Автор Анна Евкова
Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Анализ внешней и внутренней среды организации (ООО «Френчи Продактс» )

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность темы исследования. Любая организация находится и функционирует в среде. Каждое ее действие возможно только в том случае, если среда допускает его осуществление. Проблема взаимоотношения организации и среды в науке стала рассматриваться впервые в работах А. Богданова и Л. фон Берталанфи в первой половине ХХ века. Однако в менеджменте значение внешней среды для организаций было осознано только в 60-е годы в условиях усиления динамизма ее факторов и нарастания кризисных явлений в экономике. Это послужило отправной точкой для интенсивного использования системного подхода в теории и практике управления, с позиций которого любая организация стала рассматриваться как открытая система, взаимодействующая с внешней средой.

Актуальность исследования обусловлена тем, что в настоящее время существует очень много различных организаций в разных сферах общества и находящихся под влиянием разных факторов (будь то внутренняя среда или внешняя). И для того, чтобы определить стратегию поведения конкретной организации и провести эту стратегию в жизнь, руководство должно иметь углубленное представление как о внутренней среде организации, ее потенциале и тенденциях развития, так и о внешней среде, тенденциях ее развития и месте, занимаемом в ней организацией.

Разработанность темы исследования. Теоретической базой исследования стали фундаментальные труды в области стратегического менеджмента И. Ансоффа, М. Мескона, М. Портера, Р. Стюарта, А. Томпсона-мл., К. Фляйшера, К. Эндрюса.

Среди российских ученых, занимающихся проблемами стратегического менеджмента, можно выделить И.Г. Альтшулера, В.А. Баринова, О.С. Виханского, Т.А. Гайденко, Р.А. Фатхутдинова, и др.

Проблемами применения SWOT-анализа в практике функционирования российских предприятий занимались Е.В. Богомолова, В.М. Воронина, А.Н. Гвозденко, С.Г. Емельянов, Ю.В.Ерыгин, Е.А. Иванова и Е.В. Кадышева.

К настоящему времени разработан широкий спектр методов анализа внешней и внутренней среды организации, направленных на облегчение принятия дальнейших управленческих решений в сфере разработки стратегии организации. Вместе с тем подавляющее большинство существующих методов предполагают лишь качественный анализ среды, не обеспечивая количественных критериев принятия решения и оценок возможной погрешности анализа. Описанное выше состояние проблемы, степень её разработанности послужили основанием для выбора темы, постановки цели и задач исследования.

Объект исследования - среда организации ООО «Френчи продактс».

Предмет исследования – методы анализа внутренней и внешней среды организации ООО «Френчи продактс».

Цель исследования - изучение теоретической и методической базы
анализа внешней и внутренней среды компании. Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

- проанализировать сущность среды организации, ее классификацию.

- изучить основные методы анализа внешней среды организации;

- изучить основные методы анализа внутренней среды организации;

- дать общую характеристику анализируемой компании ООО «Френчи продактс»;

- применить основные методы изучения среды для ООО «Френчи продактс»;

- выработать дальнейшую стратегию компании на основе результатов анализа внешней и внутренней среды.

Структура работы. Работа состоит из введения, двух глав, заключения и списка использованной литературы.

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ АНАЛИЗА ВНЕШНЕЙ И ВНУТРЕННЕЙ СРЕДЫ ОРГАНИЗАЦИИ

1.1 Понятие среды организации, её классификация и состав

Любая организация функционирует в среде обитания. Эту среду обитания организации условно можно разделить на две принципиально отливающиеся части: внешняя по отношению к организации среда (макроокружение и непосредственное окружение) и внутренняя среда [23].

В процессе взаимодействия организации с внешней средой стратегическое управление интересует, прежде всего, то, как должна вести себя организация в долгосрочной перспективе, чтобы в условиях конкурентного взаимодействия с другими организациями добиваться поддержания баланса в обмене с внешней средой, а, следовательно, обеспечивать устойчивое существование организации.

Внешняя среда включает все силы и организации, с которыми фирма контактирует в своей текущей и стратегической деятельности. Буквально все, что можно назвать вне организации, может быть включено в это понятие потому, что все элементы среды могут оказывать на нее влияние – как позитивное, так и негативное. Среда всегда динамична нестабильна, и каждая организация должна не только знать свою среду "обитания" и природу ее изменений, но и уметь своевременно грамотно реагировать на эти изменения: неудача в приспособлении к среде выльется в неудачный бизнес вообще [1] .

Степень влияния внешних факторов на деятельность компании различна в зависимости от широты и частоты воздействия. В связи с этим подходом имеет смысл разделить внешнюю среду на [20]:

- среду ближайшего (непосредственного) окружения (среду прямого воздействия) и

- отдаленную (общую) среду организации (среду косвенного воздействия).

Ближайшее окружение предприятия состоит из потребителей, поставщиков, финансовых институтов, конкурентов, инвесторов и других групп, которые контактируют с предприятием непосредственно и часто [1].

С другой стороны, есть силы и факторы (социальные, культурные, политические,экономические, технологические и пр.), проявляющиеся время от времени, нерегулярно или ненапрямую, и относящиеся к среде косвенного воздействия. Такими факторами выступают, например колебание курса валюты для компаний, ведущих внешнеэкономическую деятельность, или, например, политическая обстановка в стране, принятие специфических законов [4].

Среду, в которой функционирует организация, следует рассматривать как условно состоящую из микросреды (внутренней среды компании и сил ближайшего окружения, непосредственно и наиболее часто на нее влияющих), и макросреды, которая обьединяет более отдаленные силы, внешние по отношению к организации [23].

Рисунок 1.1 - Схема среды организации

Рассмотрим состав микросреды более подробно. Внутреннюю ее часть составляет внутренняя среда предприятия.

Внутренняя среда вне зависимости от формы организации обьединяет все функциональные среды внутри производственной системы и состоит из различных компонентов (функциональных областей), универсальных для всех производственных систем. Рассмотрим кратко их предназначение [1].

Кадровая функция - обеспечение производственной рабочей силой и другими людскими ресурсами.

Финансы и бухгалтерский учет - сбор, обработка и анализ финансовых данных, управление средствами в плане их роста и расхода.

Обеспечение поставками - организация процесса обслуживания производственной системы всеми ресурсами, кроме людских.

Исследование, развитие и изобретения - развитие продукта и процесса производства.

Распространение продукции - доведение товаров и услуг до потребителей.

Производственная функция - обеспечение процесса изготовления товара (предоставления услуги), принятие решений в сфере технологий, календарного планирования производства и запасов, контроля качества.

Маркетинг - выявление и удовлетворение потребностей, желаний потребителя, интеграция всех внутренних функциональных структур для принятия рыночно-ориентированных решений.

Внешнюю часть микросреды составляет среда прямого воздействия [4].

Поставщики - это целая группа различных по своей природе организаций и отдельных лиц, принимающих участие в процессе материально-технического обеспечения производственной и научно-технической деятельности организации.

Потребители - это субъекты, стоящие в цепочке продвижения товара до конечного потребителя, включая его самого. Основные составляющие этого широкого понятия [23]:

  • отдельные лица и домохозяйства, приобретающие товары для личного потребления;
  • фирмы и организации, потребляющие товар для производственного пользования;
  • государственные и общественные организации, приобретающие товары для использования согласно сфере деятельности;
  • все покупатели, юридически или территориально находящиеся за пределами страны [1].

Исходя из этого, весь бизнес можно разделить на категории B2B (busiess to busiess, конечный потребитель - другая фирма), B2С (busiess to concumer, конечный потребитель - покупатель, физическое лицо) и B2G (busiess to government, конечный потребитель - государственные и общественные организации).

Конкуренты (прямые и косвенные) – фирмы, которые продают аналогичне товары или услуги, лишая искомую организацию части прибыли и потребителей [23].

К силам микросреды относятся также различные "контактные аудитории", которые также оказывают влияние на принятие решений из-за различного рода интересов к деятельности организации. В эту группу входят [4]:

  • финансовые круги, обеспечивающие организацию капиталом (банки, инвестиционные компании, брокерские фирмы, инвесторы);
  • средства массовой информации (рекламные агентства, газеты, журналы, радио и телевидение);
  • государственные учреждения, занимающиеся надзором и регулированием производственной деятельности;
  • общественные организации, гражданские группы общественного мнения и др.;
  • местные контактные аудитории (общины, религиозные организации и др.);
  • собственные рабочие и служащие, которые также имеют собственное мнение и суждения о деятельности фирмы и могут как позитивно, так и негативно влиять на возможность достигать поставленных целей.

Вторая часть внешней среды – это макросреда фирмы - совокупность компонентов, характеризующих отдельные сферы страны и оказывающих влияние на устойчивость, эффективность и конкурентоспособность фирмы. К этим сферам относятся следующие [20]:

- международная;

- политическая;

- экономическая;

- социально-демографическая;

- правовая;

- экологическая;

- природно-климатическая;

- научно-техническая;

- культурная.

В свою очередь каждая сфера характеризуется множеством факторов (показателей), перечень которых приведен в приложении 1.

Макросреда характеризуется [6]:

  1. Взаимосвязанностью факторов (уровнем силы, с которой изменение одного фактора воздействует на другие факторы);
  2. Сложностью среды (числом факторов, на которые фирма обязана реагировать);
  3. Подвижностью (скоростью, с которой происходят изменения в окружении);
  4. Неопределенностью (функцией количества информации, которой располагает организация по поводу конкретного фактора, а также функцией уверенности в этой информации).

Таким образом, состав среды организации сложен и имеет взаимосвязанные элемнты, требующие комлексного исследования. Теперь рассмотрим основные методы анализа внешней и внутренней среды организации.

1.2 Методы анализа внутренней среды организации

Анализ внутренней среды состоит из анализа перечисленных ранее функциональных областей (кадры, маретинг, финансы и бухучет, поставки, НИОКР, распространение продукции, производство), каждая из которых включает в себя набор ключевых процессов и элементов организации, а в совокупности они определяют потенциал предприятия [20].

В основе анализа внутренней среды лежит анализ эффективности текущей деятельности предприятия, или возможности эффективной его деятельности с точки зрения обеспечения долгосрочной прибыли. Цель такого анализа – определение сильных и слабых сторон предприятия, которые основываются на его ресурсах и стратегически важных сферах деятельности. Перечень сильных и слабых сторон для каждого предприятия строго индивидуален, и, по сути, является краткой характеристикой предприятия.

Внутренняя среда организации, интерпретируемая как спектр функциональных структур, вырабатывает решения по ее деятельности в условиях влияния на нее основных сил, внешних по отношению к организации, но, согласно принятой классификации, входящих в состав микросреды. Генераторами этих сил являются поставщики, потребители, конкуренты.

На сегодняшний день известны следующие методы анализа внутренней среды [23]:

1. SWOT – анализ. Название метода происходит от акронима SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats, что переводится как Сила, Слабость, Возможности и Угрозы соттветсвенно), предложенного в 1963 году в Гарварде на конференции по проблемам бизнес политики профессором K. Andrews. Суть метода - оценка основных блоков стратегии – сильных и слабых сторон деятельности компании; угроз и возможностей для нее [1].

С 1960-х годов и по сей день SWOT-анализ широко применяется в процессе стратегического планирования. Известные, но разрозненные и бессистемные представления о фирме и конкурентном окружении SWOT-анализ позволил сформулировать аналитикам в виде логически согласованной схемы взаимодействия сил, слабостей, возможностей и угроз [1].

SWOT-анализ предполагает сначала выявление сильных и слабых сторон, а также угроз и возможностей, и после этого установление цепочек связей между ними, которые в дальнейшем могут быть использованы для формулирования стратегии организации [4].

Слабые стороны важны, так как они представляют источник повышенного внимания и требуют корректирующих действий. Внешние благоприятные возможности и угрозы следует учитывать, так как хорошая стратегия должна способствовать накоплению положительных возможностей и защите от возможных угроз.

Ключевое отличие между элементами матриц SWOT – анализа заключается в том, что коррекция сильных и слабых сторон находится в компетенции руководства и сотрудников исследуемой компании (например, низкий квалификационный уровень сотрудников как слабая сторона вполне может быть скорректирована введение обучающих семинаров руководством компании), тогда как возможности и угрозы – это проявление внешней среды, к которой необходимо адаптироваться [23].

Список является открытым и корректируется организацией, в соответствии с конкретной ситуацией. После того как конечный список слабых и сильных сторон организации, а также угроз и возможностей, составлен, наступает этап установления связей между ними. С этой целью составляется матрица SWOT-анализа, которая имеет следующий вид (таблица 1.1).

Слева выделяются два блока (сильные стороны S, слабые стороны W), в которые соответственно выписываются все выявленные на первом этапе анализа стороны организации. В верхней части матрицы также выделяются два блока (возможности W и угрозы T), в которые выписываются все выявленные возможности и угрозы. На пересечении блоков образуется четыре поля: SO («сила и возможности»), ST («сила и угрозы»), WO («слабость и возможности») и WT («слабость и угрозы»).

Таблица 1.1

Матрица SWOT – анализа с установленными связями

Возможности (О)

Угрозы (Т)

1

2

3

4

5

1

2

3

4

5

сильные стороны (S)

1

X

X

2

X

X

X

X

X

3

X

X

X

X

X

X

4

5

X

X

X

X

X

X

X

слабые стороны (W)

1

X

X

2

X

X

X

3

X

X

X

X

4

X

X

5

X

X

X

X

Таблица составлена по: [23]

При этом, устанавливая связи меду полями, следует мысленно задавать себе следующие вопросы [23]:

1. В поле SO («сила и возможности») – «Как наша компания может воспользоваться открывающимися возможностями, используя свои сильные стороны?»

2. В поле ST («сила и угрозы»)– «Как наша компания может противостоять угрозам, используя свои сильные стороны?»

3. В поле WO («слабость и возможности») – «Как наша компания может скорректировать свои слабые стороны за счет открывающихся возможностей?»

4. В поле WT («слабость и угрозы») – «Как наша компания будет обороняться и противостоять угрозам, несмотря на свои слабые стороны?»

Фактически поля пересечений (SO, ST,WO и WT) представляют собой наборы возможных сценариев развития событий. Далее в каждом квадранте вычисляется количество взаимосвязей (в таблице 1.1 они отмечены крестиком) – квадрант с максимальным количеством связей принимается за генеральный сценарий. При равенстве числа связей нескольких квадрантов разрабатываются различные сценарии стратегии.

В целом, стратегия SO («сила и возможности») предполагает использование сильных сторон организации для того, чтобы получить отдачу от возможностей, которые появились во внешней среде.

Стратегия WO («слабость и возможности») предполагает, что за счет появившихся возможностей попытаться преодолеть имеющиеся в организации слабости.

Стратегия ST («сила и угрозы») предполагает использование силы организации для устранения угрозы, а стратегия WT («слабость и угрозы») - организация должна вырабатывать такую стратегию, которая позволила бы ей как избавиться от слабости, так и попытаться предотвратить нависшую над ней угрозу.

Для успешного изучения окружения организации методом SWOT-анализа важно не только уметь вскрывать угрозы и возможности, но и уметь оценивать их с точки зрения важности и степени влияния на стратегию организации [23].

Для оценки возможностей применяется метод позиционирования каждой конкретной возможности на матрице возможностей (таблица 1.2):

Матрица строится следующим образом: сверху по горизонтали откладывается степень влияния возможности на деятельность организации (сильное, умеренное, малое); слева по вертикали откладывается вероятность того, что организация сможет воспользоваться возможностью (высокая, средняя, низкая). Полученные внутри матрицы девять полей возможностей имеют разное значение для организации.

Таблица 1.2

Матрица возможностей

Влияние

Сильное

Умеренное

Малое

Вероятность использования

Высокая

ВС

ВУ

ВМ

Средняя

СС

СУ

СМ

Низкая

НС

НУ

НМ

Таблица составлена по: [23]

Возможности, попадающие на поля ВС, ВУ и СС, выделенные светло – зеленым цветом, имеют большое значение для организации, и их надо обязательно использовать. Возможности же, попадающие на поля СМ, НУ и НМ, практически не заслуживают внимания организации (выделены темно - зеленым цветом) [4].

Использовать возможности, попавшие на оставшиеся поля, можно, если у организации имеется достаточно ресурсов (белые поля в таблице). Конкретные значения вероятностей и степени влияния определяются организацией индивидуально, чаще всего экспертным путем.

Аналогичная матрица составляется для оценки угроз (таблица 1.3).

Таблица 1.3

Матрица угроз

Возможные последствия

Разрушение

Критическое состояние

Тяжелое состояние

«Легкие ушибы»

Вероятность использования

Высокая

ВР

ВК

ВТ

ВЛ

Средняя

СР

СК

СТ

СЛ

Низкая

НР

НК

НТ

НЛ

Таблица составлена по: [23]

Сверху по горизонтали откладываются возможные последствия для организации, к которым может привести реализация угрозы (разрушение, критическое состояние, тяжелое состояние, «легкие ушибы»). Слева по вертикали откладывается вероятность того, что угроза будет реализована (высокая, средняя, низкая) [23] .

Те угрозы, которые попадают на поля ВР, ВК и СР (выделены темно – зеленым цветом), представляют очень большую опасность для организации и требуют немедленного и обязательного устранения. Угрозы, попавшие на поле ВТ, СК и HP (выделены желтым цветом), также должны находиться в поле зрения высшего руководства и быть устранены в первостепенном порядке [20].

Что касается угроз, находящихся на полях НК, СТ и ВЛ (выделены розовым цветом), то требуется внимательный и ответственный подход к их устранению, хотя при этом не ставится задача их первостепенного устранения.

Попавшие на оставшиеся поля (выделены светло – зеленым цветом) угрозы также не должны выпадать из поля зрения руководства организации. Необходимо внимательно отслеживать их развитие, однако ущерб от них незначительный [4].

Для обобщения результатов работы по анализу стратегических факторов внешней среды предлагается использовать специальную форму «Резюме анализа внешних стратегических факторов» (External Strategic Factors Analysis Summary – EFAS). Данная форма представляет собой метод анализа зависимости организации от стратегических факторов внешней среды с учетом предполагаемой значимости этих факторов для разрабатываемой стратегии (таблица 1.4).

В первой колонке указываются 5-10 возможностей и столько же угроз. Каждому фактору приписывается весовое значение от единицы (важнейший) до нуля (незначимый) на основе оценки степени вероятного воздействия данного фактора на стратегическую позицию организации (по отношению к другим рассматриваемым факторам). Сумма весов должна быть равна 1.

Дается оценка каждого фактора по 5-балльной шкале: «5» - выдающийся, «4» - выше среднего, «3» - средний, «2» - ниже среднего, «1» - незначимый. Оценки должны быть основаны на специфической реакции организации на воздействие этих факторов (и безотносительно к другим рассматриваемым факторам).

Таблица 1.4

Форма EFAS

Внешние стратегические факторы

Вес

Оценка

Взвешенная

Оценка

1

2

3

4 =2*3

Возможности:

1.

2.

…

Угрозы:

1.

2.

…

1,00

∑

Таблица составлена по: [23]

Определяются взвешенные оценки каждого фактора путем умножения его веса на оценку, и подсчитывается суммарная взвешенная оценка для данной организации. Суммарная оценка (с той же градацией, как и оценка каждого фактора) указывает на степень реакции организации на факторы внешней среды.

Благодаря своей концептуальной простоте SWOT анализ стал легко применимым для менеджеров и столь же подверженным неправильному применению. Для его проведения не требуются ни обширные базы данных, ни формальная подготовка. Любой, кто хоть немного знаком с компанией и имеет представление о рынке, может составить простой SWOT.

С другой стороны, присущая анализу простота может привести к поспешным и бессмысленным выводам, полным таких неопределенных и двусмысленных понятий, как « эксплуатационная характеристика продукта», «современное оборудование», «цены». Вдобавок, пользователи иногда забывают об объективности и полагаются на устаревшую или ненадежную стратегическую информацию. Во избежание указанных ошибок и извлечения максимум пользы из SWOT-анализа, необходимо выполнять следующие несложные правила [4].

Правило 1. Необходимо тщательно определить сферу каждого SWOT анализа. Компании часто проводят общий анализ, охватывающий весь их бизнес. Скорее всего, он будет слишком обобщенным и бесполезным для менеджеров, которых интересуют возможности на конкретных рынках или сегментах. Фокусирование SWOT-анализа, например на конкретном сегменте, обеспечивает выявление наиболее важных для него сильных и слабых сторон, возможностей и угроз.

Правило 2. Следует понять различия между элементами SWOT: силами, слабостями, возможностями и угрозами.

Правило 3. Сильные и слабые стороны могут считаться таковыми лишь в том случае, если так их воспринимают покупатели. Нужно включать в анализ только наиболее относящиеся к делу преимущества и слабости. Сильная сторона будет сильной только тогда, когда таковой ее видит рынок. Например, качество продукта будет силой, только если он работает лучше, чем продукты конкурентов.

И наконец, таких сильных и слабых сторон может набраться очень много, так что и не поймешь, какие из них главные. Во избежание этого преимущества и слабости должны быть проранжированы в соответствии с их важностью в глазах покупателей (частично для этого служит матрица EFAS) [20].

Правило 4. Необходимо быть объективным и использовать разностороннюю входную информацию. Нельзя поручать его одному человеку, поскольку он не будет столь точен и глубок, как анализ, проведенный в виде групповой дискуссии и обмена идеями [22].

Правило 5. Следует избегать пространных и двусмысленных заявлений. Слишком часто SWOT-анализ ослабляется именно из-за того, что в него включают подобные утверждения, которые, скорее всего, ничего не значат для большинства покупателей. Чем точнее формулировки, тем полезнее будет анализ.

2. SNW-анализ. Наиболее традиционный подход к стратегическому анализу внутренней среды как ресурсу организации – это уже упоминавшийся SWOT-анализ в части сильных и слабых сторон организации (SW-подход).

SNW – это аббревиатура трех английских слов, которые означают: S – Strength – сильная позиция (сторона), N – Neutral – нейтральная позиция, W – Weakness – слабая позиция (сторона). Таким образом, при SNW-подходе или стратегическом SNW-анализе все изложенное про SW-подход сохраняется, но при этом еще добавляется особая нейтральная, т.е. N-позиция [23].

Как показала практика, в ситуации стратегического анализа внутренней среды организации в качестве нейтральной позиции лучше всего фиксировать среднерыночное состояние для данной конкретной ситуации.

В результате получаем: во-первых, при SNW-подходе все достоинства SW-подхода остаются в силе; во-вторых, при SNW-анализе четко фиксируется ситуационное среднерыночное состояние, т.е. своеобразная нулевая точка конкуренции. Поэтому для победы в конкурентной борьбе может оказаться достаточным состояние, когда данная конкретная организация относительно всех своих конкурентов по всем – кроме одной – ключевым позициям или факторам находится в состоянии N (нейтральная) и только по одному фактору – в состоянии S (сильная) [20].

3. Анализ ресурсов Анализ ресурсов – это анализ внутренней среды предприятия. Такой анализ рекомендуется проводить в три этапа [8]:

1. создание профиля ресурсов – нужно описать и оценить имеющиеся в наличии финансовые (например, выручка), организационные (например, информационные системы), технологические ресурсы. Можно также сравнить свои ресурсы и ресурсы ближайшего конкурента.

2. определение сильных и слабых сторон – созданный профиль ресурсов сопоставляется с требованиями рынка. Тем самым предприятие определяет свои сильные стороны, исходя из которых и можно разработать успешную стратегию. Кроме того, идентифицируются слабые стороны, которые должны быть внимательно проработаны и по возможности элиминированы.

3. идентификация специфических компетенций – сильные и слабые стороны предприятия сравниваются с сильными и слабыми сторонами основного конкурента. Таким образом, выделяются те области деятельности, в которых данное предприятие обладает несомненными конкурентными преимуществами [8].

Анализ наличия ресурсов проводится по видам ресурсов:

- производственные мощности. Выбор мощностей основан на опыте, изучении спроса, структуре производства, гибкости;

- материалы, комплектующие (стоимость, транспортировка, логистика). Вытекающий элемент – качество, которое влияет на процесс формирования ценовой политики и рыночной позиции;

- инновации, которые формируют стратегию развития компании;

- человеческий потенциал. Внимание акцентируется на максимизацию продуктивности и коммуникабельности и соответствии политики управления персоналом целям и задачам компании [23];

- маркетинговые технологии. Анализируется связка: «рыночный сегмент – маркетинговый план – позиционирование». Исходя из характеристик параметров, возможна оценка дифференцированного, недифференцированного и сфокусированного сегментов;

- информационные ресурсы;

- финансовые ресурсы;

- инфраструктура.

Кроме того, существует и ряд других узкоспециализированных методов для оценки внутренней среды предприятия, но наиболее полным и комплексным является SWOT – анализ.

1.3 Методы анализа внешней среды организации

Как уже было сказано ранее,вторым, не менее важным элементом микросреды является среда прямого воздействия, которая также являетя частью внешней среды (поставщики, конкуренты, поребители контактные аудитории и прочие) [4].

При анализе поставщиков необходимо изучить их деятельность и оценить сложившиеся отношения с ними. Конкурентные преимущества поставщиков определяют следующие факторы:

  • Уровень специализации;
  • Концентрированность поставщика на работе с конкретными клиентами;
  • Временной график поставки товара и пр.

Особого внимания при анализе микросреды заслуживает вопрос, кто является потребителем продукции предприятия.

При анализе потребителей необходимо осветить следующие аспекты:

  • демографические, социально-психологические характеристики (возраст, пол, образование, вкусы, предпочтения и пр.) [1];
  • отношение покупателей к продукту (почему покупают именно этот продукт?) и др.

После того, как проанализированы поставщики и потребители, следующим шагом будет выявление конкурентов – прямых и косвенных [22].

Анализируя конкурентов, необходимо ответить на следующие вопросы:

  1. Кто входит в пятерку (тройку) Ваших ближайших конкурентов?
  2. В каком состоянии их дела – стабильны, на подъеме или на спаде?
  3. К каким выводам Вы пришли, наблюдая за их действиями?
  4. В чем Вы рассчитываете их превзойти? и пр.

Цель подобного анализа – облегчить выбор подходящей тактики конкурентной борьбы и предостеречь от ошибок (к числу типичных ошибок можно отнести попытки внедриться на перенасыщенный рынок). Детальный анализ действий конкурентов может заставить сменить стратегию и внести коррективы в стратегический план.

Анализ так называемых контактных аудиторий подразумевает анализ влияний банков (если есть или требуется кредит), общественных организаций (например, движения «Зеленых», если деятельность фирмы сопряжена с животным миром или напрямую угрожает экологии местности) и прочих [1].

Факторы и показатели микросреды организации, которые должны быть подвержены анализу, представлены в таблице 1.5.

Таблица 1.5

Факторы и показатели микросреды компании

Факторы микросреды

Показатели (операции) микросреды

Поставщики (вход системы)
  1. Интегральный показатель качества поступающего сырья (по видам) и материалов.
  2. Интегральный показатель качества (полезного эффекта) комплектующих изделий, оснастки, запасных частей и т.д.
  3. Интегральный показатель качества информации, поступающей на фирму.
  4. Интегральный показатель качества нормативно-методической и технико-экономической документации, поступающей на фирму.
  5. Интегральный показатель качества подготовки специалистов, поступающих на фирму.
  6. Прогноз изменения условий поставок.

Потребители (выход системы)
  1. Тенденции изменения круга потребностей основных потребителей продукции фирмы.
  2. Прогноз изменения параметров рынка по объему и ассортименту товаров.
  3. Прогноз изменения доходов потребителей.

Окончание таблицы 1.5

2.4 Прогноз изменения состава и значений признаков сегментации рынка внутри страны и в мире.

3. Конкуренты
  1. Анализ качества, цен и конкурентоспособности продукции конкурентов.
  2. Анализ организационно-технического уровня производства основных конкурентов.
  3. Прогнозирование конкурентоспособности и удельной цены продукции основных конкурентов.
  4. Прогнозирование рыночной стратегии основных конкурентов.

Контактные аудитории
  1. Анализ отношения к фирме и ее продукции финансовых кругов региона (страны), средств массовой информации, государственных и муниципальных учреждений, общественных организаций и т.д.
  2. Разработка мероприятий по улучшению отношений с контактной аудиторией.

Таблица составлена по: [23]

Второй частью внешней среды вляется среда косвенного воздействия, или макросреда. Анализ макросреды представляет собой процесс, посредством которого разработчики стратегического плана контролируют внешние по отношению к предприятию факторы, чтобы определить возможности и угрозы для фирмы [4].

Поскольку число возможных факторов макросреды достаточно велико, то, чтобы не увязнуть в анализе, рекомендуется ограничиться теми сферами, которые оказывают существенное влияние на деятельность предприятия [1].

Стратегическими факторами макросреды считаются такие направления ее развития, которые, во-первых, имеют высокую вероятность реализации и, во-вторых, высокую вероятность влияния на функционирование предприятия.

Анализируют макросреду следующим образом [20]:

  1. Оценивают изменения, которые воздействуют на разные аспекты стратегии предприятия.
  2. Определяют, какие факторы представляют угрозу для стратегии предприятия.
  3. Определяют, какие факторы представляют больше возможностей для достижения целей путем корректировки стратегического плана.

Для изучения компонент макроокружения на предприятии должна быть создана специальная система отслеживания внешней среды, которая должна осуществлять специальные наблюдения путем анализа материалов, опубликованных в периодических, отраслевых, других информационных изданиях, участия в профессиональных конференциях, проведения внутриотраслевых собраний и обсуждений, изучения мнений сотрудников организации и пр.

Анализ компонент макроокружения не должен содержать только констатацию того, в каком состоянии они пребывают сейчас. Важно также вскрыть те тенденции, которые характерны для изменения состояния отдельных факторов и оценить степень воздействия этих факторов на стратегию предприятия [23].

Опыт экономической научной мысли выработал ряд методов, способствующих анализу внешней среды. Рассмотрим их более подробно.

1. Конкурентный анализ. Цель текущего конкурентного анализа (ТКА) – оперативное обеспечение менеджмента фирмы аналитической информацией об индивидуальных характеристиках и поведении основных конкурентов на рынке, информацией, которая дает возможность быстро принимать и реализовывать эффективные управленческие решения тактического характера (для краткосрочных периодов, то есть чаще всего продолжительно- стью до 1 года) [6].

Этот период целесообразно пролонгировать до 1,5–2 лет, если развитие ситуации в рыночном сегменте по истечении года продолжает определяться преимущественно теми же факторами и конкурентными преимуществами, что и раньше. Метод ТКА представляет собой совокупность приемов оперативного экономического анализа (построение таблиц, схем и графиков; составление аналитических записок по важнейшим изменениям; проведение мониторинга текущих изменений и др.). Наиболее важные достоинства используемых приемов – предельно полное и ясное раскрытие содержания, наглядность и выразительность его подачи [6].

Все это способствует хорошему восприятию изменений, происходящих в конкурентных позициях, и адекватному реагированию на новую ситуацию. Вместе с тем, было бы неправильным ограничивать все богатство возможностей, потенциально имманентных конкурентному анализу, только тем, что органически свойственно именно ТКА. В условиях возрастания роли достижения долговременных конкурентных преимуществ (в первую очередь, связанных с бурным развитием высокотехнологичных производств) весьма перспективным является развитие практики применения методов стратегического конкурентного анализа [1].

Рисунок 1.2 - Этапы проведения конкурентного анализа

2. Сравнительный отраслевой анализ – это анализ показателей предприятий одной отрасли. Например, оборот, производительность труда, рентабельность и т.д. Количественный анализ состояния внешней среды базируется преимущественно на абсолютных, относительных показателях и индексах и представляется виде аналитических таблиц и графиков [20].

Возможности классификации прогнозов состояния внешней среды связаны с видом и величиной исследуемой области, видом исследуемых продуктов (переменных), с процессами сбора и обработки информации.

Для каждого региона есть общие и отличительные черты прогноза состояния внешней среды. Данные по всем регионам России хранятся в институте статистики.

Общими объектами качественного прогнозирования состояния внешней среды в первую очередь для предприятия являются тенденции общественного и политико-экономического развития, отражаемые в основном в законодательстве. Методы качественного прогнозирования состояния внешней среды основаны на различных видах опроса.

3.Конкурентный анализ по модели «Пяти сил» М. Портера

Анализ проводится путем идентификации 5 основных конкурентных сил [12]:

Рисунок 1.3 – Модель сил Портера

Первая угроза состоит в появлении конкурентов. Если в отрасли появляются новые участники, они приносят дополнительные ресурсы и стремятся присвоить себе часть рыночной доли у прежних участников, и таким образом соперничество увеличивается, а прибыль уменьшается.

Угроза появления товаров-заменителей состоит в вопросе — насколько просто заменить продукт или услугу, в частности, удешевить, т. е. если существуют аналоги товаров или услуги, предлагаемых организацией, они ограничат размер цены, которую может установить организация, и как следствие, ограничат размер ее прибыли.

Сильная зависимость от потребителей может быть негативна, поскольку, имея большую мощь, чем у продавца, покупатели могут тем самым снизить маржу прибыли продавца [12].

Чрезмерная зависимость от поставщиков также может привести к тому, что поставщик будет продавать свою продукции по более высоким ценам, что грозит появлению олигополии и даже монополии. Конкуренция в отрасли заставляет участников вступать в ценовые, исследовательские и рекламные войны, результатом которых, вероятней всего, будет снижение прибыли

В совокупности эти силы определяют предельный потенциал прибыли отрасли. Портер подробно описывает структурные факторы, обуславливающие интенсивность конкуренции, а также особенности развития отрасли и конкурентной стратегии на различных этапах отраслевой эволюции. Иногда добавляется шестая конкурентная сила: Правительство. Модель конкурентных сил Портера является одним из наиболее часто используемых инструментов для разработки бизнес – стратегии [3].

Как и все модели, модель Портера имеет свои недостатки. Необходимо проявлять осторожность при использовании данной модели: нельзя недооценивать важность существующих конкурентных преимуществ организации. Эта модель была создана для анализа индивидуальных бизнес-стратегий и не касается синергии и взаимозависимостей внутри портфеля крупной корпорации. В таких ситуациях применение модели может дать неверные выводы [2].

4. STEP-анализ (PEST-анализ) [7]

PEST (STEP)анализ — простой и удобный метод для анализа макросреды (внешней среды) предприятия. Методика такого анализа часто используется для оценки ключевых рыночных тенденций отрасли, а результаты PEST/ STEP анализа можно использовать для определения списка угроз и возможностей при составлении SWOT анализа компании. PEST/ STEP анализ является инструментом долгосрочного стратегического планирования и составляется на 3-5 лет вперед, с ежегодным обновлением данных. Может быть выполнен в виде матрицы из 4 квадрантов (рисунок 1.4) или в табличной форме.

Рисунок 1.4 - Пример матрицы PEST анализа

PEST анализ является аббревиатурой следующих показателей отрасли [7]:

- политические (Р),

- экономические (Е),

- социально — культурные (S)

- и технологические (Т).

P (Political) — факторы политико-правового окружения компании. При анализе политико — правового окружения отрасли, рынка или страны рекомендуется ответить на вопросы относительно ключевых изменений в области политической стабильности и правового регулирования [4].

E (Economical) — факторы экономического состояния рынка. В ходе анализа данной группы факторов необходимо определить 6 ключевых параметров, характеризующих состояние экономики страны/ рынка, на котором функционирует компания [4].

  • Динамика развития экономики — спад, рост, стагнация
  • Изменение курсов валют, стоимости капитала
  • Изменение уровня безработицы
  • Изменение уровня инфляции
  • Изменение располагаемого дохода на душу населения
  • Тенденции в банковской сфере

S (Socio — cultural) — факторы социального и культурного состояния рынка. В ходе анализа данной группы факторов необходимо описать 5 ключевых параметров:

  • Изменение демографического состояния: движение населения (убыль или рост), поло-возрастная структура рынка, изменение расовой принадлежности
  • Уровень образованности населения, в том числе уровень квалифицированности кадров
  • Особенности менталитета, важные культурные ценности
  • Изменение социальных слоев населения
  • Изменение вкусов и предпочтений аудитории, устоявшиеся мифы и предубеждения [7]

T (Technological) — факторы, характеризующие технологический прогресс в отрасли. Данная группа факторов требует детального анализа, так как в эпоху технологического процесса именно изменение в технологии может кардинально изменить устоявшееся состояние рынка. В ходе анализа технологических факторов необходимо обратить внимание на 4 параметра [1]:

  • Возможные изменения в ключевых технологиях, используемых на рынке (инновации в оборудовании, материалах, в бизнес-моделях и методах ведения бизнеса)
  • Влияние интернет на развитие рынка
  • Влияние мобильных технологий на развитие рынка
  • Инновации в информационных технологиях, позволяющих более эффективно конкурировать на рынке [7]

Наиболее распространенной вариацией PEST анализа является PEST+EL анализ. В PESTEL анализ входят еще два показателя: факторы правового характера (L — Legal) и факторы экологического характера (E — Environmental or Ecological). Факторы правового характера представляют юридическую среду функционирования бизнеса и более детально рассматривают возможное изменение правовых актов, которые могут повлиять на прибыльность существования в отрасли. Факторы экологического характера - степень влияния компании на экологическую ситуацию в регионе; а также факторы экологического характера, которые могут отразиться на эффективности бизнеса компании. Существуют и другие расширенные варианты (таблица 1.6) [1]

Таблица 1.6

Другие вариации и расширенные варианты PEST анализа:

Варианты PEST анализа

Расшифровка

PEST

Political + Economical + Social + Technological (политические, экономические, социально-культурные и технологические факторы)

PESTEL

PEST + Environmental / Ecological + Legal (PEST + природные (экологические) + правовые факторы)

PESTELI

PESTEL + Industry analysis (PESTEL анализ, дополненный отраслевым анализом рынка)

STEEP

PEST + Ethical (PEST + факторы этического характера)

LONGPEST

PEST + Local + National + Global factors (PEST анализ с оценкой факторов на местном, национальном и глобальном уровне)

Таблица составлена по: [7]

Проводя PEST (STEP) анализ, нужно стремиться описывать не просто текущее состояние каждого фактора, а прогнозировать его изменение на ближайшее 3-5 лет. Именно оценка влияния фактора в долгосрочной перспективе на прибыль компании позволяет применять полученные данные для формирования стратегии. Стоит подойти к процессу составления PEST анализа досконально.

На первом этапе необходимо подробно описать по каждому фактору ключевые тенденции на 3-5 лет. Затем стоит проанализировать и оставить только те факторы, которые могут повлиять на прибыль компании в будущем. После того, как значимые факторы, способные повлиять на прибыль компании определены, начинается самый сложный этап анализа: разработка тактических действий, которые могут снизить отрицательное влияние фактора на деятельность компании и максимизируют прибыль [7].

Если компания реализует свои товары на разных географических рынках и функционирует в разных отраслях — рекомендуется проводить PEST анализ для каждой отрасли, для каждого рынка.

5. SWOT-анализ (методика описана в предыдущем параграфе).

В результате анализа внешней и внутренней среды определяются конкурентные преимущества компании, т.е. возможности предприятия в какой-либо области преодолевать силы конкуренции, привлекать потребителей и обеспечивать им такой продукт, который представляет для них известную ценность [4].

В приложении 2 представлен сравнительный анализ известных на сегодня методов анализа внешней и внутренней среды организации. По результатам сравнения можно сделать вывод, что данные методы и инструменты оценки внешней и внутренней среды являются узконаправленными, т.е. позволяют изучить влияние переменных или факторов либо внешней, либо внутренней среды, или оценивают только качественные характеристики и требуют дополнительного привлечения математического аппарата [5].

Кроме того, все они направлены на изучение сложившейся внешней и внутренней среды уже действующей организации. Таким образом, комплексным является лишь SWOT-анализ, так как именно его характеристики позволяют применять его для одновременного анализа внутренней и внешней среды организации. Именно этот метод в качестве основного будет использован во второй главе.

2. АНАЛИЗ ВНЕШНЕЙ И ВНУТРЕННЕЙ СРЕДЫ ООО «ФРЕНЧИ ПРОДАКТС»

2.1 Общая характеристика ООО «Френчи Продактс»

ООО «Френчи Продактс» г. Москва является региональным представительством американской компании – производителя косметики «Frenchi products Inc», базирующейся в США . «Frenchi products» занимается как производством и реализацией собственной косметики, так и реализацией ведущих марок косметики, лаков для ногтей и сопутствующего к ним оборудования. Российское наименование: «Френчи Продактс», ООО [16]

Полное юридическое наименование: Общество с ограниченной ответственностью "Френчи Продактс" [15]

Действует с 07.06.2001 г.

Основной профиль деятельности по ОКВЭД-2:

20.42 - Производство парфюмерных и косметических средств

Кроме того, для исследуемой организации заявлен ряд дополнительных видов деятельности, такие как:

  • 46.39 - Торговля оптовая неспециализированная пищевыми продуктами, напитками и табачными изделиями
  • 46.49 - Торговля оптовая прочими бытовыми товарами
  • 46.90 - Торговля оптовая неспециализированная
  • 47.19 - Торговля розничная прочая в неспециализированных магазинах
  • 47.9 - Торговля розничная вне магазинов, палаток, рынков
  • 52.24 - Транспортная обработка грузов
  • 52.29 - Деятельность вспомогательная прочая, связанная с перевозками
  • 72.19- Научные исследования и разработки в области естественных и технических наук прочие

Генеральный директор: Хачатуров Роман Кимович [18]

Адрес: Москва г, пер. Старомонетный, д.9, к.1, 119017

Юридический адрес: 115230, г Москва, шоссе Варшавское, дом 46, помещение 767 [16]

Рисунок 2.1 – Расположение ООО «Френчи Продактс» на карте

Телефон: 8(495) 256-27-77

Учредителями по состоянию на 01.03.2017 являлись:

Таблица 2.1

Учредители ООО «Френчи Продактс» [15]

Гандлер Аллен

гражданин США

11,7 млн. руб.

75%

Асеев Вячеслав Вячеславович

гражданин России

3,9 млн. руб.

25%

Уставный капитал

15,6 млн. руб.

100%

Позиционирование компании на рынке за 2004 – 2016 гг.

Рисунок 2.2 – Позиционирование по прибыли и выручке

Рисунок 2.3 – Позиционирование по надежности и стоимости компании

Рисунок 2.4 – Компании, похожие по объему выручки

Рисунок 2.5 – Компании, похожие по стоимости бизнеса

Рассмотрим основную характеристику бренда. Американская компания Frenchi Products Inc. производит лечебную профессиональную декоративную косметику Frenchi. На мировых косметических рынках продукция компании Френчи ценится за широкую цветовую палитру, привлекательную цену, отличное качество продукции и стабильно высокий спрос [18]

Специалисты компании Frenchi при разработке рецептур используют новейшие революционные формулы. Это помогает создать средства с отлично сбалансированной комбинацией компонентов, которые на уровне саморегуляции обеспечивают глубокий и тщательный уход за ногтями. Огромная популярность продукции компании Френчи легко объясняется тем, что средства по содержанию и уходу за ногтями являются не только декоративной косметикой, но и средствами лечебной косметики, что позволяет ухаживать за ногтями в домашних условиях на профессиональном уровне [15].

Основной разработкой компании является уникальная программа по содержанию и уходу за ногтями, состоящая из двух линий – Smart Oil и Smart Enamel. Линия Smart Enamel состоит из 11 лаков для ногтей, которые объединены по шести направлениям профилактики, лечения и декоративного ухода за ногтями. В линию Smart Oil, являющуюся продолжением линии Smart Enamel, входят пять изделий, которые предназначены для решения проблем ногтевого полотна и кутикулы [18].

Стратегия целевого маркетинга организации предполагает анализ и работу на определенном сегменте рынка. В ООО «Френчи Продактс» не проводится анализ сегмента, что является упущением руководства. Сегмент косметической продукции можно охарактеризовать по следующим критериям [18]:

1) Покупательная способность потребителей. Для сегмента косметической продукции ситуация на рынке благоприятная так как достаточно большая доля населения может позволить себе покупку этих средств для ежедневного использования. Поэтому продукция, предлагаемая ООО «Френчи Продактс» востребована на рынке.

2) Доступность. Этот критерий предполагает наличие у фирмы возможностей и средств для маркетинговых воздействий на представителей сегмента с целью побуждения их к покупкам. В данном сегменте конкуренция находится на уровне выше среднего, поэтому возможности ООО «Френчи Продактс» в области воздействия на потребителей не ограничены [15].

3) Рентабельность. Данный критерий предполагает, что затраты, связанные с продвижением товара на выбранный сегмент, будут ниже доходов, полученных от продаж.

4) Устойчивость. Сегмент является достаточно устойчивым и перспективным, поскольку наблюдается растущий спрос среди потребителей косметической продукции.

Главным инструментом коммерческой деятельности торговой фирмы является ассортиментная политика. Она представляет собой целенаправленную деятельность в области формирования ассортимента, направленная на удовлетворение спроса потребителей с учётом оптимизации номенклатуры товаров и обеспечении рентабельности всей деятельности. Формированием ассортимента в ООО «Френчи Продактс» занимаются тщательно и обдуманно [16]

Всего ассортимент ООО «Френчи Продактс» включает в себя 15 групп (средства для ухода за кожей лица, средства для ухода за телом, средства для ухода за кожей рук, ног, средства по уходу за волосами, средства для ухода за ногтями, средства декоративной косметики и т.д.), 120 подгрупп, в каждой подгруппе в среднем по 6-8 видов и 3-5 разновидностей. Всего в ассортиментном перечне ООО «Френчи Продактс» около 1800 товарных позиций. Рассмотрим основные показатели для оценки ассортимента [18]..

Коэффициент широты выражается как отношение действительного количества видов, разновидностей и наименований товаров однородных и разнородных групп к базовому. Поскольку базовую широту определить мы не можем, определим фактическую широту – всего 1800 позиций, 15 групп, 120 подгрупп [16]..

2. Глубина ассортимента – это количество видов и разновидностей внутри групп товаров, имеющихся в магазине. Глубина ассортимента в ООО «Френчи Продактс» составляет 6-8 видов и 3-5 разновидностей.

3. Полнота ассортимента – это соответствие фактического наличия товаров на торговом организации разработанному ассортиментному перечню. Выражается в виде показателя – коэффициента полноты.

Данный показатель не всегда равен 100%, в ООО «Френчи Продактс» он колеблется от 70% до 90% [15]..

4. Более объективным показателем ассортимента является коэффициент устойчивости (стабильности) ассортимента.

Коэффициент полноты и устойчивости ассортимента можно рассчитывать по всему ассортименту или по какой-то отдельной группе и даже виду товара. При этом могут учитываться только те товары, которые для данного магазина предусмотрены ассортиментным перечнем. В ООО «Френчи Продактс» формированием оптимального ассортимента занимаются специалисты отдела закупок и сбыта.

Основными методами ценообразования в ООО «Френчи Продактс» являются «средние издержки плюс прибыль» (розничная торговая надбавка) – цены устанавливаются с ориентацией на конкурентов. Среди стратегий для «Френчи Продактс» стратегия «рыночных цен» (поскольку сильное повышение цены приведет к потере клиентов), стратегия «дифференцированных цен» - установление скидок, надбавки разным категориям покупателям, стратегия «скользящих цен» - в зависимости от спроса и предложения. Также ООО «Френчи Продактс» может использовать стратегию «преимущественных цен» - когда есть возможность поднять или снизить цены по сравнению с конкурентами, стратегию «неокругленных цен» [18]..

Рисунок 2.6 – Организационная структура ООО «Френчи Продактс»

Как видно из рисунка 2.6, организационная структура ООО «Френчи Продактс» по своему типу является линейно – функциональной, в штате компании работают 79 человек согласно утвержденному штатному расписанию [15]..

При этом в организационной структуре отсутствуют кадровая служба (обязанности кадровика возложены на генерального директора) и служба маркетинга (аналогично), что существенно перегружает генерального директора. Численность штата величиной 79 человек все же требует выделения в отдельное подразделение кадровой службы с подчинением генеральному директору. Вычленение маркетинговой службы в отдельное звено требует координации ее взаимодействия со всеми службами компании, по сути являясь процессом долгосрочным и подразумевая перестройку всех бизнес - процессов, разрастание штата, и может привести к потере управляемости структурой в высших звеньях управления (норма управляемости составляет 4-7 человек для ТОП - менеджмента и 9-15 человек для производства), так как число подчиненных генеральному директору достигнет максимума нормы – 7 человек [16].

Таким образом, на современном этапе функционирования ООО «Френчи Продактс» рекомендуется выделить в отдельное подразделение кадровую службу, разгрузив тем самым генерального директора. Это позволит более четко отслеживать кадровый состав, составлять кадровый резерв и наращивать кадровый потенциал как одно их конкурентных преимуществ в борьбе за лидерские позиции на рынке. В целом, оргструктура может быть охарактеризована как управляемая, умеренно эффективная, но требующая доработки.

Анализ финансового состояния говорит о том, что произошел рост имущества, при этом его структура изменилась в сторону увеличения оборотных средств в активе и собственного капитала в пассиве, финансовая устойчивость не изменилась и характеризуется как кризисное (критическое) финансовое состояние [18].

Анализ ликвидности показал, организация неплатежеспособна на момент составления баланса. У организации недостаточно для покрытия наиболее срочных обязательств абсолютно и наиболее ликвидных активов. Анализ финансовых коэффициентов подтвердил проблемы с ликвидностью, автономией и маневренностью баланса, доказал наличие «неработающих активов», однако по ряду коэффициентов имеется положительная тенденция изменения. Коэффициент восстановления платежеспособности принимает значение 0,692 что меньше 1, то есть что у организации в ближайшее время нет реальной возможности восстановить платежеспособность.

2.2 Анализ внешней и внутренней среды ООО «Френчи Продактс»

Для комплексного анализа деятельности компании необходимо провести анализ внешней и внутренней среды. Вначале проведем анализ внешней среды (таблица 2.2).

Таблица 2.2

Анализ факторов косвенного воздействия (макросреды)

Фактор

Состояние фактора

Тенденция развития

Характер влияния:

"+" – положительное

"-" – отрицательное

1. Уровень инфляции

умеренный 4% в год [17]

возможно снижение инфляции, положительные тенденции

"+" – возможность получения оборотных денежных средств, играя на разнице курса доллара;

"-" – обесценивание денежных средств

2. Сокращение реальных доходов потребителей

1,8% ежемесячно снижение [14]

тенденции негативны

"–" - падает покупательная способность на продукт организации, затруднен сбыт, вынужденное сокращение объемов производства

3.Усиление позиций конкурентов на рынке, в т.ч. азиатские фирмы

Рост доли конкурентов 57% [10]

Тенденции негативны

«- » теряются позиции на рынке, падает объем продаж

4. Увеличение цен на сырье

На 7-8% за год

Цены увеличиваются, тенденция негативна

«- » -удорожание продукции, повышение себестоимости продукции, падение спроса на нее

5. Ужесточение таможенного режима

Санкции на торговлю между ЕС и РФ

Тенденция не ясна, ближе к негативной

«-» - введение дополнительных сборов, повышение издержек, перекрытие части рынков сбыта и т.п.

6. Развитие НТП, инновационный характер отрасли

В организации уже применяются новейшие технологии

Тенденция положительна

«+» - экономия части ресурсов, более экономное производство. Повышение качества

Окончание таблицы 2.2

Фактор

Состояние фактора

Тенденция развития

Характер влияния:

"+" – положительное

"-" – отрицательное

7. . Отрасль устойчива к кризису

спрос не сильно снизился, рост спроса в премиум и масс - сегменте [11]

тенденции положительны

«+» - бурное развитие отрасли

8. Рост спроса на натуральную косметику

около 5% в год [11]

тенденции положительны

«+» - бурное развитие отрасли, рост продаж

9. рост российского рынка красоты

6-8% к 2018 г.

тенденции положительны

«+» - бурное развитие отрасли, рост продаж

10 Рост онлайн розничной торговли

рост 10,2% в год

тенденции не ясны

«+» сокращение расходов на склады и магазины

11. Взаимоотношения с США

начало холодной войны (официально с 5.12.2017) [13]

тенденции негативны

«-» - полный разрыв деловых отношений вплоть до ликвидации организации

Таблица составлена по: [10, 11, 13, 14,17]

Теперь рассмотрим основные способы влияния на сложившиеся угрозы и возможности (Таблица 2.3).

Таблица 2.3

Анализ угроз и возможностей макросреды

Факторы макросреды

Характер влияния

Возможная реакция организации

1. Уровень инфляции

возможно снижение инфляции, положительные тенденции

предусматривать в договорах индексацию платежей в случае их просрочки

2. Сокращение реальных доходов потребителей

тенденции негативны

проведение маркетинговых исследований, поиск новых рынков

3.Усиление позиций конкурента на рынке, в т.ч. азиатские фирмы

Тенденции негативны

Активная маркетинговая и ценовая политика, меры по снижению издержек и себестоимости для снижения цены, включение в процесс производства «азиатских технологий» (включение уникальных и/или экзотических натуральных

Окончание таблицы 2.3

компонентов)

Факторы макросреды

Характер влияния

Возможная реакция организации

4. Увеличение цен на сырье

Цены увеличиваются, тенденция негативна

Поиск более дешевого натурального сырья, возможно – производство сырья собственными силами частично, внедрение ресурсосберегающих технологий, снижение процента брака

5. Ужесточение таможенного режима

Тенденция не ясна, ближе к негативной

Поиск вариантов оптимизации логистики

6. Развитие НТП, инновационный характер отрасли

Тенденция положительна

внедрение новейших технологий

7. . Отрасль устойчива к кризису

тенденции положительны

сохранение имеющихся клиентов и привлечение новых за счет программ лояльности

8. Рост спроса на натуральную косметику

тенденции положительны

Внедрение азиатских технологий и натурального органического сырья, разработки НИОКР, активная инновационная деятельность

9. рост российского рынка красоты

тенденции положительны

освоение новых рынков (особенно свободы рынки Казани и Екатеринбурга [11]

10 Рост онлайн розничной торговли

тенденции не ясны

освоение онлайн – продаж, развитие сайта и страниц в социальных сетях, сотрудничество с бьюти - блоггерами

11. Взаимоотношения с США

начало холодной войны (официально с 5.12.2017)

выкуп доли гражданина США и дальнейшее существование как российской компании

Таблица составлена по: [ 11]

Таким образом, анализ таблиц 2.2 и 2.3 показывает весьма агрессивное воздействие окружающей среды косвенного воздействия. Теперь проанализируем среду прямого воздействия.

Теперь проанализируем среду прямого воздействия. Поставщики. ООО «Френчи Продактс» реализует косметическую продукцию на рынке уже 7 лет, в связи с этим у нее налажены связи с постоянными поставщиками, которые предоставляют различную косметическую продукцию:

Elegance Ajoure (упаковка – Франция) – поставщик из Москвы ЗАО «Косметика Элеганс» - блески для губ, помады, пудры, контурные карандаши для губ.

Novelty Cosmetics– косметическая линия для волос, рук, тела.

Ninelle – шариковые румяна, блески для губ, помады, контурные карандаши для губ и глаз.

Арт – Визаж, Вено, Рута – поставщики декоративной косметики.

Italcosmetici– поставщик итальянской декоративной косметики.

Оптовая фирма «Элит-Галанд»

Faber–Castell Cosmetics– поставщик французской декоративной косметики.

2. Потребители. Основными потребителями являются физические и юридические лица, занимающиеся продажей косметической продукции, а также потребители со средним уровнем дохода, преимущественно женщины в возрасте 15 – 60 лет.

3. Конкуренты. Основными конкурентами ООО «Френчи Продактс» являются такие фирмы как «Черный жемчуг», «L'Oréal», Estée Lauder Companies и азиатские косметические компании.

L'Oréal – неизменный лидер мирового косметического рынка. Один из секретов успеха компании – работа над инновациями и расширение портфеля продуктов. В частности, в январе 2016 года L'Oréal представила сложное аппаратное и программное обеспечение Beauty, когда запустила датчик для кожи под названием My UV-patch.

Главный исполнительный директор Жан-Поль Агон отметил: «Наша компания находится в авангарде онлайн-технологий индустрии красоты и оправдывает свое лидерство в области цифровых технологий, особенно в косметике, в категории, которая стремительно ускоряется во всем мире поколением миллениалов» [11]

К тому же, L'Oréal стала признанным лидеров в ещё одной доминирующей тенденции в мировых масштабах индустрии красоты. С 2013 года компания работает над программой haring Beauty With All («Поделись красотой с каждым»), которая предусматривает значительное сокращение воздействия промышленных объектов организации на окружающую среду. 2016 оказался в этом плане довольно результативным: 82% продукции L'Oréal улучшили свой экологический и социальный профиль [11].

В финансовом 2017 году Estée Lauder Companies будет активно использовать новые возможности для укрепления своей лидерской позиции. Планируется реорганизации сети сбыта в направлении наиболее быстро растущих каналов с одновременным развиваем брендов среднего бизнеса и новейшие дополнения к портфолио. Инициатива «Leading Beauty Forward» – основа для будущего роста за счет снижения себестоимости, увеличения гибкости и инвестиций. За год, который закончится в июне 2017 года, компания ожидает, что продажи вырастут на 6% – 7% в сравнении с аналогичным периодом предыдущего года, или примерно на 12 миллиардов долларов, что ниже среднего прогноза аналитиков в 12,8 миллиарда [11].

Компания «Черный жемчуг» позиционирует себя как фирма, созданная группой высококлассных российских косметологов, выпускающая качественную, но доступную косметику под российской маркой. В процессе создания марки «Черный Жемчуг» был реализован многолетний опыт российских косметологов в разработке косметических продуктов, учитывающих специфику и предпочтения российских женщин, а в производство внедрены инновационные технологии и высокотехнологичное оборудование. В 1998 году марка «Черный Жемчуг» заняла лидирующие позиции и фактически сформировала российский рынок косметики для ухода за собой. На сегодняшний день «Черный Жемчуг» является одним из самых узнаваемых. Практикует он – лайн продажи через сайт [19].

Теперь проанализируем контактные аудитории. Контактная аудитория - это любая группа людей, которая проявляет реальный или потенциальный интерес к компании или влияет на достижение ею своих целей (таблица 2.4)

Таблица 2.4

Анализ контактных аудиторий

Наименование

Влияние на организацию

Возможная реакция со стороны предприятия

Учредители:

Гандлер Аллен (США)

Асеев В.В,(РФ)

Полное. Доля в уставном капитале 75 и 25% соответственно.

В соответствие с планами учредителей

Банки:

Акционерный Коммерческий банк «Русский стандарт» (закрытое акционерное общество)

Влияет на предприятие через оказываемые банковские услуги: выдачу кредитов (стоимость кредитных ресурсов, размещение временно свободных средств, качество обслуживания)

В случае роста стоимости кредитных ресурсов возможно получение их в других коммерческих банках

Контролирующие органы:

Налоговая инспекция, ПФР, ФСС, ФМС

В соответствии с действующим законодательством

Соблюдение действующего налогового законодательства

Общественные организации:

бьюти – блогеры и интернет - сообщества

экологические сообщества

значительное

Незначительное

Налаживание контактов, учёт общественного мнения без значительного влияния на производство

Среда прямого воздействия изменилась неоднозначно: по части конкурентов ситуация серьезно ухудшилась, с поставщиками - не изменилась (контакты прочные), потребители по прежнему верны своим предпочтениям, хотя часть из них все же отдали предпочтение более недорогим брендам, банки и другие контактные аудитории находятся в стадии «неясного развития событий в связи с ситуацией на международной политической арене». С учетом того, что с 5 декабря 2017 года в СМИ было заявлено о начале новой «холодной войны» с США, для ООО «Френчи Продактс» как для совместной с иностранцами организации это означает серьезный риск прерывания деловых отношений [13].

Все эти факторы влияют на организацию и не оставляют шансов существовать старой стратегии, требуется разработка новой, более гибкой и доходной стратегии. Для этого произведём SWOT – анализ. Сведем результаты анализа внешней среды в таблицу 2.5.

Таблица 2.5

Угрозы и возможности

Возможности

Угрозы

1. Рост спроса на натуральную косметику

1.Усиление позиций конкурентов на рынке, особенно азиатов

2. Развитие НТП, инновационный характер отрасли

2. Сокращение реальных доходов потребителей

3.Снижение инфляции

3. Увеличение цен на сырье

4. Рост российского рынка красоты при устойчивости к кризису

4. Ужесточение требований таможенного режима

5. Рост онлайн розничной торговли

5. Полный разрыв отношений с США

Данный список будет использоваться при составлении матрицы SWOT – анализа (табл. 2.8) и матриц угроз и возможностей (табл. 2.9 и 2.10).

Далее проанализируем внутреннюю среду организации (таблица 2.6). Под внутренней средой понимается совокупность всех внутренних факторов организации, которые определяют его жизнедеятельность. Для этого проанализируем финансовый, производственный, кадровый, инновационный и иные срезы.

Таблица 2.6

Анализ внутренней среды

Фактор внутренней среды

компании

Вероятность возникновения и уровень влияния

Преимущества (достоинства и сильные стороны)
  1. Широкий ассортимент выпускаемой продукции

существенное влияние на объем продаж (увеличение в среднем 10%)
  1. Использование современных инновационных технологий в производстве и сбыте

существенное влияние на качество продукции (обеспечивает значительный рост продаж – в среднем на 5-7% в квартал)
  1. высококвалифицированный персонал, отсутствие текучки кадров

оказывает влияние на управления компанией и снижает издержки, связанные с поиском новых людей, повышает результативность труда (в среднем на 8-9%)

Окончание таблицы 2.6

актор внутренней среды

компании

Вероятность возникновения и уровень влияния
  1. Известность марки, в т.ч на мировом рынке

низкие затраты на маркетинг, что снижает себестоимость продукции в среднем на 4%
  1. продукция относится к масс – сегменту лечебной косметики с уникальными натуральными компонентами

оказывает влияние на структуру спроса на продукцию на рынке косметики и косметологии

Недостатки (слабые стороны)
  1. Отсутствие широкой сети сбытовых подразделений

влечет за собой дополнительные издержки на реализацию продукции, что сокращает объем продаж в среднем на 3%
  1. Недостаточные инвестиции в НИОКР

на фоне инновационно ориентированных конкурентов будет терять долю рынка
  1. кризисное финансовое состояние

влияет на риски компании, что влечет за собой увеличивающиеся издержки на обслуживание долгов и поиск новых источников финансирования
  1. не налажен канал онлайн - продажи (отсутствие официального сайта и страниц в социальных сетях)

влечет за собой потерю потенциальных покупателей, сокращение объема продаж на 10-15%
  1. Отсутствие собственной сырьевой базы

существенное влияние себестоимость продукции (рост затрат в среднем 10%)

Конкурентными преимуществами организации являются:

- технология производства и наличие уникального оборудования;

- наличие квалифицированных кадров технических специалистов и менеджеров

- применение натуральных органических компонентов и уникальной рецептуры:

- продукция относится к сегменту, который показывает мощный рост на данный момент времени и достаточную устойчивость к кризису в целом.

Высокая зависимость от основного учредителя, к тому же являющегося основным источником финансирования организации, может привести к недофинансированию организации и изъятию значительных средств из прибыли, необходимых для развития организации, в виде дивидендов. Сведем результаты анализа внутренней среды в таблицу 2.7.

Таблица 2.7

Сильные и слабые стороны организации (анализ внешней среды)

Сильные стороны

Слабые стороны

1.Широкий ассортимент выпускаемой продукции

1.Отсутствие широкой сети сбытовых подразделений

2.Использование современных инновационных технологий в производстве и сбыте

2. Недостаточные инвестиции в НИОКР

3.Высококвалифицированный персонал, отсутствие текучки кадров

3.Кризисное финансовое состояние

4.Известность марки, в т.ч на мировом рынке

4.Не налажен канал онлайн - продажи (отсутствие официального сайта и страниц в социальных сетях)

5.продукция относится к масс – сегменту лечебной косметики с уникальными натуральными компонентами

5.Отсутствие собственной сырьевой базы

Таким образом, пересчитав количество крестиков в каждом квадранте таблицы 2.8, мы видим, что стратегии SO и ST набрали максимальное число баллов (17), однако другие стратегии имеют крайне малый разрыв, поэтому придется также учитывать стратегию WO, то есть организации в равной степени стоит как использовать возможности, так и нивелировать угрозы за счет своих сильных сторон. Составим матрицы возможностей и угроз.

Таблица 2.8

Матрица SWOT- анализа ООО «Френчи продактс»

ВОЗМОЖНОСТИ

УГРОЗЫ

Рост спроса на натуральную косметику

Развитие НТП, инновационный характер отрасли

Снижение инфляции

Рост российского рынка красоты при устойчивости к кризису

Рост онлайн розничной торговли

Усиление позиций конкурентов на рынке, особенно азиатов

Сокращение реальных доходов потребителей

Увеличение цен на сырье

Ужесточение требований таможенного режима

Полный разрыв отношений с США

Сильные стороны

1.Широкий ассортимент выпускаемой продукции

+

+

+

+

+

+

+

+

+

2.Использование современных инновационных технологий в производстве и сбыте

+

+

+

+

+

+

+

3.Высококвалифицированный персонал, отсутствие текучки кадров

+

+

+

4.Известность марки, в т.ч на мировом рынке

+

+

+

+

+

+

+

+

5.продукция относится к масс – сегменту лечебной косметики с уникальными натуральными компонентами

+

+

+

+

+

+

+

Слабые стороны

1.Отсутствие широкой сети сбытовых подразделений

+

+

+

+

+

+

+

2. Недостаточные инвестиции в НИОКР

+

+

+

+

3.Кризисное финансовое состояние

+

+

+

+

+

+

+

+

+

4.Не налажен канал онлайн - продажи (отсутствие официального сайта и страниц в социальных сетях)

+

+

5.Отсутствие собственной сырьевой базы

+

+

+

SO –17, ST - 17, WO - 12, WT –13

Таблица 2.19

Матрица возможностей ООО «Френчи продактс»

Вероятность

Мера влияния

сильная

умеренная

низкая

80-100%

62-79%

Ниже 62%

Высокая

85-100%

1. Рост спроса на натуральную косметику

2. Развитие НТП, инновационный характер отрасли

5. Рост онлайн розничной торговли

Средняя

62-84%

4. Рост российского рынка красоты при устойчивости к кризису

3.Снижение инфляции

Низкая

Ниже 62%

Таблица 2.10

Матрица угроз ООО «Френчи продактс»

вероятность

Мера влияния

разрушение

критическое

тяжелое

Легкий ушиб

90-100%

70-90%

55-70%

Ниже 55%

Высокая

85-100%

1.Усиление позиций конкурентов на рынке, особенно азиатов

2. Сокращение реальных доходов потребителей

Средняя

62-84%

5. Полный разрыв отношений с США

4. Ужесточение требований таможенного режима

3. Увеличение цен на сырье

низкая

Ниже 62%

Как показывают матрицы возможностей (табл. 2.9) и матрица угроз (табл. 2.10), внешняя среда действительно значительно влияет на дела компании. Для того, чтобы измерить это влияние, стоит составить матрицу EFAS.

Таблица 2.11

Матрица EFAS ООО «Френчи продактс»

Возможность/угроза

вес

баллы

оценка

Возможности

1. Рост спроса на натуральную косметику

0,11

5

0,55

2. Развитие НТП, инновационный характер отрасли

0,11

5

0,55

3.Снижение инфляции

0,07

3

0,21

4. Рост российского рынка красоты при устойчивости к кризису

0,09

4

0,36

5. Рост онлайн розничной торговли

0,11

5

0,55

угрозы

1.Усиление позиций конкурентов на рынке, особенно азиатов

0,11

4

0,44

2. Сокращение реальных доходов потребителей

0,09

3

0,27

3. Увеличение цен на сырье

0,08

3

0,24

4. Ужесточение требований таможенного режима

0,1

4

0,4

5. Полный разрыв отношений с США

0,13

5

0,65

ИТОГО

4.22

Как видно, влияние внешней среды достаточно сильное (4,22), поэтому перед организацией стоит непростая задача сформировать новую стратегию, с учетом имеющихся трендов в отрасли по сценарию ST, то есть нивелировать угрозы за счет своих сильных сторон. Стратегию, которая была раньше, следует заменить, учитывая перечисленные ранее конкурентные преимущества. При этом организации стоит продолжать активные НИОКР и создавать новые товары, осваивать новые рынки.

2.3 Формирование стратегии ООО «Френчи Продактс» на основе результатов анализа внешней и внутренней среды

Анализ хозяйственной деятельности и окружения ООО «Френчи Продактс» и анализ ситуации в отрасли позволили определить «узкие места» в деятельности компании, а соответственно определиться с будущей стратегией (активизация сбыта по новым каналам сбыта).

В то же время, организация испытывает достаточные затруднения в финансовой сфере (состояние характеризуется как кризисное) и в свете последних политических событий есть риск потерять второго учредителя, являющегося гражданином США, а вместе с ним и 75 процентов уставного капитала в размере 11,675 млн. руб. [15].

По состоянию на 31 декабря 2016 г. в соответствии с бухгалтерской отчетностью ООО «Френчи Продактс» чистая прибыль составила 23,544 млн. руб., из них при разделе компании российскому соучредителю отойдет лишь 25%, то есть 5,886 млн. руб., тогда как удвоение прибыли позволит за счет нее выкупить долю зарубежного учредителя, т.е необходимо стремиться к удвоению прибыли [18] .

В то же время, кризисное состояние организации также требует от ТОП - менеджмента предпринять шаги по быстрому наращиванию прибыли, чтобы структура баланса оптимизировалась, причем как можно скорее. В данной ситуации организация должна практически «выстрелить» удачным решением, так как финансовых средств на ошибку попросту нет.

Стоит также отметить, что отрасль, в которой работает ООО «Френчи Продактс», слишком зависима от инноваций, требует постоянного ведения НИОКР и отслеживания НИОКР конкурентов (например, азиатских фирм или ведущих европейских), при этом 8 из 10 вновь созданных инновационных товаров, как правило, являются провальными. В связи с этим на первом этапе повышения конкурентоспособности товара и организации развитие продукта не является столь удачным решением, тогда как по мере достижения балансом оптимальной структуры в этом появится необходимость.

Стоит также учитывать основные тренды отрасли – сотрудничество с бьюти – блогерами, развитую практику слияний и поглощений, использование в производстве натуральных компонентов, рост значимости розничного и онлайн канала продаж и иные тенденции [9].

Также стоит отметить, что наблюдается снижение географической концентрации рынка косметики и парфюмерии вокруг Москвы и Санкт-Петербурга, тогда как сама организация ООО «Френчи Продактс» как раз находится в Москве. Однако, несмотря на то, что рынок близок к насыщению в обеих столицах, точки роста все еще доступны, особенно в регионах России. По оценкам ведущих экспертов, региональные рынки Казани и Екатеринбурга - городов миллионников меньше по мощности, но они также менее насыщены и более восприимчивы к новым продуктам. Таким образом, для нашего организации имеются ниши, которые возможно занять, не стоит также забывать о других регионах [11].

Кроме того, россиянки не слишком охотно переходят на недорогие бренды в условиях кризиса, отдавая предпочтение качеству даже в ущерб расходам в других отраслях. Как было подчеркнуто в одном из исследований, жительницы России тратят на косметику суммы, сопоставимые с тратами итальянок, тогда как доходы в России в четыре раза меньше, а таких потребителей по сравнению с той же Италией в два с лишним раза больше. Это свидетельствует о достаточно низкой эластичности спроса, что является положительным фактом при планировании мероприятий по повышению конкурентоспособности компании [21].

Анализируя матрицу SWOT – анализа (табл. 2.8), можно выделить ряд возможных мероприятий по повышению конкурентоспособности товара и организации в целом в рамках установленных стратегий SO («сила и возможности») и ST («сила и угрозы»), при этом, не забывая нивелировать слабые стороны:

1. За счет того, что продукция ООО «Френчи Продактс» имеет широкий ассортимент, используя натуральные компоненты, инновационные технологии, попадая в масс – сегмент аптечной косметики, организация четко улавливает ключевые тенденции современного рынка косметики и следует им, стоит также развивать онлайн – канал продаж (через сайт, страницы в соцсетях, в том числе с конверсией со страниц соцсетей на страницы официального сайта).

2. За счет использования инновационных технологий, а также включения в производство азиатских технологий есть возможность также следовать ключевым тенденциям рынка и расширить круг покупателей.

3. Наличие квалифицированного персонала позволяет вести дальнейшие НИОКР по созданию нового продукта с учетом имеющихся трендов.

4. Отсутствие широкой сбытовой сети должно компенсироваться развитием онлайн продаж, продаж по мелкорозничным каналам (бутики), активной рекламой (в т.ч в социальных сетях, через бьюти – блоггеров), а также занятием нишевых рынков в регионах.

5. Поскольку используется ряд натуральных неспецифических компонентов, то имеет смысл создавать собственную сырьевую базу, чтобы снизить влияние поставщиков.

6. Риск ухода второго учредителя должен быть скомпенсирован резким скачком прибыли, например, за счет занятия нишевых рынков, «снятия сливок», активного развития онлайн продаж.

7. Должны проводиться активные НИОКР с привлечением современных цифровых технологий, мобильных приложений, «носимых технологий».

Перечисленные мероприятия отражают специфику отрасли, состояния самой организации и будут рассмотрены более подробно чуть ниже.

Таким образом, на основе полученных данных о сильных и слабых сторонах компании, имеющихся возможностях и угрозах внешней среды, информации о ключевых отраслевых рисках, можно сформулировать конкретный перечень мероприятий по повышению конкурентоспособности:

1. Запуск собственного сайта с последующей SEO – оптимизацией для открытия онлайн - канала продаж.

2. Экспансия в социальные сети (SMM – маркетинг), а также развитие канала на Youtube с публикацией роликов от бьюти – блогеров.

3. Налаживание контакта с розничными каналами продаж в Москве в косметических бутиках.

4. Захват доли рынка Казани и Екатеринбурга (так как рынки являются перспективными – достаточно большая емкость при малой насыщенности).

5. Развитие клиентской программы лояльности и скидочной системы.

6. Развитие программы доставки (пользователь сам сможет выбрать компанию доставки заказа).

Подводя итог вышесказанному, стоит отметить, что SWOT – анализ является наиболее удобным инструментом анализа внешней и внутренней среды, при этом для анализа макросреды использовались элементы PEST (STEP) анализа, анализировалось состояние отрасли в качестве вспомогательных исследований. Комплексный подход к исследованию, объединяющий плюсы известных способов исследования позволяет получить наиболее полную картину о состоянии окружения компании и более грамотно выработать дальнейшую стратегию.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Cостав среды организации сложен и имеет взаимосвязанные элемнты, требующие комлексного исследования. Так, микросреда включаетвнутренню среду предприятия и среду прямого воздействия. Между тем, среда прямого воздействия вместе со средой косвенного воздействия (макросредой) образуют внешнюю среду предприятия.

Существует и ряд методов для оценки внутренней среды предприятия, таких как SWOT, SNW и анализ ресурсов, но наиболее полным и комплексным из них является SWOT – анализ, который также служит дя анализа внешней среды наряду с другими способами.

Сравнивая различные методы анализа, можно сделать вывод, что данные методы и инструменты оценки внешней и внутренней среды являются узконаправленными, т.е. позволяют изучить влияние переменных или факторов либо внешней, либо внутренней среды, или оценивают только качественные характеристики и требуют дополнительного привлечения математического аппарата.

Комплексным же является лишь SWOT-анализ, так как именно его характеристики позволяют применять его для одновременного анализа внутренней и внешней среды организации.

Анализ внутренней среды ООО «Френчи Продактс» выявил, что на современном этапе функционирования компании рекомендуется выделить в отдельное подразделение кадровую службу, разгрузив тем самым генерального директора. Это позволит более четко отслеживать кадровый состав, составлять кадровый резерв и наращивать кадровый потенциал как одно их конкурентных преимуществ в борьбе за лидерские позиции на рынке. В целом, оргструктура может быть охарактеризована как управляемая, умеренно эффективная, но требующая доработки.

Анализ финансового состояния говорит о том, что произошел рост имущества, при этом его структура изменилась в сторону увеличения оборотных средств в активе и собственного капитала в пассиве, финансовая устойчивость не изменилась и характеризуется как кризисное (критическое) финансовое состояние.

Анализ внешней и внутренней среды ООО «Френчи Продактс» выявил следующее.

Конкурентными преимуществами организации являются:

- технология производства и наличие уникального оборудования;

- наличие квалифицированных кадров технических специалистов и менеджеров

- применение натуральных органических компонентов и уникальной рецептуры:

- продукция относится к сегменту, который показывает мощный рост на данный момент времени и достаточную устойчивость к кризису в целом.

Высокая зависимость от основного учредителя, к тому же являющегося основным источником финансирования организации, может привести к недофинансированию организации и изъятию значительных средств из прибыли, необходимых для развития организации, в виде дивидендов.

Как видно, влияние внешней среды достаточно сильное (4,22), поэтому перед организацией стоит непростая задача сформировать новую стратегию, с учетом имеющихся трендов в отрасли по сценарию ST, то есть нивелировать угрозы за счет своих сильных сторон.

Подводя итог вышесказанному, стоит отметить, что SWOT – анализ является наиболее удобным инструментом анализа внешней и внутренней среды, при этом для анализа макросреды использовались элементы PEST (STEP) анализа, анализировалось состояние отрасли в качестве вспомогательных исследований. Комплексный подход к исследованию, объединяющий плюсы известных способов исследования позволяет получить наиболее полную картину о состоянии окружения компании и более грамотно выработать дальнейшую стратегию.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

  1. Курс лекций по дисциплине «Стратегический анализ коммерческих организаций» - Курск, 2013- 86 с.
  2. Портер М. Конкурентная стратегия: Методика анализа отраслей конкурентов./ М. Портер — М.: Альпина Паблишер, 2014. – 464 с.
  3. Портер М. Конкуренция ./ М. Портер – М.: Вильямс, 2013. – 496 с.
  4. Современный стратегический анализ. Конспект лекций. / М.Р.Сафиуллин, М.Р. Зайнуллина; Каз.федер.ун-т. - Казань, 2013: - 109 с.
  5. Чернышенко М.С. Формирование малых инновационных предприятий на базе учебных организаций с использованием модернизированного SWOT-анализа: Дис. канд. экон. наук: 08.00.05. — Защищена 19.12.2013. - Иркутск., 2013.-145 с.
  6. Юрьева, Л. В. Основы стратегического конкурентного анализа : учебное пособие / Л. В. Юрьева. – Екатеринбург : Изд-во Урал. ун-та, 2014. – 52 с.
  7. PEST-анализ: разбираем подробно // POWERBRANDING. . URL: http://powerbranding.ru/biznes-analiz/pest/ (дата обращения: 08.06.2018).
  8. Анализ ресурсов организации // FINANCES SOCIAL . URL: https://finances.social/buhgalterskiy-uchet_809/analiz-resursov-organizatsii-55570.html (дата обращения: 08.06.2018).

Аптечные продажи косметики в 2016 году // COSMETIC-INDUSTRY URL: https://cosmetic-industry.com/aptechnye-prodazhi-kosmetiki-v-2016-godu.html (дата обращения 09.06.2018)

  1. Аптечные продажи косметики в 2016 году // DCM. URL: http://www.dsm.ru/news/378/ (дата обращения 09.06.2018)
  2. Арцимеева Д. Глобальный рынок косметики – 2016: анализ отрасли и оценка возможностей // Аналитические статьи – 14.05.2017. - URL https://cosmetology-info.ru/6804/news-Globalnyy-rynok-kosmetiki---2016-analiz-otrasli-i-otsenka-vozmozhnostey/ (дата обращения 09.06.2018)
  3. Иванишина В. А. Анализ модели пяти сил Портера и ее применение в современной экономической ситуации // Проблемы современной экономики: материалы V Междунар. науч. конф. (г. Самара, август 2016 г.). — Самара: ООО "Издательство АСГАРД", 2016. — С. 9-12. — URL: https://moluch.ru/conf/econ/archive/217/10907/ (дата обращения: 09.06.2018).

МИД России увидел признаки новой холодной войны между РФ и США // RUECONOMICS. URL: https://rueconomics.ru/293358-mid-rossii-uvidel-priznaki-novoi-holodnoi-voiny-mezhdu-rf-i-ssha#from_copy (дата обращения 09.06.2018)

Насколько сильно упали реальные доходы россиян с 2014 года? // Аргументы и факты. URL: http://www.aif.ru/dontknows/actual/kak_silno_upali_realnye_dohody_rossiyan_s_2014_goda (дата обращения 09.06.2018)

ООО «Френчи Продактс» // Каталог организаций – URL: http://www.list-org.com/company/176748 (дата обращения 09.06.2018)

ООО «Френчи Продактс» // Портал проекта «За честный бизнес» – URL: https://zachestnyibiznes.ru/company/ul/1027700581072_7706234123_OOO -FRENChI-PRODAKTS (дата обращения 09.06.2018)

Официальный прогноз инфляции на 2018 год // RUSSINFO. URL: http://russinfo.net/prognoz-na-god/oficialnyj-prognoz-inflyacii-na-2018-god.html (дата обращения 09.06.2018)

  1. Официальный сайт компании Frenchy products // Сайт френчи продактс URL: http://www.frenchi.ru/o-kompanii/ (дата обращения 09.06.2018)

Официальный сайт компании «Черный жемчуг» // Сайт компании ерный жемчуг. URL: https://www.myblackpearl.ru/o-nas (дата обращения 09.06.2018)

  1. Роль анализа бизнес - среды в деятельности предприятия // INVOLVEMAN. URL: http://www.involveman.ru/kars-574-2.html (дата обращения: 08.06.2018).

Рынок косметики в России: товарный и рекламный аспекты // ADINDEX. URL: https://adindex.ru/specprojects/markets3/cosmetics-1.phtml (дата обращения 09.06.2018)

  1. Скороход О.В., Мишуткина Н.А. Методы анализа среды функционирования инновационной организации // Актуальные проблемы авиации и космонавтики. 2016. №12. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/metody-analiza-sredy-funktsionirovaniya-innovatsionnoy-organizatsii (дата обращения: 09.06.2018).
  2. Филобокова Л.Ю. SNW-, step- и SWOT-анализ в системе стратегического управления малым предпринимательством // Экономический анализ: теория и практика. 2017. №17. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/snw-step-i-swot-analiz-v-sisteme-strategicheskogo-upravleniya-malym-predprinimatelstvom (дата обращения: 09.06.2018).

ПРИЛОЖЕНИЕ 1

СФЕРЫ И ФАКТОРЫ МАКРОСРЕДЫ ФИРМЫ

Сферы макросреды

Факторы (показатели) макросреды

1. Международная
  1. Количество горячих точек в мире, где происходят какие-либо военные конфликты.
  2. Численность военных и других лиц, задействованных в “горячих точках” в данное время.
  3. Количество международных симпозиумов, конференций, выставок, фестивалей, конкурсов и других мероприятий высшей категории, проводимых в данный момент в стране и в мире в области образования, культуры, научно-технического прогресса.
  4. Тенденции изменения продолжительности жизни населения.
  5. Уровень интеграции.

2. Политическая
  1. Стабильность демократических преобразований в стране.
  2. Вероятность возврата к прошлой политической системе.
  3. Количество забастовок с численностью участвующих более 100 человек, проводимых в стране.
  4. Криминальная обстановка в стране.
  5. Количество политических фракций в законодательной власти.
  6. независимость СМИ.

3. Экономическая
  1. Удельный вес конкурентоспособной на внешнем рынке промышленной продукции.
  2. Удельный вес конкурентоспособной на внутреннем рынке промышленной продукции.
  3. Тенденции изменения внешнеэкономических связей.
  4. Дефицит бюджета страны.
  5. Среднегодовые темпы инфляции.
  6. Удельный вес частной собственности в совокупной собственности страны.
  7. Наличие стратегии перехода страны на рыночные отношения и их развития.
  8. Наличие федеральных методических документов, регламентирующих процесс принятия и реализации управленческих решений (по функционально-стоимостному анализу, прогнозированию, нормированию, оптимизации, экономическому обоснованию и др. вопросам).
  9. Удельный вес сырьевых ресурсов в экспорте страны.
  10. Показатели налоговой системы и внешнеэкономической деятельности.
  11. Структура распределения доходов населения.
  12. Уровень развития финансовой системы.

4.Социально-демографическая
  1. Место страны в мире по продолжительности жизни.
  2. Место страны в мире по жизненному уровню населения.
  3. Продолжительность жизни (мужчин, женщин).
  4. Рождаемость и смертность населения страны.
  5. Структура населения по полу, возрасту, составу семьи, занятости, по образованию, удельному весу служащих, рабочих, пенсионеров и пр., плотность населения и др.
  6. Перспективность городов.
  7. Структура населения по доходам и др.

5. Правовая
  1. Наличие федеральных правовых актов по стандартизации, метрологии, защите прав потребителей, антимонопольной политике, сертификации товаров и услуг, управлению качеством, охране окружающей среды, предпринимательству и т.п.
  2. Наличие федеральных правовых актов, регулирующих взаимоотношения компонентов экономической системы страны.
  3. Наличие федеральной программы создания правового государства.
  4. Качество прокурорского надзора за соблюдением федеральных правовых актов.
  5. Преемственность правового обеспечения по вертикали и горизонтали.

6. Экологическая
  1. Параметры экосистемы страны.
  2. Количество городов и удельный вес численности их населения, которые не отвечают требованиям экологии.
  3. Затраты в бюджете страны на поддержание экосистемы страны.

7.Природно-климатическая
  1. Оценка основных природных ресурсов страны и их место в мировом сообществе.
  2. Извлечение из недр природных ресурсов (интенсивность по отношению к общим запасам и степень извлечения).
  3. Характеристика климатических факторов.
  4. Дефицитность отдельных видов ресурсов по регионам страны.
  5. Степень использования вторичных ресурсов.
  1. Научно-

техническая
  1. Удельный вес изобретений и патентов страны в фонде мирового сообщества.
  2. Удельный вес докторов наук, профессоров в численности работающих.
  3. Стоимость основных производственных фондов страны, приходящаяся на одного ученого (фондовооруженность труда ученого).
  4. Уровень автоматизации производства в машиностроении страны.
  5. Показатели износа основных производственных фондов в основных отраслях народного хозяйства.
  6. Уровень информатизации и компьютеризации страны.

9. Культурная
  1. Средний уровень образованности населения.
  2. Обеспеченность населения объектами культуры - театрами, кинотеатрами, библиотеками и др.
  3. Долговременные тенденции развития в области культурных ценностей.

ПРИЛОЖЕНИЕ 2

СРАВНИТЕЛЬНЫЙ АНАЛИЗ МЕТОДОВ И ИНСТРУМЕНТОВ АНАЛИЗА ВНУТРЕННЕЙ И ВНЕШНЕЙ СРЕДЫ

Методы и инструменты анализа внутренней и внешней среды

Краткая характеристика

Оценка

Конкурентный анализ

Включает в себя определение главных экономических характеристик отрасли, движущих сил развития отрасли, оценку сил конкуренции и конкурентных позиций соперничающих предприятий, анализ ближайших конкурентов, оценку перспектив развития отрасли, а также ключевые факторы успеха, реализация которых открывает перспективы улучшения своей конкурентной позиции.

Основное внимание уделяется такому фактору прямого воздействия внешней среды как «Конкуренты». Анализ внутренней среды носит поверхностный характер.

SNW-анализ

Состоит из описания и оценки параметров внутренней среды организации по трём альтернативным позициям: сильной, нейтральной и слабой.

Досконально анализируется и оценивается только внутренняя среда как ресурс организации. Не описывается и не оценивается влияние факторов внешней среды.

Сравнительный отраслевой анализ

Осуществляется путем сравнения финансовых показателей эффективности деятельности предприятий одной отрасли: оборот, рентабельность, производительность труда и т.д. В ходе проведения анализа производится сравнение развития предприятия с его конкурентами, а так же сравнение показателей предприятия со среднеотраслевыми значениями тех же показателей.

Оцениваются только финансовые показатели эффективности деятельности предприятия. Вызывает сомнение сопоставимость сравниваемых величин, которые могут исчисляться путем усреднения показателей, присущих предприятиям отрасли, применяющим разные системы учета и проводящим разную балансовую политику.

Анализ ресурсов

Состоит из описания и оценки финансовых, организационных и технологических ресурсов (создание профиля ресурсов), сопоставления созданного профиля с требованиями рынка (выявление сильных и слабых сторон оцениваемого предприятия) и идентификации специфических компетенций (сильные и слабые стороны оцениваемого предприятия сравниваются с сильными и слабыми сторонами основного конкурента)

Анализируется и оценивается исключительно внутренняя среда предприятия. Полностью исключается влияние факторов внешней среды. Основной для дальнейшей разработки стратегии служит сопоставление с деятельностью основного конкурента

Конкурентный анализ по модели «Пяти сил» М. Портера

Проводится путем анализа детерминант пяти внешних сил: рыночная власть поставщиков; рыночная власть покупателей; власть существующих конкурентов; угроза появления новых конкурентов; угроза появления товаров- субститутов

Анализ включает два этапа: 1. Присвоение количественных показателей детерминантам пяти сил методом экспертной оценки.

2. Анализ сильных и слабых сторон текущей конкурентной ситуации, а также возможных компенсационных мероприятий.

Оценивается только конкурентное положение предприятия на рынке. Не уделяется внимание другим факторам прямого и косвенного воздействия внешней среды и факторам внутренней среды организации

STEP-анализ (PEST-анализ)

Осуществляется с помощью детального описания и оценки социальных, технологических, экономических и политических факторов, оказывающих влияние на деятельность организации.

В подробностях описываются и анализируются факторы прямого и косвенного воздействия внешней среды организации. Полностью исключена оценка факторов внутренней среды.

SWOT-анализ

Предполагает определение сильных и слабых сторон в деятельности фирмы, потенциальных внешних угроз и благоприятных возможностей, а так же их оценку.

Позволяет оценить воздействие на организацию факторов как внешней, так и внутренней среды и их совместного влияния

Составлена по: Чернышенко М.С. Формирование малых инновационных предприятий на базе учебных организаций с использованием модернизированного SWOT-анализа: Дис. канд. экон. наук: 08.00.05. — Защищена 19.12.2013. - Иркутск., 2013.-145 с.

СПИСОК ДЛЯ ТРЕНИРОВКИ ССЫЛОК