Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Корпоративная культура в организации

Содержание:

Введение

В предлагаемой работе рассматривается одна из важнейших проблем современного менеджмента – корпоративная культура. Актуальность данной темы очевидна, поскольку быстрее всех поднимается и развивается та фирма, коллектив которой имеет хорошо развитую корпоративную культуру. На Западе давно уяснили, что основой жизненного потенциала организации является корпоративная культура: то, ради чего люди стали членами одной компании; то, как строятся отношения между ними; какие устойчивые нормы и принципы жизни и деятельности организации они разделяют; что, по их мнению, хорошо, а что, плохо. Все это не только отличает одну организацию от другой, но и существенно предопределяет успех ее функционирования и выживания в долгосрочной перспективе. В нашей же стране необходимость изучения и управления корпоративной культурой пришли не так давно. А недостаточность методической и теоретической проработки данного вопроса отечественными ученными и специалистами не дает возможность в практическом плане осуществлять управление развитием корпоративной культуры и решать основные проблемы по ее изменению и совершенствованию.

Таким образом, актуальность данной темы определяется необходимостью повышения управляемости социально-экономического положения корпорации, а как следствие этого повышение эффективности ее деятельности на основе формирования и совершенствования рациональной корпоративной культуры.

Основной целью работы является рассмотрение корпоративной культуры в организации.

Для достижения поставленной цели предстояло решить следующие задачи:

рассмотреть общие понятия и сущность корпоративной культуры;
охарактеризовать методы исследования корпоративной культуры в компании;
провести анализ корпоративной культуры в компании;
предложить методы совершенствования корпоративной культуры компании и определить результаты внедрения данных мероприятий.

В качестве объекта исследования работы выступило АО «Казпочта».

Одним из основных составляющих дальнейшего развития почтово-сберегательной системы на качественно новом уровне, предусматривающем повышение конкурентоспособности услуг и их предоставление по международным стандартам, является мобилизация потенциала персонала и эффективное его использование. Это предъявляет определенные требования к системе управления персоналом, инициативе и предприимчивости последнего. В современных организациях не хватает достаточного опыт для организации эффективной системы управления персоналом, которая в условиях конкурентной борьбы могла бы адекватно реагировать на изменения, происходящие как во внутренней, так и во внешней среде организаций.

Поэтому актуальность темы исследования определяется необходимостью рассмотрения теории и практики управления.. Выявление и решение проблем в данной области могут стать важными предпосылками в повышении эффективности управления в почтово-сберегательной системе экономики Казахстана.

Предметом исследования стала система организационных отношений по формированию корпоративной культуры.

Степень изученности данной проблемы выглядит весьма скромно, в частности отечественными специалистами. В изданиях российских авторов данный вопрос раскрыт, как правило, в общих чертах. Есть разделы, посвященные данному вопросу в учебниках Э.А.Смирнова «Основы теории организации», О.С.Виханского «Менеджмент». Из других наиболее актуальных исследований можно выделить работы В.А.Спивака «Корпоративная культура», В.В.Томилова «Культура предпринимательства», К.Б. Бердалиева «Проблемы регионального управления в Казахстане», К.Е. Кубаева «Эффективное государственное управление», «Проблемы развития корпоративного управления в Республике Казахстан», «Формирование и развитие стратегического управления страной Первым Президентом Казахстан». Можно найти статьи в периодических изданиях, например в журналах «Управление персоналом», «Проблемы теории и практики управления», «Управление компанией» и др.

Изучению корпоративной культуры, проблемам ее формирования и изменения посвящены работы многих зарубежных авторов, таких как Эдгар Шейн «Организационная культура и лидерство», Коттер Т. и Хескетт Дж. «Корпоративная культура», Ким Камерон и Роберт Куинн «Диагностика и изменение организационной культуры», а также исследования Питерса и Уотермана и других специалистов. Уделил внимание проблеме культуры управления в многонациональных предприятиях Йоахим Хентце «Теория управления кадрами в рыночной экономике». Для полного раскрытия темы исследования также использованы работы А.В. Бандурина «Деятельность корпораций» (монография), И.А. Храбровой «Корпоративное управление: вопросы интеграции»,

При выполнении работы автор использовал следующие методы исследования: положения системного анализа, методы экспертного оценивания, статистические методы: нормативный метод, метод случайной оценки, метод группировки, сравнительный метод, социометрический и др.

Информационной базой исследования послужили законодательные и нормативные акты Республики Казахстан, исследования отечественных и зарубежных авторов посвященные проблеме формирования корпоративной культуры, технико-экономическая и статистическая информация деятельности АО «Казпочта».

Поставленная в работе цель позволила сформировать её структуру включающая в себя введение, 3 раздела, заключение, список использованной литературы.

Теоретические основы исследования корпоративной культуры

1.1 Понятие и роль корпоративной культуры в современном обществе

Концепция ᡪкультуры ᡪимеет ᡪдолгую ᡪи ᡪсложную ᡪисторию. ᡪВ ᡪотечественной ᡪнауке ᡪпонятие ᡪкультура ᡪтрактуется ᡪкак ᡪисторически ᡪопределенный ᡪуровень ᡪразвития ᡪобщества, ᡪтворческих ᡪсил ᡪи ᡪспособностей ᡪчеловека, ᡪвыраженный ᡪв ᡪтипах ᡪи ᡪформах ᡪорганизации ᡪжизни ᡪи ᡪдеятельности ᡪлюдей, ᡪа ᡪтакже ᡪв ᡪсоздаваемых ᡪими ᡪматериальных ᡪи ᡪдуховных ᡪценностях. ᡪКультура ᡪв ᡪшироком ᡪсмысле ᡪвключает ᡪв ᡪсебя ᡪпредметные ᡪрезультаты ᡪдеятельности ᡪлюдей ᡪ(машины, ᡪсооружения, ᡪрезультаты ᡪпознания, ᡪпроизведения ᡪискусства, ᡪнормы ᡪморали ᡪи ᡪправа ᡪи ᡪт.д.), ᡪа ᡪтакже ᡪчеловеческие ᡪсилы ᡪи ᡪспособности, ᡪреализуемые ᡪв ᡪдеятельности ᡪ(знания, ᡪумения, ᡪнавыки, ᡪуровень ᡪинтеллекта, ᡪнравственного ᡪи ᡪэтического ᡪразвития, ᡪмировоззрение, ᡪспособы ᡪи ᡪформы ᡪобщения ᡪлюдей). ᡪВ ᡪболее ᡪузком ᡪсмысле ᡪ– ᡪсфера ᡪдуховной ᡪжизни ᡪлюдей. ᡪТакое ᡪопределение ᡪприводится ᡪв ᡪэнциклопедическом ᡪсловаре ᡪи ᡪпринято ᡪв ᡪсоциологии. ᡪВ ᡪконце ᡪXX ᡪвека ᡪэтим ᡪпонятием ᡪстали ᡪпользоваться ᡪменеджеры ᡪи ᡪисследователи ᡪорганизаций, ᡪобозначающие ᡪэтим ᡪпонятием ᡪобщий ᡪклимат ᡪорганизации ᡪи ᡪхарактерные ᡪметоды ᡪработы ᡪс ᡪлюдьми, ᡪа ᡪтакже ᡪпровозглашаемые ᡪею ᡪценности ᡪи ᡪее ᡪкредо. ᡪДля ᡪтого, ᡪчтобы ᡪпонять ᡪкак ᡪкультура ᡪможет ᡪвлиять ᡪна ᡪэффективность ᡪкорпорации, ᡪнеобходимо ᡪопределить ᡪконцепцию ᡪкультуры. ᡪЭтот ᡪвопрос ᡪбыл ᡪпредметом ᡪакадемических ᡪспоров ᡪв ᡪтечение ᡪдлительного ᡪпериода ᡪвремени, ᡪпри ᡪэтом ᡪподходы ᡪк ᡪопределению ᡪконцепции ᡪкультуры ᡪбыли ᡪсамыми ᡪразнообразными. ᡪ ᡪ

Рассмотрим ᡪнекоторые ᡪиз ᡪопределений. ᡪВ.В. ᡪТомилов ᡪдает ᡪследующую ᡪтрактовку: ᡪ«Корпоративная ᡪкультура ᡪ– ᡪэто ᡪ ᡪсовокупность ᡪмышления, ᡪопределяющая ᡪвнутреннюю ᡪжизнь ᡪорганизации; ᡪэто ᡪобраз ᡪмышления, ᡪдействия ᡪи ᡪсуществования. ᡪКультура ᡪкорпорации ᡪможет ᡪрассматриваться ᡪкак ᡪвыражение ᡪосновных ᡪценностей ᡪв ᡪорганизационной ᡪструктуре; ᡪсистеме ᡪуправления; ᡪкадровой ᡪполитике, ᡪоказывая ᡪна ᡪних ᡪсвое ᡪвлияние»[21]. ᡪ

В.А. ᡪСпивак ᡪопределяет ᡪкорпоративную ᡪкультуру, ᡪкак ᡪсистему ᡪматериальных ᡪи ᡪдуховных ᡪценностей, ᡪпроявлений, ᡪвзаимодействующих ᡪмежду ᡪсобой, ᡪприсущих ᡪданной ᡪкорпорации, ᡪотражающих ᡪее ᡪиндивидуальность ᡪи ᡪвосприятие ᡪсебя ᡪи ᡪдругих ᡪв ᡪсоциальной ᡪи ᡪвещественной ᡪсреде, ᡪпроявляющаяся ᡪв ᡪповедении, ᡪвзаимодействии, ᡪвосприятии ᡪсебя ᡪи ᡪокружающей ᡪсреды ᡪ[21].

В.Д. ᡪКозлов ᡪсчитает, ᡪчто ᡪкорпоративная ᡪкультура ᡪ– ᡪэто ᡪсистема ᡪформальных ᡪи ᡪнеформальных ᡪправил ᡪи ᡪнорм ᡪдеятельности, ᡪобычаев ᡪи ᡪтрадиций, ᡪиндивидуальных ᡪи ᡪгрупповых ᡪинтересов, ᡪособенностей ᡪповедения ᡪработников ᡪданной ᡪорганизационной ᡪструктуры, ᡪстиля ᡪруководства, ᡪпоказателей ᡪудовлетворенности ᡪработников ᡪусловиями ᡪтруда, ᡪуровня ᡪвзаимного ᡪсотрудничества, ᡪидентифицирования ᡪработников ᡪс ᡪпредприятием ᡪи ᡪперспективами ᡪего ᡪразвития.

На ᡪнаш ᡪвзгляд, ᡪнаиболее ᡪполное ᡪопределение ᡪкультуры ᡪдает ᡪЭдгар ᡪШейн, ᡪимя ᡪкоторого ᡪтесно ᡪсвязано ᡪс ᡪзарубежными ᡪисследованиями ᡪв ᡪданной ᡪобласти. ᡪОрганизационная ᡪкультура ᡪ– ᡪэто ᡪсовокупность ᡪосновных ᡪпобуждений, ᡪсформированных ᡪсамостоятельно, ᡪусвоенных ᡪили ᡪразработанных ᡪопределенной ᡪгруппой ᡪ ᡪпо ᡪмере ᡪтого, ᡪкак ᡪона ᡪучится ᡪразрешать ᡪпроблемы ᡪадаптации ᡪк ᡪвнешней ᡪсреде ᡪи ᡪвнутренней ᡪинтеграции, ᡪ- ᡪкоторые ᡪоказались ᡪдостаточно ᡪэффективными, ᡪчтобы ᡪсчитаться ᡪценными, ᡪа ᡪпотому ᡪпередаваться ᡪновым ᡪчленам ᡪв ᡪкачестве ᡪправильного ᡪобраза ᡪвосприятия, ᡪмышления ᡪи ᡪотношения ᡪк ᡪконкретным ᡪпроблемам.

В ᡪдальнейшем ᡪ«организационная ᡪкультура» ᡪи ᡪ«корпоративная ᡪкультура» ᡪбудут ᡪрассматриваться ᡪнами ᡪкак ᡪсинонимы. ᡪА ᡪдля ᡪцелей ᡪданной ᡪработы ᡪкорпоративная ᡪкультура ᡪтрактуется ᡪнами, ᡪкак ᡪсовокупность ᡪценностей, ᡪпринципов, ᡪнорм, ᡪправил ᡪдеятельности ᡪкорпорации, ᡪкоторые ᡪразделяются ᡪбольшинством ᡪсотрудников, ᡪпередаются ᡪиз ᡪпоколения ᡪв ᡪпоколение ᡪи ᡪоказывают ᡪопределенное ᡪвлияние ᡪна ᡪхарактер ᡪреализации ᡪцелей ᡪданной ᡪкорпорации.

Для ᡪтого, ᡪчтобы ᡪопределить ᡪспецифику ᡪкорпоративной ᡪкультуры ᡪкорпораций, ᡪнеобходимо ᡪпонять ᡪструктуру ᡪвзаимоотношений ᡪмежду ᡪосновными ᡪучастниками ᡪкорпоративных ᡪотношений: ᡪтоп-менеджерами ᡪ(директоратом), ᡪнаемными ᡪработниками ᡪ(менеджерами), ᡪакционерами ᡪи ᡪинвесторами. ᡪ

Когда ᡪдействия ᡪменеджеров ᡪидут ᡪвразрез ᡪс ᡪинтересами ᡪакционеров, ᡪв ᡪэтом ᡪслучае ᡪможно ᡪговорить ᡪо ᡪсуществовании ᡪагентского ᡪконфликта. ᡪДело ᡪв ᡪтом, ᡪчто ᡪглавной ᡪцелью ᡪменеджеров ᡪ ᡪявляется ᡪне ᡪмаксимизация ᡪблагосостояния ᡪакционеров, ᡪа ᡪувеличение ᡪразмеров ᡪуправляемого ᡪбизнеса, ᡪчто ᡪпозволяет ᡪим ᡪувеличить ᡪсобственную ᡪвласть, ᡪпретендовать ᡪна ᡪболее ᡪкрупные ᡪоклады, ᡪобеспечить ᡪспокойную ᡪкомфортную ᡪжизнь, ᡪудержать ᡪсобственное ᡪположение ᡪв ᡪрамках ᡪданной ᡪкорпорации ᡪи ᡪт.д. ᡪЕсли ᡪговорить ᡪоб ᡪакционерах, ᡪто ᡪони ᡪв ᡪпервую ᡪочередь ᡪстремятся ᡪк ᡪмаксимизации ᡪдохода ᡪна ᡪвложенный ᡪкапитал. ᡪМенеджеры ᡪже ᡪстремятся ᡪминимизировать ᡪриски, ᡪа ᡪэто ᡪмешает ᡪоптимизации ᡪструктуры ᡪкапитала ᡪ(т.к. ᡪдоля ᡪзаемных ᡪсредств ᡪпри ᡪконтроле ᡪменеджеров ᡪочень ᡪнизка), ᡪне ᡪрастет ᡪстоимость ᡪакций ᡪи ᡪт.п.

Существование ᡪподобного ᡪконфликта ᡪговорит ᡪо ᡪнизкой ᡪкорпоративной ᡪкультуре, ᡪа ᡪэто ᡪв ᡪсвою ᡪочередь ᡪотрицательно ᡪвлияет ᡪна ᡪинвестиционную ᡪпривлекательность ᡪкорпорации. ᡪА, ᡪследовательно, ᡪи ᡪтормозит ᡪее ᡪразвитие, ᡪведет ᡪк ᡪневозможности ᡪдостижения ᡪее ᡪцелей.

В ᡪЗападных ᡪстранах ᡪи, ᡪв ᡪчастности, ᡪСША, ᡪразличают ᡪнесколько ᡪтипов ᡪкультуры ᡪкорпорации: ᡪ

Феодальная ᡪкультура ᡪкорпорации. ᡪОна ᡪоснована ᡪна ᡪподчеркивании ᡪразницы ᡪмежду ᡪвысшим ᡪруководством ᡪи ᡪостальным ᡪперсоналом ᡪпредприятия. ᡪУчастие ᡪнаемного ᡪперсонала ᡪв ᡪсобственности ᡪпредприятия ᡪрассматривается ᡪкак ᡪаналог ᡪтрадиционной ᡪсистемы ᡪзаработной ᡪплаты. ᡪАдминистрация ᡪв ᡪданном ᡪслучае ᡪстрого ᡪконтролирует ᡪактивность ᡪработников-собственников, ᡪпредоставление ᡪдоли ᡪсобственности ᡪявляется ᡪсвоеобразным ᡪсредством ᡪплатежа. ᡪК ᡪхарактерным ᡪчертам, ᡪприсущим ᡪ«феодальному» ᡪтипу ᡪкорпоративной ᡪкультуры ᡪможно ᡪотнести ᡪследующие:

размер ᡪдоли ᡪсобственности ᡪнаемного ᡪперсонала ᡪопределяется ᡪинтересами ᡪруководства ᡪпредприятия;
неразвитость ᡪпартнерских ᡪотношений ᡪмежду ᡪперсоналом ᡪи ᡪадминистрацией;
отсутствие ᡪюридической ᡪзащиты ᡪправ ᡪработников-акционеров.

«Инвесторская» ᡪкультура ᡪкорпорации. ᡪСуть ᡪданной ᡪкультуры ᡪзаключается ᡪв ᡪтом, ᡪчто ᡪруководство ᡪпредприятия ᡪстремится ᡪощутимую ᡪдолю ᡪзарплаты ᡪперсоналу ᡪвыдавать ᡪв ᡪвиде ᡪакций ᡪи ᡪпровозглашает ᡪфилософию ᡪ«рискового» ᡪвознаграждения, ᡪт.е. ᡪкогда ᡪразмер ᡪзарплаты ᡪустанавливается ᡪв ᡪзависимости ᡪот ᡪэкономических ᡪрезультатов ᡪдеятельности ᡪкомпаний.

Вместе ᡪс ᡪтем ᡪследует ᡪотметить, ᡪчто ᡪ«инвесторская» ᡪкультура ᡪкорпорации ᡪрассматривает ᡪработника-акционера ᡪлишь ᡪв ᡪстатусе ᡪдержателя ᡪакций ᡪи, ᡪтем ᡪсамым, ᡪограничивает ᡪего ᡪинвесторскую ᡪактивность.

«Культура ᡪучастия». ᡪДанная ᡪкорпоративная ᡪкультура ᡪпостроена ᡪна ᡪактивном ᡪвовлечении ᡪнаемного ᡪперсонала ᡪв ᡪуправлении ᡪперсоналом ᡪс ᡪодновременным ᡪучастием ᡪработников ᡪв ᡪсобственности. ᡪПри ᡪэтом ᡪимеют ᡪместо ᡪдве ᡪособенности:

акционерные ᡪправа ᡪработников ᡪотождествляются ᡪс ᡪих ᡪслужебными ᡪобязанностями;
участие ᡪработников ᡪв ᡪинвестиционной ᡪдеятельности ᡪкомпании ᡪявляется ᡪлогичным ᡪи ᡪпрактическим ᡪспособом ᡪпризнания ᡪих ᡪакционерных ᡪправ.

Основной ᡪнедостаток ᡪданной ᡪкультуры ᡪзаключается ᡪв ᡪтом, ᡪчто ᡪв ᡪней ᡪигнорируется ᡪюридическая ᡪзащита ᡪправ ᡪработников-акционеров, ᡪхотя ᡪреальное ᡪучастие ᡪв ᡪуправлении ᡪспособствует ᡪросту ᡪинформированности ᡪи ᡪответственности ᡪперсонала ᡪи ᡪотвечает ᡪего ᡪинтересам ᡪкак ᡪакционеров.

«Акционерная» ᡪкорпоративная ᡪкультура. ᡪОсновной ᡪособенностью ᡪи ᡪглавным ᡪпринципом ᡪее ᡪсчитается ᡪпризнание ᡪработников-акционеров ᡪкомпании ᡪв ᡪкачестве ᡪкрупного ᡪколлективного ᡪсобственника, ᡪспособного ᡪи ᡪимеющего ᡪправо ᡪсущественно ᡪвлиять ᡪна ᡪруководство ᡪпредприятия. ᡪСледует ᡪпри ᡪэтом ᡪотметить, ᡪчто ᡪданный ᡪфакт, ᡪв ᡪсвою ᡪочередь, ᡪпредполагает ᡪвозможность ᡪиметь ᡪсвоих ᡪпредставителей ᡪв ᡪСовете ᡪдиректоров ᡪи ᡪчерез ᡪних ᡪпринимать ᡪучастие ᡪв ᡪрешении ᡪважнейших ᡪвопросов ᡪжизнедеятельности ᡪакционерных ᡪобществ.
«Предпринимательская» ᡪкультура. ᡪ ᡪДанный ᡪтип ᡪкорпоративной ᡪкультуры ᡪприсущ ᡪкрайне ᡪограниченному ᡪкругу ᡪфирм, ᡪкоторые ᡪрассматривают ᡪкультуру ᡪкак ᡪчасть ᡪобщего ᡪпроцесса ᡪпревращения ᡪкомпании ᡪв ᡪсамую ᡪконкурентоспособную ᡪв ᡪданной ᡪотрасли ᡪи ᡪпривлекательную ᡪдля ᡪинвесторов. ᡪДля ᡪданной ᡪкультуры ᡪхарактерно ᡪто, ᡪчто ᡪв ᡪкорпорациях, ᡪиспользующих ᡪтакую ᡪкультуру, ᡪсобственность ᡪперсонала ᡪрассматривается ᡪкак ᡪособая ᡪинвестиция, ᡪкоторая ᡪпозволяет ᡪсформировать ᡪменталитет ᡪработника ᡪкак ᡪэкономически ᡪактивного ᡪсотрудника ᡪи ᡪзаинтересованного, ᡪтребовательного ᡪакционера. ᡪВ ᡪданной ᡪкультуре ᡪглавный ᡪупор ᡪделается ᡪне ᡪна ᡪто, ᡪчтобы ᡪработники ᡪполучили ᡪдоход ᡪкак ᡪакционеры, ᡪа ᡪна ᡪто, ᡪчтобы ᡪот ᡪних ᡪкак ᡪот ᡪакционеров ᡪбыло ᡪбольше ᡪответственности ᡪи ᡪготовности ᡪпойти ᡪна ᡪриск ᡪ[4].

Какие ᡪже ᡪпринципы ᡪи ᡪценности ᡪиспользовать ᡪприменительно ᡪк ᡪнашей ᡪдействительности ᡪдля ᡪдостижения ᡪуспеха?

В ᡪКазахстане ᡪэтот ᡪвопрос ᡪособенно ᡪактуален, ᡪтак ᡪкак ᡪказахстанским ᡪкорпорациям ᡪеще ᡪпредстоит ᡪсоздать ᡪсвои ᡪтрадиции ᡪкорпоративной ᡪэтики. ᡪВ ᡪпоследнее ᡪвремя ᡪидет ᡪосознание ᡪтого, ᡪчто ᡪнизкий ᡪуровень ᡪкорпоративной ᡪкультуры, ᡪа ᡪкак ᡪследствие ᡪэтого ᡪи ᡪнизкое ᡪкачество ᡪкорпоративного ᡪуправления ᡪсдерживают ᡪприток ᡪинвестиций.

В ᡪстране ᡪруководство ᡪпромышленных ᡪпредприятий ᡪтрадиционно ᡪиграло ᡪзаметную ᡪроль ᡪв ᡪуправлении, ᡪчто ᡪсвязано ᡪс ᡪгипертрофированным ᡪиспользованием ᡪпринципа ᡪединоначалия ᡪи ᡪсквозной ᡪжесткой ᡪиерархии, ᡪдолгое ᡪвремя ᡪгосподствовавшего ᡪв ᡪказахстанской ᡪэкономике. ᡪВ ᡪрезультате ᡪреформ ᡪдиректорат ᡪполучил ᡪреальную ᡪэкономическую ᡪвласть.

Но ᡪхотя ᡪв ᡪбольшинстве ᡪслучаев ᡪвыгоды ᡪиз ᡪсложившейся ᡪситуации ᡪизвлекли ᡪруководители ᡪпредприятий, ᡪнередко ᡪдоля ᡪсобственности ᡪвнешних ᡪакционеров ᡪдостаточна ᡪдля ᡪтого, ᡪчтобы ᡪдобиваться ᡪполноценного ᡪконтроля ᡪи ᡪуправления ᡪкомпанией. ᡪНе ᡪобладая ᡪнеобходимым ᡪколичеством ᡪакций, ᡪдиректорат ᡪвынужден ᡪотстаивать ᡪсвои ᡪправа ᡪконтроля ᡪнад ᡪкомпанией ᡪперед ᡪаутсайдерами ᡪ(акционерами) ᡪпри ᡪпомощи ᡪтрудовых ᡪколлективов, ᡪтрадиционно ᡪориентирующихся ᡪна ᡪмнение ᡪсвоего ᡪруководства. ᡪИменно ᡪтрудовые ᡪколлективы ᡪслужат ᡪважнейшей ᡪдолгосрочной ᡪосновой ᡪинсайдерского ᡪконтроля ᡪна ᡪпредприятиях. ᡪНо ᡪдаже ᡪбудучи ᡪшироко ᡪпредставленными ᡪв ᡪакционерном ᡪкапитале, ᡪтрудовые ᡪколлективы ᡪиграют ᡪнаименьшую ᡪроль ᡪв ᡪуправлении. ᡪВ ᡪцелом ᡪдиректорат ᡪпочти ᡪвсегда ᡪкрайне ᡪскептически ᡪнастроен ᡪв ᡪотношении ᡪучастия ᡪрабочих ᡪв ᡪуправлении. ᡪ ᡪОсновная ᡪповеденческая ᡪлиния ᡪменеджмента ᡪ– ᡪсоблюдение ᡪлишь ᡪвнешнего ᡪритуала ᡪтакого ᡪучастия. ᡪА ᡪведь ᡪс ᡪпревращением ᡪработников ᡪпредприятия ᡪв ᡪакционеров-собственников ᡪв ᡪнашей ᡪстране ᡪбыли ᡪсвязаны ᡪбольшие ᡪнадежды. ᡪХозяйская ᡪмотивация ᡪсобственника ᡪрассматривалась ᡪв ᡪкачестве ᡪне ᡪтолько ᡪфактора, ᡪспособного ᡪповысить ᡪпроизводительность ᡪтруда, ᡪно ᡪи ᡪэффективного ᡪсредства ᡪпривлечения ᡪтрудящихся ᡪк ᡪуправлению.

Множественность ᡪсуществующих ᡪв ᡪмировой ᡪпрактике ᡪопределений ᡪкорпоративной ᡪкультуры ᡪотчасти ᡪобъясняется ᡪтем, ᡪчто ᡪразличные ᡪ ᡪуровни ᡪее ᡪпроявления ᡪчаще ᡪвсего ᡪне ᡪвыделяются. ᡪЭти ᡪуровни ᡪохватывают ᡪкак ᡪвполне ᡪосязаемые ᡪвнешние ᡪпроявления, ᡪдоступные ᡪорганам ᡪчувств, ᡪтак ᡪи ᡪглубинные ᡪподсознательные ᡪбазовые ᡪпредставления, ᡪтак ᡪназываемая ᡪсущность ᡪкультуры. ᡪМежду ᡪэтими ᡪдвумя ᡪполюсами ᡪнаходятся ᡪразного ᡪрода ᡪколлективные ᡪценности, ᡪнормы ᡪи ᡪправила ᡪповедения, ᡪиспользуемые ᡪносителями ᡪданной ᡪкультуры ᡪдля ᡪее ᡪпредставления. ᡪДанная ᡪструктура ᡪуровней ᡪкультуры ᡪприведена ᡪна ᡪрис. ᡪ1. ᡪ

Артефакты ᡪявляются ᡪсамым ᡪповерхностным ᡪуровнем, ᡪвключающим ᡪвсе ᡪте ᡪфеномены, ᡪкоторые ᡪможно ᡪувидеть, ᡪуслышать ᡪи ᡪпочувствовать ᡪпри ᡪвхождении ᡪв ᡪновую ᡪгруппу ᡪс ᡪнезнакомой ᡪкультурой. ᡪАртефакты ᡪвключают ᡪв ᡪсебя ᡪзримые ᡪгруппы, ᡪтакие ᡪкак: ᡪархитектура ᡪматериального ᡪокружения ᡪорганизации; ᡪее ᡪязык; ᡪтехнология ᡪи ᡪпродукты ᡪдеятельности; ᡪее ᡪстиль, ᡪвоплощаемый ᡪв ᡪманере ᡪобщения, ᡪэмоциональной ᡪатмосфере, ᡪмифах ᡪи ᡪисториях, ᡪсвязанных ᡪс ᡪорганизацией; ᡪописание ᡪпринятых ᡪценностей; ᡪвнешние ᡪритуалы; ᡪкорпоративные ᡪпраздники ᡪи ᡪцеремонии, ᡪи ᡪтак ᡪдалее.

ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ

Артефакты

Провозглашаемые

ценности

Базовые

представления

ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪВидимые ᡪ ᡪорганизационные ᡪструктуры, ᡪ ᡪ ᡪ

ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪтехнологии, ᡪ ᡪязык, ᡪстиль ᡪобщения ᡪи ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ

ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪодежды, ᡪмифы ᡪи ᡪистории, ᡪритуалы ᡪи ᡪ

ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪцеремонии, ᡪвидимое ᡪповедение ᡪгруппы

ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪЦели, ᡪстратегии ᡪих ᡪдостижения, ᡪ

ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪфилософия ᡪи ᡪдекларируемые ᡪ ᡪ

ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪпринципы ᡪработы

ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪПодсознательные, ᡪ ᡪпредставляющиеся ᡪ

ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪчем-то ᡪсамоочевидным ᡪубеждения,

ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪособенности ᡪвосприятия, ᡪмысли ᡪи

ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪчувства ᡪ

ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ

Рисунок ᡪ1 ᡪ ᡪУровни ᡪкультуры

Для ᡪцелей ᡪанализа ᡪкультуры ᡪв ᡪэтот ᡪуровень ᡪвключаются ᡪтакже ᡪвидимое ᡪповедение ᡪгруппы ᡪи ᡪсоответствующие ᡪорганизационные ᡪпроцессы. ᡪХарактерная ᡪособенность ᡪданного ᡪуровня ᡪ ᡪзаключается ᡪв ᡪтом, ᡪчто ᡪартефакты ᡪпросто ᡪнаблюдать ᡪи ᡪдостаточно ᡪлегко ᡪподметить, ᡪно ᡪсложно ᡪрастолковать, ᡪраспознать ᡪих ᡪистинное ᡪзначение ᡪбез ᡪболее ᡪглубокого ᡪанализа. ᡪИ ᡪегиптяне, ᡪи ᡪиндейцы ᡪплемени ᡪмайя ᡪвозводили ᡪогромные ᡪпирамиды, ᡪоднако ᡪв ᡪкаждой ᡪиз ᡪэтих ᡪкультур ᡪони ᡪимели ᡪразный ᡪсмысл: ᡪесли ᡪв ᡪодной ᡪстране ᡪони ᡪбыли ᡪхрамами, ᡪто ᡪв ᡪдругой ᡪ– ᡪне ᡪтолько ᡪхрамами, ᡪно ᡪи ᡪнадгробиями. ᡪИными ᡪсловами, ᡪнаблюдатель ᡪможет ᡪописать ᡪувиденное ᡪи ᡪуслышанное ᡪим, ᡪоднако ᡪне ᡪспособен ᡪпонять ᡪни ᡪподлинного ᡪзначения ᡪизучаемых ᡪвнешних ᡪфеноменов, ᡪни ᡪважности ᡪсвязанных ᡪс ᡪними ᡪпредставлений. ᡪОсновная ᡪпроблема ᡪвсегда ᡪсостоит ᡪв ᡪнеоднозначности ᡪсимволов. ᡪПонять ᡪсмысл ᡪлюбого ᡪподобного ᡪявления ᡪможно ᡪлишь ᡪпри ᡪодновременном ᡪизучении ᡪкультуры ᡪна ᡪуровнях ᡪее ᡪценностей ᡪи ᡪбазовых ᡪпредставлений. ᡪ

1. Формирование корпоративной культуры

Перед ᡪтем ᡪкак ᡪзаняться ᡪнепосредственно ᡪпроектированием ᡪкорпоративной ᡪкультуры, ᡪнеобходимо ᡪизучить ᡪпринципы ᡪи ᡪзадачи ᡪформирования ᡪкультуры ᡪкорпорации ᡪвообще.

Так, ᡪпо ᡪмнению ᡪВ.В. ᡪТомилова ᡪв ᡪоснове ᡪформирования ᡪсистемы ᡪценностей ᡪи ᡪкультуры ᡪкорпорации ᡪлежат ᡪследующие ᡪосновные ᡪпринципы:

Принцип ᡪсистемности. ᡪ ᡪОн ᡪпредопределяет ᡪрассмотрение ᡪформируемой ᡪкультуры ᡪкак ᡪсистемы ᡪвзаимосвязанных ᡪэлементов, ᡪизменение ᡪ(совершенствование) ᡪкоторой ᡪвозможно ᡪтолько ᡪза ᡪсчет ᡪизменения ᡪкаждого ᡪэлемента.
Принцип ᡪкомплексности. ᡪЗаключается ᡪв ᡪрассмотрении ᡪкультуры ᡪс ᡪучетом ᡪвлияния ᡪпсихологических, ᡪсоциальных, ᡪорганизационных, ᡪэкономических, ᡪправовых ᡪи ᡪдругих ᡪфакторов.
Принцип ᡪнационалистичности. ᡪОн ᡪпредусматривает ᡪпри ᡪформировании ᡪкультуры ᡪучет ᡪнациональных ᡪособенностей, ᡪменталитета, ᡪобычаев ᡪрегиона, ᡪстраны, ᡪв ᡪкоторой ᡪнаходится ᡪи ᡪдействует ᡪкорпорация.
Принцип ᡪисторичности. ᡪОн ᡪобуславливает ᡪнеобходимость ᡪсоответствия ᡪсистемы ᡪценностей ᡪкорпорации ᡪи ᡪпрактики ᡪмежличностных ᡪотношений ᡪосновополагающим ᡪсовременным ᡪчеловеческим ᡪценностям, ᡪа ᡪтакже ᡪучет ᡪих ᡪдинамики ᡪво ᡪвремени.
Принцип ᡪнаучности. ᡪОн ᡪпредполагает ᡪнеобходимость ᡪиспользования ᡪнаучно-обоснованных ᡪметодов ᡪпри ᡪформировании ᡪкорпоративной ᡪкультуры.
Принцип ᡪценностной ᡪориентации, ᡪто ᡪесть ᡪпринцип ᡪбазовой ᡪориентирующей ᡪроли ᡪсистемы ᡪценностей ᡪдля ᡪвсей ᡪкорпорации ᡪв ᡪцелом. ᡪ
ᡪПринцип ᡪсценарности, ᡪпредусматривает ᡪпредставления ᡪвсех ᡪрекомендаций, ᡪактов, ᡪопределяющих ᡪи ᡪрегулирующих ᡪотношения ᡪи ᡪдействия ᡪперсонала ᡪкорпорации ᡪв ᡪвиде ᡪсценария, ᡪкоторый ᡪописывает ᡪсодержание ᡪдеятельности ᡪвсех ᡪее ᡪсотрудников, ᡪпредписывает ᡪим ᡪопределенный ᡪхарактер ᡪи ᡪстиль ᡪповедения.
Принцип ᡪэффективности. ᡪОн ᡪпредполагает ᡪнеобходимость ᡪцеленаправленного ᡪвоздействия ᡪна ᡪэлементы ᡪкультуры ᡪкорпорации ᡪи ᡪна ᡪее ᡪатрибуты ᡪс ᡪцелью ᡪдостижения ᡪнаилучших ᡪсоциально-психологических ᡪусловий ᡪдеятельности ᡪперсонала ᡪкорпорации ᡪи ᡪповышения ᡪэффективности ᡪее ᡪдеятельности ᡪ[10]

При ᡪформировании ᡪи ᡪразвитии ᡪкультуры ᡪкорпорации ᡪнеобходимо ᡪтакже ᡪучитывать ᡪее ᡪнаиболее ᡪсущественные ᡪпризнаки, ᡪее ᡪспецифику: ᡪ

многоуровневость, ᡪэтот ᡪпризнак ᡪзаключается ᡪв ᡪсоздании ᡪнескольких ᡪуровней ᡪуправления, ᡪнапример, ᡪгосударственный, ᡪкорпоративный, ᡪотраслевой, ᡪуровень ᡪтехнологической ᡪцепочки, ᡪуровень ᡪотдельного ᡪпредприятия.
многопотоковость, ᡪкоторая ᡪзаключается ᡪв ᡪтом, ᡪчто ᡪдеятельность ᡪорганизации ᡪразбивается ᡪна ᡪпотоки, ᡪкаждый ᡪиз ᡪкоторых ᡪявляется ᡪобъектом ᡪуправления. ᡪВ ᡪчастности, ᡪв ᡪрамках ᡪкорпорации ᡪмогут ᡪдействовать ᡪпроизводственный ᡪпоток, ᡪфинансовый ᡪпоток, ᡪинформационный ᡪпоток, ᡪкадровый ᡪпоток.
масштабируемость ᡪзаключается ᡪв ᡪприменении ᡪкак ᡪможно ᡪбольшего ᡪчисла ᡪоднотипных ᡪуниверсальных ᡪметодов ᡪуправления ᡪ ᡪна ᡪразличных ᡪуровнях ᡪи ᡪв ᡪразличных ᡪпотоках ᡪсистемы. ᡪ
синергизм, ᡪэтот ᡪпризнак ᡪпроявляется ᡪв ᡪмногокритериальном ᡪуправлении ᡪвсеми ᡪуровнями ᡪи ᡪпотоками ᡪобъекта ᡪуправления ᡪдля ᡪдостижения ᡪобщих ᡪцелей ᡪкорпорации.

Задачи ᡪформирования ᡪ(развития) ᡪкультуры ᡪкорпорации ᡪнами ᡪпредставлены ᡪна ᡪрис.2.

Как ᡪвидно ᡪиз ᡪпредставленного ᡪрисунка ᡪосновные ᡪзадачи ᡪсводятся ᡪк ᡪтрем ᡪосновным ᡪнаправлениям:

1) ᡪсоздание ᡪусловий ᡪдля ᡪтворческого ᡪэффективного ᡪтруда,

2) ᡪсоздание ᡪусловий ᡪдля ᡪсоциального ᡪмира ᡪи ᡪпартнерства,

3) ᡪсоблюдение ᡪинтересов ᡪобщества ᡪи ᡪгосударства.

Формирование (развитие) культуры корпорации

Создание условий для творческого эффективного труда

Создание условий для социального мира и партнерства

Соблюдение интересов общества и государства

Эффективное стимулирование труда

Участие работников в управлении

Абсолютизация интересов клиентов

Создание условий для реализации творческого потенциала

Воспитание сопричастности к общему делу

Учет интересов партнеров

Создание комфортных условий труда

Учет мнений и интересов сотрудников

Соблюдение цивилизованных отношений с конкурентами

Создание перспективы для сотрудников

Гуманный стиль руководства

Соблюдение экологических требований

Формирование фирменного патриотизма

Установление партнерских отношений с государством

ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ

Рисунок ᡪ2 ᡪ ᡪЗадачи ᡪформирования ᡪ(развития) ᡪкультуры ᡪкорпорации

Первый ᡪфактор, ᡪкоторый ᡪоказывает ᡪсильнейшее ᡪвлияние ᡪна ᡪформирование ᡪкорпоративной ᡪкультуры ᡪ– ᡪэто ᡪкультура ᡪруководителя ᡪ(лидера). ᡪКаким ᡪже ᡪобразом ᡪоснователи ᡪи ᡪдругие ᡪключевые ᡪфигуры ᡪвновь ᡪобразующейся ᡪкомпании ᡪвнедряют ᡪсвои ᡪпредложения, ᡪидеи, ᡪценности? ᡪКак ᡪлидеры ᡪпри ᡪобретении ᡪорганизацией ᡪопределенной ᡪстабильности ᡪоказывают ᡪвлияние ᡪна ᡪдальнейшее ᡪразвитие ᡪкорпоративной ᡪкультуры? ᡪНа ᡪэти ᡪи ᡪдругие ᡪвопросы ᡪмы ᡪи ᡪпопытаемся ᡪответить ᡪв ᡪданном ᡪисследовании.

По ᡪнашему ᡪмнению, ᡪруководитель ᡪдолжен ᡪучитывать ᡪобстоятельства ᡪвнешней ᡪсреды, ᡪреалии ᡪскладывающейся ᡪобстановки, ᡪобщественное ᡪустройство ᡪтой ᡪбольшой ᡪсистемы, ᡪв ᡪсостав ᡪкоторой ᡪон ᡪвходит ᡪвместе ᡪсо ᡪсвоей ᡪкорпорацией; ᡪа ᡪтакже ᡪон ᡪдолжен ᡪвладеть ᡪв ᡪдостаточной ᡪполноте ᡪэлементами ᡪобщей ᡪкультуры, ᡪдля ᡪтого, ᡪчтобы ᡪосвоить ᡪэлементы ᡪкорпоративной ᡪкультуры ᡪи ᡪпривить ᡪих ᡪподчиненным. ᡪЧтобы ᡪдостичь ᡪпрофессионализма, ᡪменеджеру ᡪнеобходимо ᡪобогащать ᡪвнутреннюю ᡪкультуру, ᡪбыть ᡪсобранным ᡪи ᡪцелеустремленным, ᡪпринципиальным ᡪи ᡪвысоконравственным, ᡪс ᡪразвитым ᡪчувством ᡪответственности. ᡪТакому ᡪруководителю ᡪдолжен ᡪбыть ᡪчужд ᡪстиль, ᡪоснованный ᡪна ᡪсамоуспокоении, ᡪадминистративном ᡪпроизволе, ᡪдавлении ᡪна ᡪподчиненных, ᡪоткладывании ᡪдел ᡪв ᡪ«долгий ᡪящик», ᡪпсихологии ᡪвременщика. ᡪВладеющий ᡪкорпоративной ᡪкультурой ᡪруководитель ᡪпостоянно ᡪозабочен ᡪсовершенствованием ᡪсистемы ᡪуправления ᡪи ᡪповышением ᡪадаптационных ᡪвозможностей ᡪкорпорации. ᡪЭто ᡪособенно ᡪважно ᡪпри ᡪнестабильности ᡪвнешней ᡪсреды ᡪ– ᡪизменчивости ᡪгосударственной ᡪполитики, ᡪнедоразвитости ᡪрыночной ᡪинфраструктуры, ᡪросте ᡪинфляции, ᡪнеобязательности ᡪделовых ᡪпартнеров.

Поскольку ᡪглавным ᡪв ᡪдеятельности ᡪруководителя ᡪявляется ᡪвыработка ᡪуправленческого ᡪрешения, ᡪто ᡪважное ᡪзначение ᡪимеет ᡪтакая ᡪсоставляющая ᡪкорпоративной ᡪкультуры ᡪруководителя, ᡪкак ᡪкультура ᡪмышления, ᡪкоторую ᡪобразуют ᡪследующие ᡪкомпоненты:

умение ᡪвыделить, ᡪвычленить ᡪиз ᡪмножества ᡪпеременных ᡪ(признаков, ᡪфакторов, ᡪусловий) ᡪнаиболее ᡪсущественные ᡪдля ᡪданной ᡪситуации ᡪили ᡪзадачи, ᡪто ᡪесть ᡪранжировать ᡪих;
способность ᡪпровести ᡪсвои ᡪзамыслы ᡪв ᡪжизнь, ᡪне ᡪоставляя ᡪего ᡪна ᡪуровне ᡪидеи, ᡪразработать ᡪмеры ᡪупреждающего ᡪвоздействия ᡪдля ᡪпреодоления ᡪ«подводных ᡪкамней ᡪи ᡪнеожиданных ᡪповоротов»;
предвидение ᡪпоследствий ᡪпринимаемого ᡪрешения, ᡪспособность ᡪпроследить ᡪнаперед ᡪпо ᡪнескольким ᡪпоследовательным ᡪуровням ᡪсистемной ᡪдекомпозиции ᡪход ᡪего ᡪреализации, ᡪвозникающие ᡪпри ᡪэтом ᡪпротиводействия, ᡪа ᡪтакже ᡪпредусмотреть ᡪпоследствия ᡪи ᡪпобочные ᡪэффекты;
установление ᡪ«протяженности» ᡪили ᡪсостава ᡪцелого ᡪ(что ᡪоно ᡪвключает, ᡪгде ᡪначинается ᡪи ᡪзаканчивается), ᡪдля ᡪтого ᡪчтобы ᡪобеспечить ᡪсамосохранение, ᡪфункционирование ᡪи ᡪвозможность ᡪразвития;
сочетание ᡪчастей ᡪи ᡪцелого ᡪпри ᡪпостроении ᡪабстрактных ᡪи ᡪреальных ᡪсистем, ᡪдостижение ᡪрациональных ᡪсоразмерности ᡪи ᡪсоподчиненности;
соизмерение ᡪближайших, ᡪпромежуточных ᡪи ᡪотдаленных ᡪрезультатов ᡪв ᡪпроцессе ᡪосуществления ᡪцели, ᡪпозволяющее ᡪраспределять ᡪусилия ᡪили ᡪресурсы ᡪмежду ᡪтекущими ᡪи ᡪперспективными ᡪделами ᡪ[11]

Так ᡪкак ᡪинициатива ᡪобычно ᡪпринадлежит ᡪлидеру, ᡪрассмотрим ᡪпроцесс ᡪформирования ᡪкорпоративной ᡪкультуры ᡪс ᡪточки ᡪзрения, ᡪкак ᡪлидер ᡪможет ᡪиспользовать ᡪсвою ᡪвласть ᡪдля ᡪраспространения ᡪсвойственных ᡪему ᡪпредставлений.

Механизмы ᡪвнедрения ᡪкультурных ᡪоснов ᡪлидерами ᡪпредставлены ᡪв ᡪТаблице ᡪ1.

Шесть ᡪпредставленных ᡪв ᡪэтой ᡪтаблице ᡪмеханизмов ᡪявляются ᡪэффективными ᡪпервичными ᡪсредствами, ᡪс ᡪпомощью ᡪкоторых ᡪлидеры ᡪ(руководители) ᡪвнедряют ᡪсвои ᡪсобственные ᡪпредставления ᡪв ᡪкаждодневную ᡪжизнь ᡪкорпорации. ᡪПосредством ᡪвещей, ᡪна ᡪкоторые ᡪони ᡪобращают ᡪособенное ᡪвнимание, ᡪкритериев ᡪназначения ᡪвознаграждения ᡪи ᡪраспределения ᡪресурсов; ᡪкритериев ᡪнабора, ᡪпродвижения ᡪпо ᡪслужбе ᡪи ᡪувольнения; ᡪповедения, ᡪхарактерного ᡪдля ᡪкризисных ᡪситуаций ᡪи ᡪт.д., ᡪлидеры ᡪсознательно ᡪили ᡪнеосознанно ᡪизъявляют ᡪприсущие ᡪим ᡪпредставления. ᡪВторичные ᡪмеханизмы ᡪмогут ᡪбыть ᡪэффективными ᡪсредствами ᡪв ᡪформировании ᡪ«сильной» ᡪкорпоративной ᡪкультуры, ᡪесли ᡪлидер ᡪсможет ᡪиспользовать ᡪих ᡪдолжным ᡪобразом. ᡪЧем ᡪболее ᡪважную ᡪроль ᡪв ᡪработе ᡪкорпорации ᡪбудут ᡪиграть ᡪструктуры, ᡪпроцедуры ᡪи ᡪритуалы, ᡪтем ᡪв ᡪбольшей ᡪстепени ᡪони ᡪстанут ᡪсвоеобразными ᡪфильтрами ᡪили ᡪнаборами ᡪкритериев ᡪпри ᡪвыборе ᡪновых ᡪлидеров.

Таблица ᡪ1 ᡪ ᡪМеханизмы ᡪвнедрения ᡪкультурных ᡪоснов

№	Первичные ᡪмеханизмы ᡪвнедрения ᡪкультурных ᡪоснов	Вторичные ᡪмеханизмы ᡪвнедрения ᡪкультурных ᡪоснов
1	На ᡪчто ᡪобращают ᡪвнимание, ᡪчто ᡪоценивают ᡪи ᡪчто ᡪконтролируют ᡪлидеры	Структура ᡪи ᡪустройство ᡪорганизации
2	Как ᡪлидеры ᡪведут ᡪсебя ᡪв ᡪкритических ᡪслучаях ᡪи ᡪпри ᡪорганизационных ᡪкризисах	Организационные ᡪсистемы ᡪи ᡪпроцедуры
3	Объективные ᡪкритерии ᡪраспределения ᡪдефицитных ᡪресурсов	Организационные ᡪобычаи ᡪи ᡪритуалы
4	Сознательное ᡪролевое ᡪмоделирование, ᡪобучение ᡪи ᡪнаставничество	Дизайн ᡪфизического ᡪпространства, ᡪфасадов ᡪи ᡪзданий
5	Объективные ᡪкритерии ᡪопределения ᡪуровня ᡪвознаграждения ᡪи ᡪстатуса ᡪработника	Истории, ᡪлегенды ᡪи ᡪмифы ᡪоб ᡪопределенных ᡪлицах ᡪи ᡪсобытиях
6	Объективные ᡪкритерии ᡪпри ᡪнайме, ᡪотборе, ᡪпродвижении, ᡪпереводе ᡪи ᡪувольнении ᡪработников ᡪорганизации	Официальное ᡪпровозглашение ᡪорганизационной ᡪфилософии, ᡪценностей ᡪи ᡪубеждений

Данные ᡪмеханизмы ᡪкультурных ᡪоснов ᡪсоздают ᡪтак ᡪназываемый ᡪкорпоративный ᡪклимат ᡪорганизации. ᡪНа ᡪпервой ᡪстадии ᡪразвития ᡪорганизации ᡪэтот ᡪклимат ᡪопределяется ᡪлидером, ᡪна ᡪболее ᡪпоздних ᡪстадиях ᡪон ᡪявляется ᡪотображением ᡪи ᡪпроявлением ᡪобщих ᡪкультурных ᡪпредставлений.

Следующий, ᡪна ᡪнаш ᡪвзгляд, ᡪфактор, ᡪоказывающий ᡪогромнейшее ᡪвлияние ᡪна ᡪформирование ᡪкорпоративной ᡪкультуры ᡪи ᡪна ᡪбизнес ᡪв ᡪцелом ᡪ– ᡪэто ᡪнациональная ᡪкультура.

Особенно ᡪсущественным ᡪэтот ᡪфактор ᡪявляется ᡪдля ᡪмногонациональных ᡪкорпораций ᡪили ᡪкорпораций, ᡪкоторые ᡪвыходят ᡪна ᡪмеждународный ᡪрынок. ᡪУспех ᡪтаких ᡪкорпораций ᡪзависит ᡪот ᡪтого, ᡪнасколько ᡪим ᡪудалось ᡪликвидировать ᡪтрения ᡪв ᡪотношениях ᡪмежду ᡪсотрудниками ᡪ(руководителями ᡪи ᡪподчиненными) ᡪразных ᡪнациональностей, ᡪс ᡪразными ᡪкультурными ᡪтрадициями, ᡪа ᡪтакже ᡪнасколько ᡪим ᡪудалось ᡪизучить ᡪи ᡪадаптироваться ᡪ ᡪк ᡪнациональной ᡪкультуре ᡪтой ᡪстраны, ᡪна ᡪрынок ᡪкоторой ᡪони ᡪвыходят.

2. Анализ корпоративной культуры в компании

(на примере АО «Казпочта»)

1. Общая характеристика предприятия и анализ его деятельности

Историю ᡪобразования ᡪАО ᡪ«Казпочта», ᡪкак ᡪпредприятие ᡪсвязи, ᡪоказывающее ᡪотдельные ᡪфинансовые ᡪуслуги, ᡪможно ᡪопределить ᡪс ᡪ28 ᡪдекабря ᡪ1954 ᡪгода, ᡪобразованное ᡪпри ᡪМинистерстве ᡪсвязи ᡪКазахской ᡪССР. ᡪУказом ᡪПрезидента ᡪРК ᡪот ᡪ13 ᡪиюля ᡪ1994 ᡪпочтовая ᡪсвязь ᡪпрекратила ᡪсвою ᡪдеятельность. ᡪГосударственная ᡪпочта ᡪМинистерства ᡪтранспорта ᡪи ᡪкоммуникаций ᡪРеспублики ᡪКазахстан ᡪ(1994–1995 ᡪгг.) ᡪбыла ᡪобразована ᡪна ᡪосновании ᡪПостановления ᡪКабинета ᡪМинистров ᡪРК ᡪ«О ᡪвнесении ᡪизменений ᡪи ᡪпризнании ᡪутратившим ᡪсилу ᡪнекоторых ᡪрешений ᡪПравительства ᡪРК ᡪпо ᡪвопросам ᡪтранспорта ᡪи ᡪкоммуникаций» ᡪот ᡪ14 ᡪдекабря ᡪ1994 ᡪгода ᡪ№ ᡪ1409. ᡪ

В ᡪнастоящее ᡪвремя, ᡪАО ᡪ«Казпочта» ᡪ– ᡪакционерное ᡪпредприятие ᡪс ᡪ100% ᡪпакетом ᡪакций, ᡪпринадлежащих ᡪгосударству. ᡪ

АО ᡪ«Казпочта» ᡪимеет ᡪ ᡪсамую ᡪразветвленную ᡪсеть ᡪпочтовых ᡪотделений, ᡪпокрывающих ᡪпрактически ᡪвсю ᡪтерриторию ᡪстраны. ᡪПочтовая ᡪсеть ᡪАО ᡪ«Казпочта» ᡪвключает ᡪ3390 ᡪотделений, ᡪиз ᡪкоторых ᡪ615 ᡪрасположены ᡪв ᡪгородах ᡪили ᡪ18% ᡪи ᡪ2775 ᡪ– ᡪв ᡪсельской ᡪместности ᡪ(82%). ᡪ ᡪЭти ᡪучреждения, ᡪв ᡪсилу ᡪхарактера ᡪсвоей ᡪдеятельности, ᡪобеспечивают ᡪширокую ᡪдоступность ᡪуслуг ᡪнаселению, ᡪособенно ᡪпроживающих ᡪ ᡪв ᡪсельской ᡪместности. ᡪТакое ᡪприсутствие ᡪпозволяет ᡪобеспечивать ᡪобщедоступность ᡪпочтовых, ᡪфинансовых ᡪи ᡪагентских ᡪуслуг ᡪнаселению ᡪи ᡪкорпоративным ᡪклиентам.

Особенности ᡪрынка ᡪуслуг ᡪпочтовой ᡪсвязи ᡪобусловлены ᡪсвойствами ᡪпочтового ᡪпродукта, ᡪспецификой ᡪпроизводства ᡪи ᡪпотребления ᡪуслуг, ᡪ ᡪразнообразием ᡪоказываемых ᡪуслуг. ᡪК ᡪкатегории ᡪобщедоступных ᡪуслуг ᡪотносятся: ᡪпересылка ᡪи ᡪдоставка ᡪписьменной ᡪкорреспонденции, ᡪвключая ᡪ ᡪпересылку ᡪпростых ᡪписем, ᡪпочтовых ᡪкарточек ᡪи ᡪбандеролей; ᡪпериодические ᡪиздания ᡪ(распространение, ᡪподписка ᡪи ᡪдоставка ᡪизданий); ᡪуслуги ᡪспециальной ᡪсвязи; ᡪ ᡪпрочие ᡪпочтовые ᡪуслуги ᡪ(прием, ᡪдоставка ᡪтелеграмм, ᡪхранение, ᡪупаковка ᡪписем, ᡪбандеролей, ᡪпосылок).

В ᡪреспублике ᡪсозданы ᡪблагоприятные ᡪинвестиционные ᡪи ᡪэкономические ᡪусловия ᡪдля ᡪустойчивого ᡪфункционирования ᡪНационального ᡪоператора ᡪпочты ᡪна ᡪрынке ᡪпочтово-сберегательных ᡪуслуг. ᡪПовышение ᡪконкурентоспособности ᡪНационального ᡪоператора ᡪпочты ᡪбудет ᡪспособствовать ᡪразвитию ᡪпочтовой ᡪотрасли ᡪв ᡪцелом, ᡪи ᡪсодействовать ᡪприведению ᡪвсех ᡪсегментов ᡪпочтового ᡪрынка ᡪк ᡪмеждународным ᡪстандартам, ᡪудовлетворяющим ᡪпотребностям ᡪнаселения ᡪи ᡪреального ᡪсектора ᡪэкономики ᡪв ᡪполучении ᡪкачественных ᡪпочтовых ᡪуслуг ᡪв ᡪусловиях ᡪсвободной ᡪконкуренции. ᡪ

На ᡪрисунке ᡪ3 ᡪпредставлена ᡪмодель ᡪуправления ᡪперсоналом ᡪв ᡪпочтово-сберегательной ᡪсистемы.

Важным ᡪметодологическое ᡪзначение ᡪдля ᡪсоздания ᡪцелостного ᡪмеханизма ᡪуправления ᡪперсоналом ᡪимеет ᡪпредложенная ᡪавтором ᡪмодель ᡪего ᡪэффективного ᡪуправления. ᡪЭта ᡪмодель ᡪимеет ᡪв ᡪрамках ᡪнашего ᡪисследования ᡪопределяющее ᡪзначение.

Управление ᡪперсоналом ᡪнеобходимо ᡪрассматривать ᡪв ᡪтесной ᡪвзаимосвязи ᡪс ᡪтакими ᡪфункциями: ᡪподбор ᡪперсонала; ᡪобучение ᡪи ᡪразвитие ᡪперсонала; ᡪоценка ᡪи ᡪаттестация ᡪдеятельности ᡪперсонала; ᡪмотивация ᡪи ᡪстимулирование ᡪтруда ᡪперсонала.

Успех ᡪуправления ᡪперсоналом ᡪопределяется ᡪдвумя ᡪосновными ᡪфакторами: ᡪ1) ᡪспособностью ᡪорганизации ᡪчетко ᡪопределить, ᡪчто ᡪнужно ᡪдля ᡪдостижения ᡪее ᡪцелей ᡪи ᡪ2) ᡪспособностью ᡪ«угадать», ᡪкакие ᡪметоды-сигналы ᡪподвигнут ᡪсотрудников ᡪна ᡪжелаемое ᡪповедение. ᡪ ᡪОбе ᡪзадачи ᡪодинаково ᡪважны ᡪи ᡪсложны, ᡪособенно ᡪв ᡪсовременных ᡪусловиях ᡪпостоянных ᡪперемен.

Рисунок ᡪ3 ᡪ– ᡪОбщая ᡪсхема ᡪэффективности ᡪсистемы ᡪуправления ᡪорганизацией ᡪи ᡪуправления ᡪперсоналом

Внешние факторы влияния

Внутренние факторы влияния

СИСТЕМА УПРАВЛЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИЕЙ

Система управления персоналом Направления оценки эффективности

системы

{Множество элементов} Экономические параметры;

Организационные параметры;

Социальные параметры

Критерии успешности деятельности организации

Конкурентоспособность продукции (услуг);

Конкурентоспособность организации;

Конкурентоспособность организации в сфере труда.

Система ᡪуправления ᡪперсоналом ᡪ ᡪявляется ᡪвстроенной ᡪчастью ᡪсистемы ᡪуправления ᡪпредприятием. ᡪЕе ᡪрезультативность ᡪопределяется ᡪконечным ᡪитогом ᡪдеятельности ᡪпредприятия. ᡪРешая ᡪсамостоятельные ᡪзадачи, ᡪглавные ᡪцели ᡪсистем ᡪдолжны ᡪсовпадать, ᡪа ᡪлокальные ᡪбыть ᡪсогласованными. ᡪАвтор ᡪ

предлагает ᡪобщую ᡪсхему ᡪоценки ᡪэффективности ᡪсистемы ᡪуправления ᡪпредприятием ᡪи ᡪперсоналом. ᡪ

Основным ᡪрезультатом ᡪуправления ᡪлюдскими ᡪресурсами ᡪявляется ᡪдостигнутый ᡪими ᡪобщий ᡪрезультат. ᡪЭтот ᡪрезультат ᡪпредлагается ᡪрассматривать ᡪв ᡪтрех ᡪнаправлениях:

– ᡪ ᡪконкурентоспособность ᡪпродукции ᡪорганизации;

– ᡪ ᡪконкурентоспособность ᡪсамой ᡪорганизации;

ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ– ᡪконкурентоспособность ᡪ ᡪорганизации ᡪ ᡪв ᡪ ᡪсфере ᡪ ᡪтруда ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ(т.е. ᡪконкурентоспособность ᡪ ᡪработы ᡪв ᡪорганизации ᡪдля ᡪработающего ᡪи ᡪнанимаемого ᡪперсонала).

Таким ᡪобразом, ᡪиз ᡪпредложенной ᡪмодели ᡪследует ᡪконцепция ᡪэффективности ᡪсистемы ᡪуправления ᡪперсоналом. ᡪ ᡪСогласно ᡪей, ᡪэффективной ᡪсчитается ᡪсистема ᡪуправления ᡪперсоналом ᡪорганизации, ᡪявляющегося ᡪконкурентоспособным ᡪс ᡪпозиций ᡪвыпускаемой ᡪпродукции ᡪ(услуг), ᡪсамой ᡪорганизации ᡪи ᡪработы ᡪдля ᡪработающего ᡪи ᡪнанимаемого ᡪперсонала ᡪна ᡪэтом ᡪпредприятии ᡪ(т.е. ᡪконкурентоспособным ᡪв ᡪсфере ᡪтруда). ᡪС ᡪэтих ᡪпозиций ᡪможно ᡪсформулировать ᡪглавную ᡪцель ᡪсистемы ᡪуправления ᡪперсоналом ᡪкак ᡪдостижение ᡪуспешности ᡪорганизации.

1. Система корпоративного управления на предприятии.

В ᡪАО ᡪ«Казпочта» ᡪв ᡪначале ᡪ2009 ᡪгода ᡪбыл ᡪпринят ᡪКодекс ᡪКорпоративного ᡪУправления ᡪ(далее ᡪ- ᡪКодекс). ᡪЦелями ᡪКодекса ᡪявляются ᡪсовершенствование ᡪи ᡪсистематизация ᡪкорпоративного ᡪуправления ᡪОбщества, ᡪобеспечение ᡪбольшей ᡪпрозрачности ᡪуправления ᡪОбществом ᡪи ᡪподтверждение ᡪнеизменной ᡪготовности ᡪОбщества ᡪследовать ᡪстандартам ᡪнадлежащего ᡪкорпоративного ᡪуправления. ᡪВ ᡪчастности:

1) управление ᡪОбществом ᡪдолжно ᡪосуществляться ᡪс ᡪнадлежащим
уровнем ᡪответственности, ᡪподотчетности ᡪи ᡪэффективности, ᡪчтобы
максимизировать ᡪценность ᡪОбщества ᡪи ᡪдругие ᡪвыгоды ᡪдля ᡪЕдинственного
акционера;

2) раскрытие ᡪинформации, ᡪпрозрачность, ᡪа ᡪтакже ᡪэффективная ᡪработа
систем ᡪуправления ᡪрисками ᡪи ᡪвнутреннего ᡪконтроля ᡪдолжны ᡪобеспечиваться
надлежащим ᡪобразом.

Кодекс ᡪявляется ᡪсводом ᡪправил ᡪи ᡪрекомендаций, ᡪкоторым ᡪОбщество ᡪследует ᡪв ᡪпроцессе ᡪсвоей ᡪдеятельности ᡪдля ᡪобеспечения ᡪвысокого ᡪуровня ᡪделовой ᡪэтики ᡪв ᡪотношениях ᡪвнутри ᡪОбщества ᡪи ᡪс ᡪдругими ᡪучастниками ᡪрынка.

Кодекс ᡪразработан ᡪв ᡪсоответствии ᡪс ᡪположениями ᡪзаконодательства ᡪРеспублики ᡪКазахстан, ᡪа ᡪтакже ᡪс ᡪучетом ᡪразвивающейся ᡪв ᡪКазахстане ᡪпрактики ᡪкорпоративного ᡪповедения, ᡪэтических ᡪнорм, ᡪпотребностей ᡪи ᡪусловий ᡪдеятельности ᡪкомпаний ᡪна ᡪрынке ᡪкапиталов ᡪна ᡪтекущем ᡪэтапе ᡪих ᡪразвития, ᡪи ᡪпризнанных ᡪв ᡪмеждународной ᡪпрактике ᡪпринципов ᡪкорпоративного ᡪуправления.

Общество ᡪв ᡪсвоей ᡪдеятельности ᡪдолжно ᡪсоблюдать ᡪположения ᡪКодекса. ᡪПри ᡪэтом ᡪотход ᡪот ᡪположений ᡪКодекса ᡪможет ᡪбыть ᡪоправдан ᡪпри ᡪопределенных ᡪобстоятельствах, ᡪучитывая ᡪиндивидуальные ᡪособенности ᡪОбщества, ᡪего ᡪразмер, ᡪэтап ᡪразвития, ᡪа ᡪтакже ᡪхарактер ᡪвозникающих ᡪперед ᡪним ᡪрисков ᡪи ᡪпроблем. ᡪДопускается ᡪотход ᡪот ᡪположений ᡪКодекса ᡪтолько ᡪпосле ᡪтщательного ᡪанализа ᡪсоответствующих ᡪобстоятельств ᡪи ᡪрассмотрения ᡪтакого ᡪдопускаемого ᡪотхода ᡪСоветом ᡪдиректоров ᡪи ᡪЕдинственным ᡪакционером.

Общество ᡪподтверждает, ᡪчто ᡪпрактика ᡪкорпоративного ᡪуправления ᡪне ᡪносит ᡪстатический ᡪхарактер. ᡪСовет ᡪдиректоров ᡪбудет ᡪпериодически ᡪпересматривать ᡪусловия ᡪКодекса ᡪв ᡪсвете ᡪдействующего ᡪзаконодательства ᡪРеспублики ᡪКазахстан, ᡪрекомендаций ᡪи ᡪлучшей ᡪпрактики, ᡪприменимой ᡪк ᡪкорпоративному ᡪуправлению ᡪв ᡪотношении ᡪказахстанских ᡪи ᡪмеждународных ᡪкомпаний, ᡪс ᡪвнесением, ᡪпри ᡪнеобходимости, ᡪсоответствующих ᡪпредложений ᡪна ᡪрассмотрение ᡪЕдинственного ᡪакционера.

Должностные ᡪлица ᡪи ᡪработники ᡪОбщества ᡪна ᡪосновании ᡪсоответствующих ᡪдоговоров ᡪс ᡪОбществом ᡪпринимают ᡪна ᡪсебя ᡪобязательства, ᡪпредусмотренные ᡪКодексом, ᡪи ᡪобязуются ᡪсоблюдать ᡪего ᡪположения ᡪв ᡪОбществе ᡪи ᡪво ᡪвзаимоотношениях ᡪс ᡪего ᡪдочерними ᡪи ᡪзависимыми ᡪорганизациями.

Миссия ᡪОбщества ᡪзаключается ᡪв ᡪпостроении ᡪпочтово-сберегательной ᡪсистемы, ᡪпредоставлении ᡪуслуг ᡪв ᡪсфере ᡪпочтовой ᡪдеятельности, ᡪорганизации ᡪпредоставления ᡪобщедоступных ᡪуслуг ᡪпочтовой ᡪсвязи, ᡪпредоставлении ᡪуслуг ᡪспециальной ᡪсвязи, ᡪосуществлении ᡪфинансовой ᡪдеятельности ᡪи ᡪоказании ᡪфинансовых ᡪуслуг.

Общество ᡪосуществляет ᡪсвою ᡪдеятельность ᡪв ᡪотрасли ᡪсвязи ᡪэкономики ᡪРеспублики ᡪКазахстан. ᡪНа ᡪдату ᡪутверждения ᡪКодекса ᡪОбщество ᡪдействует ᡪво ᡪвсех ᡪ14 ᡪобластных ᡪцентрах, ᡪв ᡪгороде ᡪреспубликанского ᡪзначения ᡪАлматы ᡪи ᡪстолице ᡪРеспублики ᡪКазахстан ᡪгороде ᡪАстане, ᡪа ᡪтакже ᡪимеет ᡪпредставительства ᡪв ᡪРоссийской ᡪФедерации ᡪи ᡪФедеративной ᡪРеспублике ᡪГермания. ᡪЦенные ᡪбумаги ᡪОбщества ᡪ(облигации) ᡪкотируются ᡪна ᡪКазахстанской ᡪфондовой ᡪбирже.

Под ᡪкорпоративным ᡪуправлением ᡪпонимается ᡪсовокупность ᡪпроцессов, ᡪобеспечивающих ᡪуправление ᡪи ᡪконтроль ᡪза ᡪдеятельностью ᡪОбщества ᡪи ᡪвключающих ᡪотношения ᡪмежду ᡪЕдинственным ᡪакционером, ᡪСоветом ᡪдиректоров, ᡪПравлением, ᡪиными ᡪорганами ᡪОбщества ᡪи ᡪЗаинтересованными ᡪлицами ᡪв ᡪинтересах ᡪЕдинственного ᡪакционера.

Общество ᡪрассматривает ᡪкорпоративное ᡪуправление ᡪкак ᡪсредство ᡪповышения ᡪэффективности ᡪдеятельности ᡪОбщества, ᡪукрепления ᡪего ᡪрепутации ᡪи ᡪснижения ᡪзатрат ᡪна ᡪпривлечение ᡪим ᡪкапитала. ᡪОбщество ᡪрассматривает ᡪнадлежащую ᡪсистему ᡪкорпоративного ᡪуправления ᡪкак ᡪсвой ᡪвклад ᡪв ᡪобеспечение ᡪверховенства ᡪзакона ᡪв ᡪРеспублике ᡪКазахстан ᡪи ᡪфактор, ᡪопределяющий ᡪего ᡪместо ᡪв ᡪсовременной ᡪэкономике ᡪи ᡪобществе ᡪв ᡪцелом.

Корпоративное ᡪуправление ᡪОбщество ᡪстроится ᡪна ᡪосновах ᡪсправедливости, ᡪчестности, ᡪответственности, ᡪпрозрачности, ᡪпрофессионализма ᡪи ᡪкомпетентности. ᡪЭффективная ᡪструктура ᡪкорпоративного ᡪуправления ᡪпредполагает ᡪуважение ᡪправ ᡪи ᡪинтересов ᡪвсех ᡪзаинтересованных ᡪв ᡪдеятельности ᡪОбщества ᡪлиц ᡪи ᡪспособствует ᡪуспешной ᡪдеятельности ᡪОбщества, ᡪв ᡪтом ᡪчисле ᡪросту ᡪего ᡪценности, ᡪподдержанию ᡪфинансовой ᡪстабильности ᡪи ᡪприбыльности.

Принципы ᡪкорпоративного ᡪуправления ᡪнаправлены ᡪна ᡪсоздание ᡪдоверия ᡪв ᡪотношениях, ᡪвозникающих ᡪв ᡪсвязи ᡪс ᡪуправлением ᡪОбществом, ᡪи ᡪявляются ᡪосновой ᡪвсех ᡪправил ᡪи ᡪрекомендаций, ᡪсодержащихся ᡪв ᡪпоследующих ᡪчастях ᡪКодекса.

Основополагающими ᡪпринципами ᡪКодекса ᡪявляются:

принцип ᡪзащиты ᡪправ ᡪи ᡪинтересов ᡪЕдинственного ᡪакционера;

принцип ᡪэффективного ᡪуправления ᡪОбществом ᡪСоветом ᡪдиректоров ᡪи ᡪПравлением;

принцип ᡪсамостоятельной ᡪдеятельности ᡪОбщества;

принципы ᡪпрозрачности ᡪи ᡪобъективности ᡪраскрытия ᡪинформации ᡪо ᡪдеятельности ᡪОбщества;

принципы ᡪзаконности ᡪи ᡪэтики;

принципы ᡪэффективной ᡪдивидендной ᡪполитики;

принципы ᡪэффективной ᡪкадровой ᡪполитики;

принцип ᡪохраны ᡪокружающей ᡪсреды;

политика ᡪрегулирования ᡪкорпоративных ᡪконфликтов ᡪи ᡪконфликта ᡪинтересов;

принцип ᡪответственности.

Структура ᡪкорпоративного ᡪуправления ᡪОбщества ᡪдолжна ᡪсоответствовать ᡪЗаконодательству ᡪи ᡪтребованиям ᡪЛистинговых ᡪправил ᡪи ᡪчетко ᡪопределять ᡪразделение ᡪобязанностей ᡪмежду ᡪорганами ᡪОбщества.

Следование ᡪпринципам ᡪкорпоративного ᡪуправления, ᡪизложенным ᡪв ᡪКодексе, ᡪдолжно ᡪсодействовать ᡪсозданию ᡪэффективного ᡪподхода ᡪдля ᡪпроведения ᡪобъективного ᡪанализа ᡪдеятельности ᡪОбщества ᡪи ᡪполучения ᡪсоответствующих ᡪрекомендаций, ᡪоценок ᡪот ᡪаналитиков, ᡪконсультантов ᡪи ᡪрейтинговых ᡪагентств ᡪпри ᡪнеобходимости.

Корпоративное ᡪуправление ᡪв ᡪОбществе ᡪосновано ᡪна ᡪпринципе ᡪзащиты ᡪи ᡪуважения ᡪправ ᡪи ᡪзаконных ᡪинтересов ᡪЕдинственного ᡪакционера ᡪи ᡪспособствует ᡪэффективной ᡪдеятельности ᡪОбщества, ᡪв ᡪтом ᡪчисле ᡪросту ᡪактивов ᡪОбщества ᡪи ᡪподдержанию ᡪфинансовой ᡪстабильности ᡪи ᡪприбыльности ᡪОбщества. Единственный ᡪакционер ᡪимеет ᡪправа, ᡪпредусмотренные ᡪЗаконодательством ᡪи ᡪУставом. ᡪКорпоративное ᡪуправление ᡪобеспечивает ᡪЕдинственному ᡪакционеру ᡪреальную ᡪвозможность ᡪосуществлять ᡪсвои ᡪправа, ᡪсвязанные ᡪс ᡪучастием ᡪв ᡪуправлении ᡪОбществом. ᡪЕдинственный ᡪакционер ᡪимеет ᡪправо ᡪобращаться ᡪв ᡪгосударственные ᡪорганы ᡪдля ᡪзащиты ᡪсвоих ᡪправ ᡪи ᡪзаконных ᡪинтересов ᡪв ᡪслучае ᡪсовершения ᡪорганами ᡪОбщества ᡪдействий, ᡪнарушающих ᡪнормы ᡪЗаконодательства ᡪи ᡪУстава, ᡪв ᡪпорядке, ᡪпредусмотренном ᡪЗаконодательством.

Деятельность ᡪСовета ᡪдиректоров ᡪстроится ᡪна ᡪпринципах:максимального ᡪсоблюдения ᡪи ᡪреализации ᡪинтересов ᡪЕдинственного ᡪакционера ᡪи ᡪОбщества, ᡪа ᡪтакже ᡪзащиты ᡪправ ᡪЕдинственного ᡪакционера; ᡪответственности ᡪза ᡪдеятельность ᡪОбщества.

Директоры ᡪдолжны ᡪдействовать ᡪна ᡪполной ᡪинформированной ᡪоснове, ᡪдобросовестно ᡪи ᡪв ᡪнаилучших ᡪинтересах ᡪЕдинственного ᡪакционера ᡪи ᡪОбщества.

Совет ᡪдиректоров ᡪобеспечивает ᡪпрозрачность ᡪсвоей ᡪдеятельности ᡪперед ᡪЕдинственным ᡪакционером.Ни ᡪодно ᡪлицо ᡪ(или ᡪгруппа ᡪлиц) ᡪне ᡪдолжно ᡪиметь ᡪнеограниченные ᡪправа ᡪна ᡪпринятие ᡪрешения ᡪСоветом ᡪдиректоров. ᡪПредседатель ᡪСовета ᡪдиректоров ᡪи ᡪПредседатель ᡪПравления ᡪне ᡪдолжны ᡪбыть ᡪпредставлены ᡪодним ᡪи ᡪтем ᡪже ᡪлицом.

Ответственность ᡪмежду ᡪПредседателем ᡪСовета ᡪдиректоров, ᡪответственным ᡪза ᡪобеспечение ᡪдеятельности ᡪСовета ᡪдиректоров, ᡪи ᡪПредседателем ᡪПравления, ᡪответственным ᡪза ᡪтекущую ᡪдеятельность ᡪОбщества, ᡪдолжна ᡪбыть ᡪчетко ᡪразделена ᡪи ᡪзакреплена ᡪв ᡪсоответствующих ᡪвнутренних ᡪдокументах ᡪОбщества.

Полномочия ᡪмежду ᡪСоветом ᡪдиректоров ᡪи ᡪПравлением ᡪдолжны ᡪбыть ᡪразделены, ᡪи ᡪзакреплены ᡪв ᡪсоответствующих ᡪположениях ᡪо ᡪСовете ᡪдиректоров ᡪи ᡪПравлении.

Председатель ᡪСовета ᡪдиректоров ᡪотвечает ᡪза ᡪруководство ᡪСоветом ᡪдиректоров, ᡪобеспечивает ᡪего ᡪэффективную ᡪдеятельность ᡪпо ᡪвсем ᡪаспектам ᡪсферы ᡪего ᡪответственности ᡪи ᡪподготавливает ᡪв ᡪустановленном ᡪпорядке ᡪповестку ᡪдня ᡪзаседания, ᡪкоторая ᡪутверждается ᡪСоветом ᡪдиректоров. ᡪПредседатель ᡪСовета ᡪдиректоров ᡪвместе ᡪс ᡪКорпоративным ᡪсекретарем ᡪтакже ᡪобеспечивает ᡪсвоевременное ᡪполучение ᡪДиректорами ᡪдостоверной ᡪи ᡪчеткой ᡪинформации. ᡪПредседатель ᡪСовета ᡪдиректоров ᡪобеспечивает ᡪэффективную ᡪсвязь ᡪс ᡪЕдинственным ᡪакционером. ᡪПредседатель ᡪСовета ᡪдиректоров ᡪтакже ᡪобеспечивает ᡪэффективный ᡪвклад ᡪДиректоров ᡪв ᡪдеятельность ᡪСовета ᡪдиректоров, ᡪв ᡪчастности ᡪконструктивные ᡪотношения ᡪмежду ᡪДиректорами ᡪи ᡪПравлением.

В ᡪсоставе ᡪСовета ᡪдиректоров ᡪне ᡪменее ᡪодной ᡪтрети ᡪот ᡪобщего ᡪчисла ᡪДиректоров, ᡪдолжны ᡪбыть ᡪпредставлены ᡪНезависимыми ᡪДиректорами. ᡪХарактерной ᡪчертой ᡪНезависимого ᡪДиректора ᡪявляется ᡪего ᡪнезависимость ᡪот ᡪЕдинственного ᡪакционера ᡪи ᡪруководства ᡪОбщества.

Система ᡪоценки ᡪработы ᡪи ᡪсправедливого ᡪвознаграждения
Директоров ᡪдолжна ᡪобеспечивать ᡪстимулирование ᡪих ᡪработы ᡪв ᡪинтересах
Единственного ᡪакционера ᡪи ᡪОбщества.

Общество ᡪосознает, ᡪчто ᡪдля ᡪруководства ᡪтекущей ᡪдеятельностью
Общества ᡪнеобходим ᡪлидер ᡪв ᡪлице ᡪПредседателя ᡪПравления. ᡪОбщество ᡪтакже
осознает, ᡪчто ᡪв ᡪпроцессе ᡪуправления ᡪприходится ᡪрешать ᡪсложные ᡪзадачи, ᡪи,
что ᡪдля ᡪих ᡪрешения ᡪнеобходим ᡪколлегиальный, ᡪа ᡪне ᡪиндивидуальный ᡪподход. ᡪВ
этой ᡪсвязи ᡪОбщество ᡪучреждает ᡪисполнительный ᡪорган ᡪв ᡪформе ᡪПравления,
возглавляемый ᡪПредседателем ᡪПравления.

Ни ᡪодно ᡪлицо ᡪ(или ᡪгруппа ᡪлиц) ᡪне ᡪдолжно ᡪиметь ᡪнеограниченные
права ᡪна ᡪпринятие ᡪрешения ᡪПравлением.

Правление ᡪосуществляет ᡪруководство ᡪтекущей ᡪдеятельностью
Общества ᡪв ᡪцелях ᡪвыполнения ᡪзадач ᡪи ᡪреализации ᡪстратегии ᡪОбщества.

Основными ᡪпринципами ᡪдействия ᡪПравления ᡪявляются ᡪчестность,
добросовестность, ᡪразумность, ᡪосмотрительность, ᡪрегулярность.

Деятельность ᡪПравления ᡪстроится ᡪна ᡪоснове ᡪпринципа
максимального ᡪсоблюдения ᡪинтересов ᡪЕдинственного ᡪакционера ᡪи ᡪполностью
подотчетна ᡪрешениям ᡪЕдинственного ᡪакционера ᡪи ᡪСовета ᡪдиректоров.

Деятельность ᡪОбщества ᡪосуществляется ᡪв ᡪцелях ᡪнаилучшего ᡪсоблюдения ᡪинтересов ᡪЕдинственного ᡪакционера ᡪОбщества ᡪв ᡪсоответствии ᡪс ᡪположениями ᡪнастоящего ᡪКодекса ᡪпри ᡪусловии ᡪсоблюдения ᡪУстава.

3. Совершенствование корпоративного управления в целях

повышения эффективности деятельности корпорации

1. Совершенствование ᡪсистемы ᡪкорпоративного ᡪуправления ᡪ

в ᡪкомпании

Основная ᡪи ᡪприоритетная ᡪцель ᡪв ᡪкомпании ᡪАО ᡪ«Казпочта» ᡪ– ᡪпривлечение ᡪи ᡪсохранение ᡪклиентов ᡪи ᡪповышение ᡪих ᡪудовлетворенности. ᡪАнализируемое ᡪпредприятие ᡪможет ᡪдостичь ᡪвысокого ᡪуровня ᡪудовлетворенности ᡪи ᡪлояльности, ᡪтолько ᡪповышая ᡪуровень ᡪобслуживания ᡪсвоих ᡪклиентов.

Учитывая ᡪто ᡪобстоятельство, ᡪчто ᡪтекущее ᡪсостояние ᡪкультуры ᡪАО ᡪ«Казпочта» ᡪ(сочетание ᡪиерархической ᡪи ᡪрыночной ᡪкультур) ᡪнуждается ᡪв ᡪпреобразовании ᡪв ᡪсторону ᡪклановой ᡪи ᡪадхократической ᡪкультур, ᡪрассмотрим ᡪих ᡪзначения ᡪв ᡪракурсе ᡪлояльности ᡪсотрудников.

Клановая ᡪкультура ᡪ- ᡪэто ᡪнаиболее ᡪблагоприятная ᡪдля ᡪразвития ᡪлояльности ᡪсотрудников ᡪкультура. ᡪИменно ᡪв ᡪклановой ᡪкультуре ᡪработники ᡪв ᡪнаибольшей ᡪстепени ᡪразделяют ᡪцели ᡪи ᡪценности, ᡪустановки ᡪи ᡪтрадиции. ᡪЛояльность ᡪтакой ᡪкультуры ᡪоснована ᡪна ᡪсемейственности, ᡪлежащей ᡪв ᡪоснове ᡪвзаимоотношений. ᡪЭто ᡪне ᡪзначит, ᡪчто ᡪв ᡪтакой ᡪкультуре ᡪвсе ᡪродственники ᡪпо ᡪрождению. ᡪНо ᡪв ᡪоснове ᡪвзаимоотношений ᡪлюдей ᡪлежат ᡪчувства ᡪи ᡪэмоции, ᡪкоторые ᡪиспытывают ᡪдруг ᡪк ᡪдругу ᡪблизкие ᡪлюди. ᡪЭто ᡪчувство ᡪобщности, ᡪмы ᡪ– ᡪединая ᡪсемья, ᡪсопричастности ᡪрадостям ᡪи ᡪбедам ᡪдругого ᡪчеловека, ᡪсоучастия ᡪи ᡪсплоченности. ᡪПолуавтономность ᡪработы ᡪбригад ᡪи ᡪделегирование ᡪполномочий ᡪдемонстрируют ᡪвысокий ᡪтип ᡪдоверия ᡪк ᡪчленам ᡪбригад, ᡪкоторое ᡪони ᡪдолжны ᡪоправдывать. ᡪПроявление ᡪпреданности ᡪделу ᡪи ᡪорганизации ᡪздесь ᡪестественно ᡪи ᡪзакономерно, ᡪпросто ᡪв ᡪсемье ᡪиначе ᡪнельзя. ᡪТак ᡪже ᡪестественны ᡪв ᡪклановой ᡪкультуре ᡪпожизненная ᡪзанятость ᡪи ᡪнаделение ᡪработников ᡪакциями ᡪкомпании, ᡪпозволяющими ᡪим ᡪреально ᡪучаствовать ᡪв ᡪпринятии ᡪрешений. ᡪЛояльность ᡪперсонала ᡪклановой ᡪкультуре ᡪоснована ᡪна ᡪего ᡪспособности ᡪиспытывать ᡪи ᡪпроявлять ᡪистинную ᡪпреданность ᡪи ᡪверность ᡪкомпании ᡪнезависимо ᡪот ᡪее ᡪуспехов ᡪи ᡪнеудач, ᡪполностью ᡪразделять ᡪее ᡪсудьбу, ᡪгордиться ᡪсвоей ᡪпринадлежностью ᡪк ᡪкомпании ᡪи ᡪделать ᡪвсе ᡪвозможное ᡪдля ᡪее ᡪпроцветания.

Адхократическая ᡪкультура. ᡪЛояльный ᡪсотрудник ᡪдля ᡪадхократической ᡪкультуры ᡪ– ᡪэто ᡪтворец, ᡪноватор, ᡪжелающий ᡪбыть ᡪвезде ᡪи ᡪвсегда ᡪпервым, ᡪлучшим, ᡪпридумывающий ᡪновые ᡪнеординарные ᡪварианты ᡪрешений, ᡪтомимый ᡪжаждой ᡪизобретений ᡪи ᡪоткрытий, ᡪмечтающий ᡪо ᡪлаврах ᡪгения. ᡪЗдесь ᡪнет ᡪтребований ᡪчетко ᡪсоблюдать ᡪрегламенты, ᡪно ᡪесть ᡪнеукоснительное ᡪтребование ᡪпредвидеть ᡪбудущее ᡪи ᡪне ᡪбояться ᡪрисковать ᡪдля ᡪзавоевания ᡪв ᡪнем ᡪпередовых ᡪпозиций. ᡪ

Чем ᡪбольше ᡪсотрудники ᡪбудут ᡪощущать ᡪсебя ᡪдвигателями ᡪпрогресса, ᡪот ᡪдеятельности ᡪкоторых ᡪзависит ᡪбудущее ᡪне ᡪтолько ᡪих ᡪорганизации, ᡪно ᡪи ᡪстраны, ᡪи ᡪмира, ᡪтем ᡪпреданнее ᡪи ᡪлояльнее ᡪбудут ᡪони ᡪк ᡪсвоей ᡪкомпании, ᡪпоскольку ᡪименно ᡪв ᡪней ᡪони ᡪполучают ᡪтакие ᡪграндиозные ᡪвозможности.

Выяснив ᡪжелательное ᡪ(идеальное) ᡪсостояние ᡪкорпоративной ᡪкультуры ᡪАО ᡪ«Казпочта» ᡪи ᡪопределив ᡪее ᡪсегодняшнее ᡪ(фактическое) ᡪсостояние, ᡪможно ᡪпринять ᡪрешение ᡪо ᡪтех ᡪдействиях, ᡪкоторые ᡪпозволят ᡪперейти ᡪиз ᡪсегодняшнего ᡪсостояния ᡪв ᡪжелательное.

Корпоративная ᡪкультура ᡪв ᡪАО ᡪ«Казпочта» ᡪне ᡪможет ᡪбыть ᡪопределена ᡪкак ᡪ«хорошая» ᡪ(«сильная», ᡪ«здоровая») ᡪпо ᡪследующим ᡪпричинам:

- 1. Нет ᡪчетко ᡪвыработанной ᡪнормативной ᡪбазы ᡪпо ᡪкорпоративной ᡪкультуре: ᡪкорпоративного ᡪкодекса, ᡪкодекса ᡪповедения ᡪсотрудников, ᡪкодекса ᡪвзаимоотношений ᡪс ᡪклиентами ᡪи ᡪт.д.;
  2. Не ᡪреализуются ᡪпрограммы ᡪкосвенной ᡪматериальной ᡪзаинтересованности, ᡪчто ᡪвносит ᡪнекую ᡪнеудовлетворенность ᡪработой ᡪнекоторых ᡪсотрудников;
  3. Не ᡪсуществует ᡪчетко ᡪналаженной ᡪпериодической ᡪотчетности ᡪо ᡪположение ᡪдел ᡪи ᡪдальнейших ᡪдействиях ᡪот ᡪначальства ᡪк ᡪподчиненным, ᡪчто ᡪвызывает ᡪнедоверие ᡪи ᡪнапряженность ᡪпоследних;
  4. Нет ᡪразработанного ᡪкомплекса ᡪколлективных ᡪмероприятий, ᡪкоторые ᡪспособствовали ᡪбы ᡪналаживанию ᡪтеплых ᡪвзаимоотношений ᡪмежду ᡪсотрудниками, ᡪа, ᡪследовательно, ᡪи ᡪ«здорового» ᡪкорпоративного ᡪклимата ᡪ ᡪв ᡪколлективе;
  5. И ᡪпоследний ᡪнаиболее ᡪважный ᡪмомент ᡪ– ᡪэто ᡪотсутствие ᡪединого ᡪкорпоративного ᡪстиля, ᡪпо ᡪкоторому ᡪможно ᡪидентифицировать ᡪдочерние ᡪпредприятия ᡪ ᡪи ᡪголовную ᡪкорпорацию.

Реализация ᡪмиссии ᡪи ᡪстратегии ᡪкомпании ᡪдолжна ᡪнайти ᡪсвое ᡪвоплощение ᡪв ᡪсимволике ᡪорганизации. ᡪВ ᡪпроцессе ᡪколлективного ᡪобсуждения ᡪсотрудников ᡪорганизации ᡪбыл ᡪвыбран ᡪслоган: ᡪ«Качество ᡪпо ᡪлучшей ᡪцене». ᡪ

Для ᡪподдержания ᡪдисциплинарных ᡪнорм, ᡪбыл ᡪсформирован ᡪинститут ᡪсанкций. ᡪ

Совместно ᡪс ᡪзакреплением ᡪдисциплинарных ᡪнорм ᡪможно ᡪдополнить ᡪкодекс ᡪорганизации, ᡪвключающий ᡪв ᡪсебя ᡪорганизационные ᡪценности:

1. Если ᡪимеешь ᡪнесколько ᡪмасок ᡪдля ᡪразных ᡪслучаев, ᡪнадень ᡪмаску ᡪнормального ᡪчеловека.
2. Спрашивай ᡪесли ᡪне ᡪзнаешь.
3. Помогай ᡪдругим, ᡪесли ᡪможешь.
4. Не ᡪнавязывай ᡪсвою ᡪпомощь, ᡪесли ᡪо ᡪней ᡪне ᡪпросят.
5. Если ᡪне ᡪможешь ᡪпомочь ᡪсам, ᡪподскажи ᡪгде ᡪили ᡪу ᡪкого ᡪнайти ᡪвопрос ᡪна ᡪответ.
6. Прислушивайся ᡪ ᡪк ᡪсоветам ᡪсо ᡪстороны ᡪболее ᡪопытных ᡪи ᡪсделай ᡪправильный ᡪвыбор ᡪмежду ᡪсоветами ᡪи ᡪсвоим ᡪличным ᡪопытом.
7. Проявляй ᡪуважение ᡪко ᡪвсем ᡪколлегам ᡪнезависимо ᡪот ᡪвозраста, ᡪпола, ᡪопыта ᡪработы.
8. Не ᡪожидай ᡪмоментального ᡪвознаграждения ᡪза ᡪдобрые ᡪдела. ᡪВознаграждение ᡪне ᡪвсегда ᡪимеет ᡪматериальную ᡪформу. ᡪПомогая ᡪдругим, ᡪпомогаешь ᡪсебе.
9. Неудачи ᡪоставь ᡪв ᡪпрошедшем ᡪвремени. ᡪВ ᡪнастоящее ᡪвозьми ᡪлишь ᡪприобретенный ᡪопыт.
10. Ставя ᡪперед ᡪсобой ᡪзадачу, ᡪчетко ᡪее ᡪсформулируй. ᡪЧетко ᡪсформулированная ᡪзадача ᡪуже ᡪсодержит ᡪмножество ᡪответов, ᡪстоящих ᡪна ᡪтвоем ᡪпути ᡪ- ᡪэто ᡪтвое ᡪперсональное ᡪпрепятствие ᡪи ᡪтолько ᡪты ᡪимеешь ᡪправо ᡪна ᡪего ᡪпреодоление.
11. Если ᡪсистема ᡪтебя ᡪне ᡪпринимает, ᡪприми ᡪэто ᡪкак ᡪзнак ᡪсвоего ᡪнесоответствия.

В ᡪданном ᡪкодексе ᡪобъединены ᡪкак ᡪобщечеловеческие ᡪценности, ᡪкак ᡪто ᡪпринципы ᡪвзаимопомощи, ᡪучастия, ᡪвзаимоуважения, ᡪтак ᡪи ᡪкорпоративные ᡪценности, ᡪа ᡪименно ᡪинициативность, ᡪэнергичность, ᡪответственность ᡪза ᡪслова ᡪи ᡪпоступки.

На ᡪоснове ᡪпроведенного ᡪанализа ᡪкорпоративной ᡪкультуры ᡪАО ᡪ«Казпочта», ᡪможно ᡪпредложить ᡪряд ᡪрекомендаций ᡪпо ᡪсовершенствованию ᡪкультуры ᡪкорпорации. ᡪ

1. ᡪВ ᡪнашем ᡪслучае ᡪнет ᡪнеобходимости ᡪпроводить ᡪизменения ᡪглубинного ᡪустройства ᡪорганизации, ᡪтак ᡪкак ᡪуже ᡪчетко ᡪсформирована ᡪмиссия ᡪи ᡪстратегия ᡪдеятельности ᡪкорпорации, ᡪа ᡪу ᡪколлектива ᡪприсутствует ᡪединое ᡪвидение ᡪцелей ᡪкорпорации, ᡪтакже ᡪвыработана ᡪоптимальная ᡪорганизационная ᡪструктура ᡪкорпорации ᡪ– ᡪвсе ᡪэто ᡪпомогает ᡪэффективно ᡪработать ᡪпо ᡪвыбранным ᡪнаправлениям. ᡪНо ᡪвсе ᡪже ᡪнекоторые ᡪвопросы ᡪостаются ᡪоткрытыми.

2. ᡪОчевидно, ᡪчто ᡪдаже ᡪпреуспевающие ᡪкомпании ᡪс ᡪсильной ᡪкорпоративной ᡪкультурой ᡪнуждаются ᡪв ᡪпостоянном ᡪподдержании ᡪи ᡪразвитии ᡪсвоих ᡪкультурных ᡪценностей, ᡪтак ᡪкак ᡪфакторы ᡪвнешней ᡪсреды, ᡪотбор ᡪи ᡪприем ᡪновых ᡪсотрудников, ᡪисключение ᡪсотрудников, ᡪвыход ᡪна ᡪновые ᡪотраслевые ᡪи ᡪособенно ᡪнациональные ᡪрынки, ᡪизменение ᡪстатуса ᡪи ᡪт.п. ᡪ– ᡪвсе ᡪэто ᡪспособствует ᡪизменению ᡪкорпоративной ᡪкультуры. ᡪ

3. ᡪПри ᡪизменении ᡪкорпоративной ᡪкультуры ᡪочень ᡪважно ᡪсоблюдать ᡪпостепенность ᡪи ᡪпоэтапность ᡪнововведений, ᡪкроме ᡪтого, ᡪне ᡪменее ᡪважно, ᡪчтобы ᡪэлементы ᡪновой ᡪкультуры ᡪне ᡪвступали ᡪв ᡪявное ᡪпротиворечие ᡪс ᡪсуществующей ᡪсистемой ᡪценностей ᡪкорпорации. ᡪНужно, ᡪчтобы ᡪновую ᡪкультуру ᡪпринимали ᡪи ᡪподдерживали ᡪвсе ᡪвысшие ᡪруководители. ᡪТолько ᡪв ᡪэтом ᡪслучае ᡪсовершенствование ᡪкорпоративной ᡪкультуры ᡪв ᡪдальнейшем ᡪбудет ᡪспособствовать ᡪпроцветанию ᡪкорпорации.

4. ᡪТакже ᡪважно ᡪуказать, ᡪчто ᡪпри ᡪразработке ᡪи ᡪвнедрении ᡪкомплекса ᡪмероприятий, ᡪнаправленных ᡪна ᡪсовершенствование ᡪкорпоративной ᡪкультуры ᡪнеобходимо ᡪпринять ᡪво ᡪвнимание ᡪследующие ᡪобстоятельства:

подобный ᡪобъем ᡪработы ᡪможет ᡪбыть ᡪкачественно ᡪпроведен ᡪтолько ᡪс ᡪпривлечением ᡪконсультантов ᡪпо ᡪпроцессу ᡪ(нужен ᡪ«свежий ᡪвзгляд», ᡪэти ᡪлюди ᡪне ᡪнаходятся ᡪвнутри ᡪсамой ᡪкорпорации ᡪи ᡪпри ᡪэтом ᡪне ᡪсвязаны ᡪформальными ᡪи ᡪнеформальными ᡪпроизводственными ᡪобязательствами ᡪперед ᡪработниками ᡪкорпорации);
привлечение ᡪтолько ᡪспециалистов ᡪсамой ᡪорганизации ᡪдля ᡪвыполнения ᡪданной ᡪработы ᡪв ᡪпринципе ᡪне ᡪпозволяет ᡪнадеяться ᡪна ᡪдостижение ᡪжелаемого ᡪконечного ᡪрезультата ᡪ(это ᡪлюди ᡪсистемы, ᡪони ᡪуже ᡪработают ᡪв ᡪзаданном ᡪрежиме, ᡪсуществует ᡪопределенная ᡪсубординация ᡪи ᡪт.п.).

3.2 Разработка рекомендаций по совершенствованию

корпоративной культуры

Рекомендации по совершенствованию корпоративной культуры АО «Казпочта»:

Необходимо выработать четкую нормативную базу по корпоративной культуре (разработать свой кодекс корпоративного управления, который включает положения о взаимоотношениях головной компании с дочерними предприятиями, правила поведения сотрудников, положения партнерства, а также уже имеющуюся «философию» корпорации).
Добиваться реализовывать программы косвенной материальной заинтересованности (например, медицинское обслуживание, «сервис передвижения» - помощь транспортом и т.п.), то есть нужно внедрять разработанные формы мотивирования персонала с использованием материальной и нематериальной систем стимулирования.
Создать стандарт информирования персонала (какая информация, в какой форме, с какой периодичностью, по каким каналам и кем должна доводиться до коллектива), что необходимо для большей информированности персонала о планах и действиях руководства, а, следовательно, помогает налаживанию доверительных взаимоотношений между руководством и подчиненными и создает у сотрудников ощущение сопричастности и необходимости в данной работе.
Разработать и осуществить комплекс коллективных мероприятий, так называемых, «программ отдыха» (совместные выезды на природу, походы в театр, на экскурсии, совместные банкеты и т.д.) для поддержания «здорового» корпоративного климата в коллективе и налаживания взаимоотношений между сотрудниками, начальством и подчиненными, которые стали бы одной из традиций АО «Казпочта».

Для анализа корпоративной культуры организации было проведено исследование с помощью метода анкетирования. В ходе исследования рабочая гипотеза получила подтверждение по многим своим составляющим. Так, коллектив смутно представляет себе, какова миссия организации, ее основные цели и пути их достижения. Это выражается в разобщенности, непонимании и нежелании достигать определенных целей (у каждого подразделения они свои, не всегда пересекающиеся с общеорганизационными).

Советы и рекомендации по стратегии дальнейшего достижения успеха:

Для успешного начала программы совершенствования нужно сосредоточиться на проблемных областях, в которых можно легко добиться положительных результатов, и где сотрудники компании могут как можно раньше увидеть свою выгоду.
Рассказывать сотрудникам об актуальных проблемах; если люди осознают эти проблемы, они поймут и необходимость внесения изменений.
Не пытаться делать все сразу. Разделить реализацию на несколько фрагментов и для каждого из них реализовывать часть нового процесса вместе с инструментальными средствами поддержки. Сосредоточится на тех областях, где изменения будут иметь наиболее заметный эффект.
Взять за основу все лучшее. Не отвергать то, что компания делает хорошо. Внедрить эти достижения в стандартный процесс.
Внедрить процесс и инструментальные средства применительно к фактическим проектам.
Распределить ответственность за процесс между проектными командами.

Участникам проектных команд, отвечающим за реализацию программы совершенствования процессов, следует:

наставлять других и содействовать принятию процесса в рамках выполнения проектов;
работать в тесной связи с реальными проектами, выявляя и описывая соответствующие усовершенствования процесса;
способствовать внедрению в компании нового процесса.

Не следует пытаться построить универсальный производственный процесс на все случаи жизни. Процесс всегда будет требовать локальной адаптации; при этом в нем видятся три составляющие:

инфраструктура для быстрой конкретизации процесса применительно к проектам;
общая база и минимальные критерии приемлемости для всех проектов;
библиотека инструментальных средств и методик, которые могут быть применены в проектах.

Реализация нового производственного процесса, новых инструментальных средств и, возможно, новой технологии делает график выполнения работ более изменчивым. Нужно позаботиться о выделении достаточного времени и ресурсов для реализации процесса, обучения людей и других мероприятий на всех этапах его жизненного цикла. Помнить - при выполнении программы совершенствования процессов необходимо постоянно информировать всех заинтересованных лиц и вовлекать их в работу.

С учетом сложившейся культуры и стиля руководства наиболее действенными и приемлемыми для стимулирования работников АО «Казпочта» являются следующие организационно-административные методы:

осуществление распорядительного воздействия на подчиненных путем повседневного оперативного обеспечения слаженной работы всех подразделений и служб управления.
дисциплинарное воздействие, заключающееся в установлении ответственности (материальной, административной, моральной и уголовной) и ее практической реализации.

В целях совершенствования системы стимулирования целесообразно использовать также известные методы социально-психологического характера:

социальное регулирование – обмен опытом, осуществляемый за счет постоянной «переброски» членов функциональных бригад из одного проекта в другой, критика, конкурсы на звание «Лучший по профессии» и т.д.;
социальное нормирование – установление правил внутреннего распорядка;
социальное планирование – совершенствование базы развития и организации труда и управления;
моральное стимулирование работников, достигших наилучших показателей в труде;
гуманизация труда – создание условий труда, оказывающих благоприятное воздействие на психику работающего (санитарно-гигиенические условия, эргономические принципы организации рабочих мест, исключение монотонности труда, использование психологического воздействия).

С учетом специфики производства для успешного функционирования АО «Казпочта» необходимо осмысленное неподчинение специалистов. В этом случае снижается риск принятия и, что главное, выполнения сотрудниками неправильных и непродуманных решений, в том числе и решений руководителя. Каждый сотрудник должен иметь право отстаивать свою точку зрения по поводу решения вплоть до резких мер (увольнение по собственному желанию).

Следующий способ совершенствования системы управления персоналом знаком многим, однако большинство руководителей пренебрегают им. В отношении привилегий целесообразно следовать ориентации на всех работников организации, а не на группу: отказ от дорогого канцелярского оборудования, отказ от отдельной автостоянки и столовой для руководителей. Этот метод в короткие сроки создает благоприятный климат для общения в системе «руководитель – подчиненный». Для АО «Казпочта» с матричной структурой управления этот метод позволит значительно повысить эффективность сотрудничества внутри функциональных групп.

Создание и поддержание в оптимальном состоянии системы обратной связи в коллективе позволит преодолеть любые негативные моменты в жизнедеятельности фирмы через информацию от сотрудников.

Обязательно должен существовать регулярный контроль результатов деятельности всех работников в АО «Казпочта», приемлемый и руководителем и подчиненными, с основной целью — предотвращение ошибок или их исправлением на самой ранней стадии возникновения.

Конечно, данные рекомендации не являются совершенными и достаточно полными, так как они разработаны всего лишь на основе наблюдений, изучения нормативной документации, опросов некоторых сотрудников, а также социометрическом исследовании. И все это сделано за столь короткий период. Конечно, они не являются панацеей от всех проблем и бед. Но мы старались уделить внимание всем наиболее важным пробелам в корпоративной культуре АО «Казпочта», которые сумели найти и определить. И если руководство обратит на них внимание и предпримет действия к исполнению данных рекомендаций – это будет один из первых шагов на длинном и сложном пути к совершенствованию корпоративной культуры и использовании ее для дальнейшего повышения эффективности деятельности АО «Казпочта».

Заключение

В современной учебной и научной литературе насчитывается около 50 понятий «корпоративной культуры».

Множественность существующих определений корпоративной культуры отчасти объясняется тем, что различные уровни ее проявления чаще всего не выделяются. Эти уровни охватывают как вполне осязаемые внешние проявления, доступные органам чувств, так и глубинные подсознательные базовые представления, так называемая сущность культуры.

Все специалисты-практики подчеркивают высокую значимость корпоративной культуры, как эффективного инструмента управления компанией; исследователи проблемы, как теоретики, так и практики, отмечают устойчивую связь между успешностью компаний и степенью развитости их корпоративных культур.

В основе формирования системы ценностей и культуры корпорации лежат следующие основные принципы:

Принцип системности.
Принцип комплексности.
Принцип националистичности.
Принцип историчности.
Принцип ценностной ориентации, то есть принцип базовой ориентирующей роли системы ценностей для всей корпорации в целом.
Принцип сценарности.
Принцип эффективности.

Проблема повышения эффективности управления постоянно возникает перед руководством любой организации. Особенно актуальны эти проблемы для казахстанских корпораций. Причинами этого являются такие факторы, как:

стремительное развитие корпораций в новых сферах бизнеса;
выход на новые рынки, в том числе международные;
поиск новых инвестиций и осознание того, что низкая корпоративная культура сдерживает их приток;
слияния и поглощения одних корпораций другими.

На основе деятельности АО «Казпочта» проанализировано состояние корпоративной культуры данной корпорации, выявлены основные проблемы и предложены рекомендации по ее совершенствованию.

С учетом сложившейся специфики ведения бизнеса в РК была определена важность корпоративной культуры в управлении крупными интегрированными диверсифицированными структурами, которыми и являются корпорации. Если говорить об организационной структуре предприятия, то ее сравнивают со «скелетом», корпоративная культура же – «душа» корпорации, характеризующая внутренние взаимоотношения в коллективе, отношения с внешней средой, а также являющаяся одним из факторов, оказывающих влияние на эффективность деятельности корпорации, что мы и доказали в данной работе.

Для повышения корпоративной культуры рекомендовано, прежде всего, повысить заинтересованность работников деятельностью организации. Этот аспект затрагивает множество сфер деятельности предприятия. Это и организация труда и заработной платы (уровень оплаты каждого работника ставится в зависимость от результатов деятельности организации), и информированность работников (необходимо сделать доступными для каждого работника отчеты о деятельности организации, распространять информацию о новых технологиях и событиях в газовой промышленности и т.д.).

Необходимо разъяснение миссии организации каждому работнику (т.к. исследование показало, что данный компонент организационной культуры развит недостаточно).

Необходимо внедрять положительные мифы об организации. Это создаст положительный настрой работников, а, как известно, положительно настроенный работник работает более эффективно, снизится текучесть кадров, что, безусловно, повысит профессионализм работников.

Список использованной литературы

Багриновский K.A., Бендиков М.А., Иcaeвa M.K., Хрусталёв Е.Ю. Корпоративная культура в современной экономике России // Менеджмент в России и за рубежом. – 2007. - № 2. – с. 18 – 24.
Багриновский К.А., Бендиков М.А., Хрусталёв Е.Ю. Механизмы технологического развития экономики России. – М.: Наука, 2006. – 421с.
Багриновский К.А., Бендиков М.А., Хрусталёв Е.Ю. Современные методы управления технологическим развитием. - М.: РОССПЭН, 2004. – 214 с.
Баринов В.А., Макаров Л.В. Корпоративная культура организации в России // Менеджмент в России и за рубежом. – 2005. - № 2. – с. 24.
Бочкарев А.В. Механизм формирования корпоративной культуры // Конференция Исследовательско-консультационной фирмы "АЛЬТ" "Управление в России: менеджмент роста"Санкт-Петербург, 2004. - 112с.
Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник. – 2-е изд., - М.: Гардарики, 2005. – 264 с.
Галкина Т.П. Социология управления: от группы к команде. - М.: Финансы и статистика, 2004. – 128 с.
Грушевицкая Т.Г., Попков В.Д., Садохин А.П. Основы межкультурной коммуникации. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2005. – 286 с.
Круглов М.И. Актуальные проблемы казахстанского менеджмента / «Аль-Пари» №3, 2008г.
Кубанейшвили А. Преобразование компании – начните с корпоративной культуры // РЦБ. Управление персоналом. – 2004. - № 1. - с. 10-18.
Ларичева Е. А. Сравнительный анализ корпоративной, инновационной культуры и культуры производства // Менеджмент в России и за рубежом. - 2007. - № 5. - с. 25-32
Мазур И.И. Корпоративный менеджмент. – М.: Высшая школа, 2006. – 345 с.
Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. – М.: Дело, 2003. – 558 с.
Нарибаев К. Казахстанский менеджмент на пороге XXI века // Мысль 1999 № 5 с. 24
Нарибаев К.Н. Джумамбаев С.К.Менеджмент, Алматы, Казак университеты, 1998
Отчет о результатах финансово-хозяйсвтенной деятельности АО «Казпочта» за 2014 и 2015 год
Родин О. Концепция происхождения и сущности организационной культуры. – М.: Школа Бизнеса МГУ, 2005. – 189 с.
Рюттингер Р. Культура предпринимательства. - М.: ЭКОМ, 1995. – 128 с.
Смирнов Э.А. Основы теории организации. - М., 2003.- 318 с.
Собчик Е. Корпоративная культура. Царское ли это дело? Из опыта работы с крупными коммерческими организациями. http://www.ug.m/ug_pril/ol/97/39/t4_l.htm
Спивак В. А. Корпоративная культура: теория и практика. - М.: Питер, 2004. – 256 с.
Спивак В.А., Корпоративная культура. – СПб: Питер, 2004. – 248 с.
Сухорукова М. Ценности как ключевой элемент организационной культуры // Управление персоналом. – 2003. - №11(53). – с. 12.
Томилов В.В.. Культура предпринимательства. – СПб: Питер, 2003. - 368с.
Устав АО «Казпочта»
Кодекс корпоративного управления АО «Казпочта»
Фирсов Ю.Н. / Управление в Казахстане: избавление от иллюзий / Босс 2008 №2 с.23-25
Формирование и развитие корпоративной культуры предприятия. //http://www.emd.ru/consulting/same/same_corp_6.html
Хасси Д. Стратегия и планирование. - СПб.: Питер, 2004. – 311 с.
Шейн Э.Х. Организационная культура и лидерство. Пер. с англ. под ред. В.А. Спивака. - СПб.: Питер, 2005. – 448с.
Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации. Бизнес–школа, Интерсинтез. – М., 1995. – 512 с.
Шпатов Б.М. Деловая этика и менеджмент: проблемы взаимодействия //Проблемы теории и практики управления. - 2004. - №6. – с. 15 – 21.
Козлов В.Д. Социологические исследования: Почему рабочие ограничивают выработку! http://www.ecsocman.edu.ru/images/pubs /2006/06/26/0000280879/5-V._D._KOZLOV.pdf
Дж. Морено Социометрия: Изучение межличностных и межгрупповых отношений. Социометрические индексы. http://psyfactor.org/moreno.htm
Корпоративная реформа и гармонизация корпоративного законодательства России и ЕС / Астапович А., Бестужева О., Вайнштейн Д., Гутброд М., и др.; Отв. ред.: Астапович А.. - 2-е изд., испр. - М.: Волтерс Клувер, 2007.С. 79.
Кодекс корпоративного поведения. Корпоративное поведение в России/Под ред. И.В. Костикова. М., 2003. С. 23.
Костиков И.В. Российский Кодекс корпоративного поведения: инструмент для практической деятельности. М., 2009. С. 44.