Управление поведением в конфликтных ситуациях (Мебельная фабрика «Виконт - Мебель»)

Содержание:

Введение

Система управления персоналом является непременной составляющей управления и развития любой организации, она является объективной, т.к. возникает с возникновением самой организации и не зависимо от чьей-то воли.

Являясь, по сути, одной из важнейших подсистем организации, система управления персоналом определяет успех ее развития. Изменение, усовершенствование системы управления персоналом представляет собой сложный процесс, требующий учета многих переменных. При этом само изменение системы управления персоналом целесообразно рассмотреть с точки зрения инновации.

Потребность в нововведении может быть осознана как под давлением внешних факторов (возросшая конкуренция, изменения в экономике, появление новых законодательных актов и т.п.), так и внутренних (снижение производительности, наличие конфликтных ситуаций и т.д.).

Успех работы организации, обеспечивают люди, работающие на нем. Принимая это во внимание, современная концепция управления предприятием выделяет из большого числа функциональных сфер управленческой деятельности ту, которая связана с управлением кадровой политикой.

В обществе всегда возникали и проявлялись различного рода конфликты между людьми: от межличностных и семейных до социально-классовых и межгосударственных. Главные из них уходили своими корнями в условия жизни людей, в способ распределения благ и власти, в сферу удовлетворения потребностей и интересов.

Конфликты представлялись настолько очевидными, что долгое время не привлекали к себе внимания со стороны обществоведов. Конфликты, особенно массовые, были объектом практической морали, в основе которой лежит борьба добра и зла, и права, преследующего противозаконные поступки граждан.

Работа предприятия в рыночных условиях требует постоянного развития, совершенствования всей системы управления, в том числе и системы управления персоналом. Персонал предприятия представляет собой сообщество людей, в котором происходят конфликты различного уровня. Конфликты в производственных коллективах серьезно могут мешать производственному процессу.

Найти эффективные пути их разрешения – очень важная производственная задача управления. Этим и определяется актуальность выбранной темы.

Предмет исследования – конфликты в организации.

Объект исследования – управление конфликтами в организации мебельная фабрика «Виконт-Мебель».

Цель работы – предложить эффективные мероприятия, направленные на улучшение производственного климата предприятия через выработку методов управления конфликтами, возникающими в процессе производственной деятельности.

В соответствии с поставленной целью, в работе решаются следующие задачи:

• Рассмотреть теоретические аспекты управления конфликтными ситуациями;
• Осуществить анализ природы конфликтов и действующие методы их разрешения в организации «Виконт-Мебель»;
• Разработать и обосновать эффективные мероприятия по совершенствованию принятых в «Виконт-Мебель» методов разрешения производственных конфликтов.

Практическая значимость настоящего исследования заключается в том, что предложенные в работе мероприятия по снижению конфликтности в коллективе «Виконт-Мебель» можно использовать для внедрения в реальной деятельности предприятия.

Глава 1. Теоретические основы изучения конфликтов в организации и их особенностей

1.1. Сущность конфликтов в организации и их причины

Конфликт - это противоречие между людьми в связи с решением тех или иных вопросов социальной или личной жизни.

Существует огромное количество различ­ных понятий конфликта, существовавших и существующих в данное время. Но общепри­нятое и самое известное определение гово­рит нам о том, что конфликтом называется столкновение взглядов и мнений. Частой проблемой является принятие оптимального решения в условиях конфликтной ситуаций, ведь управлять конфликтами не так-то про­сто, как может показаться на первый взгляд. На данный момент известно различные кон­цепции конфликта и методы управлениями ими для получения выгоды и принятия такого управленческого решения, которое бы смог­ло удовлетворить большинство конфликтую­щих сторон.

Оптимальное управленческое решение как условие предупреждения и разрешения кон­фликтов в организации.

Какие существуют модели процесса при­нятия оптимальных решений для устранения или ликвидации конфликта?

- «рациональная» модель принятия решения;

- модель Г. А. Саймона;

- модель В. Врума.

Метод Дельфи был разработан Н. К. Доки и его коллегами в 1950 г. Технология метода Дельфи такова:

- формирование группы экспертов, не знакомых друг другу;

- анонимное высказывание предположе­ний или соображений;

- получение отчета каждым экспертом о высказанных предположениях;

- повторное высказывание мнения на ос­нове полученных данных.

Подобные циклы повторяются либо в те­чение определенного установленного срока, либо до тех пор, пока сводный отчет пере­станет изменяться, что будет означать, что каждый из членов группы остается при своем мнении.

Метод номинальной группы включает в себя следующие стадии:

- изложение идей в письменном виде, исключая общение;

- круговая обратная связь участников;

- обсуждение каждой из высказанных идей для оценки;

- вычисленное групповое решение, со­гласно полученным баллам.

В отличие от методики Дельфи участники данной группы знакомы и на предпоследнем этапе процесса непосредственно общаются друг с другом [7].

Принцип Парето.

«Принцип Парето в общем виде гласит, что внутри данной группы или множества от­дельные малые части обнаруживают намного большую значимость, чем это соответствует их относительному удельному весу в этой группе» [8]:

- 80 % затраченного времени приводят к 20 % результата;

- 80 % клиентов или товаров приносят 20 % оборота или прибыли;

- 80 % ошибок — 20 % потерь;

- 80 % успеха организации приносят 20 % работников [4].

Таким образом, можно сделать вывод, что управляющему нецелесообразно браться сначала за самые легкие дела. Необходимо их проранжировать и приступить к решению вопросов, согласно их значению: обдумать, взвесить, принять осмысленное решение и начать действовать.

Существует также модель оптимально­го управленческого решения, которая яв­ляется условие предупреждения конфликта и рассматривается в книге А. Я. Анцупова и А. И. Шипилова [3].Они выделяют десять этапов в принятии решения, каждый из который характеризуется вопросами:

1. «Что есть?».
2. «Почему так?».
3. «Что будет?».
4. «Что хотим?»
5. «Что делать?».
6. «Как делать?».
7. «Что сделано?».
8. «Как сделано?».
9. «Прекратить или продолжить деятель­ность?»
10. «Каковы итоги?»

Принятие руководящим аппаратом управ­ленческих решений, понятных для всех и включающих в себя мнения большинства, снижает вероятность возникновения любых конфликтных ситуаций, помогает преодолеть кризисы в бизнесе и сохранить положитель­ную рабочую атмосферу внутри коллектива.

Б. Пирсон и Н. Томас в предотвращении конфликта выделяют следующие способы:

а иметь план действий,

а следует реагировать спокойно, но быстро,

а предвидеть событие,

а не откладывать принятие решений.

В конце хотелось бы сказать: чтобы спра­виться с конфликтом, надо самому или кол­лективно определить его суть и степень опасности, определить желаемый результат, обсудить и составить список возможных ре­шений, проверить их выполнимость, момен­тально разработать и реализовать план дей­ствий. Чтобы решения были эффективными, их всегда следует принимать вовремя [9].

1.2 Виды конфликтов

Функционирование организации невозможно без людей, так как они являются основой любой организации. Однако между сотрудниками нередко возникают противоречия, которые могут привести к возникновению конфликта. Они происходят как в больших компаниях, так и в маленьких фирмах.

Конфликт – это столкновение противоположно направленных целей, интересов, позиций, мнений и взглядов двух или более людей. Конфликт – явление, играющее особую роль в психической жизни людей, в их развитии, самореализации, а так же в отношениях с другими людьми. Именно поэтому правильнее было бы считать конфликт нормой производственных отношений.

Актуальность данной темы заключается в том, что любой человек, который работает на производстве, неизбежно сталкивается с конфликтными ситуациями, от решения которых часто зависит как процесс работы, так и психологический климат в коллективе. Что бы облегчить и сделать более успешным сотрудничество коллег по работе, очень важно знать методы разрешение конфликтных ситуаций, особенно в процессе труда.

Существуют четыре основных типа:

1. Внутриличностный конфликт или конфликт уровней психики. Он обусловлен противоречием человека самим с собой. Внутриличностные конфликты, которые связанны с работой в организации, могут принимать различные формы. Одна из самых распространенных – это ролевой конфликт, когда различные роли человека предъявляют к нему противоречивые требования. На производстве они могут возникать из-за перегруженности работой, либо когда при отсутствии работы необходимо находиться на рабочем месте. Первыми причинами такого конфликта могут послужить стрессы, неудовлетворенность работой, неуверенность в себе и в организации.
2. Межличностный конфликт. Этот тип конфликта является самым распространенным. Его причиной, как правило, является несовпадение взглядов и ценностей людей. В основе таких конфликтов лежат объективные причины, например, борьба за ограниченные ресурсы.

Конфликты возникают между руководителем и подчиненным, между сотрудниками, либо между руководителями одного ранга. Межличностный конфликт затрагивает интересы окружения, соперники сталкиваются лицом к лицу.

1. Конфликт между личностью и группой. Предприятие устанавливает определенные нормы поведения и выработки. Каждый сотрудник должен их соблюдать, для того, что бы быть принятым неформальной группой, и удовлетворить личные социальные потребности. Можно выделить следующую классификацию конфликтов «личность-группа»:

• Руководитель – коллектив. Причинами такого конфликта могут стать назначение нового руководителя, определенный стиль управления, низкая компетентность руководителя.
• Рядовой член коллектива – коллектив. Причины: проблемная личность, нарушение норм и правил внутри группы.
• Лидер – группа. Причинами такого варианта являются низкая профессиональная подготовка лидера, превышение полномочий лидерства, изменение группового сознания, применение компромата против лидера.  

1. Межгрупповой конфликт. Данный конфликт происходит между формальными и неформальными группами, так же между администрацией и профсоюзами. Они обычно носят активный характер и имеют большое число участников, что, несомненно, затрудняет его решение.

Конфликты в организации можно разделить на горизонтальные, вертикальные и смешанные. Горизонтальный конфликт – возникает между отдельными (функционально связанными) направлениями деятельности в организации. Вертикальный конфликт – возникает между руководителем и подчиненным. Руководитель, как правило, пытается увеличить свою власть, а подчиненный сопротивляется этому. Защищая свою автономию, подчиненные пытаются разными способами воздействовать на руководство. Смешанный – между руководителями и специалистами отдельных областей.

По источникам возникновения конфликты могут быть деловыми (связанны с официальной деятельность человека, с выполнением его деловых обязанностей) и эмоциональными (связаны с индивидуальными психологическими особенностями, затрагивают неофициальные отношения).

По объему конфликты делятся на глобальные (охватывают весь коллектив или большую его часть) и парциальные (происходят между работниками или между работником и руководителем).

По функциональной значимости конфликты разделяют на позитивные (конструктивные) и негативные (деструктивные).

Конструктивный конфликт способствует развитию организации. Его особенностью является то, что если во время не разрешить такой конфликт, он превращается в деструктивный. Деструктивный же заключается в нанесении ущерба организации. Усиление такого вида конфликта ведет к развитию у его участников стресса, что негативно влияет на сплоченность коллектива.

Среди управляющих воздействий по отношению к конфликту центральное место занимает его разрешение. Однако далеко не все конфликты можно предотвратить, потому очень важно уметь выходить из них.

Разрешение конфликта – это деятельность участников, которая направлена на устранение противодействия и решения проблемы, приведшей к столкновению. В процессе разрешения конфликта важно участие обеих сторон. Чтобы разрешить напряженную ситуацию в организации, нужно уметь верно подобрать метод, который был бы наиболее эффективным. Все методы можно разделить на структурные, касающиеся налаживания порядка в компании и межличностные, охватывающие отношения между работниками и руководством.

Структурные методы включают в себя:

• Координационные механизмы. Важно уметь соблюдать субординацию, поскольку каждый работник должен четко понимать, кем является он, кто его руководитель (и наоборот).
• Проблема может Интеграционные механизмы. С их помощью происходит объединение всех элементов организации, что делает работу слаженной.
• Система поощрения. Очень важно поощрять сотрудников за проявленный ими интерес к возникшей проблеме, например, премией, или повышением по службе.
• Постановка целей и объяснение задач работы для каждого сотрудника.

Межличностные методы это:

• Уклонение. Этот метод подразумевает, что человек избегает спорные ситуации, пытаясь вести себя так, чтобы его поведение не могло вызвать проявления негатива со стороны компании или отдела. Уклонение направлено на то, чтобы уйти от ситуации не уступая, но и не настаивая на своём мнении.
• Сглаживание. Данный способ, как и предыдущий не решает проблему. Путем различных уговоров человеку навязывается какое-либо мнение. При этом наступает некий покой, но проблема сохраняется. Это может привести к тому, что в конечном итоге произойдет «взрыв» эмоций, и конфликт снова станет актуальным.
• Принуждение. Этот способ так же не является эффективным. При таком методе получается, что человека заставляют принять точку зрения другого человека. Принуждение всегда вызывает отрицательные эмоции. Человек, который применяет этот стиль, ведет себя агрессивно, и его не интересует чужое мнение.
• Компромисс. Здесь речь идет о том, что один участник конфликта добровольно принимает полностью или частично сторону другого участника. Однако на ранних стадиях развития конфликта не является целесообразным.
• Сотрудничество. Этот метод считается наиболее эффективным. Участники конфликта признают право каждого на собственное мнение и готовы понять друг друга. Тот, кто соглашается на сотрудничество, не старается добиться своей цели за счет других, а ищет решения проблемы.

Первый этап – определение цели, которую нужно реализовать. На втором этапе следует найти решение, которое наиболее подходящее для обеих сторон. На третьем этапе стоит сосредоточиться на проблеме, по максимуму поделиться информацией. На четвертом этапе нужно создать дружелюбную атмосферу для улаживания спорной ситуации. А на пятом этапе — сделать выбор в пользу того или иного решения, ссылаясь на аргументы.

Подводя итог можно сделать следующий вывод: главное не блокировать развитие противоречия, а пытаться устранить его мирными способами, тем самым решить его; при активном вмешательстве в конфликт он может иметь положительные последствия.

1.3. Методы управления конфликтами

Общественная жизнь немыслима без столкновения идей, жизненных позиций, целей, как отдельных лиц, а также малых и крупных коллективов, других общин. Постоянно существуют расхождения и противоречия различных сторон, часто переходящие в конфликты. Необходимо должным образом управлять этим процессом, задачей является предотвращение появления нежелательного негативного плана конфликта, чтобы обеспечить неизбежные конфликтные ситуации.

До недавнего времени в системах управления персоналом организаций отсутствовали работники-конфликтологи, а в должностных инструкциях руководителей и специалистов функции управления, предупреждения и разрешения конфликтов не значились. Руководителю приходилось решать различные конфликтные ситуации внутри организации, опираясь только на свой личный опыт и интуицию.

В настоящее время система управления персоналом организаций включает подсистемы, которые выполняют функции выявления и разрешения конфликтов. Функции управления производственными и социальными конфликтами, а также стрессы должны выполняться не только руководителями, но и специалистами по управлению конфликтами и специально созданными подразделениями.

Конфликт - это активное несогласие сторон, при которой каждая из сторон добивается от другой, чтобы она приняла ее взгляды[1].

Конфликты в организации могут возникать по различны причинам:

1. Распределение ресурсов. Ресурсы всегда ограничены. Руководство решает, как их распределить наиболее эффективным образом. Но люди всегда хотят получать не меньше, а больше. Таким образом, необходимость делить ресурсы почти неизбежно ведет к различным видам конфликта.
2. Взаимозависимость обязанностей. Поскольку все организации являются системами, состоящими из взаимозависящих элементов, при неадекватной работе одного подразделения или человека взаимозависимость задач может стать причиной конфликта.
3. Расхождения в целях. Возможность конфликта увеличивается, по мере того как организации разбиваются на подразделения. Это происходит потому, что специализированные подразделения сами формулируют свои цели и могут уделять большее внимание их достижению, чем целей всей организации.
4. Различия в ценностях. Представление о ситуации зависит от стремления к определенной цели. Люди могут рассматривать только те аспекты ситуации, которые благоприятны для их группы и личных потребностей.
5. Различия в ценностях — весьма распространенная причина конфликта. Например, подчиненный может считать, что всегда имеет право на выражение своего мнения, в то время как руководитель может полагать, что подчиненный имеет право выражать свое мнение только тогда, когда его спрашивают и беспрекословно делать то, что ему говорят.
6. Различия в жизненном опыте и манерах поведения. Исследования показали, что различия в жизненном опыте, ценностях, образовании, стаже, возрасте и социальных хактеристиках уменьшают степень взаимопонимания и сотрудничества между представителями различных подразделений.
7. Плохие коммуникации. Если руководство не может довести до

сведения подчиненных, что новая схема оплаты труда, увязанная с производительностью, призвана не «выжимать соки из рабочих», а увеличить прибыль компании и ее положение среди конкурентов, то подчиненные могут замедлить темп работы. Другие распространенные проблемы передачи информации — неоднозначные критерии качества, неспособность точно определить должностные обязанности и функции всех сотрудников и подразделений, а также предъявление взаимоисключающих требований к работе. Эти проблемы могут возникнуть или усугубляться из-за неспособности руководителя разработать до сведения подчиненных точное описание должностных обязанностей[2].

Управление конфликтами - это процесс целенаправленного воздействия на персонал организации с целью устранения причин, породивших конфликт, и приведения поведения участников конфликта в соответствие со сложившимися нормами взаимоотношений.

Существуют несколько эффективных методов управления конфликтами. Их можно разделить на две группы: структурные и межличностные.

Рассмотрим структурные методы разрешения конфликта в организациях.

Разъяснение требований к работе — метод, предотвращающий дисфункциональный конфликт; заключается в разъяснении того, какие результаты ожидаются руководством от каждого сотрудника и подразделения (что должно быть сделано или достигнуто; кто получает и кто предоставляет различную информацию; система полномочий и ответственности; четкое определение порядка и правил действий);

Применение координационных и объединительных механизмов, таких как управленческая иерархия; принцип единоначалия; службы, осуществляющие связь между функциями; создание межфункциональных, целевых групп; проведение совещаний между отделами и др.;

Установление общефирменных комплексных целей, требующих совместных усилий двух или более сотрудников, групп или отделов; это обеспечивает более слаженную работу всего персонала, способствует тому, что руководители подразделений принимают решения в интересах всей организации;

Структура системы вознаграждений — также может использоваться как метод управления конфликтной ситуацией; люди, которые вносят вклад в достижение общефирменных комплексных целей и стараются решать проблемы с точки зрения интересов фирмы, должны вознаграждаться за это; не менее важно, чтобы система вознаграждения не поощряла неконструктивное поведение отдельных лиц или групп.

Далее рассмотрим межличностные методы разрешения конфликта:

Уклонение предполагает уход человека от конфликта, стремление не попадать в ситуации, которые провоцируют возникновение противоречий, не вступать в обсуждение вопросов, чреватых разногласиями.

Сглаживание характеризуется призывами к конфликтующим сторонам проявить солидарность и сотрудничество, забыть о разногласиях. При этом проблема, лежащая в основе конфликта, не решается. В результате на некоторое время между конфликтующими сторонами устанавливается мир и согласие, но конфликт обязательно возникнет вновь в более острой форме.

Принуждение предполагает давление на противоположную сторону, попытки заставить принять свою точку зрения любой ценой. Может быть эффективным в ситуациях, когда руководитель имеет большую власть над подчиненными. Недостаток метода заключается в том, что он подавляет инициативу, что может вызвать возмущение, особенно у молодых и образованных подчиненных.

Компромисс характеризуется принятием точки зрения другой стороны, но лишь до некоторой степени. Сводит к минимуму недоброжелательность и напряженность, позволяет быстро разрешить конфликт. Но использование компромисса на ранней стадии конфликта мешает всестороннему рассмотрению и обсуждению возникшей проблемы.

Решение проблемы - наиболее эффективный метод разрешения конфликтов. Предполагает признание различий во мнениях сторон, готовность ознакомиться с иными точками зрения и найти вариант действий, приемлемый для всех сторон.

Глава 2 Управление конфликтами в организации – Мебельная «Виконт - Мебель»

2.1 Организационно – экономическая характеристика Мебельной фабрики «Виконт - Мебель»

Основным видом деятельности фабрики «Виконт-мебель» является производство мебели.

Основное направление фабрики - производство качественной и недорогой мебели.

Для изготовления мебели используются современные экологически чистые материалы. Готовые изделия мебели проходят многоступенчатый контроль качества. Помимо изготовления мягкой мебели, фабрика «Виконт-Мебель» оказывает услуги по ремонту, реставрации, перетяжке и обивке старой мебели.

Мебельная фабрика «Виконт-Мебель» также занимается изготовлением интерьерной, нестандартной мягкой мебелью на заказ для офисов организаций, банков, кафе, баров, клубов, ресторанов, гостиниц, любых помещений общественного пользования.

Фабрика «Виконт-Мебель» производит следующую номенклатуру продукции: диваны: диван-кровати, диваны раскладные, диваны угловые, диваны-книжки, еврокнижки, диваны выкатные, аккордеоны, кушетки, детские диваны, кресла, кресла-кровати, пуфы, пуфики, диваны для кухни, кухонные уголки, а также диваны для животных;

Мебельная фабрика выполняет как мелкие, так и крупные оптовые заказы мебели. Вся выпускаемая продукция сертифицирована и имеет гарантию. Располагается фабрика «Виконт-Мебель» в Нижнем Новгороде.

Миссия:

«Выявление спроса и потребностей рынка, а также профессиональное и качественное удовлетворение запросов потребителей всех групп населения на качественную мебель».

Основные экономические показатели мебельной фабрики «Виконт-мебель» за 2015 – 2017 гг. представлены в (табл. 2.1).

Анализ основных технико-экономических показателей деятельности предприятия позволяет дать общую оценку работы, не раскрывая внутреннего содержания каждого фактора, повлиявшего на формирование отдельных показателей, а также дать возможность непосредственно ознакомиться с масштабами деятельности, ее особенностями.

Таблица 2.1

Анализ основных технико-экономических показателей деятельности «Виконт-мебель»

Наименование показателей	2015	2016	2017	Изменение, тыс. руб.	Темп роста, %
Выручка от реализации продукции (работ, услуг)	695995	837464	848716	152721	121,94
Себестоимость проданных товаров, услуг	502520	628116	641413	138893	127,64
Валовая прибыль	193475	209348	207303	13828	107,15
Коммерческие расходы	13505	15808	18912	5407	140,04
Управленческие расходы	148803	132890	146223	-2580	98,27
Прибыль от продаж	31167	60650	42168	11001	135,30
Проценты к получению	124	1	0	-124	0,00
Проценты к уплате	13382	25078	28018	14636	209,37
Прочие доходы	14441	4161	4762	-9679	32,98
Прочие расходы	20280	18389	14211	-6069	70,07
Прибыль до налогообложения	12070	21345	4701	-7369	38,95
Отложенные налоговые активы	341	8259	18304	17963	5367,74
Отложенные налоговые обязательства	3643	3510	585	-3058	16,06
Текущий налог на прибыль	3777	5390	1128	-2649	29,86
Чистая прибыль (убыток) отчетного периода	4991	14416	3573	-1418	71,59

Предприятие достаточно стабильно развивается, в динамике наблюдается рост объемов реализации на 21,94% за 2015-2017 гг., в то время как себестоимость выросла на 27,64%.

В результате изменений выручки и себестоимости валовая прибыль выросла на 7,15%.

Наблюдается заметный рост коммерческих расходов более чем на 40%, в то время как величина управленческих расходов в динамике несколько снизилась и составила в 2017 году 98,27% от уровня 2015 года.

В результате рассмотренных изменений прибыль от продаж выросла на 35,3% и составила в 2016 году 11001 тыс. руб.

Практически в два раза выросли проценты к уплате, это связано с более активным привлечением заемных средств в финансировании текущей деятельности предприятия.

В динамике наблюдается значительное сокращение величины прочих доходов и расходов, так в 2017 году величина прочих доходов составила 32,98% от уровня 2015 году, а величина прочих расходов 70,07%. Следует отметить, что на протяжении рассматриваемого периода прочие расходы стабильно превышали величину прочих доходов.

В результате рассмотренных изменений за период 2015 - 2017 года прибыль до налогообложения сократилась на 7369 тыс. руб. и составила в 2017 году 38,95% от уровня 2016 года.

Мебельная фабрика «Виконт-мебель» сегодня находится на стадии роста, о чем свидетельствуют следующие факты:

острая конкуренция на мебельном рынке;

ежегодный рост объемов продаж;

признание магазинов со стороны покупателей и постоянное привлечение новых клиентов;

уровень цен в большей степени постоянен. Иногда возможно незначительное колебание цен по мере изменения спроса;

затраты на маркетинг сохраняются или на прежнем уровне, или незначительно увеличиваются.

Для фабрики «Виконт-мебель» характерна линейно-функциональная организационная структура. Уровни управления и взаимосвязь между ними представлены на (рис. 2.1).

Генеральный директор

Отдел сбыта

Цех

распиловки

Цех сборки

Юридический отдел

Заместитель генерального директора

Отдел снабжения

Транспортная служба

Главный бухгалтер

Офис-менеджер

Производственные

цеха

Цех раскройки обивки

Менеджер по кадрам

Административно-хозяйственный отдел

Склад

Рис 2.1 Организационная структура управления фабрики

Простота линейной структуры влечет за собой как достоинства, так и недостатки.

Достоинства:

оперативность принятия и реализации управленческих решений;

относительная простота реализации функций управления;

четко выраженная ответственность.

Недостатки:

разобщенность горизонтальных связей в производственных системах;

множество контактов с подчиненными, информационная перегрузка;

при большом числе уровней управления удлиняется процесс принятия и реализации управленческих решений

увеличение количества уровней управления при росте организации.

Обычно такая структура применяется в организациях численностью до 300-500 человек при стабильной внешней среде.

На данный момент, численность работников фабрики «Виконт-мебель» составляет 113 человек. Состав и структура работников представлена в (таблице 2.2).

Таблица 2.2

Состав и структура работников фабрики «Виконт-мебель» в динамике с 2015 по 2017 гг.

Категории работников	2015		2016		2017
	чел.	%	чел.	%	чел.	%
Руководящие работники	5	3,45	4	3,25	4	3,54
Административный персонал	10	6,90	8	6,50	8	7,08
Производственный персонал	98	67,59	84	68,30	77	68,14
Технический обслуживающий персонал	15	10,34	12	9,75	10	8,85
Менеджеры по продажам	17	11,72	15	12,20	14	12,39
Всего	145	100,0	123	100,00	113	100,00

Из 113 работников, только 11 чел (10%) – женщины, остальные работники мужчины.

Рассмотрим образовательный уровень персонала:

Таблица 2.3

Средне образование (школа)	Среднее профессиональное образование	Высшее профессиональное образование
56%	22%	22%

Оценка уровня образования свидетельствует о том, что большая часть работников не имеет профильного образования и нуждается в обучении. При этом чуть менее половины сотрудников имеют профильное образование, из них каждый пятый имеет высшее образование, то есть они нуждаются в хороших условиях работы и должны иметь возможности для карьерного роста и продвижения.

Рассмотрим возрастной уровень работников предприятия (рис. 2.3).

Рис. 2.2 Структура работников фабрики «Виконт-мебель» по возрасту

Анализ работников по возрасту показал, что большинство сотрудников в возрасте от 21 года до 30 лет (48%), вторая наиболее многочисленная возрастная группа – работники в возрасте от 31 года до 40 лет (36%), остальные возрастные группы очень представлены незначительно.

Анализ персонала показал, что наибольшую группы составляют сотрудники, отработавшие в «Виконт-мебель» от 3 до 5 лет, сотрудников, отработавших более 1 года, но менее 3 лет – 28%, при этом каждый четвертый работает менее года (24%). Очень низкий процент тех, кто работает в организации «Виконт-мебель» более 5 лет, при этом предприятию уже 10 лет.

Анализ так же показал, что каждый четвертый сотрудник работает менее года, при этом увеличения штата не было, следовательно, вновь принятые работники приняты взамен уволившихся. Довольно большая текучка кадров может быть объяснена причинами увольнений. Движение и текучесть рабочей силы для фабрики «Виконт-мебель» будут рассмотрены в (таб. 2.3).

Таблица 2.3

Движение и текучесть рабочей силы.

№ стр.	Показатели	2016г	2017	Абс. отклонение	Отклонение %
1	Состояло работников на начало периода, чел.	145	123	- 22	-15%
2	Принято всего, чел.	22	24	+2	+9%
3	Выбыло всего, чел, в т.ч.:	44	34	-10	-23%
4	Состояло работников на конец периода, чел.	123	113	- 10	-8%
5	Среднесписочная численность, чел.	134	118	-16	-12%
6	Количество работников, проработавших год, чел.	16	15	-1	- 6%
7	Коэффициент оборота по приёму, % (стр.2:стр.5)	16,4%	20%		+3,6%
8	Коэффициент оборота по выбытию, % (стр.3:стр.5)	32,8%	28,8%		-4%
9	Коэффициент общего оборота, % [(стр.2+стр.3):стр.5]	49%	49%		Без изм

Из расчетных данных движения персонала следует, что за последний год увеличился коэффициент оборота по приему на 3,6%, но снизился коэффициент оборота по выбытию на 4%. Коэффициент общего оборота очень большой – 49%. Что говорит о том, что в движении находится почти половина работников, то есть текучесть очень высока.

2.2 Анализ источников конфликтов в организации

Управленческая деятельность часто сопровождается конфликтами. И мебельная фабрика «Виконт-мебель» – не исключение. Повышенный оборот кадров обусловлен и повышенной конфликтностью в организации.

Рассмотрим, какие конфликтные ситуации наиболее типичны для анализируемого предприятия.

Считается, что, говоря о «персональных» конфликтах работника, чаще всего имеют в виду конфликты «по вертикали» (с руководителем). Считается, что это более напряженная линия взаимодействия и здесь чаще возникают конфликты, чем в отношениях «по горизонтали» (т.е. при взаимодействии с коллегами), поскольку в отношениях с руководителем могут персонифицироваться и более широкие проблемы отношений человека с организацией.

На Западе подобные ситуации получили специальное наименование «индустриального конфликта». Оно используется применительно к широкому кругу явлений, куда относятся конфликты между различными социальными категориями работников в силу противоположности их интересов; противоречия организационных структур; межличностные конфликты в системе формальных (между руководителями и подчиненными) и неформальных отношений (взаимоотношения в группе, конфликты между лидером и членами группы и др.), а также противоречия между формальной и неформальной структурами организации и даже внутриличностные конфликты, переживаемые членами организации (ролевые конфликты, явления фрустрации, тревожности, напряженности и т. д.).^[1]

Проблемы в отношениях подчиненных и руководителей традиционно описываются как следствие стремления руководителей к контролю за деятельностью подчиненных и вызванного этим ответного сопротивления. Потенциальные условия возникновения этого вида конфликтов связаны с расхождением позиций руководителей и подчиненных относительно зоны приемлемости контроля, поскольку руководители заинтересованы в его возможном увеличении, тогда как подчиненные, напротив, стремятся к автономии.

В «Виконт-мебель» бывают как межгрупповые, так и личностные конфликты.

Примером межгруппового конфликта может стать следующий конфликт:

Несколько специалистов, занятых выполнением одного задания, обладают разным уровнем профессиональной квалификации. В этом случае специалисты более высокой квалификации недовольны тем, что более слабые сотрудники тормозят выполнение работы, а последним не нравится то, что от них требуют невозможного. Взаимосвязанность задач при неравных возможностях привела к конфликту.

Вероятность конфликтов в организации возрастает по мере ее разрастания, когда она разбивается на специализированные подразделения. Кроме того, у менеджеров и непосредственных исполнителей могут быть разные взгляды на пути и способы достижения общих целей.

Даже если все хотят повысить производительность труда, сделать работу более интересной, о том, как это сделать, люди могут иметь самые разные представления. Проблему можно решить по-разному, и каждый считает, что его решение самое лучшее. Очень многое зависит от характера и стиля действий руководителей.

У конфликтов есть и положительные особенности. Благодаря конфликту оказывается возможным первичное установление единства или его восстановление, если оно было ранее нарушено. Однако не каждый тип конфликта будет способствовать укреплению группы, равно как и не во всех группах конфликт может реализовывать подобные функции. Наличие этих позитивных потенций конфликта определяется его типом, равно как и особенностями группы.

Внутренний конфликт также служит средством выявления у членов группы противоречивых интересов и тем самым способствует возможности нового согласования, обеспечивая восстановление необходимого равновесия.

Конфликты часто обусловливают создание ассоциаций и коалиций внутри групп, благодаря чему обеспечивается взаимодействие между членами всего объединения, уменьшается изоляция, создается почва для реализации индивидуальной активности членов группы.

Среди субъективных причин конфликтов в звене «руководитель — подчиненный» выделяют управленческие и личностные причины.

Управленческие причины:

Необоснованные, неоптимальные и ошибочные решения; излишняя опека и контроль подчиненных со стороны руководства; недостаточная профессиональная подготовка руководителей; низкий престиж труда управленцев среднего и низшего звена; неравномерность распределения служебной нагрузки среди подчиненных; нарушения в системе стимулирования труда.

Межличностные конфликты также имеют место в организации.

Для того чтобы лучше понять их причины, был проведен опрос сотрудников о психологическом климате в организации и причинах конфликтности в коллективе.

При анализе организации трудового процесса было выявлено отсутствие должностных инструкций каждого из сотрудников. Разработаны только «Положения об отделах и службах», в которых определены ключевые задачи служб, при этом распределение обязанностей внутри служб между специалистами отсутствует.

Это обстоятельство не позволяет четко разграничить функции специалистов, распределение конкретной работы производится непосредственным руководителем, при этом наиболее сложная работа распределяется одним и тем же грамотным специалистам. При этом молодые специалисты не могут проявить себя, считают себя не оцененными по достоинству, а профессионалы считают, что они «тащат» на себе всю работу, не получая за это достойной оплаты.

Даже между ключевыми специалистами одного профессионального уровня возникают обиды, так как каждый считает, что больше других перегружен работой.

На работу предприятия оказывают влияние внешние факторы: со стороны государства и правовых органов в части обязательного регулирования деятельности. Это влияние имеется в повседневной деятельности, но не несет в себе сильного негативного воздействия и не влияет на снижения результативности деятельности организации.

Политические процессы, происходящие в стране, также оказывают воздействие в той мере, в какой снижается или повышается покупательная способность потребителей.

Конкурентная среда, безусловно, оказывает влияние на изменение объема производства, так как конкуренция в сфере производства мебели большая. Огромное количество предложений технологий, программного обеспечения и постоянное колебание спроса на те или иные виды мебели, заставляют организацию искать новые формы мебели, изучать покупательский спрос для того, чтобы не потерять своё место на рынке.

Процесс разработки и принятия управленческих решений, являясь одним из связующих процессов, пронизывает всю управленческую деятельность. Поэтому эффективность управления во многом зависит от его качества.

В процессе принятия решений на фабрике «Виконт-мебель» принимают участие в зависимости от важности будущего решения для деятельности, генеральный директор, заместитель генерального директора, руководители служб.

В процессе принятия того или иного решения, как правило, необходимо дать ответы на несколько вопросов: Что делать? Как делать? Кому делать? В какие сроки? Для чего нужно решение? Место процесса. Эффективность от принятого решения.

2.3 Выявление причин конфликтов в системе принятия управленческих решений

В ходе подготовки настоящей работы с согласия директора предприятия, было проведено добровольное анонимное анкетирование работников управления, в котором приняли участие 64 сотрудника.

Всем участникам было предложено ответить на несколько вопросов, выбрав один, наиболее характеризующий процесс работы на фабрике «Виконт-мебель»

1. Оцените загруженность коллег:

Ответы на этот вопрос представлены на диаграмме (рис. 2.3)

Рис. 2.3 Оценка сотрудниками распределения обязанностей

Ответы сотрудников подтверждают выводы о причинах возникающих конфликтов: большинство работников (64%) считают, что они перегружены работой, в то время, как остальные работают не достаточно.

Вопрос касающийся процесса принятия решений в фирме.

2. Что на Ваш взгляд вызывает наибольшую конфликтность в повседневном общении сотрудников?

Рис 2.4 Причины конфликтности среди сотрудников

Из полученных данных следует, что наибольшую конфликтность вызывает отсутствие закрепленных обязанностей за каждым сотрудником (43%), отсутствие правил поведения персонала, анкетируемые поставили на второе место (37%), каждый пятый считает, что конфликтность вызывает чрезмерный контроль со стороны руководителей различного уровня.

3. Насколько Вы согласны с существующем порядком работы

Результаты опроса показывают (рис. 2.6), что большинство сотрудников желали бы большей самостоятельности в работе (35%) , (46%) желают и считают себя достаточно компетентными, чтобы самостоятельно принимать некоторые решения, и только каждый пятый сотрудник (19%) не хотел бы брать ответственность на себя, и доволен тем, что решение принимает кто-то другой.

Рис 2.5 Результат опроса о процессе работы

Вопрос об отношениях в коллективе:

4. Как вы себя чувствуете в коллективе ? (допускается более 1 ответа)

Ответы сотрудников фабрики «Виконт-мебель» представлены на (рис.2.7)

Анализ ответов об отношениях в коллективе свидетельствует, что коллектив не чувствует себя командой, только каждый пятый чувствует себя в коллективе хорошо, а (13%) вообще все равно какой коллектив его окружает.

Рис.2.6 Результаты ответов сотрудников об отношениях в коллективе

Вопрос об улучшении процесса управления:

5. Что необходимо изменить, чтобы работа была более успешна, конфликтность понизилась? (допускается более 1 ответа)

Результаты ответов приведены на (рис. 2.7)

Рис. 2.7 Результаты ответов на вопрос об улучшении процесса управлении

Ответы показывают, что большая часть сотрудников (62%) считает, что для улучшения управления и снижения конфликтности в «Виконт-мебель» следует нормативно закрепить должностные обязанности за каждым из сотрудников, разработав должностные инструкции сотрудников.

Более половины сотрудников (55%) считают, что необходимо больше внимания уделить повышению корпоративности, созданию команды. Большое количество ответов набрали ответы о большей самостоятельности сотрудников (46%) и о повышении стимулирования опытных работников (41%), последнее говорит о том, что в фирме менее половины считают себя таковыми.

Поскольку многие сотрудники считают повышенную конфликтность в «Виконт-мебель» результатом отсутствия самостоятельности при принятии решений, следует более внимательно рассмотреть процесс принятия решений в «Виконт-мебель».

Глава 3. Разработка мероприятий по снижению конфликтности в организации «Виконт-Мебель»

3.1 Мероприятия по предупреждению межличностных конфликтов

Для разрешения конфликтных ситуаций в организации мебельная фабрика «Виконт-Мебель» предлагаются методы и приемы управления конфликтами, т.е. их предупреждения, регулирования и разрешения.

Правильно и грамотно составленные должностные инструкции - инструмент эффективного управления персоналом не зависимо от размеров предприятия.

Рис 3.1 Механизм управления конфликтами в организации «Виконт-Мебель»

Организационно-управленческая деятельность немыслима без принятия общеобязательных правил и норм, управленческих решений, регламентирующих деятельность каждого работника с учетом специфики организации труда у конкретного работодателя - все это выражается в создании внутренних документов.

Внутренние нормативные акты - акты, содержащие нормы трудового права, разрабатываемые для регламентации трудовых отношений с учетом специфики труда у конкретного работодателя и установления работодателем условий труда.

Должностная инструкция должна служить оптимизации труда и, как следствие, к оптимизации профессионально-квалификационной структуры персонала.

Основной смысл должностных инструкций - в придании большей прозрачности трудовому процессу.

То есть, должностные инструкции должны описывать прямые обязанностей специалиста, сферу его компетентности и ответственности, критерии оценки эффективности его работы, управленческую структуру, имеющую отношение к специалисту. И если все это в них отражено, и, более того, соответствует действительности, то компания получает в руки отличный инструмент управления персоналом, значительно облегчающий решение таких центральных проблем как, например, адаптация и мотивация персонала.^[2]

Должностная инструкция упрощает решение проблем связанных с трудовой дисциплиной. Она обеспечивает обоснованность применения мер дисциплинарных взысканий и поощрений, ограничивая как самоуправство руководителей, так и сотрудников, искусно изображающих перегруженность работой. Ложные представления обеих сторон о составе и характере должностных обязанностей заменяются тем, что «написано на бумаге», со всеми вытекающими отсюда последствиями.

По мнению специалистов, должностная инструкция, как инструмент управления необходима для следующих целей:

1) рационального разделения труда;

2) верного подбора и использования кадров;

3) укрепления трудовой дисциплины;

4) создания нормативно - правовой основы работы каждого сотрудника.

На (рис. 3.2) схематично представлены общие и специальные цели создания должностных инструкций.

Должностная инструкция является важнейшим документом, регулирующим взаимоотношения между работником и работодателем.

Основная задача должностной инструкции - облегчение деятельности сотрудника, в том числе в период адаптации.

Грамотно подготовленная должностная инструкция позволит избежать ненужной инициативы и опасливой пассивности. Если содержит четко очерченные обязанности, права и подчиненность.

ЦЕЛИ

ОБЩИЕ

СПЕЦИАЛЬНЫЕ

Рациональное

разделение труда

Верный подбор и использование кадров

Укрепление трудовой ой дисциплины

Создание нормативно - правовой основы работы каждого сотрудника

Создание основы для разработки и заключения трудовых договоров

Повышение

эффективности

деятельности предприятия

Создание инструмента для объективной оценки труда, для наложения взысканий и поощрений работников

Рис. 3.2 Цели разработки должностных инструкций сотрудников предприятия «Виконт-Мебель»

Еще одна задача должностной инструкции - установление для каждого сотрудника сферы компетенции и ответственности. Чем более подробно описаны в инструкции все ключевые обязанности, тем четче будет представление работника о том, что входит и что не входит в его обязанности.

Четко очерченные обязанности играют важную роль:

Во-первых, на этапе подбора новых кадров, когда должностная инструкция дает точное представление о то, что от него потребуется и новый сотрудник может принять более взвешенное и ответственное решение.

Во-вторых, «пошаговое» описание обязанностей по должности предоставляет возможности контроля за работой сотрудника и самоконтроля. В случае каких-либо организационных изменений должностная инструкция может корректироваться.

В-третьих, должностная инструкция задаёт стандарты и технологии выполнения производственных задач.

Следующая задача должностной инструкции - предоставление сотруднику возможности самоуправления и самоконтроля своей деятельности. Если инструкция детально описывает обязанности по должности, требуемые результаты работы и критерии оценки, на которые будет ориентироваться непосредственный руководитель, работник имеет дополнительную возможность оценить свою работу, а это в значительной мере облегчит непосредственному руководителю применение поощрений и наказаний.

Структура должностной инструкции схематично приведена в (приложении 2).

Подробная должностная инструкция содержит, обычно, следующие положения: ^[3]

а) Общие положения (описывает должность, и кто на неё назначает и пр.).

б) Квалификационные требования (содержит требования к образованию, навыкам, соответствующих должности).

в) Обязанности по должности (подробное описание всей работы, которую специалист должен делать).

г) Критерии оценки выполняемой работы (может быть или не быть).

д) Права работника по должности (получение зарплаты в определённые сроки, использование материальных ресурсов предприятия в ходе исполнения обязанностей по должности, получение обратной связи от руководителя и пр.)

е) Ответственность работника (описание зоны ответственности)

В итоге получается документ, который в процессе работы даёт возможность выстроить взаимоотношения с сотрудниками.

Грамотно составленная должностная инструкция дает четкое представление о трудовых обязанностях работника и помогает разрешать возникающие трудовые споры.

Преимущества должностных инструкций:^[4]

• Должностная инструкция, подписанная работником, позволяет работодателю расторгнуть трудовой договор в связи с несоответствием работника занимаемой должности

• Должностные инструкции служат основой для аттестации персонала

• При наличии должностных инструкций трудовые споры часто разрешаются внутри организации без привлечения государственных органов

• Инструкции позволяют работодателю доказать в суде, что дисциплинарное взыскание за неисполнение обязанностей было наложено правомерно

3.2 Мероприятия по снижению конфликтности при разработке и принятии управленческих решений

В процессе принятия решений невозможно добиться успеха, если право принимать решения принадлежит только одному человеку. Желание решить и сделать все самому ограничивает ваши возможности. Проблему решения задач за пределами своих физических возможностей следует искать в делегировании полномочий.

В делегировании полномочий имеются несколько положительных факторов:^[5]

1. Делегирование полномочий освобождает руководителя от выполнения несвойственных рутинных функций, высвобождая время для решения важных и творческих вопросов.

2. Делегирование полномочий является целенаправленной формой повышения квалификации сотрудников и способствует использованию их профессиональных знаний и опыта.

3. Делегирование полномочий положительно влияет на мотивацию сотрудников. Они чувствуют себя хозяевами на участках работы, а это способствует раскрытию способностей, проявлению инициативы, энтузиазма и самостоятельности.

Переходя к методу делегирования полномочий, директор «Виконт-Мебель» не только будет определять сроки выполнения задания, его объем, но и итоговый результат, наделяя заместителей ответственностью за полную реализацию приятого решения. Между собой они договорятся, как оформить и представить результаты. Непосредственному исполнителю предоставляется право на риск, право самому выбирать лучший путь достижения результата.

Директор даст разрешение на объем денежных средств, заместитель директора получит право подписи документации, согласований, ведения переговоров. То есть тот, кому права делегируются, получает свободу организационного, финансового, юридического и психологического маневра, освобождая первого руководителя от детального сопровождения управленческого цикла. Директор получает свободное время для решения перспективных и стратегических задач.

Потребуются определенные усилия для того, чтобы наладить процесс делегирования полномочий. Так как директору «Виконт-Мебель» необходимо научиться принимать управленческие решения подчиненных, чтобы творчески вовлечь их в реализацию производственных задач.

Метод делегирования полномочий основан, с одной стороны, на преодолении негативной зависимости работников от руководителя, вынужденных подчиняться его требованиям, а с другой — на преодолении зависимости руководителя от работников, вынужденного отвечать за качество, объемы и сроки исполнения работ.

Приходя работать в организацию, работники как бы заранее соглашаются, что будут выполнять управленческие решения руководителя. Но, находясь в зависимом от него положении, они могут психологически компенсировать это неудобство: ^[6]

за счет доверия к нему,

за счет возможности встречных предложений идущих к нему от них самих,

требованием обеспечивать необходимую помощь в случае необходимости.

Сегодня в «Виконт-Мебель» директор переживает ответственность за неверно принятые решения один, при этом руководитель также испытывает стресс, который сказывается на всем рабочем процессе. Ответственность может быть разделена, а конфликтность снижена.

В теории управления общепризнанным является «золотое правило» руководства, суть которого такова: Самой важной способностью руководителя является получение результатов через своих работников. В той мере, в какой он умело передает свои полномочия исполнителям, он эффективно руководит.^[7]

Чем больше и чаще руководитель применяет этот метод, тем оптимистичнее оказывается и организация исполнения в целом. Как показал опрос, проведенный во второй главе работы, большинство ответов (46%) свидетельствуют, что сотрудники считают себя более компетентными, чем признает руководство и хотели бы большей самостоятельности в работе.

Следовательно, необходимо пересмотреть круг обязанностей опытных сотрудников «Виконт-Мебель» и дать им больше самостоятельности в решении оперативных вопросов. Причем делегирование полномочий должно быть закреплено документально. Это может быть сделано в должностных инструкциях сотрудников.

На первых порах работы делегирование может осуществляться без дополнительной оплаты, но надо быть готовыми к тому, что передача полномочий по решению производственных задач потребует выделения из общего ряда тех работников, которые могут сами принимать решения и нести за них ответственность из тех, кто это делать не хочет или не может.

При этом профессионализм тех, кто берет на себя дополнительные задачи, будет расти, что положительно скажется на всем производственном процессе. В «Виконт-Мебель» директором может быть делегировано полномочия по решению оперативных вопросов в сфере поиска новых заказов и в сфере производства – заместителю генерального директора, который в свою очередь может делегировать часть полномочий руководителям служб.

Для оперативного контроля необходимо проводить еженедельные оперативные совещания руководителей служб и отделов, где обсуждать принятие решения на низовых уровнях и корректировать их при необходимости.

Детальный контроль может сыграть отрицательную роль, так как приводит к тому, что многие из работников постепенно утрачивают свою самостоятельность, сомневаясь в своих способностях. Они становятся неуверенными в себе, а поэтому начинают обращаться к руководителю по самым различным мелким вопросам, боясь брать на себя ответственность.

Через некоторое время руководителю вновь самому придется делать то, что ранее делали его работники, Вместо делегирования полномочий он начнет сам выполнять их работу, вникая во все мелочи.

Заключение

Основными причинами возникновения конфликтных ситуаций в современных организациях являются: ограниченность ресурсов, которые нужно делить, взаимозависимость заданий, различия в целях, различия в представленных ценностях, различия в манере поведения, в уровне образования, а также плохая коммуникация, несбалансированность рабочих мест, недостаточная мотивация к выполнению работы.

Последствия конфликтных ситуаций в современных организациях тоже не всегда однозначны. Конфликт может привести как к улучшению функционирования организации в целом, так и к распаду организационной структуры, прекращению деятельности организации (в соответствии с ее целями и задачами).

Управление конфликтом представляет собой сознательную деятельность по отношению нему, осуществляемую на всех этапах его возникновения, развития и завершения участниками конфликта или третьей стороной.

Важно не блокировать развитие противоречия, а стремиться разрешить его неконфликтными способами. Некомпетентное управление конфликтами социально опасно.

Без знания причин возникновения и развития конфликтов трудно рассчитывать на их эффективное регулирование. Определение причин является результатом, главным образом, системного анализа конфликтных ситуаций. Необходимо различать причины конфликтов и причины изменений в их характеристиках.

Стратегию управления конфликтом руководитель должен выбирать с точки зрения оптимального баланса последствий конфликтной ситуации для организации или ее структурного подразделения. Конфликтным процессом в организации вполне можно управлять.

У руководителя есть возможность предвидеть начало конфликтной ситуации, вовремя вмешаться в процесс протекания конфликта, внести свои коррективы и вывести конфликтную ситуацию к оптимальному разрешению.

Цель данной работы заключалась в том, чтобы проанализировать типичные конфликтные ситуации, возникающие в процессе деятельности организаций и на основе рассмотренных теоретических положений, дать рекомендации и разработать печень документов по урегулированию и разрешению конфликтов в коллективе организации «Виконт-Мебель».

Главным решением, урегулирования конфликтов для мебельной фабрики «Виконт-Мебель» является:

Разработка должностных инструкций;

Делегирование полномочий;

Внедрение корпоративных правил.

Все разработанные мероприятия снижают уровень конфликтности в организации и помогают в управлении конфликтами.

Оценка эффективности предлагаемых мероприятий показала, что мероприятия эффективны.

Список литературы

1. Бахтерев В. Двенадцать правил составления должностной инструкции // кадровые технологии, № 2, 2007 - с 47
2. Вишневская А.В. курс лекций «Конфликтология», М., ЮНИТИ, 2008 , с.105
3. Гуттари Р.Д. Новый подход к формированию должностных инструкций // Служба кадров, № 4. 2005, с.51
4. Дон Фуллер. Управляй или подчиняйся. Проверенная техника эффективного менеджмента. – М.: Фонд «За экономическую грамотность», 2002.
5. Кабушкин Н.И. Основы менеджмента. Уч. Пособие. М:Новое знание, 2006., с.277
6. Кабушкин Н.И. Основы менеджмента. Уч. Пособие. М:Новое знание, 2006., с.277
7. Коновалов А. Зачем нужны должностные инструкции? // Кадровое дело, №3, 2015. с.44
8. Лигинчук Г.Г. Конфликтология. М: МИЭМП, 2015 – с.89
9. Луашевич В.В. Основы управления персоналом. Учебное пособие. М:КНОРУС, 2016 – с.117
10. Лукичева Л.И. Управление персоналом. Уч. Пособие. М:Омега-Л, 2008. с.142
11. М.Федин Корпоративная культура через регламентацию деятельности сотрудников., // Топ-менеджер, № 4, 2007, с.56
12. Менеджмент / Под ред. Ж.В.Прокофьевой. – М.: Знание, 2008., с.110
13. Огарков А.А. Управление организацией М:Эксмо, 2006, с.393
14. Орлов А.И. Теория принятия решений. Учебное пособие. М., МАРТ, 2007 г. с.117
15. Попов С.Г. Управление персоналом. Уч. Пособие.- М:Ось-89, 2006, с.114
16. Принятие решений в организациях. Учебное пособие. / Кулагин О.А. – М: Сентябрь, 2007., с.114
17. Принятие управленческих решений. Учебное пособие для вузов. / Воробьев С.Н., Варфоломеев В.И. - КУДИЦ-ОБРАЗ, 2006., с.215
18. Смирнов А.К. Снижение конфликтности - путь к успеху организации// Служба кадров, № 3, 2008, - с.11
19. Стрельчук С. Оценка персонала, что выбрать?//Управление персоналом, № 3 , 2015 – с.61
20. Тоета Мондел Я. Методы эффективного управления. - М. Экономика, 1989.
21. Трояновский В.М. Разработка управленческого решения: Учебное пособие.- М.: Изд. РДЛ, 2008 г, с.89
22. Удалов Ф.Е. Пути повышения эффективности труда руководителей производства. Учебное пособие. – НН.: Изд-во ННГУ, 2005.
23. Цыгичко В.Н. руководителю о принятии решений. – М.: Финансы и статистика, 2001.
24. Шольц К. Организационная культура: между иллюзией и реальностью. // Проблемы теории и практики управления. – 2005. - №3.
25. Ямпольская Д.О., Зонис М.М. Менеджмент. СПб: Нева, 2008 – с.392

1. Вишневская А.В. курс лекций «Конфликтология», М., ЮНИТИ, 2008 , с.105 ↑

2. Коновалов А. Зачем нужны должностные инструкции? // Кадровое дело, №3, 2009. с.44 ↑

3. Бахтерев В. Двенадцать правил составления должностной инструкции // Кадровые технологии, № 2, 2007 - с 47 ↑

4. Луашевич В.В. Основы управления персоналом. Учебное пособие. М:КНОРУС, 2010 – с.117 ↑

5. Трояновский В.М. Разработка управленческого решения: Учебное пособие.- М.: Изд. РДЛ, 2008 г, с.89 ↑

6. Принятие решений в организациях. Учебное пособие. / Кулагин О.А. – М: Сентябрь, 2007., с.114 ↑

7. Принятие управленческих решений. Учебное пособие для вузов. / Воробьев С.Н., Варфоломеев В.И. - КУДИЦ-ОБРАЗ, 2006., с.215 ↑