Управление поведением в конфликтных ситуациях (на примере ООО «Идеал»)

Содержание:

Введение

Актуальность. Основой любой организации являются люди, и без них организация не будет функционировать. А любое общение - это столкновение разных взглядов на происходящие вокруг события. В связи с этим в коллективах часто возникают производственные ситуации, в результате которых между людьми возникают разногласия по широкому спектру вопросов. Эти разногласия могут выступать в роли положительного момента, например, движения творческой мысли. Однако, если разногласия приобретают острый характер, они могут привести к конфликтам и препятствовать успешной работе.

Конфликт в организации - это осознанное противоречие между общающимися членами этого коллектива, которое сопровождается попытками его решить на фоне эмоциональных отношений в рамках организации. Часто конфликты возникают помимо желания их участников. Это случается из-за того, что большая часть людей не придает им значения и не имеет никакого представления о конфликтах.

Руководитель организации в соответствии со своей ролью всегда находится в центре любого конфликта, и его долг - разрешать конфликты любыми доступными методами. Умение управлять конфликтами - одна из важнейших функций руководителя. На разрешение различных конфликтов руководители в среднем тратят примерно двадцать процентов рабочего времени. Каждый управленец должен иметь представление о конфликтах, средствах и методах их предотвращения и разрешения, а также способах поведения при их возникновении.

Большинство людей не умеет находить достойные выходы из конфликтных ситуаций. В современных российских организациях, как правило, конфликты носят неконструктивный характер, что приводит к ухудшению морально-психологического климата в коллективе и, как следствие, к текучести кадров, снижению продуктивности, производительности труда и качества продукции. Все это отражается на целях и прибыли организации. Именно поэтому проблема конфликтов на предприятиях особенно актуальна. Необходимо так же отметить слишком общий характер универсальных нормативно-правовых механизмов, например, трудового или гражданского кодексов, регулирующих конфликтные ситуации.

Эффективное управление конфликтами может благоприятно сказаться не только на отношениях между сотрудниками, но и на принятии наиболее результативных управленческих решений. Из этого следует, что система управления конфликтами играет значимую роль в деятельности организации, поэтому существует необходимость в ее регулярной оценке и совершенствовании. Система управления конфликтами – это совокупность норм взаимодействия между субъектами производственного процесса и регулирования конфликтных ситуаций.

Целью данной работы является исследование поведения в конфликтных ситуациях и выявление путей совершенствования управления конфликтами на примере организации ООО «Идеал».

Задачи:

1. изучить понятие, виды и типы конфликтов;

2. исследовать структуру и систему управления конфликтами в организации;

3. провести анализ конфликтных ситуаций в организации ООО «Идеал»;

4. разработать предложения, рекомендации по совершенствованию систем управления конфликтами в организации филиал ООО «Идеал».

Объектом исследования является организация ООО «Идеал». Предметом исследования является система поведение в конфликтах.

Для решения поставленных задач использованы научные статьи, публикации, словари, а также учебники и пособия.

Глава 1.Теоретические аспекты управления конфликтами в организации

1.1. Понятие конфликта

Среди множества определений, раскрывающих в той или иной степени понятие конфликта, следует выделить несколько, в силу того, что все они имеют схожие определения. Как считает А. Я. Кибанов конфликт - это «нормальное проявление социальных связей и отношений между людьми, способ взаимодействия при столкновении несовместимых взглядов, позиций и интересов, противоборство взаимосвязанных, но преследующих свои цели двух и более сторон»^[1].

А. В. Дайнека трактует схожее понятие конфликта и понимает его как «отсутствие согласия между двумя и более сторонами, которые могут быть конкретными лицами или группами лиц. Каждая сторона делает все, чтобы была принята ее точка зрения или цель, и мешает другой стороне делать то же самое»^[2].

В книге «Конструктивная психологии конфликта» Б. И. Хасана конфликт рассматривается как «специфическая организованность деятельности, в которой противоречие удерживается в процессе его разрешения»^[3].

Как правило, конфликт сопровождается негативными переживаниями. Понятие «конфликт» является синонимом следующих понятий: спор, соперничество - дружеское соревнование или враждебная борьба за достижение цели; единоборство - вооруженный конфликт; борьба - столкновение индивидуальных соперников; скандал - публичное столкновение или шумная ссора.

В определении конфликта часто встречается такое понятие как «противоречие». Однако в этих определениях не до конца раскрыты понятия «противоречие» и «значимость противоречий». Некоторыми авторами конфликт трактуется как противоречие между людьми в связи с решением тех или иных вопросов социальной или личной жизни. Однако, не всякое противоречие можно назвать конфликтом. Противоречия приводят к конфликтам тогда, когда они затрагивают социальный статус группы или личности, материальные или духовные интересы людей, их престиж, моральное достоинство.

В условиях совместной жизни, работы или схожего бизнеса интересы всех участников не могут быть всегда согласованными. Основными точками рассогласования являются: интересы, цели, права, отсутствие баланса между правами и ответственностью. Противоречие определяется как диалог (речевое действие), при котором выражаются различия сторон^[4].

Конфликт – это любые речевые воздействия сторон, которые направлены на причинение различного вреда противоположной стороне. Сущность данного явления должна излагаться в понятийной схеме. При этом должны охватываться четыре главные характеристики. К ним относят динамику, структуру, управление и функции^[5].

Структура конфликта содержит объект (спорный предмет), субъекты (группы, организации, индивиды), условия, масштаб (межличностный, глобальный), тактики и стратегии поведения сторон, исходы.

Любой реальный конфликт – это достаточно сложный динамический процесс. В него включены следующие фазы: предметная ситуация (формирование объективных причин); взаимодействие (развивающаяся ситуация или инцидент); частичное или полное разрешение.

В зависимости от характера, различают ситуации: объективные (связаны с действительными недостатками и проблемами); субъективные (обусловлены различными оценками тех или других поступков и событий). В зависимости от последствий определяют деструктивные (действующие разрушительно) и конструктивные (предусматривающие рациональные преобразования) ситуации^[6].

Среди существующей определенной классификации противоречивых ситуаций достаточно распространенными являются конфликты интересов. К ним относят ситуации, при которых затрагиваются вопросы распределения, или которые возникают на фоне соперничества за обладание. Другими словами, конфликт интересов – это ситуация, в которую вовлекаются интересы участвующих сторон (планы, цели, мотивы, устремления и прочие), оказывающиеся противоречащими друг другу или несовместимыми друг с другом. К ним можно отнести, например, разногласия супругов по поводу планов на предстоящий отпуск. Данная ситуация относится к противоречиям. При их несовместимости ситуации переходят в разряд ресурсных конфликтов. Это обусловлено часто возникающими у сторон желаниями заполучить один и тот же ресурс или наиболее выгодную его часть^[7].

При этом противники стремятся к одной цели, однако, ввиду ограниченности или единичности ресурса их интересы противоречат друг другу. Такие проблемы достаточно часто возникают в повседневной жизни.

Все события, явления социального характера, общности (политические партии, семьи и прочие) можно рассмотреть с позиции конфликта. При этом результат противоречивой ситуации может привести как к разногласию и борьбе, так и к сплоченности и солидарности людей^[8].

Таким образом, социальный конфликт – это понятие, содержащее в себе некую двойственность. Такая природа противоречивой ситуации, выраженная в созидательном или разрушительном начале, играет важнейшую роль в развитии общества. Некоторые авторы отмечают особенности конкретного проявления конфликта в условиях социально-экономической трансформации общества при очевидной правовой пассивности^[9].

1.2. Методы, техники управления конфликтами в организации

Конфликтологами разработаны и продолжают разрабатываться способы предотвращения, профилактики конфликтов и методы их «безболезненного» разрешения. В идеале считается, что менеджер должен не устранять конфликт, а управлять им и эффективно его использовать. И первый шаг в управлении конфликтом состоит в понимании его источников.

Менеджеру следует выяснить: это простой спор о ресурсах, недоразумение по какой-то проблеме, разные подходы к системе ценностей людей или это конфликт, возникший вследствие взаимной нетерпимости (непереносимости), психологической несовместимости. После определения причин возникновения конфликта он должен минимизировать количество его участников.

Установлено, что чем меньше лиц участвует в конфликте, тем меньше усилий потребуется для его разрешения. В процессе анализа конфликта, если руководитель не в состоянии сам разобраться в природе и источнике решаемой проблемы, то он может для этого привлечь компетентных лиц (экспертов) ^[10].

Мнение экспертов часто бывает более убедительным, нежели мнение непосредственного руководителя. Это связано с тем, что каждая из конфликтующих сторон может подозревать, что менеджер-арбитр в определенных условиях и по субъективным причинам может принять сторону его оппонента. В этом случае конфликт не затухает, а усиливается, так как «обиженной» стороне необходимо уже бороться и против менеджера.

Поведение менеджера в условиях конфликта имеет по сути два независимых измерения:

1) напористость, настойчивость — характеризует поведение личности, направленное на реализацию собственных интересов, достижение собственных, часто меркантильных целей;

2) кооперативность — характеризует поведение, направленное на учет интересов других лиц (лица) для того, чтобы пойти навстречу удовлетворению его потребностей^[11].

Сочетание этих параметров при разной степени их выраженности определяет пять основных способов разрешения межличностных конфликтов:

1. Избегание, уклонение (слабая напористость сочетается с низкой кооперативностью).

2. Принуждение (противоборство) — высокая напористость сочетается с низкой кооперативностью.

3. Сглаживание (уступчивость) — слабая напористость сочетается с высокой кооперативностью.

4. Компромисс, сотрудничество (высокая напористость сочетается с высокой корпоративностью).

5. Решение проблемы.

Главная задача менеджера состоит в том, чтобы уметь определить и «войти» в конфликт на начальной стадии. Установлено, что, если менеджер входит в конфликт на начальной фазе, он разрешается на 92 %; если на фазе подъема — на 46 %; а на стадии «пик», когда страсти накалились до предела, конфликты практически не разрешаются или разрешаются весьма редко.

В организациях существуют конфликты, несущие как позитивные, так и негативные явления. Менеджеры должны делать все, что бы у сотрудников не возникло причин для конфликтов. Конечно, это сложно, и может потребовать больших затрат. Первостепенной задачей менеджера является создание хорошего климата внутри организации для эффективной работы ее подразделений и сотрудников.

Следует прогнозировать ведение бизнеса, то есть менеджер должен просчитать все ходы, выявить возможные причины конфликтов и пресечь их еще на стадии зарождения.

Менеджер обладает большим спектром методов по разрешению конфликтов, их надо лишь умело применять. От своевременного применения того или иного метода может зависеть ход всего конфликта. Менеджер не должен ждать пиковых явлений, он должен действовать, предвидя ход развития. При анализе на конфликтность организации менеджеру придется попотеть, ибо причин для возникновения конфликта может быть огромное множество и каждую нужно рассматривать отдельно и тщательно^[12]. К официальным способам управления конфликтами относят:

1. Медиация – это гибкий процесс, который проводится конфиденциально, в рамках которого нейтральное лицо помогает сторонам достичь согласия по поводу спора, возникшего между ними, но проводит процесс под контролем сторон над средствами и условиями разрешения спора^[13].

2. Арбитраж – способов разрешения споров и конфликтов, при котором стороны обращаются к судьям (арбитрам) избираемым самими сторонами или назначаемым по их соглашению либо в порядке, установленном законом, и рекомендации которых обязательны (авторитетны). Различные формы арбитража с давних времен и поныне используются для регулирования межгрупповых (в том числе внутригосударственных и межгосударственных) и межличностных конфликтов^[14].

3. Переговоры-механизм ненасильственного разрешения (урегулирова ния) конфликта; совместная деятельность оппонентов по поиску взаимоприемлемого решения проблемы. В переговорах возможно участие третьей стороны^[15].

Выводы

Конфликт – это нормальное проявление социальных связей и отношений между людьми, способ взаимодействия при столкновении несовместимых взглядов, позиций и интересов, противоборство взаимосвязанных, но преследующих свои цели двух или более сторон. При любом исходе последствия конфликта оказывают определенное влияние на организацию и ее персонал. Основная задача при управлении конфликтными ситуациями состоит в том, чтобы придать конфликту по возможности функционально-положительный характер, свести к минимуму неизбежный ущерб от его негативных последствий.

Глава 2. Исследование управления поведением в конфликтах в ООО «Идеал»

2.1. Краткая характеристика ООО «Идеал»

ООО «Идеал» – коммерческое предприятие г. Тольятти, оказывающее парикмахерские услуги.

Организационно-правовая форма предприятия: общество с ограниченной ответственностью.

Полное фирменное наименование Общества: Общество с ограниченной ответственностью «Идеал». Сокращённое наименование – ООО «Идеал».

Органами управления ООО «Идеал» являются: общее собрание участников и директор.

Целью деятельности Общества является удовлетворение общественных потребностей в производимых Обществом товарах и услугах и извлечение прибыли.

К основным видам оказываемых услуг ООО «Идеал» относятся: парикмахерские услуги; услуги по маникюру; услуги по педикюру.

Предприятие строго соблюдает ГОСТы и нормативы, разработанные соответствующими организациями (во всех парикмахерских ООО «Идеал» имеется отдельный вход с улицы, помещения оборудованы холлами, залами ожидания для клиентов, раздевалками и комнатами отдыха для работников).

Производственная структура предприятия представлена на рис. 3. Производственная структура предприятия состоит из основного производства, включающего парикмахерские, вспомогательного производства (ремонтное хозяйство) и обслуживающего хозяйства, образованного транспортной службой и складами.

ООО «Идеал»

Основное производство

Вспомогательное производство

Обслуживающие хозяйства

Транспортное хозяйство

Парикмахерские

Участок ремонта оборудования

Складское хозяйство

Рисунок 3 - Производственная структура ООО «Идеал»

Производственная структура предприятия состоит из основного производства, включающего парикмахерские, вспомогательного производства (ремонтное хозяйство) и обслуживающего хозяйства, образованного транспортной службой и складами.

Организационная структура предприятия представлена на рис. 4. Организационная структура управления предприятия построена по линейно-функциональному признаку. Руководит предприятием директор, в подчинении которого находится заместитель. На предприятии образованы следующие руководящие должности:

1) главный бухгалтер – отвечает за ведение бухгалтерского и налогового учета и отчетности;

2) ведущий специалист по экономике – отвечает за финансовое планирование, управление финансовой деятельностью предприятия и контроль;

3) ведущий специалист по производству – осуществляет общее руководство производственными процессами в парикмахерских;

4) ведущий специалист по кадрам – руководит управлением кадров на предприятии, в том числе набором и отбором персонала, повышением квалификации, разработкой систем мотивации и развития персонала.

Директор

Заместитель

Ведущий специалист по экономике

Ведущий специалист по производству

Ведущий специалист по кадрам

Главный бухгалтер

Главный бухгалтер

Старшие бухгалтера

Бухгалтера

Начальник участков

Начальник участка

Рисунок 4 - Организационная структура ООО «Идеал»

Основные технико-экономические показатели деятельности предприятия в 2014-2016 гг. представлены в таблице 1.

Таблица 1

Расчет основных технико-экономических показателей деятельности ООО «Идеал» за 2014-2016 г.г.

ПОКАЗАТЕЛИ	Абсолютное значение			Абсолютное изменение: +, –		Темп прироста, %
	2014	2015	2016	2015/ 2014	2016/ 2015	2015/ 2014	2016/ 2015
2	4	5	6	7	8	9	10
Объём оказанных услуг в стоимостном выражении, тыс.руб.	8512	9358	8375	846	-983	9,94	-10,50
Объём оказанных услуг в натуральном выражении, тыс.ед.	93	96	82	3	-14	3,23	-14,58

Продолжение таблицы 1

1	2	3	4	5	6	7	8
Среднесписочная численность, чел. работающих рабочих	49 40	47 38	47 38	-2 -2	-4,08 -5,00	- -	- -
Среднегодовая выработка – одного работающего, тыс.руб. одного рабочего	173,71 212,80	199,11 246,26	178,19 220,40	25,40 33,46	14,62 15,72	-20,92 -25,86	-10,51 -10,50
Полная себестоимость услуг, тыс.руб.	9231	9309	8435	78	-874	0,85	-9,40
Затраты на 1 руб. оказанных услуг, руб.	1,08	0,99	1,007	-0,09	0,017	-8,33	1,72
Прибыль / убытки от оказания услуг, тыс.руб.	- 719	49	-60	768	-109	-	-
Рентабельность услуг, %	-	0,52	-	0,52	-	-	-

Из данных таблицы 1 видно, что в 2016 г. объемы услуг, оказываемых предприятием, снизились: выручка от оказания услуг сократилась относительно уровня 2014 г. на 1,61 %, а относительно уровня 2015 г. – на 10,50 %. Сокращение объема оказанных услуг происходило и в натуральном измерении: в 2016 г. было оказано 82 тыс.услуг, что на 11,83 % меньше показателя 2014 г. и на 14,58 % ниже уровня 2015 г.

Численность персонала предприятия в 2015 г. сократилась на 2 работника, или на 4,08 % по сравнению с 2014 г. Сокращение численности персонала происходило по рабочим. В 2016 г. численность персонала не изменилась.

Производительность труда на предприятии в 2015 г. возросла относительно уровня 2014 г. на 25,40 тыс.руб., или на 14,62 %, а по рабочим на 33,46 тыс.руб., или на 15,72 %. Однако, в 2016 г. ситуация изменилась в худшую сторону: среднегодовая выработка одного работника ниже показателя 2015 г. 20,92 тыс.руб., или на 10,51 %, а по рабочим – на 25,86 тыс.руб., или на 10,50 %.

Полная себестоимость услуг в 2016 г. снизилась относительно уровня 2014 г. на 8,62 %, а относительно 2015 г. на 9,40 %. Следует отметить, что выручка от оказания услуг покрывали затраты на их производство лишь в 2015 г., в 2014 г. и в 2016 г. деятельность предприятия была убыточной. В 2016 г. убыток от оказания услуг составил 60 тыс.руб. Если сравнивать данный показатель с 2014 г., то следует отметить снижение убытка на 659 тыс.руб.

Таким образом, в 2016 г. деятельность ООО «Идеал» не является эффективной: затраты на оказание услуг не покрываются выручкой от их продаж, предприятие терпит убытки, основная деятельность не рентабельна.

2.2.Анализ уровня конфликтности и оценка системы предотвращения конфликтов в ООО «Идеал»

На первом этапе исследования было проведено анкетирование работников с целью выявления уровня конфликтности на предприятии.

Результат тестирования по методике В. И. Андреева представлены в таблице 2.

Таблица 2

Оценка уровня конфликтности личности (по В. И. Андрееву)

Вопрос	Процент ответивших, %
1	2
1. Характерно ли для Вас стремление к доминированию, т.е. к тому, чтобы подчинить своей воле других?
а) нет; б) когда как; в) да.	25,00 60,00 15,00
2.Есть ли в Вашем коллективе люди, которые Вас побаиваются, возможно, и ненавидят?
а) да; б) затрудняюсь ответить; в) нет.	11,00 82,00 7,00
3.Кто Вы в большей степени?

Продолжение таблицы 2

1	2
а) пацифист; б) принципиальный; в)предприимчивый.	7,00 21,00 72,00
4.Как часто Вам приходится выступать с критическими суждениями?
а) часто; б) периодически; в)редко.	10,00 64,00 26,00
5.Что для Вас было бы наиболее характерно, если бы Вы возглавили новый для Вас коллектив?
а) разработал бы программу работы коллектива на год вперёд и убедил бы коллектив в её целесообразности; б) изучил бы, кто есть, кто и установил бы контакт с лидерами; в) чаще бы советовался с людьми.	45,00 22,00 33,00
6.В случае неудач, какое состояние для Вас наиболее характерно?
а) пессимизм; б) плохое настроение; в) обида на самого себя.	8,00 72,00 20,00
7.Характерно ли для Вас стремление отстаивать и соблюдать традиции Вашего коллектива?
а) да; б) скорее всего да; в) нет.	5,00 83,00 12,00
8.Относите ли Вы себя к людям, которым лучше сказать горькую правду в глаза, чем промолчать?
а) да; б) скорее всего да; в) нет.	11,00 14,00 75,00
9.Из трёх личностных качеств, с которыми Вы боретесь, чаще всего стараетесь изжить в себе:
а) раздражительность; б) обидчивость; в) нетерпимость к критике со стороны	21,00 25,00 33,00
10.Кто Вы в большей степени?
а) независимый; б) лидер; в) генератор идей.	18,00 8,00 8,00
11.Каким человеком считают Вас Ваши друзья?
а) экстравагантным; б) оптимистом; в) настойчивым	7,00 31,00 45,00
12.Против чего Вам чаще всего приходится бороться?
а) против несправедливости; б) бюрократизма; в) эгоизма	36,00 43,00 21,00
13.Что для Вас наиболее характерно?
а) недооценка своих способностей; б) оценка своих способностей достаточно объективно; в) переоценка своих способностей.	18,00 17,00 11,00
1.4Что Вас приводит к столкновению и конфликту с людьми чаще всего?

Продолжение таблицы 2

1	2
а) излишняя инициатива; б) излишняя критичность; в) излишняя прямолинейность.	14,00 26,00 21,00

По результатам исследования можно отметить, что 30 % работников относится к категории людей со средним уровнем конфликтности; еще 20 % - с высоким уровнем конфликтности и по 10 % - с уровнем конфликтности чуть и выше среднего. Таким образом, 70 % работников ООО «Идеал» являются, в целом, конфликтными людьми.

Результаты оценки по тесту Томаса представлены на рис. 3. Половина работников ООО «Идеал» в конфликте предпочитают использовать стратегию соперничества. И лишь по 20 % - стратегии сотрудничества и компромисса.

Рисунок 3 - Оценка уровня конфликтности в ООО «Идеал»

Таким образом, проведенное исследование позволяет сделать вывод, что в ООО «Идеал» конфликты воспринимаются достаточно спокойно, а соперничество между работниками приветствуется.

Рисунок 4 - Поведение в конфликте работников ООО «Идеал»

Оценка причин и видов конфликтов в ООО «Идеал» представлена в таблице 3.

Таблица 3

Характеристика причин и видов конфликтов, возникающих в ООО «Идеал»

Причины конфликтов Характе- ристики			Нарушения нрав. норм	Диктат. давление	Категоричность	Разрушение намерений партнеров	Неадекватность оценки	Завышенная мера наказания	Слабое знание инд. особенностей коллег	Плохое знание взаимоотн. в коллективе	Психологич. несовместимость, неприязнь
По типу отношений	Межличностные (межгрупповые)	позиционные	2	7	5	-	3	12	6	14	4
		справедливости	-	16	3	7	5	3	2	4	3
		за ресурсы	2	6	10	7	4	2	5	8	2
	Внутри- личностные	мотивационные	3	2	5	6	6	8	4	3	13
		выбора	4	6	7	9	3	3	5	9	10
		потребностей	2	3	5	6	10	5	6	4	6
		потребностей и норм	2	4	3	8	3	13	7	5	7

Продолжение таблицы 3

1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11	12
По форме протекания		вертикальные	5	2	5	7	2	1	4	5	3
		горизонтальные	4	9	8	4	6	8	7	2	5
По формам проявлений		открытые	2	3	5	1	4	6	8	6	7
		скрытые	5	8	10	12	4	6	8	4	9
По дина-мике		бурно протекающие	2	5	7	9	7	4	6	4	8
		вялотекущие	1	6	9	4	6	8	4	8	6

Из таблицы 3 видно, что главными причинами межличностных конфликтов является завышение меры наказания и плохое знание взаимоотношений. Кроме того, на предприятии имеет место диктат давления и психологическая несовместимость отдельных работников.

Для определения стиля разрешения конфликтов более характерного для ООО «Идеал» был использован тест К. Томаса (рис. 5). Полученные результаты свидетельствуют о том, что в организации преобладает стиль разрешения конфликтов «сотрудничество».

Рисунок 5 - Стили разрешения конфликтов

ООО «Идеал» является достаточно конфликтной организацией. Конструктивные конфликты — явные и краткосрочные — более характерны для либерально-демократического устройства организации, и благодаря их успешному разрешению оно функционирует. Периодически могут возникать и деструктивные конфликты, то есть ведущие к снижению эффективности организации, ее дезинтеграции и способности к выживанию.

Для оценки уровня конфликтов работников салона с посетителями проведено анкетирование.

Таблица 4

Результаты анкетирования клиентов салона

Вопрос	Ответ «Да»	Ответ «Нет»
Позвонил ли Вам наш администратор, чтобы напомнить о сегодняшнем визите?	-	100,00
Был ли он любезен, когда встречал Вас в салоне?	83,00	17,00
Пришлось ли Вам ждать, когда мастер-парикмахер начнет обслуживание?	16,00	84,00
Если Вы ждали, то рассказал ли Вам администратор о:
Новых продуктах по уходу за волосами.		100,00
Новых услугах.	20,00	80,00
Новых акциях?		100,00
Вежлив ли был с Вами мастер?	85,00	15,00

По данным таблицы 4 видно, что 15 % опрошенных считают, что обслуживающий мастер был невежлив. Отсутствие любезности администратора отмечают 17 % опрошенных.

Система предотвращения конфликтов в ООО «Идеал» включает:

1) формирование благоприятного социально-психологического климата;

2) распределение обязанностей и уровней ответственности персонала;

3) формирование корпоративной культуры организации;

4) проведение общих собраний коллектива;

5) урегулирование конфликтных ситуаций на уровне высшего руководства.

Ответственный за функционирование системы предотвращения конфликтов является ведущий специалист по кадрам.

Конкретные мероприятия по предотвращению конфликтов представлены в таблице 5.

Таблица 5

Мероприятия по предотвращению конфликтов

Наименование мероприятия	2014	2015	2016	изменения
				абсолютные		относительные
				2015/ 2014	2016/ 2015	2015/ 2014	2016/ 2015
Корпоративные праздники	3	3	2	-	-1	-	-33,33
Общие собрания трудового коллектива	4	4	3	-	-1	-	-25,00
Урегулирование конфликтных ситуаций на уровне высшего руководства	2	2	2	-	-	-	-

По данным таблицы 5 видно, что круг проводимых мероприятий по предотвращению конфликтов в ООО «Идеал» ограничен, причем, число проведенных корпоративных праздников (направлено на создание благоприятного социально-психологического климата) в 2016 г. сократилось. То же можно сказать и об общих собраниях трудового коллектива (направлено на информированность персонала о текущей ситуации). На предприятии практически не проводится работа, направленная на предотвращение конфликтов между работниками и клиентами.

Различные конфликтные ситуации в ООО «Идеал» являются следствием несвоевременного реагирования сотрудников на жалобы клиентов, отсутствия внимания руководителей к проблемам рядовых сотрудников. Конфликты негативно отражаются на деятельности ООО «Идеал», снижают уровень качества обслуживания, формируют у клиентов отрицательные эмоции и впечатления, снижают работоспособность персонала. В ходе проведенного исследования в ООО «Идеал», была выявлена сезонность возникновения конфликтных ситуаций (рис. 6). Выявлено, что максимальное количество конфликтных ситуаций (60-80%) приходится на летние месяцы, в период максимального клиентского потока. Осенью происходит их постепенный спад. Высокий уровень конфликтности в летнее время обусловлен тем, что в этот период времени имеет место максимальный клиентский поток, нагрузка на персонал возрастает, в их работе персонала появляются недочеты, в результате чего возрастает количество недовольных клиентов, имеющих жалобы на обслуживание, предоставленные услуги.

Рисунок 6 - Сезонность возникновения конфликтных ситуаций в ООО «Идеал» в 2016 г.

В результате опроса работников ООО «Идеал», выявлено, что конфликтные ситуации негативным образом сказываются на их эффективной работе (рис. 7).

Рисунок 7 - Влияние конфликтных ситуаций внутри рабочего коллектива на сотрудников ООО «Идеал»

22 сотрудника (47%) в результате конфликтной ситуации с клиентом или сослуживцем испытывают плохое эмоциональное состояние, не заинтересованы в продолжение работы; 13 сотрудников (27%) желают отомстить человеку, с которым произошел конфликт; 8 сотрудников (16%) задумываются об увольнении. 5 сотрудников (10%) не испытывают никаких проблем после конфликтных ситуаций и продолжают эффективно работать.

Исследована также удовлетворенность персонала методами административного управления, морального и материального стимулирования, организационного развития.

Рисунок 8 - Оценка удовлетворенности персонала методами управления

По данным рис. 8 видно, что персонал ООО «Идеал» считают, что в большей степени нуждаются в преобразовании методы материального стимулирования, морального стимулирования и административного управления.

Причины конфликтных ситуаций в ООО «Идеал» представлены в таблице 6.

Таблица 6

Основные причины конфликтных ситуаций в 2016 г.

Причины	Число конфликтов	%
1	2	3
Конфликты между работниками, а также между работниками и клиентами: манера поведения, эгоизм, неприятие привычек коллег, неудовлетворенность социально-психологическим климатом	25	39,68

Продолжение таблицы 6

1	2	3
Конфликты между рабочими и руководителями: устаревание оборудования, недостаток материалов, неудовлетворительная профессионально-квалификационная подготовка сотрудников	15	23,81
Несоответствие ответственности и полномочий	5	7,94
Несовершенство вознаграждения по труду	18	28,57
ИТОГО	63	100

По данным таблицы 6 видно, что большая часть конфликтов возникает по причине неприятия манер поведения, эгоизма, неприятия привычек коллег, неудовлетворенности социально-психологическим климатом. Также большая часть конфликтов обусловлена недовольством работников организацией и размером оплаты труда.

По результатам проведенного во второй главе работы исследования можно сделать следующие выводы:

1) 70 % работников ООО «Идеал» являются, в целом, конфликтными людьми;

2) половина работников ООО «Идеал» в конфликте предпочитают использовать стратегию соперничества. И лишь по 20 % - стратегии сотрудничества и компромисса;

3) основными причинами межличностных конфликтов являются плохое знание взаимоотношений и психологическая несовместимость отдельных сотрудников организации;

4) круг проводимых мероприятий по предотвращению конфликтов в ООО «Идеал» ограничен, причем, число проведенных корпоративных праздников (направлено на создание благоприятного социально-психологического климата) в 2016 г. сократилось. То же можно сказать и об общих собраниях трудового коллектива (направлено на информированность персонала о текущей ситуации). На предприятии практически не проводится работа, направленная на предотвращение конфликтов между работниками и клиентами;

5) различные конфликтные ситуации в ООО «Идеал» являются следствием несвоевременного реагирования сотрудников на жалобы клиентов, отсутствия внимания руководителей к проблемам рядовых сотрудников. Конфликты негативно отражаются на деятельности ООО «Идеал», снижают уровень качества обслуживания, формируют у клиентов отрицательные эмоции и впечатления, снижают работоспособность персонала.

Проведенное исследование позволяет сделать вывод, что для ООО «Идеал» актуальна проблема разработки рекомендаций, направленных на снижение уровня конфликтов.

Глава 3. Разработка рекомендаций, направленных на совершенствование управления конфликтами в ООО «Идеал»

Умение вовремя выявить и предотвратить назревающий конфликт, а также эффективно мотивировать сотрудников является важным для ООО «Идеал». В связи с этим предлагается направить ведущего специалиста по персоналу на тренинг в кадровое агентство Hunter Best.

Занятия проводятся один раз в неделю (в субботу или в воскресенье, по графику). Данный семинар-тренинг позволит ведущему специалисту по персоналу научиться проводить тренинги по выработке у персонала умения выявлять и купировать потенциально конфликтные ситуации, выработать индивидуальный стиль общения, не создающий их. Форма проведения: интерактивная форма, сочетающая информационные блоки с групповыми обсуждениями, упражнениями, тестированием, ситуационными заданиями и ролевыми играми. Стоимость тренинга – 8 000 руб. Затраты на мероприятия являются текущими и финансируются из текущего дохода предприятия. Данное мероприятие предполагает, что после обучения на тренинге ведущий специалист по персоналу ООО «Идеал» будет проводить тренинги антиконфликтного поведения для работников ООО «Идеал».

В целях сплочения коллектива предлагается внедрение системы наставничества. Для работы с вновь принятыми работниками рационально сформировать группу наставников из числа наиболее опытных и квалифицированных работников. Основные составляющие системы наставничества представлены в таблице 7.

Таблица 7

Основные составляющие системы наставничества

Основные составляющие системы	Краткая характеристика составляющих
1	2
Формирование контингента наставников	Принципы формирования: опыт работы по профессии; личное желание

Продолжение таблицы 7

1	2
Диапазон наставничества	На одного наставника приходится один подопечный (1:1)
Регламентация системы наставничества	Разрабатываются и утверждаются: Положение о наставнике; Положение и стимулировании наставников
Формы и методы работы с наставниками	Собрания, совещания, внутрифирменные тренинги
Система стимулирования	Денежные стимулы – доплата за наставничество Неденежные стимулы – объявление благодарности

«Стартовая составляющая» в предлагаемой системе  — подбор наставников. Подбор наставников должен основываться на двух одновременных и первичных критериях: стаж работы вообще и в ООО «Идеал», в  частности, личное желание. Личное желание имеет большое значение, поскольку оно свидетельствует о том, что данный работник хочет попробовать себя в специфической роли наставника и освоить ее. «Незримым критерием» текущей оценки является качество наставничества в процессе практического выполнения соответствующих задач и функций. Именно этот критерий позволяет выводить (или выходить по собственному желанию) из «института наставничества» тех, у кого «не получается» и вводить вместо них новых наставников.

Вторая важная составляющая — диапазон наставничества, который выражает количество подопечных (курируемых), находящихся у одного наставника. Целесообразно установить диапазон 1 : 1.

Наряду с общей системой наставничества, необходима разработка индивидуальной программы для каждого наставника. Чтобы определить ее фактическое содержание, рационально использовать метод «фотографии системы индивидуального наставничества», когда наставникам предлагается специальная карта (таблица 8), разделенная на две части — «Знакомство с…» и «Оказание помощи при…». Обработка содержания полученных индивидуальных фотографий позволяет (по частоте повторений одних и тех же используемых средств) получить общую фотографию системы индивидуального наставничества.

Таблица 8

Система индивидуального наставничества

Цели системы	Направления наставничества
Знакомство	Знакомство с: историей и структурой предприятия; правилами внутреннего распорядка; коллективом, его историей и традициями; особенностями деятельности подразделений; возможностями карьерного роста; условиями повышения квалификации; системой стимулирования и льгот
Оказание помощи	Оказание помощи при: вхождении в темп и ритм работы; освоение должностных задачи и обязанностей; приобретении практических знаний, навыков и умений; социально-психологической адаптации в коллективе; решении личных проблем; выявлении и понимании личной мотивации

С другой стороны, полученная первый раз такая общая фотография может предлагаться другим наставникам, где их просят отметить те средства, которые они лично используют в процессе наставничества. Первый метод получения «фотографической информации» называется открытым (наставнику приходится самому вспоминать используемые им средства), а второй метод — закрытым (наставнику предлагается готовый перечень, в котором он отмечает применяемые им средства). Наставникам приходится решать два круга задач — задачи адаптации и задачи развития начинающего работника. То есть, получается следующая формула: Наставничество = Адаптация + Развитие работника.

Наставник должен помочь неопытному работнику приобрести практические навыки и умения, овладеть необходимыми знаниями для качественного выполнения работ; обеспечить необходимой информацией об организационных требованиях и организационной культуре предприятия; помочь адаптироваться в новом коллективе. Для стимулирования труда наставников предлагается внедрение системы доплат: 10 % к оплате труда по тарифному заработку. Группа наставников может изменяться по составу в зависимости от качества труда конкретного наставника.

Внедрение позволит сократить время адаптации вновь принятых работников, ускорить процесс их включения в трудовой коллектив, снизить уровень конфликтов.

Выводы

В целях совершенствования управления конфликтами на предприятии предложено:

1. Обучение ведущего специалиста по персоналу проведению тренингов антиконфликтного поведения и мотивации в кадровом агентстве Hunter Best.

2. Внедрение системы наставничества в целях сплочения коллектива.

15-16 ноября 2006 года с 10.00 до 18.00 пройдет Семинар-практикум в Ростове-на-Дону "Конфликт-менеджмент. Конфликт и способы его регулирования".

Заключение

Конфликт – это нормальное проявление социальных связей и отношений между людьми, способ взаимодействия при столкновении несовместимых взглядов, позиций и интересов, противоборство взаимосвязанных, но преследующих свои цели двух или более сторон. При любом исходе последствия конфликта оказывают определенное влияние на организацию и ее персонал. Основная задача при управлении конфликтными ситуациями состоит в том, чтобы придать конфликту в возможности функционально-положительный характер, свести к минимуму неизбежный ущерб от его негативных последствий.

Управление конфликтами – это процесс целенаправленного воздействия на персонал организации с целью устранения причин, породивших конфликт, и приведения поведения участников конфликта в соответствие со сложившимися нормами взаимоотношений.

К основным видам оказываемых услуг ООО «Идеал» относятся: 1) парикмахерские услуги; 2) услуги по маникюру; 3) услуги по педикюру.

В курсовой работе проведен анализ уровня конфликтности в организации.

По результатам проведенного исследования сделаны следующие выводы:

1) 70 % работников ООО «Идеал» являются, в целом, конфликтными людьми;

2) половина работников ООО «Идеал» в конфликте предпочитают использовать стратегию соперничества. И лишь по 20 % - стратегии сотрудничества и компромисса;

3) основными причинами межличностных конфликтов являются плохое знание взаимоотношений и психологическая несовместимость отдельных сотрудников организации;

4) круг проводимых мероприятий по предотвращению конфликтов в ООО «Идеал» ограничен, причем, число проведенных корпоративных праздников (направлено на создание благоприятного социально-психологического климата) в 2016 г. сократилось. То же можно сказать и об общих собраниях трудового коллектива (направлено на информированность персонала о текущей ситуации). На предприятии практически не проводится работа, направленная на предотвращение конфликтов между работниками и клиентами;

5) различные конфликтные ситуации в ООО «Идеал» являются следствием несвоевременного реагирования сотрудников на жалобы клиентов, отсутствия внимания руководителей к проблемам рядовых сотрудников. Конфликты негативно отражаются на деятельности ООО «Идеал», снижают уровень качества обслуживания, формируют у клиентов отрицательные эмоции и впечатления, снижают работоспособность персонала.

В целях совершенствования управления конфликтами на предприятии предложено:

1. Обучение ведущего специалиста по персоналу проведению тренингов антиконфликтного поведения и мотивации в кадровом агентстве Hunter Best.

2. Внедрение системы наставничества в целях сплочения коллектива.

Список литературы

Анцупов А. Я. Конфликтология : учебник для вузов. – СПб.: Питер, 2015.

Аширов Д.А. Организационное поведение: - М.: Проспект, 2006. – 360 с.

Аширов Д.А. Управление персоналом. – М.: Проспект, 2007. – 432 с.

Бухалков М.И., Управление персоналом на предприятии. – М.: Экзамен, 2005. - 320 с.

Вершигора Е. Е. Менеджмент. – М.: ИНФРА-М, 2003. – 364 с.

Веснин В.Р. менеджмент. – М.: Проспект, 2007,-512 с.

Глухов В. В. Менеджмент. – СПб.: Питер, 2007. – 608 с.

Дейнека А.В., Жуков Б.М. Современные тенденции в управлении персоналом [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://www.monographies.ru.

Доблаев В. Л. Организационное поведение. – М.: Дело и сервис, 2006. – 416 с.

Кибанов А.Я. Управление конфликтами и стрессами: учебник. М., 2016.

Кибанов А.Я. Управление персоналом организации, - М.: ИНФРА-М, 2007. – 638 с.

1. Клок К., Голдсмит Дж. Конфликты на работе. Искусство преодоления разногласий. – М.: Претекст, 2013.
2. Огарков А. А. Управление организацией, - М.: Эксмо, 2006 – 512 с.
3. Раздорожный А.А. Управление организацией (предприятием). – М.: Экзамен, 2016. – 637 с.

Спатарь, А. В. Основы управления конфликтами в организации // Проблемы современной экономики: материалы IV междунар. науч. конф. – Челябинск, 2015.

1. Терентьев В. Междоусобицы в организациях. Руководство по управлению конфликтами. – М.: Перфектум, 2011.
2. Федосеев В. Н., Капустин С.Н., Управление персоналом организации. – М.: Экзамен, 2003 – 368 с.

Филатова А. Ф., Пузеп Л. Г. Стратегия поведения в конфликтных ситуациях и личностные качества управленческих работников // Вестник МГОУ. Серия: Психологические науки. – 2015. - № 2. – С. 44.

Хасан Б. И. Конструктивная психология конфликта : учеб. пособие. СПб., 2013.

1. Шаленко В. Н. Трудовые конфликты: методология, теория и управление: Монография. М.: ИНФРА-М, 2013.

1. Кибанов А.Я. Управление конфликтами и стрессами: учебник. М., 2016. С. 84. ↑

2. Дейнека А.В., Жуков Б.М. Современные тенденции в управлении персоналом [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://www.monographies.ru. ↑

3. Хасан Б. И. Конструктивная психология конфликта : учеб. пособие. СПб., 2014. С.115. ↑

4. Анцупов А. Я. Конфликтология : учебник для вузов. – СПб.: Питер, 2016. – С. 219. ↑

5. Филатова А. Ф., Пузеп Л. Г. Стратегия поведения в конфликтных ситуациях и личностные качества управленческих работников // Вестник МГОУ. Серия: Психологические науки. – 2016. - № 2. – С. 44. ↑

6. Шаленко В. Н. Трудовые конфликты: методология, теория и управление: Монография. М.: ИНФРА-М, 2014. – С. 45. ↑

7. Шаленко В. Н. Трудовые конфликты: методология, теория и управление: Монография. М.: ИНФРА-М, 2014. – С. 45. ↑

8. Филатова А. Ф., Пузеп Л. Г. Стратегия поведения в конфликтных ситуациях и личностные качества управленческих работников // Вестник МГОУ. Серия: Психологические науки. – 2016. - № 2. – С. 44. ↑

9. Клок К., Голдсмит Дж. Конфликты на работе. Искусство преодоления разногласий. – М.: Претекст, 2014. – С. 154. ↑

10. Филатова А. Ф., Пузеп Л. Г. Стратегия поведения в конфликтных ситуациях и личностные качества управленческих работников // Вестник МГОУ. Серия: Психологические науки. – 2016. - № 2. – С. 44. ↑

11. Филатова А. Ф., Пузеп Л. Г. Стратегия поведения в конфликтных ситуациях и личностные качества управленческих работников // Вестник МГОУ. Серия: Психологические науки. – 2016. - № 2. – С. 44. ↑

12. Спатарь, А. В. Основы управления конфликтами в организации // Проблемы современной экономики: материалы IV междунар. науч. конф. – Челябинск, 2016. – С. 95-98. 30 ↑

13. Филатова А. Ф., Пузеп Л. Г. Стратегия поведения в конфликтных ситуациях и личностные качества управленческих работников // Вестник МГОУ. Серия: Психологические науки. – 2016. - № 2. – С. 44. ↑

14. Терентьев В. Междоусобицы в организациях. Руководство по управлению конфликтами. – М.: Перфектум, 2011. – С. 192. ↑

15. Терентьев В. Междоусобицы в организациях. Руководство по управлению конфликтами. – М.: Перфектум, 2011. – С. 192. ↑