Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Мотивация персонала и проектирование систем стимулирования труда.

Содержание:

Введение

Актуальность работы состоит в том, что в основе мотивации лежит стимулирование сотрудников к выполнению поставленных перед ними задач и достижению ими как личных целей, так и цели всей организации. Правильно разработанная и успешно внедренная система мотивации приведет не только к увеличению производительности труда и, как следствие, увеличению прибыли компании, но и к удовлетворенности персонала своей работой.

Грамотно выстроенная система мотивации персоналом является фундаментом для эффективной реализации общей стратегии предприятия.

В последнее время работодатели пересматривают свои взгляды на формы и способы ведения бизнеса, понимая, что самым важным фактором его развития, все-таки, остается человек. В связи с этим меняются и подходы к системе управления персоналом, корректируется стратегия развития, пересматривается кадровая политика, внедряются современные HR-технологии. Другими словами, руководители организаций разворачивают вектор в сторону совершенствования системы мотивации, а там, где ее не было, создают систему с нуля.

В настоящее время организации столкнулись с множеством проблем, связанных с развитием общественных, экономических и политических отношений. Наряду с изготовлением конкурентоспособной продукции, адаптацией к сложному российскому законодательству, необходимо учитывать и интересы работников с учетом требований, предъявляемых внешней средой.

Одной из самых сложных сторон управления организацией, безусловно, является управление персоналом, особенно его мотивацией.

Данный аспект в кадровом менеджменте выступает сегодня как наиболее значимый.

Информационная база: документы организации, статистическая отчетность, результаты наблюдений и бесед с сотрудниками.

Предметом исследования выступает система мотивации труда.

Объект исследования ЗАО «Дашкова»

Цель представлено работы заключается в анализе мотивации труда на предприятии.

Для достижения цели работы необходимо решить следующие задачи:

Изучить теоретические, методологические и нормативно-правовые основы управления мотивацией персонала на предприятии;
Дать организационно-экономическую характеристику объекту исследования, в которой отразить эффективность финансово-хозяйственной деятельности предприятия;
Проанализировать действующую на предприятии систему мотивации персонала во всех ее ключевых моментах;
На основе проведенного исследования наметить основные мероприятия, направленные на совершенствование управления системой мотивации персонала на предприятии.

Теоретической и методологической основой (обзор литературы) исследования по организации системы мотивации персоналом послужили книги и статьи следующих авторов: Моргунова Е., Ивановой С.В., Морнеля П., Никитиной И.А., Пугачева В.П., Уткина Э.А., Кибанова А.Я. и Захарова Д.К., Старабинского Э.Е. и др., а также и информация с сайтов и интернет-порталов.

Теоретические и методологические основы мотивации персонала предприятия

1.1. Понятие мотивации и мотивационного процесса

Мотивация (от лат. movere) – побуждение к действию; динамический процесс психофизиологического плана, управляющий поведением человека, определяющий его направленность, организованность, активность и устойчивость; способность человека деятельно удовлетворять свои потребности.

В самом общем виде мотивация человека к деятельности понимается как совокупность движущих сил, побуждающих человека к осуществлению определенных действий. Эти силы находятся вне и внутри человека и заставляют его осознанно или же неосознанно совершать некоторые поступки. При этом связь между отдельными силами и действиями человека опосредована очень сложной системой взаимодействий, в результате чего различные люди могут совершенно по–разному реагировать на одинаковые воздействия со стороны одинаковых сил. Более того, поведение человека, осуществляемые им действия в свою очередь также могут влиять на его реакцию на воздействия, в результате чего может меняться как степень влияния воздействия, так и направленность поведения, вызываемая этим воздействием.

Для четкости понятия, следует различать понятия «мотивация работы» и «мотивация деятельности», последнее имеет более широкое содержание. Работа – это целенаправленная деятельность человека по видоизменению и приспособлению предметов природы для удовлетворения своих потребностей. Процесс работы включает три момента: собственно, труд, предметы труда и средства труда. Но трудовая деятельность не ограничивается лишь процессом работы. Деятельность – это специфическая форма отношения к окружающему миру, содержанием которой является его целесообразное изменение и превращение в интересах людей, изменение, которое включает цель, средства, результат и сам процесс. Трудовая деятельность как ведущая сфера жизнедеятельности происходит в условиях общественного разделения труда под влиянием образования, квалификации, стажа работы, трудовой активности, ценностных ориентаций и приоритетов индивида, ситуации на рынке труда и т. п. Затем мотивация трудовой деятельности включает целый ряд мотивационных составляющих. Если мотивация труда является только побуждением работника к эффективной деятельности, которая обеспечивает необходимое вознаграждение и удовлетворяет имеющиеся нужды, то мотивация трудовой деятельности в целом включает собственно мотивацию труда, мотивацию занятости, мотивацию к владению средствами производства, мотивацию подготовки к трудовому процессу, мотивацию к развитию конкурентоспособности работника и т. п.

Теория и практика менеджмента персонала (в частности его мотивационная составляющая) рядом с вышеупомянутыми ключевыми терминами пользуется еще целым рядом других. С целью унификации ряда понятий необходимо уточнить их содержание и в дальнейшем понимать их так:

1) мотиваторы – факторы, которые побуждают человека к трудовой деятельности; внешние мотиваторы – внешние относительно работника влияния; внутренние мотиваторы – внутренние побудительные силы;

2) мотивационный потенциал работника – составляющая трудового потенциала, которая характеризует готовность работника к максимальной трудовой отдаче, развитию конкурентоспособности, реализации в работе приобретенных знаний, способностей, умений, навыков;

3) богатство мотивации работы – разноплановость мотивов как результат разнообразных потребностей, которые побуждают к трудовой деятельности;

4) устремленность мотивации – направленность работника на реализацию определенных нужд на основе выбора конкретного вида трудовой деятельности [3, с. 38].

С появлением работ Э. Мэйо стало ясно, какие потенциальные выгоды сулит понимание психологии и то, что мотивация по типу «кнута и пряника» недостаточна. Мэйо и его сотрудники, проведя в течение восьми лет крупные исследования поведения работника на рабочем месте, пришли к осознанию того, что человеческие факторы, особенно социальное взаимодействие и групповое поведение, сильно влияют на производительность труда [5, с. 38]. Мотивация, рассматриваемая как процесс, теоретически может быть представлена в виде шести следующих одна за другой стадий. Естественно, такое рассмотрение процесса носит достаточно условный характер, так как в реальной жизни нет столь четкого разграничения стадий и нет обособленных процессов мотивации.

Первая стадия – возникновение потребностей. Потребность проявляется в виде того, что человек начинает ощущать, что ему чего–то не хватает. Проявляется она в конкретное время и начинает «требовать» от человека, чтобы он нашел возможность и предпринял какие–либо шаги для ее устранения. Потребности могут быть самыми различными. Условно их можно разбить на три группы:

1) физиологические;

2) психологические;

3) социальные.

Вторая стадия – поиск путей устранения потребности. Раз потребность возникла и создает проблемы для человека, то он начинает искать возможности устранить ее: удовлетворить, подавить, не замечать. Возникает необходимость что–то сделать, что–то предпринять. Третья стадия – определение целей (направления) действия. Человек фиксирует, что и какими средствами он должен сделать, чего добиться, что получить для того, чтобы устранить потребность. На данной стадии происходит увязка четырех моментов:

– что я должен получить, чтобы устранить потребность;

– что я должен сделать, чтобы получить то, что желаю;

– в какой мере я могу добиться того, чего желаю;

– насколько то, что я могу получить, может устранить потребность.

Четвертая стадия – осуществление действия. На этой стадии человек затрачивает усилия для того, чтобы осуществить действия, которые в конечном счете должны предоставить ему возможность получения чего–то, чтобы устранить потребность. Так как процесс работы оказывает обратное влияние на мотивацию, то на этой стадии может происходить корректировка целей.

Пятая стадия – получение вознаграждения за осуществление действия. Проделав определенную работу, человек либо непосредственно получает то, что он может использовать для устранения потребности, либо то, что он может обменять на желаемый для него объект. На данной стадии выясняется то, насколько выполнение действий дало желаемый результат. В зависимости от этого происходит либо ослабление, либо сохранение, либо же усиление мотивации к действию.

Шестая стадия – устранение потребности. В зависимости от степени снятия напряжения, вызываемого потребностью, а также от того, вызывает устранение потребности ослабление или усиление мотивации к деятельности, человек либо прекращает деятельность до возникновения новой потребности,

либо продолжает искать возможности и осуществлять действия по устранению потребности.

Существует множество различных теорий и инструментов мотивации, которые возможно применять для решения этой задачи. Изучение поведения человека в труде позволяет найти объяснения мотивации и помогает создать модели мотивации сотрудника на рабочем месте.

1.2 Инструменты материальной мотивации

Мотивация персонала – важнейшая задача, которая стоит перед системой управления кадрами любого предприятия. В успешном решении ее заинтересовано как руководство, целью которого является повышение производительности труда и прибыли, так и сами работники, желающие, чтобы их труд адекватно оценивался. Мотивировать персонал можно материальными и нематериальными стимулами. [3, 37] К нематериальным методам мотивации относятся общественное признание, стабильность, перспектива карьерного и профессионального роста, качество труда, благоприятный морально-психологический климат в коллективе и пр. К методам материального финансового стимулирования можно отнести заработную плату; доплаты, бонусы, премии и льготы; возможность участия в прибылях компании. Для материального стимулирования используются и нефинансовые методы: оплачиваемое медицинское и санаторное обслуживание; оплачиваемый проезд и телефон; ценные подарки; бесплатные обеды и пр.

Система материальной мотивации использует постоянные и переменные стимулы. К постоянным относится заработная плата или сумма оплаты труда по договору. К переменным – стимулы-награды, получение которых связано с выполнением каких-то условий, например:

- продуктивный, ударный труд;

- перевыполнение нормативов;

- получение дополнительной прибыли;

- общественно-признанные заслуги.

Как раз переменные материальные стимулы, если их правильно использовать, и являются тем основным инструментом, с помощью которого можно, не переплачивая, добиваться от сотрудников предприятия максимальной отдачи.

Материальная мотивация с помощью постоянных стимулов – повышения заработной платы является самым простым способом стимулирования, но работодателю следует помнить, что она имеет краткосрочный эффект. Уже через два-три месяца сотрудник, которому повысили заработную плату, перестанет считать ее высокой и начнет воспринимать как свою реальную стоимость, она перестанет быть стимулом до очередного повышения. В результате, через некоторое время, для поддержания мотивации на должном уровне, работодателю придется переплачивать, т.е. сотрудники будут получать заработную плату выше, чем их реальный вклад в производство.

А вот переменная составляющая материальной стимуляции позволит поддерживать интерес к эффективному труду постоянно, а не от одного повышения зарплаты до другого. Для этого важно, чтобы выполнялись некоторые требования.

Вознаграждение должно зависеть от исполнения и даваться по его итогам. Персонал должен видеть четкую взаимосвязь – чем быстрее и качественнее исполнена работа, тем выше будет вознаграждение. Если награда плохо коррелируется с реальными результатами деятельности, уменьшается качество и удовлетворенность трудом, увеличивается количество прогулов, повышается текучесть кадров.

Вознаграждение должно быть справедливым, на практике это означает, что различия в оплате объясняются различиями в опыте и квалификации, способностях, вложенных усилиях. «Уравниловка» способна свести к нулю весь мотивирующий эффект от вознаграждения.

Вознаграждение должно быть адекватным вложенным работником усилиям, достаточным для удовлетворения его потребностей, переплата снижает мотивацию и заставляет «работать спустя рукава».

Система распределения материальных стимулов должна быть очевидной, понятной и ясной для сотрудников. Это правило особенно важно соблюдать, если речь идет о переменных, дополнительных стимулах. Каждый работник должен быть уверен, что его старания и усилия не останутся незамеченными и будут справедливо вознаграждены.

Специалисты выделяют три основных критерия, руководствоваться которыми следует при разработке системы оплаты труда. Во-первых, форма вознаграждения должна максимально соответствовать тому, что работники надеются получить в обмен своих затраченных усилий. Поэтому главной задачей менеджера является точное определение ожиданий работников. К примеру, надежда на дружелюбные отношения с коллегами по работе не может быть удовлетворена с помощью системы оплаты труда, в то время как ожидания продвижения могут быть удовлетворены, только если создана открытая и логичная система карьерного роста.

Во-вторых, система оплаты труда должна быть понятна, не вызывать у работников недоверия. Учитывая эти общие положения, на которых строится система оплаты труда, менеджер должен определить детали и специфические аспекты на основе задач, решаемых при помощи материального стимулирования. [32]

Если, например, его целью является удовлетворение экономических потребностей, тогда главной проблемой окажется точное определение экономических ожиданий персонала, при этом дифференциация будет относительно невелика. Если задачей является мотивация определенной модели поведения — повышение качества работы с клиентами, проявление инициативы и так далее, – то в этом случае система оплаты должна быть более дифференцированной.

Система материальной мотивации на предприятии должна быть реализована таким образом, чтобы каждый сотрудник четко понимал: его производительный и эффективный труд гарантирует ему повышение качества жизни. Часто финансовая мотивация не дает нужного результата, поскольку многие работающие выплачивают кредиты и ипотеки, копят на приобретение жилья или улучшение жилищных условий и т.п. В таких случаях увеличение количества денег все равно никак не сказывается на улучшении качества их жизни. Для таких категорий сотрудников особенно значимой станет мотивация с помощью нефинансовых методов, которая позволит им ощутить прямую связь между их вкладом в работу и улучшением качества жизни.

Во многих случаях использование нефинансовых методов нематериальной стимуляции экономически более выгодно для компании, хоть и обходятся они недешево. Так, например, многие организации, особенно кредитные, предоставляют своим сотрудникам возможность пользоваться льготными вкладами и кредитами, долгосрочными займами, оказывают помощь в приобретении или улучшении жилья. Некоторые обеспечивают сотрудников абонементами в спортивные и тренажерные залы, предоставляют места в корпоративные детские сады и летние лагеря. Почти у всех компаний имеется возможность повысить уровень мотивации сотрудников, продавая им собственную продукцию со скидками, предоставляя дополнительные выходные, оплачиваемые или неоплачиваемые дни к отпуску.

Важно помнить, что как таковые, деньги для сотрудников имеют только номинальную ценность, и большее значение для них будет иметь проявление заботы и внимания, которые можно продемонстрировать с помощью нефинансовых методов материальной мотивации. Грамотное управление материальной мотивацией позволит постоянно поддерживать ее на достаточно высоком уровне, не затрачивая на это дополнительные средства.

1.3 Инструменты нематериальной мотивации

На первый взгляд, кажется, что нематериальная мотивация исключает денежный момент. Например, с точки зрения работника это купленные для него работодателем услуги, например, ДМС, корпоративный транспорт до офиса компании, питание и др. Однако, на взгляд работодателя, нематериальная мотивация сотрудников – это еще одна статья расходов в бюджете на персонал. Разберемся, из чего она состоит, и как материальная и нематериальная мотивация персонала связаны между собой.

Например, для менеджеров среднего звена и специалистов чаще всего используют такие способы нематериальной мотивации персонала:

- оплата горюче-смазочных материалов;

- амортизация имущества, используемого в служебных целях, например, автомобиля;

- абонемент в фитнес-клуб;

- оплачиваемая мобильная связь и др. [30, 68]

Нематериальная мотивация сотрудников во многом зависит от того, какому сценарию в поведении следует работник. Распознав сценарную ситуацию, можно мотивировать сотрудника без лишних капиталовложений со стороны работодателя. Буквально одними словами. Разберем, Цель представлено работы заключается в анализе мотивации труда на предприятии.

Для достижения цели работы необходимо решить следующие задачи:

Изучить теоретические, методологические и нормативно-правовые основы управления мотивацией персонала на предприятии;

Дать организационно-экономическую характеристику объекту исследования, в которой отразить эффективность финансово-хозяйственной деятельности предприятия;

Проанализировать действующую на предприятии систему мотивации персонала во всех ее ключевых моментах;

На основе проведенного исследования наметить основные мероприятия, направленные на совершенствование управления системой мотивации персонала на предприятии.

2. Организация процесса мотивации в ЗАО «Схема»

2.1. Общая характеристика предприятия

КакНачальник отдела кадров несёт персональную ответственность за формирование и реализацию кадровой политики предприятия;

Инженер по охране труда возглавляет отдел охраны труда и техники безопасности, работники которого проводят инструктаж работников по технике безопасности, контролируют соблюдение работниками правил и норм техники безопасности на рабочих местах;

Столовая организует питание работников, а в собственном магазине предприятия работники могут приобрести продукцию ЗАО «Схема» по льготным ценам.

В составе ЗАО «Схема» имеется отделение «Схема», организационная структура которого в миниатюре повторяет организационную структуру управления общества.

Функциональные подразделения крупных цехов и отделения «Схема» подчинены не только начальникам подразделений, но и соответствующим функциональным службам предприятия.

Таким образом, на предприятии фактически реализована функциональная организационная структура управления. В рамках этой структуры принятие управленческих решений распределяется между функциональными руководителями, которые отвечают за принятие решений в той области, которая относится к их компетенции. Эти решения передаются в подразделения или конкретным работникам, которые и воплощают их в жизнь.

Основные достоинства и недостатки функциональной организационной структуры управления, реализованной в ЗАО «Схема», приведены в табл. 2.1.

Таблица 2.1

Достоинства и недостатки функциональной организационной структуры управления применительно к ЗАО «Схема»

Достоинства Недостатки Принятие решений в каждой из областей деятельности возложено на компетентных специалистов, что способствует повышению качества управления;

Линейные руководители могут сосредоточиться исключительно на функциях управления;

Снижается потребность в специалистах широкого профиля, что значительно упрощает проблемы кадровой политики; Проблемы с координацией решений, принимаемых функциональными подразделениями. Решения порой противоречат друг другу, что требует дополнительного согласования, затрат времени и ресурсов.

Снижена мотивация работников, одновременно подчиненных нескольким руководителям, подавляется возможность избежать ответственности.

Функциональный руководитель не всегда в состоянии в достаточной степени контролировать действия своих подчиненных.

Из проведённого исследования организационной структуры управления предприятия следует, что

уже отмечалось, в качестве объекта исследования в работе выступает [6]

ЗАО «Схема». В настоящем виде предприятие создано в 1993 году в результате реорганизации одноименного совхоза в ходе приватизации государственной собственности.

ЗАО «Схема» в настоящее время ориентировано на:

Растениеводство, в рамках которого в основном выращивается картофель, овощи, зернобобовые культуры;

Полеводство, обеспечивающее предприятие зерновыми культурами;

Луговое кормопроизводство;

Животноводство – выращивание крупного рогатого скота и свиноводство. Животноводство на предприятии в основном ориентировании на выращивание мясных пород скота, хотя производится и некоторое количество молока;

Переработка продукции животноводства.

В качестве подсобной отрасли на предприятии выступает переработка древесины, что позволяет несколько снизить сезонность загрузки персонала, типичную для предприятий сельскохозяйственной отрасли.

Таким образом, ЗАО «Схема» является предприятием агропромышленного комплекса полного цикла. Растениеводство и полеводство обеспечивают кормовую базу, необходимую для эффективной работы животноводческих подразделений предприятия, а последние – поставляют свою продукцию в цех по её переработке.

Отметим, что одной из проблем предприятия является недостаточность собственной кормовой базы для развёртывания производства продукции животноводства в потенциально возможном размере. Некоторая недогрузка производственных мощностей предприятия вследствие нехватки собственного сырья покрывается переработкой давальческого и закупаемого сырья. Система материальной мотивации на предприятии должна быть реализована таким образом, чтобы каждый сотрудник четко понимал: его производительный и эффективный труд гарантирует ему повышение качества жизни. Часто финансовая мотивация не дает нужного результата, поскольку многие работающие выплачивают кредиты и ипотеки, копят на приобретение жилья или улучшение жилищных условий и т.п. В таких случаях увеличение количества денег все равно никак не сказывается на улучшении качества их жизни. Для таких категорий сотрудников особенно значимой станет мотивация с помощью нефинансовых методов, которая позволит им ощутить прямую связь между их вкладом в работу и улучшением качества жизни.

Основные показатели, характеризующие эффективность финансово-хозяйственной деятельности предприятия, представлены в табл.2.2.

Таблица 2.2

Размеры и основные технико-экономические показатели ЗАО «Схема»

Показатели	2014 год	2015 год	2016 год	2016 год в % к 2014 году
Выручка от продажи, тыс. руб.	100 863	124 372	151 994	150,69
Полная себестоимость реализации, тыс. руб.	84 222	99 556	121 044	143,72
Затраты на 1 рубль реализации, руб. (п.2:п.1)	0,835	0,801	0,796	95,37
Среднегодовая стоимость основных фондов, тыс. руб.	108 950	121 053	132692,5	121,79
Среднегодовая стоимость оборотных средств, тыс. руб.	50 468	57 670,5	61 948	122,75
Фонд заработной платы, тыс. руб.	28 704	40 076	48 334	168,39
Среднесписочная численность персонала, чел.	434	443	451	103,92
Среднесписочная численность рабочих, чел.	350	376	383	109,43
Фондовооруженность, тыс. руб. (п.4:п.7)	251,037	273,257	294,219	117,20
Фондоотдача, руб./руб. (п.1:п.4)	0,926	1,027	1,146	123,70
Коэффициент оборачиваемости оборотных средств, оборотов (п.1:п.5)	1,999	2,157	2,454	122,76
Средняя продолжительность одного оборота, дней (360:п.11)	180,1	166,9	146,7	81,46
Выработка продукции на одного рабочего в год, тыс. руб. (п.1:п.8)	288,180	330,777	396,851	137,71
Среднегодовая заработная плата, тыс. руб. (п.6: п.7)	66,138	90,465	107,171	162,04
Прибыль от продажи, тыс. руб.	16 641	24 816	30 950	185,99
Прибыль отчетного периода, тыс. руб.	14 437	22 831	29 115	201,67
Рентабельность продаж, % (п.15:п.1)* 100 %	16,50	19,95	20,36	123,41
Рентабельность основной деятельности, % (п.15:п.2) *100 %	19,76	24,93	25,57	129,40
Рентабельность совокупного капитала, % (п.16 (п.4 + п.5)) *100 %	9,06	12,85	14,96	165,10

На основании представленных данных можно сделать следующее аналитическое заключение:

В течение анализируемого периода выручка от продажи возросла на 50,69 %, что при росте полной себестоимости реализации на 43,72 % обусловило снижение затрат на один рубль реализации с 0,835 руб. до 0,796 руб. Соответственно на 85,99 % увеличилась прибыль от продажи, причём опережающие темпы роста прибыли по сравнению с темпами роста выручки и полной себестоимости привели к последовательному росту рентабельности продаж и рентабельности основной деятельности соответственно с 16,5 % до 20,36% и с 19,76 % до 25,57 %. Подобное соотношение темпов роста показателей рентабельности свидетельствует об эффективной ценовой политике, проводимой предприятием, что невозможно при отсутствии увеличения платёжеспособного спроса на продукцию предприятия;
В течение анализируемого периода среднегодовая стоимость основных фондов последовательно возросла на 21,79 %, что выступило причиной:

В сочетании с ростом выручки от продажи на 50,69 % - увеличения фондоотдачи с 0,926 руб./руб. в 2005 году до 1,146 руб./руб. в 2007 году;
В сочетании с ростом среднесписочной численностью персонала на 3,92 % - роста фондовооружённости труда на 17,2 %.

Таким образом, расширение материально-производственной базы предприятия сопровождалось повышением эффективности её использования;

Среднегодовая стоимость оборотных средств росла несколько более высокими темпами, нежели среднегодовая стоимость основных фондов, однако существенно медленнее, чем выручка от продажи. Это стало причиной роста коэффициента оборачиваемости оборотных средств на 22,76%, соответственно, со 180,1 дня до 146,7 дней снизилась продолжительность одного оборота оборотных средств, что позволяет говорить о растущей эффективности использования оборотного капитала;
Величина фонда заработной платы росла более высокими темпами, чем полная себестоимость реализации (соответственно 168,39 % и 143,72 %). Это свидетельствует об увеличении удельного веса расходов на оплату труда в общем составе затрат, что, однако, не следует однозначно оценивать отрицательно, как правило, затраты на оплату труда персонала себя обычно оправдывают. Рост фонда заработной платы можно объяснить как ростом численности персонала, так и увеличением среднегодовой заработной платы. В рассматриваемом случае сопоставление темпов роста среднегодовой заработной платы (162,04 %) и темпов роста производительности труда (137,72 %) на первый взгляд свидетельствует о недостаточно эффективном использовании трудовых ресурсов, однако именно высокая заработная плата для отрасли, причём растущая темпами, существенно превышающими темпы инфляционного роста цен, делает предприятие конкурентоспособным на рынке труда и позволяет проводить целенаправленную кадровую политику;
Среднесписочная численность работающих возросла на 3,92 %, в том числе численность рабочих – на 9,43 %. Некоторый рост удельного веса рабочих в общей численности персонала означает увеличение производственного потенциала предприятия, рост его производственных возможностей, что следует оценивать положительно;
Прибыль от продажи выше прибыли отчётного периода по абсолютной величине, то есть предприятие имеет отрицательное сальдо по прочим доходам и расходам, наличие которого объясняется относительно большим объёмом заёмного капитала, используемого предприятием, и, соответственно, существенным размером процентов, выплачиваемых за пользование им. Однако сопоставление темпов роста прибыли от продажи и прибыли отчётного периода (185,99 % и 201,67 % соответственно) свидетельствует о том, что отмеченное выше отрицательное сальдо имеет тенденцию к уменьшению.

Таким образом, ЗАО «Схема» использует имеющийся в его распоряжении ресурсный потенциал с растущей эффективностью, о чём свидетельствует и последовательный рост рентабельности работающего капитала с 9,06 % в 2014 году до 12,85 % в 2015 году и 14,96 % в 2016 году.

2.2. Общая характеристика процесса мотивации на предприятии

В настоящее время основу системы мотивации на предприятии составляет система оплаты труда, на рассмотрении которой остановимся несколько подробнее.

Рациональная оплата труда позволяет стимулировать деятельность работников, обеспечивать конкурентоспособность на рынке труда и готовой продукции, необходимую рентабельность и прибыльность продукции. Цель рациональной организации оплаты труда – обеспечение соответствия между его величиной и трудовым вкладом работника в общие результаты хозяйственной деятельности предприятия, то есть установление соответствия между мерой труда и мерой потребления.

В основу организации оплаты труда на предприятии положены следующие основные принципы:

Осуществление оплаты в зависимости от количества и качества труда;
Дифференциация заработной платы в зависимости от квалификации работника и условий труда;
Систематическое повышение реальной заработной платы, то есть превышение темпов роста номинальной заработной платы над темпами инфляции;
Превышение темпов роста производительности труда над темпами роста заработной платы.

Организация оплаты труда на предприятии состоит из следующих основных элементов:

Формирование фонда оплаты труда;
Нормирование труда;
Установление тарифной системы;
Выбор наиболее рациональных форм и систем заработной платы.

Фонд оплаты труда представляет собой источник средств, предназначенных для выплат заработной платы и выплат социального характера. Нормирование труда даёт возможность учитывать качество труда и индивидуальный вклад работника в общие результаты деятельности предприятия.

Тарифная система позволяет соизмерить разнообразные конкретные виды труда, учитывая их сложность и условия выполнения, то есть качество труда. Она состоит из следующих основных элементов:

Тарифная сетка, устанавливающая дифференциацию в оплате труда с учётом разряда работы и отраслевой принадлежности предприятия;
Тарифные ставки, определяющие абсолютный размер оплаты труда (1-го разряда) в единицу времени (день, час);
Тарифно-квалификационные справочники, подразделяющие различные виды работ на группы в зависимости от их сложности;
Районные коэффициенты к заработной плате, компенсирующие различия в стоимости жизни в различных природно-климатических условиях (регионах);
Доплаты к тарифным ставкам и надбавки за совмещение профессий, расширение зон обслуживания, сверхурочные работы, работу в праздничные и выходные дни, вредность, работу в вечернее и ночное время и т. д.

На предприятии действуют две основные системы оплаты труда: повременная и сдельная.

Повремённая – это такая форма оплаты труда, при которой заработная плата начисляется работникам по установленной тарифной ставке или окладу за фактически проработанное время. Исходя из механизма оплаты, повремённая форма стимулирует прежде всего повышение квалификации работающих и укрепление дисциплины труда. Повремённая форма оплаты труда применяется в следующих случаях:

Если рабочий не может оказывать непосредственного влияния на увеличение выпуска продукции, который определяется прежде всего производительностью машины, аппарата или агрегата;
Если отсутствуют количественные показатели выработки, необходимые для установления сдельной расценки;
При условии применения обоснованных норм труда.

Применение повремённой формы оплаты труда наиболее целесообразно в следующих случаях:

На участках и рабочих местах, где обеспечение высокого качества продукции и работы является основным показателем работы;
При выполнении работ по обслуживанию оборудования и на конвейерных линиях с регламентированным ритмом;
На работах, на которых учёт и нормирование труда требуют больших затрат и экономически нецелесообразны, а также где труд работника не поддаётся точному нормированию;
На работах, которые можно формально пронормировать и учесть их результаты, но выработка при этом не является основным показателем.

Для повременной формы оплаты труда характерны две основные системы заработной платы: простая повремённая, когда заработок работника определяется как произведение фактически отработанного времени на соответствующую тарифную ставку, и премиально-повремённую, когда к заработку добавляется и премия за достигнутые в работе результаты в соответствии с условиями премирования – именно этот вариант использует ЗАО «Схема».

При сдельной форме заработной платы она начисляется работникам по заранее установленным расценкам за каждую единицу выполненной работы или изготовленной продукции. Сдельная заработная плата стимулирует прежде всего улучшение объёмных, количественных показателей работы. Поэтому она применяется на участках с преобладанием ручного или машинно-ручного труда: именно в этих условиях возможно учесть количество и качество произведённой продукции, обеспечить увеличение объёма производства и обоснованность устанавливаемых норм труда. Сдельную форму оплаты труда предусматривает:

Наличие количественных показателей работы, которые непосредственно зависят от данного рабочего или бригады;
Возможность у рабочих увеличить выработку или объём выполненных работ;
Необходимость на данном участке стимулировать рабочих к дальнейшему увеличению выработки продукции или объёма выполненных работ;
Возможность точного учёта объёмов выполняемых работ;
Применение технически обоснованных норм труда.

При использовании сдельной формы оплаты труда сохраняется опасность снижения качества продукции, нарушения режимов технологических процессов, ухудшения обслуживания оборудования и его преждевременного выхода их строя, нарушения техники безопасности, перерасхода материальных ресурсов.

Оплата труда служащих осуществляется в соответствии с установленным им по штатному расписанию окладом и в соответствии с действующей системой премирования. По своему характеру она ближе к повремённо-премиальной системе с той лишь разницей, что вместо тарифной ставки фигурирует месячный или годовой оклад. Установленные показатели и условия премирования учитывают условия труда служащих, а также специфику того подразделения, в котором данный служащий работает.

Основным источником выплат всем категориям работающих является фонд заработной платы, плановая величина которого может быть определена несколькими способами, при этом на предприятии используется метод прямого счёта, который подразумевает расчёт фонда заработной платы по формуле^[1]:

ФЗП = Ч_СП*ЗП_СР, [2.1]

Где Ч_СП – среднесписочная численность персонала;

ЗП_СР – средняя начисленная заработная плата вместе с доплатами и начислениями.

С помощью данного метода общий фонд заработной платы может быть исчислен исходя как из численности работающих и их средней заработной платы в целом по предприятию, так и по категориям и отдельным группам работников.

В состав фонда заработной платы включаются:

Оплата за отработанное время;
Оплата за неотработанное время;
Единовременные поощрительные выплаты;
Выплаты социального характера.

Оплата за отработанное время включает в себя:

Заработную плату по тарифным ставкам и окладам, а также по сдельным расценкам;
Стоимость продукции, выданной в качестве натуральной оплаты;
Премии и вознаграждения;
Стимулирующие доплаты и надбавки к тарифным ставкам за профессиональное мастерство, совмещение профессий и должностей;
Компенсационные выплаты, связанные с режимом работы и условиями труда.

Оплата за неотработанное время – это оплата ежегодных и дополнительных отпусков, льготных часов подростков, простоев не по вине работника, вынужденных прогулов и т. д^[2].

Единовременные поощрительные выплаты включают в себя: единовременные (разовые) премии; вознаграждение по итогам работы за год; годовое вознаграждение за выслугу лет (стаж работы); материальную помощь, предоставляемую всем или большинству работников; денежную компенсацию за неиспользованный отпуск; стоимость бесплатно выдаваемых работникам в качестве поощрения акций или льгот по их приобретению.

Для повышения трудовой активности персонала широко используется на предприятии система материального стимулирования, в которой используются различные формы – премирование за текущие результаты хозяйственной деятельности, доплаты и надбавки, различные единовременные поощрения за результаты труда и социальные выплаты. На предприятии разработано положение по материальному стимулированию, которое содержит общие положения, порядок и размеры премирования, лишения и снижения размеров премий.

В общем положении установлены различные виды стимулирования, такие как:

Ежемесячные и годовые премии по результатам труда для каждой категории работников;
Премии за выполнение особо важных заданий;
Дотации на льготное питание;
Единовременная материальная помощь при предоставлении очередного отпуска.

Премирование работников производится по результатам работы за месяц. Раздел о премировании включает:

Конкретные показатели и условия премирования по всем категориям работников;
Порядок выплаты премий, увеличения или уменьшения их размера.

Основанием для начисления премий являются данные бухгалтерского учета и бухгалтерской отчетности по итогам работы предприятия за отчетный месяц. При отсутствии средств премии не выплачиваются.

Начисление премий производится на заработок по окладам и тарифным ставкам на фактически отработанное время. При этом премия начисляется на заработок по одинарным тарифным ставкам без учета доплат.

Отметим, что оснований для сокращения размеров и полного лишения работника премий гораздо больше, нежели оснований для ее выплаты.

Затраты, направленные на материальное стимулирование, предприятие осуществляет за счет фонда заработной платы и не использует в этих целях чистую прибыль.

Совершенствование материального стимулирования работников обеспечивает рост не только экономической, но и социальной эффективности деятельности предприятия, которая является важнейшей предпосылкой благополучия, как самого предприятия, так и его работников.

Одним из важных инструментов обеспечения социальной эффективности деятельности предприятия является коллективный договор.

Для повышения материальной заинтересованности работников при заключении коллективного трудового договора были предусмотрены следующие виды доплат:

За выполнение, наряду со своей основной работой, обязанностей временно отсутствующих работников с использованием на эти цели части тарифной ставки временно отсутствующих работников на время их отсутствия;
На период наставничества часовая тарифная ставка работника увеличивается на 15 % за счет соответствующего снижения часовой тарифной ставки обучаемого;
За совмещение профессий, расширение зон обслуживания или увеличение объема работ – вопрос решается в индивидуальном порядке в каждом указанном случае;
За работу в праздничные дни оплата труда работников, исчисленная по одинарной тарифной ставке, удваивается;
Доплата за работу в ночное время осуществляется в размере 40 % от тарифной ставки.

Помимо этого, на предприятии действуют следующие меры по материальному стимулированию работников:

1. Субсидированное питание в рабочие дни и на рабочем месте;
2. Доставка работников после вечерней смены осуществляется за счет предприятия.

Помимо этого, для повышения мотивации персонала на предприятии действует система нематериальных (неэкономических) льгот и привилегий персоналу:

- 1. Предоставление права на скользящий гибкий график работы;
  2. Предоставление отпусков, увеличение продолжительности оплачиваемых отпусков за определенные достижения и успехи в работе.

Руководство предприятия практикует также некоторые мероприятия, повышающие содержательность труда, самостоятельность и ответственность работника, стимулирующие его квалификационный рост. Привлечение работников к управлению предприятием также повышает их мотивацию, поскольку в данном случае решается проблема их отчуждения от предприятия и его руководителей. Всемерное развитие горизонтальных связей и горизонтальных структур управления является организационной основной для мотивации работников.

Создание благоприятной социальной атмосферы, устранение статусных административных, психологических барьеров между работниками и работниками аппарата управления, развитие доверия и взаимопонимания внутри коллектива способствует установлению на предприятии нормального морально-психологического климата..

Руководство предприятия не пренебрегает и моральным поощрением работников.

В определенных случаях предприятие оплачивает повышение квалификации работников и не препятствует получению ими среднего специального и высшего профессионального образования, предоставляя им очередные оплачиваемые отпуска и отпуска без содержания в удобное для них время.

2.3. Анализ системы мотивации на предприятии

Результативность системы мотивации персонала предприятия находит своё проявление прежде всего в эффективности использования трудовых ресурсов на предприятии.

Рациональное использование трудовых ресурсов – непременное условие, обеспечивающее бесперебойность технологического процесса, успешное решение плановых задач, стоящих перед предприятием.

Обеспеченность предприятия трудовыми ресурсами характеризуется данными, приведенными в табл.2.3.

Таблица 2.3

Состав и структура трудовых ресурсов ЗАО «Схема»

Категории персонала	2014 год	2015 год	2016 год	Измене-ние	2016 год в % к 2014
Количество, человек
Среднесписочная численность персонала, всего	434	443	451	+17	103,92
В том числе:
Рабочие	350	376	383	+33	109,43
Служащие Из них: Руководители Специалисты	84 23 61	77 21 56	68 19 51	-16 -4 -10	80,95 82,60 83,61
Удельный вес, % к итогу
Среднесписочная численность персонала, всего	100,00	100,00	100,00	-	-
В том числе:
Рабочие	80,65	84,88	84,92	+4,27	-
Служащие Из них: Руководители Специалисты	19,35 5,30 14,05	15,12 4,74 10,38	15,08 4,22 10,86	-4,27 -1,08 -3,19	- - -

Общая численность работающих на предприятии возросла на 3,92 %, в том числе рабочих – на 9,43 %, что привело к увеличению удельного веса рабочих с 80,65 % в 2014 году до 84,92 % в 2016 году и означает рост производственно-технологического потенциала предприятия.

Увеличение удельного веса рабочих в общей численности персонала происходит при одновременном снижении численности руководителей на 17,4 % и специалистов на 16,39 %, что может быть связано с некоторыми изменениями в организационной структуре управления предприятием. Помимо этого, снижение численности персонала может быть связано и с отсутствием на рынке работников соответствующих специальностей.

Наиболее ответственный этап в анализе обеспеченности предприятия рабочей силой – изучение ее движения. Данные для изучения движения рабочей силы приведены в табл.2.4.

Таблица 2.4

Движение рабочей силы по ЗАО «Схема»

Показатели	2014 год	2015 год	2016 год
Численность персонала на начало года	439	437	443
Принято на предприятие	32	50	49
Выбыло с предприятия, всего В том числе: На учебу В Вооруженные Силы На пенсию и по другим причинам, предусмотренным законом По собственному желанию За нарушение трудовой дисциплины	38 - 3 2 27 6	44 2 1 2 30 9	40 - 2 - 26 12
Численность персонала на конец года	437	443	452
Среднесписочная численность персонала	434	443	451
Коэффициенты оборота: По приему По выбытию	0,074 0,088	0,113 0,099	0,109 0,089
Коэффициент текучести кадров	0,076	0,088	0,085

По данным табл. 2.4 видно, что на предприятии коэффициент текучести кадров возрос в 2015 году до 0,088 и несколько снизился в 2016 году. Коэффициент оборота по приему стабильно превышает коэффициент оборота по выбытию, что отражает общее увеличение численности персонала.

Отметим, что подавляющее большинство выбывших с предприятия уволено либо по личному желанию, либо за нарушения трудовой дисциплины. Очевидно, что все это связано с нерешенными социальными проблемами.

Достаточно большие значения всех показателей, характеризующих движение рабочей силы по предприятию, свидетельствуют о наличии определённых проблем с мотивацией персонала, что находит своё проявление в отсутствии стремления у части работников продолжать свою трудовую деятельность в условиях ЗАО «Схема».

Один и тот же результат в процессе производства может быть достигнут при различной степени эффективности труда, которая получила название производительности труда, и под которой понимается результативность труда, или способность человека производить за единицу рабочего времени определенный объем продукции. Для определения уровня выработки продукции на одного работающего составим аналитическую таблицу 2.5.

Таблица 2.5

Выработка продукции на одного работающего в ЗАО «Схема»

Показатели	2014 год	2015 год	2016 год	Отклонение
Показатели	2014 год	2015 год	2016 год	Абсо- лютное	Темп роста,%
Выручка от продажи, тыс. руб.	100 863	124 372	151 994	+51 131	150,69
Среднесписочная численность работающих, чел.	434	443	451	+17	103,92
В том числе среднесписочная численность рабочих	350	376	383	+33	109,43
Удельный вес рабочих в общей численности персонала, %	80,65	84,88	84,92	+4,27	105,29
Отработано тыс. часов всеми рабочими	609,646	656,362	671,237	+61,591	110,10
Отработано тыс. часов одним рабочим	1,742	1,746	1,753	+0,011	100,63
Среднегодовая выручка на одного работающего, тыс. руб.	232,403	280,749	337,016	+104,973	145,01
Среднегодовая выручка на одного рабочего, тыс. руб.	288,180	330,777	396,851	+108,671	137,71
Среднечасовая выработка продукции, тыс. руб.	165,445	189,487	226,439	+60,994	136,87

По данным таблицы видно, что среднегодовая выработка продукции на одного работающего фактически возросла на 104,973 тыс. руб. (в том числе в 2016 году – на 56,267 тыс.руб.).

В основе оценки эффективности труда, как и других производственных факторов, лежит сопоставление результатов труда с затратами.

Данные для сравнительного анализа показателей по труду и заработной платы приведены в табл.2.6.

Таблица 2.6

Данные для сравнительного анализа использования труда и фонда заработной платы в ЗАО «Схема»

Показатели	2014 год	2015 год	2016 год	Отклонение
Показатели	2014 год	2015 год	2016 год	Абсо- лютное	Темп роста,%
Выручка от продажи, тыс. руб.	100 863	124 372	151 994	+51 131	150,69
Среднесписочная численность персонала, чел.	434	443	451	+17	103,92
Среднегодовая выработка на одного работающего, тыс.руб.	232,403	280,749	337,016	+104,973	145,01
Среднегодовая выработка на одного рабочего, тыс. руб.	288,180	330,777	396,851	+108,671	137,71
Среднечасовая выработка, руб.	165,445	189,487	226,439	+60,994	136,87
Фонд заработной платы, тыс. руб.	28 704	40 076	48 334	+19 630	168,39
Среднегодовая заработная плата, тыс. руб.	66,138	90,465	107,171	+41,033	162,04
Уровень фонда заработной платы, %	28,46	32,22	31,80	+3,34	111,74

Таким образом, несмотря на значительный рост производительности труда, трудовые ресурсы на предприятии используются недостаточно эффективно, о чем свидетельствует существенное превышение темпов роста среднегодовой заработной платы (162,04 %) над темпами роста всех рассчитанных показателей производительности труда.

Помимо этого, фонд заработной платы в течение анализируемого периода возрос на 68,39 %, что при росте объема продажи на 50,69 % обусловило рост уровня фонда заработной платы с 28,46 % в 2014 году до 31,8 % в 2016 году, причем в 2015 году величина показателя была ещё выше – 32,22 %.

Относительную экономию или перерасход фонда заработной платы можно определить по формуле^[3]:

Э_ОТН= , [2.3]

Где У_ф^/, У_Ф⁰– уровень фонда заработной платы соответственно в отчетном и базисном периоде;

N_p – выручка от продажи в отчетном периоде

Определим сумму относительной экономии (перерасходе) фонда заработной платы:

В 2015 году относительно 2014 года:

Э_ОТН1== + 4 676 тыс.руб.

В 2016 году относительно 2015 года:

Э_ОТН2= = - 638 тыс.руб.

В 2016 году относительно 2014 года:

Э_ОТН= 4 676 – 638 = + 4 038 тыс.руб.

Полученный перерасход фонда заработной платы свидетельствует о снижении эффективности его использования, причем в 2016 году имело место некоторое повышение эффективности использования фонда заработной платы, выразившееся в получении относительной экономии расходов на оплату труда в размере 638 тыс. руб. по сравнению с 2015 годом, однако в целом в течение анализируемого периода допущен весьма существенный перерасход фонда заработной платы. Это вызвано прежде всего недостаточностью мотивирующего воздействия системы оплаты труда на предприятии.

Теоретические и методологические основы мотивации персонала предприятия

1.2 Инструменты материальной мотивации

- продуктивный, ударный труд;

- перевыполнение нормативов;

- получение дополнительной прибыли;

- общественно-признанные заслуги.

Как раз переменные материальные стимулы, если их ��равильно использовать, и являются тем основным инструментом, с помощью которого можно, не переплачивая, добиваться от сотрудников предприятия максимальной отдачи.

Специалисты выделяют три основных критерия, руководствоваться которыми следует компанию и работать лучше.

Таким образом, в классическом понимании мотивация в менеджменте – это процесс побуждения себя, а также других работников к эффективной деятельности для достижения личных целей и целей, стоящих перед организацией. Мотивация персонала – это, в первую очередь, осознанное личное побуждение к активным действиям, направленным на достижение поставленных целей. Основой мотивации являются потребности (физиологические, ценностные, духовно-нравственные и другие). Необходимо знать и учитывать, что побуждающий к активным действиям импульс после первичного удовлетворения любой потребности на некоторое время заметно затухает.

Процесс удовлетворения потребностей – мотивационная политика, которую выстраивают управленцы организации, руководствуясь известными им интересами и потребностями персонала компании

В деятельности любого менеджера мотивация служит основным фактором воздействия на персонал организации. И ее сущность заключается в том, чтобы персонал компании исполнял свои рабочие обязанности в соответствии с принятыми управленческими решениями. Руководству важно знать факторы мотивации персонала. Именно соотношение внутренних и внешних факторов мотивации способствует успешному согласованию интересов работников и организации, помогает разработать систему мотивации для сотрудников.

Руководители любой компании для обеспечения ее успешного функционирования должны целенаправленно и системно создавать условия, способствующие повышению трудовой активности персонала.Перейдем непосредственно к плюсам и минусам нематериальной мотивации. К одним из важнейших плюсов можно отнести то, что нематериальное стимулирование оказывает долгосрочный эффект в отличие от материального. Используя грамотный подход к стимулированию, можно сделать сотрудника лояльным настолько, что он никогда и не задумается о смене работы, несмотря на отсутствие повышения заработка.

Нематериальное стимулирование почти всегда увеличивает производительность труда. Ещё одним значимым плюсом является уникальность нематериальной мотивации. Если премии выплачиваются только в одном виде (денежном), то нематериальная мотивация может принимать огромное множество видов для каждого сотрудника. Однако не стоит забывать, что эта же особенность одновременно является и минусом, так как делает нематериальное стимулирование подчас даже более затратным, чем материальное. Ведь для каждого сотрудника нужно разработать именно свой уникальный нематериальный стимул [31].

Нематериальная мотивация охватывает больший спектр потребностей, чем материальное стимулирование. Например, потребность в самоутверждении сотрудника можно удовлетворить возможностью участвовать в управлении производством, трудом и коллективом, принимать решения, возможностью заниматься престижными видами труда.

Один из наиболее эффективных способов увеличения вклада людей в работу фирмы заключается в оказании помощи их собственному развитию (удовлетворение потребности саморазвития). Развитие и опыт неразделимы. Обратная связь с работой неотделима от развития людей, и она может быть сильнейшим фактором мотивации для еще больших дос��ижений.

Однако, отсюда вытекает ещё один минус нематериального стимулирования:

обучение вне рабочего места более эффективно, но связано с [69]дополнительными финансовыми затратами и отвлечением работника от его служебных обязанностей. При этом сознательно меняется среда, и работник отрывается от повседневной работы.

[27]

Также серьёзными минусами нематериального стимулирования является то, что оно действует точечно и конкретно, требует постонных улучшений (например, нельзя дарить одни те же подарки несколько лет подряд, или одни и те же подарки разным людям). Нематериальное стимулирование труднее сопоставить с конкретными результатами, оно носит субъективный характер.

Таким образом, нельзя однозначно сказать, какой вид мотивации более эффективен: материальный или нематериальный. Это нужно определять для каждой конкретной организации, исходя из множества влияющих факторов.

Следовательно, выбирать между материальной и нематериальной мотивацией не стоит, так как они друг друга не заменяют, а дополняют. Использовать лучше и тот, и другой вид мотивации в комплексе.

2. Организация процесса мотивации в ЗАО «Схема»

2.1. Общая характеристика предприятия

Таблица 2.1

Достоинства и недостатки функциональной организационной структуры управления применительно к ЗАО «Схема»

Линейные руководители могут сосредоточиться исключительно на функциях управления;

Из проведённого исследования организационной структуры управления предприятия следует, что

уже отмечалось, в качестве объекта исследования в работе выступает [6]

ЗАО «Схема» в настоящее время ориентировано на:

Растениеводство, в рамках которого в основном выращивается картофель, овощи, зернобобовые культуры;

Полеводство, обеспечивающее предприятие зерновыми культурами;

Луговое кормопроизводство;

Переработка продукции животноводства.

Предприятие занимает достаточно устойчивые позиции на рынке производства продукции мясопереработки города и области, причём, как будет показано в соответствующем разделе отчёта, эти позиции имеют тенденцию к укреплению.

В соответствии с действующим законодательством Российской Федерации ЗАО «Схема» является коммерческой организацией и юридическим лицом. Основу правового регулирования финансово-хозяйственной деятельности общества составляет Федеральный закона Российской Федерации от 26 декабря 1995 года № 208-ФЗ «Об акционерных обществах», конкретизирующий и раскрывающие положения Гражданского Кодекса Российской Федерации. Помимо этого, на деятельность общества полностью распространяются и другие нормативно-правовые акты, так или иначе затрагивающие вопросы регулирования субъектов рыночной экономики.

Ст.2 Закона № 208-ФЗ определяет, что

Заключение

В результате проведённого исследования могут быть сделаны следующие выводы:

Мотивация – это совокупность внутренних и внешних движущих сил, которые побуждают человека к деятельности, задают границы и формы деятельности и придают этой деятельности направленность, ориентированную на достижение определенных целей;
В качестве объекта исследования в работе выступает ЗАО «Схема», которое является предприятием агропромышленного комплекса полного цикла;
ЗАО «Схема» использует имеющийся в его распоряжении ресурсный потенциал с растущей эффективностью, о чём свидетельствует положительная динамика практически всех представленных количественных и качественных показателей эффективности, а также последовательный рост рентабельности работающего капитала;
В настоящее время основу системы мотивации на предприятии составляет система оплаты труда, которая организована в соответствии с принятыми в России традициями и методиками. При этом для повышения трудовой активности персонала широко используется на предприятии система материального стимулирования, в которой используются различные формы – премирование за текущие результаты хозяйственной деятельности, доплаты и надбавки, различные единовременные поощрения за результаты труда и социальные выплаты. На предприятии разработано положение по материальному стимулированию, которое содержит общие положения, порядок и размеры премирования, лишения и снижения размеров премий. ЗАО «Схема» финансирует систему мероприятия по материальному стимулированию работников за счёт фонда заработной платы и не использует для этого прибыль, остающуюся в распоряжении предприятия;
Нематериально стимулирование на предприятии также использует традиционные формы и методы;
Полученный перерасход фонда заработной платы свидетельствует о снижении эффективности его использования, причем в 2007 году имело место некоторое повышение эффективности использования фонда заработной платы, выразившееся в получении относительной экономии расходов на оплату труда в размере 638 тыс. руб. по сравнению с 2006 годом, однако в целом в течение анализируемого периода допущен весьма существенный перерасход фонда заработной платы. Это вызвано прежде всего недостаточностью мотивирующего воздействия системы оплаты труда на предприятии;
В целях совершенствования системы мотивации персонала предприятию рекомендовано внедрение бестарифной системы оплаты труда, направленной на «увязывание» уровня и динамики заработной платы с уровнем и динамикой финансовых результатов деятельности предприятия;
Предлагаемые меры целесообразны и экономически эффективны, так как даже незначительное повышение удельного веса расходов на оплату труда, непосредственно связанных с результатами деятельности предприятия, существенно повышают темпы прироста прибыли.

В заключении следует отметить, что путь к эффективному управлению персоналом лежит через понимание его мотивации. Только зная, что движет человеком, что побуждает его к действиям, какие мотивы лежат в основе его поведения, можно попытаться разработать эффективную систему форм и методов управления человеком. Однако основным средством для воздействия на персонал предприятия является всё-таки материальное стимулирование.

Библиографический список

Гражданский кодекс Российской Федерации;
Трудовой кодекс Российской Федерации;
Об акционерных обществах. Федеральный закон Российской Федерации от 26 декабря 1995 года № 208-ФЗ;
Артёменко В. Г., Беллендир М. В. Финансовый анализ. – М.; Издательство «Дело и сервис»; Новосибирск, Издательский дом «Сибирское соглашение», 2015. – 160 с.;
Баканов М. И., Шеремет А. Д. Теория экономического анализа. – М.; Финансы и статистика, 2014. – 417 с.;
Бауман А. С., Клифф В. Н. Основы стратегического менеджмента. – М.; Банки и биржи; Издательское объединение ЮНИТИ, 2015. -174 с.;
Беляцкий Н. П. Менеджмент. Основы лидерства. – Минск, «Новое знание», 2014. – 250 с.;
Вахрушина М. А. Бухгалтерский управленческий учёт. – М.; Омега-Л, 2017. – 570 с.;
Герчикова И. Н. Менеджмент. – М.; Банки и биржи, ЮНИТИ, 2016. – 501 с.;
Егоров Ю. Н., Варкута С. А. Планирование на предприятии. – М.; ИНФРА-М, 2015. – 176 с.;
Журавлёв П. В. Технология управления персоналом. Настольная книга менеджера. – М.; «Экзамен», 2016. – 576 с.;
Зайцев О. А., Радугин А. А., Радугин К. А., Рогачева Н. И. Основы менеджмента. – М.; «Центр», 2016. – 432 с.;
Кошелев А. Н., Иванникова Н. Н. Основы менеджмента. – М.; Издательство «Экзамен», 2017. – 510 с.;
Любушин Н. П., Лещёва В. Б., Дьякова В. Г. Анализ финансово-экономической деятельности предприятия: Учебное пособие для вузов. – М.; ЮНИТИ-ДАНА, 2015. – 471 с.;
Общая теория статистики: статистическая методология в изучении коммерческой деятельности / под ред. Башиной О. Э., Спирина А. А. – М.; Финансы и статистика, 2015. – 440 с.;
Организация производства и управление предприятием./ под ред. Туровца О. Г. – М.; ИНФРА-М, 2014. – 528 с.;
Основы управления персоналом./под ред. Генкина Б. М. – М.; Высшая школа, 2015. – 383 с.;
Пичужкин И. В., Жарков В. Н., Максимов С. А. Основы менеджмента. – М.; Юрайт-Издат, 2015. – 286 с.;
Управление персоналом организации./под ред. Кибанова А. Я. – М.; ИНФРА-М, 2015. – 512 с.;
Управление персоналом./под ред. Базарова Т. Ю., Еремина Б. Л. – М.; Банки и биржи, ЮНИТИ, 2015. – 423 с.;
Шекшня С. В. Управление персоналом современной организации. – М.; ЗАО Бизнес-школа Интел-Синтез, 2016. – 368 с.;
Шепелев Е. М., Дятлов А. В., Фенёва М. А., Бесхмельницын М. И. Менеджмент. – Ростов-на-Дону, Феникс, 2013. – 352 с.;
Экономика предприятия./ под ред. Волкова О. И. – М.; ИНФРА-М, 2014.- 520 с.;
Экономическая теория/под ред. Камаева В. Д. – М.; Гуманитарный издательский центр ВЛАДОС, 2015. – 640 с.

Егоров Ю. Н., Варкута С. А. Планирование на предприятии. – М.; ИНФРА-М, 2009, с.70 ↑
Герчикова И. Н. Менеджмент. – М.; Банки и биржи, ЮНИТИ, 2010, с.126. ↑
Егоров Ю. Н., Варкута С. А. Планирование на предприятии. – М.; ИНФРА-М, 2009, с.73 ↑