Развитие взглядов на управление человеческими ресурсами (на примере ООО «ВПК» )

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Одним из ключевых факторов достижения компанией поставленной цели является правильно спроектированная система управления персоналом.

Система управления персоналом представляет собой совокупность приемов, методов, технологий организации работы с персоналом и включает процессы подбора и найма, адаптации, развития и обучения, мотивации, оценки, аттестации и др. От того насколько эффективно осуществляются данные процессы зависит эффективность системы управления персоналом и, следовательно, достижение компанией поставленных целей.

Целью работы является изучение развития взглядов на управление человеческими ресурсами.

Для решения поставленной цели были поставлены следующие задачи:

- изучить понятие управления человеческими ресурсами;

- изучить исторические аспекты развития концепций управления человеческими ресурсами в различных школах менеджмента;

- провести анализ управления человеческими ресурсами в ООО «ВПК».

Предметом работы является развития взглядов на управление человеческими ресурсами.

Объектом работы является ООО «ВПК».

Методы исследования. Теоретико-методологической основой исследования явились фундаментальные теоретические положения современной экономики. Ключевыми методами исследования послужили системный анализ и проблемно-ориентированный подход как разновидность структурно-функционального анализа. Использовались такие методологические приемы как сравнение, анализ и синтез, индукция и дедукция.

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ РАЗВИТИЯ ВЗГЛЯДОВ НА УПРАВЛЕНИЕ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ РЕСУРСАМИ

1.1. Понятие управления человеческими ресурсами

Менеджмент — это наука о рациональном управлении организацией, нацеленной на предпринимательский успех. Для достижения желаемого результата деятельности современные технологии и производство организации требуют не только высокой квалификации и исполнительности работников, но и их творческого участия в процессе. В связи с этим планирование, организация, мотивация и контроль становятся основными инструментами менеджмента, которые обеспечивают координацию работы различных подразделений организации для достижения ими общих целей [11, с. 45].

В настоящее время менеджмент нельзя назвать только наукой и практикой управления, ведь сейчас это целое искусство управления людьми [11, с. 45]. Без знания человеческой натуры, ни один менеджер не сможет рассчитывать на успешное управление своей организацией. В задачи менеджера входят не только создание условий для реализации каждым работником его потенциальных возможностей, но и мотивация людей к стремлению выполнять поставленные задачи наилучшим образом.

Особенно важными качествами являются способность менеджера оптимально организовать работу коллектива, умение общаться и находить необходимый инструмент воздействия на человека.

В последнее время во многих отечественных и зарубежных фирмах наблюдаются положительные тенденции в менеджменте, которые выражаются в улучшении стиля и приемов управления.

С другой стороны возникает ряд серьезных проблем в данной области. У многих работников отсутствует мотивация для эффективного выполнения своей работы. Кроме того, они не принимают на себя всю полноту ответственности за принятие и реализацию управленческих решений, не умеют отождествлять личные интересы и интересы фирмы [11, с. 47].

В организации работы также имеется много проблем – это отсутствие взаимодействия и связи между подразделениями. Работники не ощущают себя частью организации в целом, что отражается в их работе: преобладают узкие интересы подразделения, а не стратегические интересы компании. Это является причиной того, что всю основную стратегическую работу руководство организации берет на себя, вместо того чтобы больше внимания уделять анализу, прогнозированию, планированию и стимулированию труда.

Однако благодаря возможностям современного менеджмента создаются предпосылки для решения вышеописанных проблем: улучшение профессиональной подготовки сотрудников, налаживание взаимодействия между подразделениями организации, расширение стратегических компонентов в работе менеджеров организации, использование личностного потенциала каждого работника и другие.

Использование потенциала каждого работка – важнейшая цель управления персоналом, которая определяет уровень развития кадрового потенциала всего предприятия. Критериями развития личностного потенциала работника являются качественные характеристики отдачи им физических, интеллектуальных сил и творческой инициативы [15, с. 29].

Для эффективного управления персоналом на предприятии необходимо понимание работниками трудового процесса и понимание средств достижения поставленных перед ним задач. Правильное функционирование описанного механизма возможно лишь при условии наличия эффективной системы коммуникации на предприятии, что обеспечивает верное понимание каждым работником своих функций.

Кроме того, важную роль играет полное и своевременное обеспечение службы управления персоналом информацией о степени восприятия и выполнения трудовых заданий каждым участником производственного процесса. Другими словами, коммуникации в этом случае являются инструментом, с помощью которого руководство имеет возможность воздействовать на всех участников трудового процесса.

Таким образом, грамотное управление персоналом является одним из важнейших направлений в деятельности любой организации и считается основополагающим критерием успеха ее деятельности.

Долгое время менеджмент оперировал такими терминами, как «кадровый менеджмент» и «управление персоналом», поэтому четкого определения понятия «человеческие ресурсы» нет. Однако ни понятие «кадры», ни понятие «персонал» не может дать ответа на вопрос, что же такое человеческие ресурсы.

Кадры – совокупность работников, объединенных в коллектив для совместного достижения общих целей; персонал – весь личный состав работников (включая постоянных и временных), состоящих с организацией в отношениях, регулируемых договором о найме или социальная общность работников конкретного предприятия [10, с. 117]. Понятие человеческие ресурсы гораздо шире по значению, чем данные термины. Человеческие ресурсы – это весь персонал организации, обладающий человеческим капиталом (профессиональные знания, навыки, умения, опыт, творческие и предпринимательские способности, общая культура, морально-психологические качества, потенциал работников и др. и обеспечивающий выживание организации, достижение общих корпоративных и личных целей. Это означает, что человеческие ресурсы – основные ресурсы любой организации.

Стоит отметить, что кадры, персонал и человеческие ресурсы – абсолютно разные понятия, и нельзя их отождествлять. Если термины «кадры» и «персонал» отражают только количественные характеристики работников, то понятие «человеческие ресурсы» гораздо шире: оно отражает и качественные характеристики тоже.

Как мы понимаем, ни одна организация не может существовать без людей. А без нужных людей ни одна организация не сможет достичь своих целей и выжить. Поэтому необходимо разрабатывать систему управления человеческими ресурсами (УЧР), чтобы обеспечить компании успешное выживание в условиях рыночного хозяйствования. А для эффективного и долгосрочного существования фирмы крайне необходимо использование стратегического подхода к управлению человеческими ресурсами.

Ранее в организациях использовалась система управления кадрами, а в 50-60-е годы XX столетия, когда экономику развитых стран охватили структурные изменения под воздействием научно-технического прогресса, ее сменила система управления персоналом, в которой работник рассматривается уже не как исполнитель трудовой функции, а как субъект трудовых отношений, как активный элемент внутренней среды организации. Концепция управления человеческими ресурсами получает широкое распространение в развитых странах уже в конце двадцатого века, интегрируя технократический и гуманистический подходы в управлении людьми [10, с. 117].

Сравним понятия «управление персоналом» и «управление человеческими ресурсами» для понимания их различий. Управление персоналом – процесс планирования, организации, руководства, мотивации и контроля деятельности работников, обеспечивающий достижение поставленных целей. УЧР – это процесс управления работниками, рассматривающий их как наиболее ценный ресурс, создающий условия для развития персонала, использующий индивидуальный подход к работникам, формирующий корпоративную культуру и ценности, обеспечивающий эффективность производства, способствующий достижению стратегических целей организации и самих работников, а также удержанию конкурентоспособности компании.

Мы видим, что понятия «управление персоналом» и «управление человеческими ресурсами» по сути своей очень похожи: и то, и то другое понятие регулирует труд работников, обеспечивает достижение целей организации, влияет на эффективность деятельности компании. Однако УЧР в отличие от управления персоналом отмечает работников как наиболее ценный ресурс организации; способствует достижению не только целей компании, но и каждого отдельного сотрудника; имеет стратегическую направленность.

Таким образом, мы можем выявить следующие особенности УЧР, отличающие его от управления персоналом: стратегическая направленность управления, индивидуальный подход к работникам, активность кадровой политики линейных руководителей, внимание к долгосрочным вложениям в человеческий капитал, понимание важности организационной культуры.

Проанализировав различные точки зрения на процесс УЧР, мы можем предложить следующую схему данного процесса:

Рисунок 1. Процесс управления человеческими ресурсами

1.2. Исторические аспекты развития концепций управления человеческими ресурсами в различных школах менеджмента

Если окунуться в историю исследования в области научного управления развитием человеческих ресурсов, то можно сказать, что одним из первых, кто подчеркнул важность гуманизации процесса управления, был Р. Оуэн (1771–1858 гг.), заявивший, что «его рабочие – «живые машины» – столь же важны для фабрики, как и «неживые машины», и также нуждаются в уходе».

Основоположником первой классической школы управления человеческими ресурсами стал ФредериУинслоу Тейлор (1885 г). В основе его учений лежали такие принципы, как плата человеку, установление расценок на основе точного знания и единообразие расценок. Он рассматривал работников как наиболее эффективное средство выполнения поставленных задач, сформулировал важный вывод о том, что работа по управлению – это специальность и что организация в целом выигрывает, если каждая группа работников сосредоточится на том, что она умеет делать лучше всего. Он выделил четыре группы управленческих функций: выбор цели, выбор средств, подготовка средств и контроль результатов. Однако Ф. Тейлор рассматривал работников не как личностей, а как наиболее эффективное средство выполнения поставленных задач, он лишь усовершенствовал систему материального стимулирования, в то время как для более успешного, эффективного управления мотивацией необходимо было еще изучать и совершенствовать человеческие взаимоотношения, их психологические и адаптационные особенности.

Идеи Ф. Тэйлора находят свое продолжение и развитие у Анри Файоля, принципы которого прежде всего ориентированы на условия, более благоприятные для осуществления демократических отношений. Помимо процедурных условий эффективного управления (разделение труда, единство распорядительства, единство руководства, дисциплина, иерархия, централизация), речь уже идет о построении более совершенного социального организма, способного к саморазвитию на основе сочетания власти и ответственности, подчинения частных интересов общему делу, справедливости, развития инициативы (включая самое широкое привлечение персонала к разработке решений), единения персонала, то есть солидарности в организации [14, с. 35].

Справедливо будет сказать, что Анри Файоль как основатель классической административно-функциональной школы (1841–1925 гг.) в своих трудах заложил основы методологии современного менеджмента и УЧР, а также рассмотрел четырнадцать принципов управления, лежащие в основе эффективного функционирования управленческого механизма: разделение труда, власть и ответственность, дисциплина, единоначалие, единство действий, подчинённость интересов, вознаграждение, централизация, иерархия, порядок, справедливость, стабильность персонала, инициатива и корпоративный дух.

Представителями этой школы были такие известные ученые, как, в частности, Г.Ф.Тейлор, Г. Гантт и супруги Гилбреты, Г. Форд, Дж. Муни, Э. Брэч, М. Вебер, Р. Шелтон, которые сделали много для того, чтобы менеджмент и научный подход получили всеобщее признание. Однако, изучая вопросы эффективности труда, построения продуктивно работающих организаций, некоторые исследователи чувствовали, что резервы для этого следует искать не только в методах и технологиях управления, но и в самом человеке.

Продолжил исследования в данной области Элтон Мэйо – основатель школы «человеческих отношений», суть концепции которого состоит в том, что сама работа и производственный процесс имеют для рабочего меньшее значение, чем его социальное и психологическое положение на производстве. Его исследования привели к разработке принципов и применению приемов консультирования и тестирования работников в организациях, из чего можно сделать вывод, что все проблемы производства и управления должны рассматриваться с позиции человеческих отношений. Последователи этой школы (А. Райс, Г. Саймон, А. Маслоу, Р. Лайкерт, Р. Акофф и др.) считали, что непосредственными мотивами деятельности людей лишь частично служат потребности, которые можно удовлетворить с помощью денег. При благоприятном моральном и психологическом климате люди очень отзывчивы на заботу со стороны администрации, и, если им создать соответствующие условия, они автоматически будут трудиться более продуктивно.

Представитель этой школы Д. МакГрегор выдвинул два подхода к организации управления: принуждение и поощрение («кнут и пряник») и создание условий работникам для самостоятельности, инициативы, изобретательности в достижении целей организации.

В конце 1950-х гг. некоторые представители этой школы выделились в школу «поведенческих наук» (бихевиористскую школу) (от англ. behaviour – поведение) и разработали несколько теорий мотивации, одной из которых является иерархическая теория потребностей Абрахама Маслоу.

Возвращаясь к сфере УЧР, хочется также уделить внимание 1930-м гг., когда принятие нескольких крупных законов о труде привело к росту профсоюзов. И уже в 1950-е гг. начался рост влияния профессиональных союзов на взаимоотношения с руководством и подразделениями, занимающимися вопросами УЧР.

Именно тогда ведение учета заработной платы, пенсионных начислений, поддержание связей с учебными заведениями, а также организация корпоративного отдыха для сотрудников очень часто стали основными задачами кадровых служб. В итоге с введением должности заместителя руководителя по УЧР роль кадровых служб становится более значимой.

Проблемы в сфере УЧР были одними из новых для общественных организаций, которые часто называют «третьим сектором» или некоммерческими организациями. В одних странах их еще называют неправительственными, в других – общественными, в третьих – добровольными или неприбыльными.

Традиционный подход к УЧР – это работа с кадрами. Основной приоритет здесь – «максимум эффекта из каждого рабочего места». Он обусловлен главной целью – наиболее рациональным способом произвести продукт (внешний результат работы группы, которую можно назвать «группой эффективности»). За рациональное проектирование деятельности отвечают специалисты-управленцы. Отдельный работник оказывается «по ту сторону» проектирования и, стало быть, наедине со своим собственным эгоистическим интересом. Именно поэтому он нуждается в постоянном внешнем контроле, жесткой «привязке» к функциональному рабочему месту (должностные инструкции, квалификационные требования и т. п.), ограничениях активности.

Такой подход к УЧР возник не потому, что его авторы считали, что человек в принципе не может обладать творческими способностями, интеллектом, желанием сделать работу как можно лучше. Рассматривалась позиция работника – эгоистическая, антиобщественная по своей функции, в отличие от позиции управленца, чья функция – добиться общего блага наиболее эффективным образом. В такой постановке работника делали таким, чтобы им нужно было управлять. Человек может быть в «рабочем состоянии» только тогда, когда он свободен, а свободным нельзя быть в одиночку: открытие человеком своей свободы возможно только в ситуации групповой деятельности. Этот момент осознания свободы и нужно уметь «растормозить». Так возникает тема лидерства. Задача лидера – открывать доступ к человеческой мотивации. Лидер – тот, кто умеет понять человеческие ресурсы – этот разнообразнейший набор знаний, умений и опыта – как общие ресурсы группы.

Лидер берет на себя всю полноту ответственности за обеспечение взаимных контактов. Концепция группового лидерства предполагает, что члены группы принимают функции лидера в той или иной области коллективной деятельности. Лидерские навыки, которые помогают в работе группы – это сопереживание, умение внимательно слушать, «выуживая» в разговоре точки соприкосновения; умение поддерживать интерес и энтузиазм. Лидер помогает развить сознание своей силы в участниках группы, показывает, что общественность способна изменять существующие социальные институты.

Функция лидера состоит в том, чтобы эффективно концентрировать и использовать силу, внутренне присущую группе, а не влиять «сверху» своим авторитетом.

В современном мире лидер должен уметь делегировать, сотрудничать, информировать, общаться, привлекать людей к труду в соответствии с их способностями, оценивать, продвигать, мотивировать, ставить цели, координировать, критиковать, определять результативность, самообучаться и меняться. И это только несколько из составляющих основу лидерства.

1.3. Основные подходы к управлению человеческими ресурсами

Если мы вернемся к теории УЧР, то сможем сказать, что во второй половине XX века выделились три основные ее подхода.

Экономический подход, в котором ведущее место отводится технической подготовке работников на предприятии, а не управленческой.

Организационный подход, который сформировал новый взгляд на персонал, в котором организация рассматривается как живая система, плотно упакованная и неразрывно связанная с окружающей средой, как совокупность элементов, соединенных линиями управления, коммуникации и контроля.

В целом он фиксировал внимание на таких ключевых моментах:

– необходимость учета специфики окружающей среды, в которой функционирует организация;

– понимание организации как взаимосвязи внутри– и межорганизационных подсистем, выделение ключевых подсистем и анализ способов управления их отношениями со средой;

– необходимость баланса подсистем и устранения дисфункций.

В организационном подходе для повышения эффективности УЧР необходимо вырабатывать у рабочих мультивариантный подход, анализируя возникшие проблемы, инициировать дискуссии между сторонниками раз- личных точек зрения, что приведёт к переосмыслению целей организации, культивировать у рабочих такие качества, как открытость и рефлексивность, создавать организационные структуры и поддерживать процессы, которые способные реализовать все эти принципы.

Гуманистический подход представляет собой организацию как культурный феномен, где акцент делается на том, насколько рабочие интегрированы в существующую систему ценностей организации и насколько они готовы к изменениям ценностей в связи с переменами в условиях их жизни и деятельности.

Данный подход играет позитивную роль в понимании организационной реальности, так как организация как культурный феномен позволяет понять, каким образом в организационной среде осуществляется совместная деятельность людей. Он показывает, как формировать организационную действительность и влиять на нее через нормы, язык, традиции.

В начале XXI века парадигма гуманистической концепции УЧР получает все большее развитие, в её основе лежит модель «ресурсного» управления персоналом, согласно которой УЧР строится на кадровом планировании, научном управлении образовательными, производственными и другими социально значимыми процессами в организации. Управление персоналом производится на основе целого ряда характеристик человека, которые являются его личными ресурсами (умения, навыки, объем знаний, опыт, ответственность и другие динамические характеристики).

Таким образом, эволюционный путь сферы УЧР ведёт от традиционной модели управления персоналом до концепции отношения к персоналу как к её важнейшему ресурсу.

Структура управления является центральным элементом организационного механизма управления, и именно от неё зависит вся его деятельность, с помощью которой сочетаются различные её стороны (техническая, экономическая, производственная, социальная), регламентируются внутренние производственные связи и достигается устойчивая система взаимоотношений.

Многосторонность организационного механизма управления несовместима с использованием каких-либо однозначных методов, необходимо сочетание научных методов и принципов, системный подход, а также изучение отечественного и зарубежного опыта.

Составляющие организационного механизма управления (структурные, организационно-административные, информационные механизмы) обладают свойством комплексности воздействия, поскольку, будучи организационными по основному характеру своего воздействия, они носят одновременно черты экономического, мотивационного, информационного механизмов и в силу этого имеют сильные взаимосвязи с последними (см. рис. 2).

Для низового (предприятие) и среднего (корпорация) уровней организации производства и управления характерен следующий состав структурных механизмов развития:

– механизм гибкой перестройки системы целей (выделение приоритетов);

– механизм усиления организационного потенциала предприятий и корпораций за счет рационализации структуры организации;

– механизм взаимодействия и взаимопроникновения субъектов хозяйствования.

На региональном и межрегиональном уровнях данный состав дополняется еще механизмом структурной перестройки экономики.

Основными составляющими организационно-административного механизма являются программно-целевое планирование развития производства (инвестиционные программы, бизнес-планы), стандартизация и сертификация. Программно-целевое планирование имеет организационно-экономическое содержание, стандартизация и сертификация – организационно-техническое содержание. В рыночной экономике, в условиях децентрализации управления возрастает роль информационных механизмов, особенно для производств, потенциал которых соответствует постиндустриальной эпохе.

Включение предприятий и корпораций в международную производственную кооперацию возможно при условии существенного роста их информационного потенциала. Для современного этапа развития производства целесообразно формирование информационного механизма в составе механизма организации оперативной и фундаментальной научно-технической информации о новейших достижениях отечественной и зарубежной науки и техники; механизма распространения (диффузии) нововведений на основе разнообразных контактов разработчиков и потребителей технических и организационных новшеств; механизма маркетинговой информации о состоянии рынка потребительских товаров, рынка технологий и рынка промышленной (интеллектуальной) собственности; механизма рефлексивного взаимодействия предприятий, конкурирующих на рынке, и соперничающих организаций – разработчиков новых видов продукции технологий.

Рисунок 2. Элементы общей системы управления

Изменения организационного механизма управления, безусловно, очень нужны. И они должны быть результативными, комплексно спланированными и касаться коренных преобразований организационной структуры управления – перехода от одной схемы к другой (к примеру, от функциональной к матричной). При этом обязательно надо учитывать ряд организационных параметров, таких как организационная структура, производственные и информационные технологии, человеческие ресурсы, а также корпоративная культура.

2. АНАЛИЗ УПРАВЛЕНИЯ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ РЕСУРСАМИ В ООО «ВПК»

2.1. Общая характеристика ООО «ВПК»

ООО "Волжская парфюмерная компания" реализует оптом парфюмерию и декоративную косметику.

Управление предприятием осуществляется в соответствии с законодательством РФ и Уставом предприятия. ООО «ВПК» имеет функциональный тип организационной структуры управления, схема которой представлена на рисунке 3.

Рисунок 3. Организационная структура ООО «ВПК»

Линейные полномочия передаются непосредственно к подчиненному и дальше к другим подчиненным. При разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ, планов ему помогает -специальный аппарат, который состоит из функциональных подразделений.

Основной принцип - разграничение полномочий и ответственности по функциям и принятие решений по вертикали. Управление в ООО «ВПК» осуществляется по линейной схеме, а функциональные подразделения помогают линейным руководителям в решении соответствующих управленческих функций.

Использование линейно-функциональной структуры управления имеет как позитивные, так и негативные моменты. Позитивным фактором является сочетание преимуществ линейных и функциональных структур. А негативными моментами: сложность взаимодействия линейных и функциональных руководителей, а также сопротивление изменениям в организации (в результате перегрузки линейных и функциональных руководителей).

В состав ООО «ВПК» входят:

1. Отдел продаж, основными задачами которого являются: заключение договоров на реализацию продукции услуг, организация сбыта;

2. Бухгалтерия, основными задачами которой являются: полная ответственность за достоверную информацию, а также своевременное перечисление налогов в государственные финансовые органы;

3. Отдел поставок, который производит поставки оборудования и материалов;

4. Отдел сбыта, осуществляющий организацию распределения оборудования и товаров;

4.Склад товаров и материалов, на котором хранятся материалы для пошива одежды медицинского назначения и уже готовая продукция, готовая на продажу.

5. Отдел развития, который включает в себя обучающий персонал и маркетолога.

Отдел обеспечения функционирования предприятия, сотрудникам часто приходится выполнять не только свои прямые обязанности, но также участвовать в выполнении дополнительных функций. Так, секретарь принимает участие в поисках персонала, формируя список кандидатов, связываясь с рекрутинговыми агентствами. Кроме того, в обязанности секретаря входит ведение делопроизводства.

В структуре компании отсутствует подразделение по работе с персоналом. Функции отдела кадров, а также отдела труда и зарплаты разделены между несколькими подразделениями. Так, функции отдела труда и зарплаты возложены на бухгалтерию. Функция учета персонала фактически разделена между бухгалтерией, заместителем генерального директора и секретарем. В осуществлении функций, связанных с управлением персоналом, задействованы руководители подразделений.

Что касается планирования, основная часть функций в этой области выполняется руководителем. Направление деятельности компании в основном определяет генеральный директор компании.

Проведем вертикальный и горизонтальный анализ бухгалтерского баланса и отчета о прибыли и убытках.

Таблица 1

Горизонтальный и вертикальный анализ баланса, тыс. руб.

Показатели	2014 год	2015 год	2016 год	Темп роста,%	Изменение абс. 2015 года	Темп роста	Изменение абс. 2016 года	Темп роста
I. ВНЕОБОРОТНЫЕ АКТИВЫ
Основные средства	1710	4398	4918	637,07	2 688	157,19	520	11,82
ИТОГО по разделу I	1 710	4 398	4 918	637,07	2 688	157,19	520	11,82
II. Оборотные активы
Запасы	1383	4893	6491	1123,89	3 510	253,80	1598	32,66
Налог на добавленную стоимость по приобретенным ценностям	21	63	74	162,50	42	200,00	11	17,46
Дебиторская задолженность	1008	4597	4588	450,82	3 589	356,05	-9	-0,20
Денежные средства и эквиваленты	181	2243	2581	-2,16	2 062	1139,23	338	15,07
ИТОГО по разделу II	2592	11796	13734	430,06	9 204	355,09	1938	16,43
Баланс	4302	16194	18652	496,67	11 892	276,43	2458	15,18

Таблица 2

Горизонтальный и вертикальный анализ капиталов и резервов, тыс. руб.

ПАССИВ	2014 год	2015 год	2016 год	Темп роста,%	Изменение абс. 2015 года	Темп роста	Изменение абс. 2016 года	Темп роста
III. КАПИТАЛ И РЕЗЕРВЫ
Уставный капитал	320	320	320	-34,96	0	0,00	0	0,00
Добавочный капитал (без переоценки)	28	30	27	-40,43	2	7,14	-3	-10,00
Резервный капитал	2	5	4	-75,00	3	150,00	-1	-20,00
Нераспределенная прибыль (непокрытый убыток)	3472	6278	9194		2 806	80,82	2916	46,45
ИТОГО по разделу III	3 821	6633	9605	598,54	2 812	73,59	2972	44,81
IV. ДОЛГОСРОЧНЫЕОБЯЗАТЕЛЬСТВА
ИТОГО по разделу IV	0	0	0
V . КРАТКОСРОЧНЫЕ ПАССИВЫ
Заемные средства	152	1909	1985	-3,80	1 757	1155,92	76	3,98
Кредиторская задолженность	329	7652	7062	1956,25	7 323	2225,84	-590	-7,71
ИТОГО по разделу V	481	9561	9047	176,44	9 080	1887,73	-514	-5,38
БАЛАНС	4302	16194	18652	496,67	11 892	276,43	2458	15,18

Таблица 3

Горизонтальный и вертикальный анализ отчета о прибылях и убытках, тыс. руб.

Наименование показателя	2014 год	2015 год	2016 год	Изменение абс. 2015 года	Темп роста	Изменение абс. 2016 года	Темп роста, %
Выручка-нетто от продажи товаров, продукции, работ, услуг	8464	33508	47908	25 044	295,89	14400	42,97
Себестоимость проданных товаров, продукции, работ, услуг	7 978	29281	42663	21 303	267,02	13382	45,70
Валовая прибыль	486	4227	5245	3 741	769,75	1018	24,08
Коммерческие расходы	1	1	1	0	0,00	0	0,00
Управленческие расходы	1	1	1	0	0,00	0	0,00
Прибыль (убыток) от продаж	486	4225	5243	3 739	769,34	1018	24,09
Прочие доходы и расходы
Прочие доходы	2	3	3	1	50,00	0	0,00
Прочие расходы	3	1	1	-2	-66,67	0	0,00
Прибыль (убыток) до налогообложения	486	4227	5245	3 741	769,75	1018	24,08
Текущий налог на прибыль	97	845	1049	748	771,13	204	24,14
Чистая прибыль (убыток)	389	3382	4196	2 993	769,41	814	24,07

Выводы по горизонтальному и вертикальному анализам:

За анализируемый период оборотные активы предприятия увеличились с 489 до 13734 тыс. руб. Данное увеличение вызвано преимущественно за счет увеличения запасов с 113 до 6491 тыс. руб. и дебиторской задолженности с 185 до 2581 тыс. руб.

Увеличение внеоборотных активов вызвано с увеличением основных средств с 232 до 4918 тыс. руб.

При проведении вертикального анализа третьего раздела баланса было выявлено постоянство капиталов и резервов, за счет роста нераспределенной прибыли.

При анализе пятого разделов баланса выявлено увеличение кредиторской задолженности организации с 16 руб. до 7062 руб. в 2016 году.

После анализа проведенных расчетов можно сделать вывод, что в целом произошло уменьшение валюты баланса с 721 до 18652 тыс. руб.

Таим образом, в ООО «ВПК» существует линейно-функциональная структура организационная структура управления. При такой структуре управления всю полноту власти берет на себя линейный руководитель, который возглавляет коллектив. Основные экономические показатели компании имеют тенденцию к росту, что положительно характеризует деятельность компании.

2.2. Анализ персонала ООО «ВПК»

Общая численность персонала ООО «ВПК» на последний отчетный период 2016г. составила 289 человека, из которых 36 – аппарат управления, 253 – работники среднего и низшего звена. Первичная информация для анализа собрана посредством ведения статистики предприятия, а так же из личных дел сотрудников.

Как видно из таблицы, общая численность персонала ООО «ВПК» на конец 2016г. изменилась на 4 человека по сравнению с 2015г.

Рисунок 3. Структура персонала ООО «ВПК» (по полу)

Как виднo нa рис.3, в процентном соотношении мужчины составляют 38%, а женщины – 62%, что является большинством. В абсолютном соотношении в ООО «ВПК» работает 110 мужчин и 179 женщин.

Рисунок 4. Структура сотрудников ООО «ВПК» (по возрасту)

Анализируя структуру предприятия по возрасту, можно выделить два основных сегмента диаграммы, это – 43, 7% персонала в возрасте от 18 до 25 лет и 34,4% персонала в возрасте от 26 до 36.

Рисунок 5. Структура сотрудников ООО «ВПК» (по стажу работы в компании)

По данным рис.5 видно, что большинство составляют сотрудники, работающие от 1 до 2 лет на предприятии, их доля составляет 47 %, 35% персонала работают до 1 года, и всего 18% от 2 лет и более.

Для полного анализа структуры персонала рассмотрим процентное соотношение сотрудников по образовательному уровню на предприятии.

Рисунок 6. Структура сотрудников ООО «ВПК» (по образованию)

В полученной диаграмме видно преимущество работников, имеющих высшее 44%, два высших образования имеют 29%, и меньшинство составляет 15% и 12% сотрудников с незаконченным высшим и средним специальным.

По результатам проведенного анализа можно сделать вывод о том, что наибольшую долю в структуре персонала, занимают люди с высшим образованием.

Для приведения анализа динамики персонала ООО «ВПК» необходимы данные, с помощью которых можно дать оценку произошедшим изменениям на предприятии за 2015-2016г. Исходные данные представлены в таб. 5.

Таблица 4

Данные по динамике персонала ООО «ВПК»

Показатель	Величина показателя
	2015г.	2016г.
1. Среднесписочная численность персонала, чел.	285	289
2. Численность принятых работников, чел.	52	90
3. Численность уволенных работников, чел.	20	54
В том числе:
по собственному желанию	20	53
за нарушение трудовой дисциплины		1

Представим полученные данные в виде таблицы.

Таблица 5

Коэффициенты динамики персонала ООО «ВПК»

Наименование коэффициента	2015г.	2016г.	Абсол. отклон.
Коэффициент текучести персонала, %	17,1	18,7	1,6
Коэффициент приема персонала, %	18,7	31,2	12,5
Коэффициент оборота по кадрам, %	24,9	49,9	25

Из табл. 5 видно, что коэффициент текучести персонала в 2015г. составил 17,1%, а в 2016г. наблюдается рост значения данного показателя до 18,7%. Высокие значения показателя текучести кадров является свидетельством нестабильного положения предприятия, это можно объяснить тем, что оно является достаточно молодым. Коэффициент оборота по кадрам в 2015 и 2016г. составил соответственно 24,9% и 49,9%. Коэффициенты динамики персонала представлены на рис. 7.

Рисунок 7. Коэффициенты динамики персонала ООО «ВПК»

Приведенные значения показателей характеризуют нестабильное положение предприятия, при этом отсутствует система регулярного обучения персонала, морального и материального стимулирования.

2.3. Система управления человеческими ресурсами ООО «ВПК»

В компании ООО «ВПК» основными кадровыми вопросами заведует «Отдел по работе с персоналом», которые в составе имеют 3-х сотрудников: сотрудник отдела по работе с персоналом и инспектор по кадрам, что составляет около 1% от личного состава персонала. В основные обязанности входит: своевременное и правильное оформление документов по приему, увольнению и внутреннему перемещению кадров; также документированное оформление отпусков, отгулов, административных отпусков, объяснительные при дисциплинарных нарушениях, организация семинаров по повышению квалификации сотрудников, разработка системы мотивации и стимулирования сотрудников компании.

Рисунок 8. Структура отдела по работе с персоналом компании ООО «ВПК»

Основная обязанность по управлению персоналом возложена на Генерального директора и Президента компании. Они осуществляют принятие важных решений по количеству вакансий в том или ином отделе, принимают решение o внедрении системы стимулирования персонала, разработанной отделом по работе с персоналом; управление поведением персона в компании, управлением нововведениями в кадровой работе и т.д.

Таблица 6

Организация кадровой работы в ООО «ВПК»

№	Основные функции отдела кадров	Закрепление за сотрудником отдела	Степень их реализации
1.	Обеспечение предприятия квалифицированной рабочей силой: - планирование потребностей; - активные методы отбора и найма; - создание кадрового резерва;	Сотрудник по набору персонала	Высокая, проводится аттестация совместно с сотрудниками отдела персонала.
2.	Развитие кадров: - подготовка и повышение квалификации; - планирование карьеры; - оценка персонала; - ротация;	Начальник отдела по работе с персоналом	На высоком уровне
3.	Совершенствование мотивации и стимулирования труда	Начальник отдела по работе с персоналом	Низкий уровень
4.	Оценка результатов деятельности персонала	Начальник отдела по работе с персоналом	Средние показатели

Ключевую роль в формировании кадрового потенциала предприятия и стратегии ее развития должна играть кадровая служба. На сегодняшний день служба имеет достаточное количество сотрудников, но нет достаточно эффективного распределения обязанностей, в связи с чем, сотрудники большую часть времени заняты рутинной работой. Для организации работы более эффективно, необходимо предусмотреть мероприятия по исправлению такого положения.

Анализ основывается на определение мотивационной структуры выбытия и поступления кадров. Для анализа причин движения персонала ООО «ВПК» необходимо рассмотреть мотивы выбытия работника с предприятия. Информация для анализа получена из статистики, которую ведет начальник отдела по управлению персоналом ООО «ВПК». Опрос относительно причин увольнения проводится сотрудниками отдела по работе с персоналом в момент увольнения работника.

Таблица 7

Причины выбытия сотрудников ООО «ВПК»

Причины	Удельный вес
Низкая заработная плата	38%
Отсутствие перспективы роста	20%
Несложившиеся отношения с руководством	5%
Неудобный график	9%
Неудобное расположение работы	2%
Отсутствие обучения	15%
Другое	11%

Из табл. 7 видно, что большинство сотрудников ООО «ВПК» увольняются по причине низкой заработной платы, что составляет 38%, на втором месте по количеству ответов, можно отметить отсутствие карьерного роста и обучения, соответственно 20% и 15% ответов.

Рисунок 9. Причины выбытия сотрудников ООО «ВПК»

Анализируя причины увольнения сотрудников ООО «ВПК», можно сделать вывод, что большинство сотрудников не довольны своей заработной платой; при высоких требованиях, с персоналом не проводятся мероприятия по обучению; отсутствует служебно-профессиональное продвижение; у сотрудников возникают трудности с организацией отгулов, при этом необходимо учитывать, что большинство обслуживающего персонала являются учащимися.

Целью анализа действующей системы стимулирования персонала компании является создание представления о ее недостатках и, таким образом, возможности ее целенаправленного исправления и целостного формирования – от выработки политики стимулирования до определения способов индивидуального стимулирования конкретных работников.

Мотивационная система направлена на поощрение сотрудников за соблюдение трудового распорядка, высокую исполнительскую дисциплину, профессиональное мастерство, достижение и перевыполнение плановых показателей, предполагает бесплатное обучение и повышение квалификации, возможность карьерного роста.

Заработная плата сотрудников устанавливается в соответствии со следующими принципами:

- Размер заработной платы формируется исходя из среднерыночных показателей для конкретной должности и уровня квалификации сотрудника. Среднерыночные показатели определяются на основе мониторингов рынка труда.

- Зарплатой сотрудника является оклад и процентная премия.

- Оклад без премии для основного числа специалистов, чья оплата не зависит от результата выполненной работы, либо результат не может быть определен (бухгалтеры, отдел по работе с персоналом и т. д.).

Премия является переменной частью заработной платы и начисляется как за результаты работы отдела, так и за индивидуальные результаты труда. Расчетный процент премии утверждается коммерческим директором. Размер премии устанавливается дифференцированно, по должностям, в соответствии с квалификацией и вкладом в общие результаты работы. Премирование работников производится по итогам работы ежемесячно.

В компании предусмотрена доплата за сверхурочную работу и работу в выходные дни. Оплата производится в двойном размере. По желанию работника сверхурочная работа вместо повышенной оплаты может быть компенсирована предоставлением дополнительного времени отдыха, но не менее времени, отработанного сверхурочно. Выход должен быть аргументирован и не приобретать систематический характер.

Работники, совершившие прогул, появившиеся на работе в нетрезвом состоянии, либо отсутствующие на работе более трех часов непрерывно или суммарно в течение рабочего дня без уважительной причины и нарушившие правила внутреннего трудового распорядка лишаются премии полностью или частично в том расчетном периоде, в котором совершены эти нарушения. Сотрудники, чья заработная плата состоит только из оклада, наказываются вычетом 20% от оклада.

Социальный пакет сотрудников включает:

- оплачиваемые отпуска (2раза в год по 2 недели);

- оплата больничных листов;

- повышение квалификации за счет компании.

Для поддержания уровня квалификации сотрудников проводится ежегодная аттестация кадров. По результатам разрабатывается план повышения квалификации.

Применение нематериальных видов стимулирования: проведение банкетов в день рождения компании, корпоративный Новый год; торжественное объявление благодарностей, вручение памятных знаков на корпоративных мероприятиях. Поздравления с днем рождения при обязательном присутствии кого-то из руководящего состава (один из директоров), с упоминанием заслуг и роста в течение года.

Также руководство компании заботится об обеспечении в офисах необходимых условий: выделено помещение для обеденного перерыва (есть холодильник, микроволновка); все отделы обеспечены чистой питьевой водой (кулеры с горячей и холодной водой); наличие «стратегического запаса» чая, кофе и аптечки с медикаментами первой необходимости.

Сотрудникам фирмы был задан вопрос: «Устраивает ли Вас имеющаяся на сегодняшний день система стимулирования персонала в организации?» Ответы распределились в следующие пропорции:

Рисунок 10. Распределение ответов респондентов на вопрос: «Устраивает ли Вас имеющаяся на сегодняшний день система стимулирования персонала в организации?»

Также было проведено анкетирование с целью изучения степени удовлетворенности способами стимулирования. В таблице 9 отражены результаты.

Таблица 8

Степень удовлетворенности способами стимулирования персонала ООО «ВПК»

Способы стимулирования	Степень удовлетворенности
Заработная плата	42% респондентов отметили справедливое соотношение объема работ и оплаты. Остальные выразили надежду в пересмотр переменной ч8и оплаты.
Социальные гарантии	68% сотрудников отметили скудный соцпакет.
Возможности для карьерного роста	31% работников не видят для себя перспектив развития.
Возможности раскрытия потенциала и проявление инициативы	60% остались неоцененным при проявлении инициативы
Повышение квалификации	47% отметили реальную возможность при необходимости быть отправленными на курсы по повышению квалификации.
Оценка со стороны руководства	У 35% опрошенных пропадает желание выкладываться из-за отсутствия внимания со стороны руководства.
Стиль руководства	Некоторые сотрудники отмечают придирчивое отношение руководства – 9%. Но основная масса довольна стилем управления.
Условия труда	51% сотрудников вполне устраивают условия труда.
Корпоративные мероприятия	88% сотрудников выразили желание чаще общаться в неформальной обстановке, по возможности полным коллективом.
Моральная удовлетворенность работой	27% опрошенных не удовлетворены морально. В основном это сотрудники со стажем до года работы в компании - не оправдались ожидания.
Общая удовлетворенность системой стимулирования	Удовлетворены – 47% Не удовлетворены – 53%

Рисунок 11. Распределение количества сотрудников ООО «ВПК» в зависимости от степени удовлетворенности способами стимулирования

Из диаграммы видно, что в целом система стимулирования работает, общая удовлетворенность коллектива довольно высокая, но есть моменты, на которые руководству стоит обратить внимание и доработать.

Чаще всего в коллективе формируются небольшие группы с однородным отношением к работе и близким по мотивации поведением. Абсолютного удовлетворения потребностей каждого члена коллектива достичь практически невозможно, однако руководитель должен уделять мотивации сотрудников постоянное и должное внимание.

В ходе анализы был выявлен ряд недостатков в существующей системе стимулирования персонала. Основные направления анализа, выявленные тенденции и возможные мероприятия по устранению недостатков представлены в Табл. 9.

Таблица 9

Основные направления анализа, выявленные тенденции и возможные мероприятия по устранению недостатков

Направление анализа	Основные тенденции	Возможные мероприятия
Анализ организации управления персоналом компании	Функции по разработке и совершенствованию системы стимулирования дублируются	Ввести в штат специалиста по стимулированию персонала и закрепить за ним обязанности по данному направлению
Анализ персонала	Очень частая смена персонала	Внедрение системы поощрения за выслугу лет
	Большое количество сотрудников с незаконченным высшим образованием	Введение системы премирования
Анализ движения персонала	Высокий коэффициент оборота по кадрам	Введение системы адаптации новых сотрудников, прикрепления к ним более опытных наставников и разработку системы премирования наставников в случае, если новый сотрудник остался после испытательного срока
Анализ причин движение персонала	Большая часть уволившихся сотрудников указали причину увольнения – низкую заработную плату и отсутствие перспективы роста	Разработать систему зависимости заработной платы от результатов труда (результатов аттестации), разработать систему планирования карьеры сотрудников компании
Анализ системы стимулирования сотрудников компании	Почти половину сотрудников не устраивает имеющаяся система стимулирования персонала	Расширение перечня корпоративных мероприятий, организация еженедельных совещаний по обмену опытом, разработка системы обучения сотрудников филиалов и доп. офисов. Расширение соц. Пакета.

Таким образом, система мотивации персонала ООО «ВПК» обладает рядом проблем, решение которых позволит улучшит эффективность деятельности персонала.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Основной миссией организационного механизма УЧР является поиск новых возможностей и обеспечение конкурентоспособности организации.

С целью формирования целостности составляющих организационного механизма УЧР хочется выделить несколько основных составляющих элементов:

1) структурные механизмы, решающие вопросы моделирования структуры деятельности (специализация) организации; формирования организационной структуры предприятия, формирования структуры рынков;

2) организация планирования и управления, направлением которой является стратегическое и оперативное планирование, а также формирование стратегий, разработка бизнес-планов и бюджетирование;

3) механизмы контроля, они необходимы как на стадии проектирования стратегии развития организации, так и в процессе ее реализации, они позволяют выявить резервы и возможности организации, определить ее направления к изменениям условий внешней среды;

4) организация технико-технологического управления; она дает возможность путем проектирования создавать единую нормативную организационно-техническую основу специализации производства, обеспечивать защиту прав потребителей, а также безопасные условия труда, активизировать внедрение в производство новых технологий и др.

Организационный механизм УЧР должен быть целостным и одновременно должен обладать рациональной обособленностью его элементов. Так как любое изменение одного элемента обязательно приводит к некоторым изменениям других элементов, при этом некоторая обособленность отдельных элементов организационного механизма УЧР должна давать возможность компенсировать издержки у других элементов.

Таким образом, организационный механизм УЧР должен включать в себя весь комплекс предложенных выше механизмов для функционирования в общей системе управления.

   

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Алиев В.Г. Организационное поведение М.: Экономика, 2015
2. Арутюнов, В.В. Управление персоналом: учеб. пособие /В.В. Арутюнов, И.В. Волынский. – Ростов-на-Дону, 2014
3. Боронова, Г.Х. Психология труда. Конспект лекций/Г.Х. Боронова, Н.В. Прусова. – М.: Эксмо, 2015
4. Веснин, В. P. Управление персоналом. Теория и практика: учебник /В.Р. Веснин. – М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2015
5. Виханский О.С. Менеджмент: учебник/ О.С.Виханский - М.: МГУ, 2016
6. Глухов В.В. Основы менеджмента. - СПб: Специальная литература, 2014
7. Дятлов, В.А. Управление персоналом: учеб. пособие / В.А. Дятлов.- М.: ПРИОР, 2015
8. Зайцева, Т. В. Управление персоналом: учеб. /Т. В. Зайцева, А. Т. Зуб. – М.: ИД «ФОРУМ»: ИНФРА-М, 2014
9. Кибанов, А.Я. Основы управления персоналом: учеб. / А.Я. Кибанов.- М.: ИНФРА-М, 2015
10. Поршнев А.Г. Менеджмент: теория и практика в России: учебник / Под ред. А.Г. Поршнева, М.Л. Разу, А.В. Тихомировой. – М., 2015
11. Травин В.В., Дятлов В.А. Менеджмент персонала предприятия - Учеб.- практ. пособие / Травин В.В.. — 5-е изд. — М.: Дело, 2015
12. Управление персоналом организации/ под ред. А.Я. Кибанова. -  М.: Инфра-М, 2014
13. Управление персоналом: учебник / Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина.- 2-е изд., перераб. и доп.- М.: ЮНИТИ, 2015
14. Управление человеческими ресурсами. Стандарт третьего поколения : [учебное пособие] / [А.И. Балашов, И.Д. Котляров, А.Г. Санина]. – СПб. : Питер, 2015
15. Федулова, Л.И. Менеджмент организации: учебник / Л.И. Федулова. - М.: Лыбидь, 2015