост
		Уверенность в будущем Компании
		Возможность хорошо заработать
		Теплые, дружеские отношения между сотрудниками
		Спокойная работа без неприятностей и нервотрепки
		На данный момент нет другой работы

2.Удовлетворены ли Вы условиями труда?		Полностью
		В основном удовлетворен
		Не совсем удовлетворен
		Ваше предложение
3. Разделяете Вы и поддерживаете миссию и ценности Компании?		Согласен полностью
		Нейтральное отношение
		Не согласен
4.Считаете ли Вы, что Ваш руководитель придерживается корпоративной этики?		Да
		Нет
		Затрудняюсь ответить
5. Довольны ли Вы развозкой (доставкой на работу и с работы)?		Да
		Нет
		Ваше предложение:
6. Довольны ли вы питанием в нашей Столовой (качество, разнообразие меню, сервис, вкусовые качества)?		Да
		Нет
		Ваше предложение:
7. Насколько Вы удовлетворены мотивацией в «высокий сезон»?		Удовлетворен
		Не совсем удовлетворён
		Не удовлетворен
8. Что стимулирует Вашу работу?		Материальные стимулы (зарплата, премии)
		Важность выполняемой работы
		Высокое доверие руководителя
		Возможность проявить свои способности

9.Какое вознаграждение за «ударный» труд в «высокий сезон» будет для Вас наиболее предпочтительным?		Подарочная карта
		Мобильный телефон/iPhone
		Телевизор
		Спортивный велосипед PHOENIX
10.Вы хотели бы проработать здесь...		Временно: от 1 года до 3лет
		от 3 лет до 5
		Ваш вариант:
11. Что Вы желали бы изменить в первую очередь? Ваши вопросы и пожелания Директору РЦ можно оставить здесь.

Благодарим за участие. Вы можете передать анкету в Отдел персонала или воспользоваться почтовым ящиком в Столовой.

Рисунок 2 — Именная карточка сотрудника (обратная сторона)

Рисунок 1 — Именная карточка сотрудника.

Образец именной карточки сотрудника и обратная сторона карточки

Рисунок 3 — Пример оформления информационного стенда

Рисунок 4 — Пример оформления «#ЯПРОФЕССИОНАЛ SHOP»

Рисунок 5 — Пример оформления «#ЯП ПРОФЕССИОНАЛ SHOP»