Централизация и децентрализация управления в организации (Целенаправленность)

Содержание:

Введение

Актуальность темы исследования обусловлена тем, что от построения эффективной организационной системы зависит эффективности и устойчивость любой компании. Менеджеры должны сформировать такую структуру, которая будет максимально отвечать организационным целям и задачам, позволяя своевременно и адекватно реагировать на изменение внутренней и внешней среды, целенаправленно распределяя и координируя усилия персонала и таким образом повышая конкурентоспособность компании.

При этом важно не только сгруппировать и выделить подразделения, но и обеспечить такие взаимосвязи между ними, которые бы позволили использовать потенциал сотрудников организации. Одним из ключевых аспектов построения организационных систем является выбор соотношения централизации и децентрализации.

Степень разработанности данной проблемы в современных источниках можно оценить как недостаточную, несмотря на то, что централизация изучалась такими авторами как Б.З. Мильнер, РА.Н. Петров, О.С. Виханский, П.А. Михненко, большинство руководителей придерживаются относительно стереотипных взглядов на формирование организационной системы относительно того, что централизация исключительно негативное явление, а децентрализация является залогом эффективном. Следовательно, в рамках текущего исследования целесообразно уточнить какая организационная форма является предпочтительной для современной организации.

Объект исследования – децентрализация и централизация в управлении

Предмет исследования – особенности организационной структуры в ЗАО «ИЗБИ»

Целью данной курсовой работы является изучение сущности и соотношения централизации и децентрализации в управлении, а также разработка рекомендаций по совершенствованию организационной структуры в современной компании на основе изученного материала.

Задачи работы:

• изучить основные принципы управленческой деятельности;
• рассмотреть особенности определения соотношения централизации и децентрализации в организации;
• проанализировать деятельность ЗАО «ИЗБИ»;
• изучить организационную структуру исследуемой компании и дать рекомендации по ее совершенствованию.

Базой для исследования послужили книги по менеджменту и теории организации, а также документы ЗАО «ИЗБИ»

Методы исследования: анализ, статистический метод, сравнение, сценарное планирование.

Работа состоит из двух глав: первая глава посвящена обзору литературы по проблемам выбора централизации или децентрализации в организации, вторая глава направлена на изучение структуры современной российской компании и разработки рекомендаций по ее совершенствованию.

1. Централизация и децентрализация в структуре управления организацией
2. Общая характеристика систем управления. Важнейшие принципы управленческой деятельности

Как отмечает А.В. Тебекин, «важной особенностью современной научной деятельности является подход к объектам исследования и проектирования как к системам»^[1]. Управленческая деятельность также не является исключением, отсюда возникновение такого термина как «система управления». Система управления призвана обеспечивать устойчивость, жизнеспособность и ориентированность социально-экономической системы, которой является организация.

В.Р. Веснин рассматривает систему управления как «весьма сложное образование, включающее следующие взаимосвязанные элементы:

• органы (субъекты) управления (должности, подразделения);
• коммуникационные каналы;
• набор методов, технологий, норм, правил, процедур, предписаний, полномочий, определяющих поведение работников и порядок выполнения тех или иных действий»^[2].

При этом система управления характеризуется:

• составом, соподчиненностью, информационной нагрузкой элементов, способом их взаимодействия;
• уровнем централизации или децентрализации полномочий;
• степенью специализации и регламентации функций;
• стабильностью или изменчивостью поведения;
• открытостью или закрытостью (восприимчивостью или невосприимчивостью к внешним влияниям);
• техническим оснащением.

Важными параметрами системы управления является структура и механизм. Под структурой стоит понимать соотношение субъектов управления и связей между ними, а под механизмом – ту совокупность технологий и методов, которую используют субъекты управления для упорядочивания и направления социальной системы.

Структурно система управления состоит из управляющей и управляемой подсистем, границы между которыми весьма условны. Они взаимодействуют с помощью механизма управления, который соответствующей частью принадлежит каждой из них. Данную взаимодействие показано на рис. 1

Рисунок 1. Управления с позиции теории систем^[3]

Для того, чтобы система управления была эффективной, субъекты управления должны учитывать определенные законы и закономерности, которые зачастую находят отражение в принципах управленческой деятельности. Н.И. Астахова под принципами управления понимает «изначальные по отношению к процессу управления нормы, правила и закономерности, вытекающие из сущности и уровня развития общества и его производственных сил, соблюдение которых (норм, правил и закономерностей) способствует достижению поставленных целей и задач»^[4].

Основными принципами управленческой деятельности на сегодняшний день являются:

1. Целенаправленность

Предполагает, что перед каждой системой управления должна быть поставлена цель, иными словами, у каждой организации, подразделения должна быть цель, причем цель должна соответствовать таким критериям как точность, достижимость, ограниченность по времени, измеримость. Именно наличие цели является тем инструментом, который придает управлению направленность и здравый смысл, мобилизуя деятельность персонала организации.

При этом при постановке целей важно не только разрабатывать цели, но и соотносить их с ресурсами организации, определяя какие ресурсы будут способствовать достижению поставленных целей, а какие элементы являются слабым звеном, на них и должны быть направлены остальные управленческие действия.

1. Ответственность

Данный принцип предполагает наличие санкций для членов организации, за невыполнение ими своих обязанностей. Как отмечает Н.И. Астахова, «ответственность должна быть равна полномочиям, а мера наказания должна возрастать по мере увеличения полномочий»^[5]. Иными словами, директор предприятия наделен большими полномочиями и большей ответственностью, нежели рядовой сотрудник.

1. Принцип компетентности

Данный принцип базируется на том, что субъекты управления должны владеть необходимой информацией, обладать навыками и опытом в сфере управления, а также быть способными принять компетентную консультацию. Реализация данного принципа в системах управления приводит к функциональной специализации, т.е. выделяются руководители в рамках определенных функциональных направлений, например, директор по персоналу, который обладает наибольшей компетенций в сфере управления человеческими ресурсами, коммерческий директор, директор по производству и т.п.

1. Дисциплина

Базируется на том, что члены организации должны следовать инструкциям, указаниям, нормам и правилам, которые действуют в организации. С возникновением органических структур, а также концепции «бирюзового управления», которые предполагают большую свободу для сотрудников, данный принцип не утратил своего значения, но отчасти на смену правилам и нормам пришли ценности организационной культуры, на которые должен опираться персонал в своей деятельности.

В.Д. Дорофеев^[6], в свою очередь, дополняет данный перечень следующими принципами:

• принцип единоначалия и коллегиальности в управлении, который означает, что каждый работник отвечает за свой участок работы и за принятие на своем уровне решения. Всю полноту ответственности несет одно лицо — директор, который привлекает к выработке управленческих решений руководителей разного уровня и конкретных исполнителей. Этим достигается большая объективность и обоснованность принимаемых решений;
• принцип научной обоснованности, означающий, что управление должно осуществляться на научной основе;
• принцип плановости, означающий, что деятельность организации должна планироваться;
• принцип демократизации управления исходит из того, что на современном уровне исполнители обладают высоким профессионализмом, образованием, квалификацией и культурой. Привлечение персонала к управлению усиливает рассматриваемый принцип.

Ключевым принципом, который выделяет большинство автором является принцип сочетания централизации и децентрализации управления. Данный принцип означает, что в организации должно быть определено оптимальное соотношение централизации и децентрализации.

Данный принцип лежит в основе построения организационных форм управления. Как отмечает Н.И. Герчикова, «централизованная форма управления предусматривает осуществления руководства хозяйственной деятельностью из одного центра, жесткую регламентацию и координацию деятельности членов организации, отсутствие у них хозяйственной самостоятельности»^[7]. Такая форма управления наиболее часто находит применение в организациях, выпускающих один вид продукции, работающих на одном рынке, однако может встречаться и в диверсифицированных компаниях.

Децентрализованная форма управления предполагает, что элементы организации (отделы, хозяйственные единицы, члены организации) обладают высоким уровнем самостоятельности, центр же выступает координирующим механизмом, позволяющим устанавливать общие цели и распределять ресурсы.

Переход к децентрализованной форме управления, как правило, осуществляется компаниями, которые действуют на различных рынках или выпускают различные виды продукции, так в структуре компании могут выделяться подразделения, отвечающие за выпуск определенного продукта, они будут обладать достаточной самостоятельностью и способностью реализовывать в своих границах все управленческие функции.

Соответственно, как централизованная, так и децентрализованная форма управления отличаются определенными принципами построения (табл.1)

Таблица 1

Принципы централизованной и децентрализованной форм управления

Принципы централизованной формы управления[8]

Принципы децентрализованной формы управления[9]

функциональные подразделения играют более важную роль, чем производственные имеется значительное число функциональных служб и отделов исследовательские подразделения находятся в центральном аппарате материнской компании при мощном производственном и сбытовом аппарате сбытовая сеть производственных отделений находится в подчинении у центрального отдела сбыта; функциональные отделы центрального аппарата материнской компании осуществляют функциональный контроль над отделениями по продукту, производственными предприятиями и сбытовыми подразделениями

большое количество решений принимается на низшем уровне управления, решения, принятые на низших уровнях, более важны; различные организационные функции подвергаются влиянию большого числа решений, принятых на низших уровнях; уменьшается объем централизованного контроля

В целом по результатам исследования, проведенного в данной части курсовой работы, можно сделать вывод, что эффективность систем управления определяет следование так называемым принципам управленческой деятельности, ключевым из которых является сочетание децентрализации и децентрализации.

При этом подходы к образованию централизованных и децентрализованных форм значительно отличаются, далее целесообразно рассмотреть какие факторы влияют на соотношение централизации и децентрализации в организации, какими преимуществами и недостатками обладают данные организационные формы.

1. Анализ соотношения централизации и децентрализации

Как отмечает О.С. Виханский, «проблема выбора между централизацией и децентрализацией — это проблема выбора оптимальной конструкции организации. Поэтому децентрализация не может рассматриваться вне связи с централизацией. Она существует лишь по отношению к централизации, и в этом их диалектическое единство»^[10]. Иными словами, в организации фактически не может существовать абсолютной централизации или децентрализации. Следовательно, руководство должно найти то сочетание централизации и децентрализации, которое будет оптимальным для конкретной организации. При этом важно понимать ключевые преимущества и опасности данных форм.

Так, централизация предполагает концентрацию прав принятия решений, сосредоточение властных полномочий на верхнем уровне руководства организации, это своеобразная реакция организации на воздействие внешних и внутренних факторов с целью сохранить свою устойчивость. А.Л. Гапоненко выделяет следующие преимущества централизации (рис.2)

Рисунок 2. Достоинства централизованных форм управления^[11]

При этом важно понимать, что излишняя централизация несет в себе и ряд недостатков:

• замедление процесса принятия решений;
• принятие некачественных решений ввиду слабой информированности руководителя (решение принимается тем, кто слабо знаком со спецификой определенной области, например, производственной);
• увеличение числа бюрократии, т.е. количества документации, длительного процесса согласования, накопление вопросов.

П.А. Михненко указывает на то, что «излишняя централизация управления приводит к тому, что деятельность организации почти полностью зависит от высшего уровня управления. При этом менеджеры среднего и низшего звеньев играют роль лишь проводников и исполнителей решений топ-менеджмента. В таких компаниях, как правило, не поощряется креативность, новаторство и самостоятельность менеджеров»^[12]. Таким образом, централизация несет в себе негативные последствия как для персонала, поскольку мешает сотрудникам проявлять себя, снижает их мотивацию, так и для руководства, поскольку ведет к его перегрузке и переориентации на решение оперативных задач в ущерб стратегическому управлению.

Снизить данные негативные последствия централизации помогает децентрализация, которая, в свою очередь, обладает следующими преимуществами (рис.3)

Рисунок 3. Достоинства децентрализованных форм управления^[13]

При этом децентрализация несет в себе и некоторые опасности, которые связаны с риском потери контроля над персоналом, переориентацией на тактические задачи, утратой целостности организации, поскольку каждое подразделение обладает высокой самостоятельностью и ориентировано на решение определенных задач.

На практике децентрализация достигается посредством делегирования полномочий. Под делегированием стоит понимать «передачу части функций руководителя других менеджерам или сотрудникам для решения конкретных задач»^[14].

В организации делегирование полномочий призвано решать следующие задачи:

• снижение нагрузки на руководителей, освобождение их от рутинных задач;
• повышение дееспособности нижестоящих звеньев;
• активизация персонала посредством вовлечения его в управление.

Таким образом, у делегирования полномочий множество преимуществ. Во-первых, он накладывает меньше ограничений на работников организации, предоставляя им больше свободы в достижении поставленных задач. Как правило, многие руководители опасаются утраты контроля над ситуацией в случае использования данной методики. Однако делегирование полномочий – это не утрата контроля, а лишь передача его другим лицам. Общий подход состоит в том, что делегировать нужно всегда, когда для этого есть возможность, максимальному количеству сотрудников, находящихся на самых низовых этажах управленческой структуры, там, где на практике реализуются принимаемые решения.

Степень централизации/децентрализации зависит по мнению В. Р. Веснина^[15] от следующих факторов:

1. Наличие дефицитных ресурсов в организации, которые необходимо распределять между подразделениями;

2. Издержки, связанные с принятием общеорганизационных решений. Чем важнее решение для организации, чем «дороже» для организации будут последствия неверного принятия решений, тем на более высоком уровне должны приниматься решения;

3. Размеры организации. С ростом размеров организации становится сложно координировать ее внутренние процессы, следовательно возникает необходимость разбивать организационную систему на ряд самостоятельных структур, руководство которых должно быть максимально самостоятельно в принятии решений;

4. Специфика деятельности. Некоторые виды организационной деятельности могут технически ограничивать возможности централизации (децентрализации) полномочий, например, если компания занимается разработкой программного обеспечения, в то время как для банка важна консервативная модель принятия решений;

5. Динамика среды. Быстрое приспособление к ее изменениям требует децентрализации.

6. Исторические традиции и взглядами высшего руководства, например, в России степень централизации выше, чем в Японии

7. Подготовленностью кадров к самостоятельной деятельности. Чем выше квалификация персонала, тем большую степень участия они могут принимать в принятии решений.

При этом тенденции, обуславливающие централизацию и децентрализацию различны (табл. 2)

Таблица 2

Факторы, влияющие на степень централизации и децентрализации^[16]

Тенденции к централизации

Тенденции к децентрализации

стабильная внешняя среда низкая квалификация персонала, нежелание его участвовать в принятии решений; отсутствие опыта менеджеров низшего звена менеджеры низового уровня не способны или не хотят высказывать свое мнение относительно проблем в организации; принимаемые решения крайне серьезны, могут повлечь за собой серьезные изменения в организации; организация находится в кризисной ситуации или на пороге банкротства; у организации нет достаточного количества средств для обеспечения децентрализованного управления

внешняя среда организации сложная и неопределенная; персонал организации опытный, имеет необходимую квалификацию для принятия управленческих решений; большая часть решений носит повседневный характер, решения не способны навредить текущей ситуации в организации; в организации ценится открытость, что способствует свободному высказыванию своего мнения подчиненными компания осуществляется множество различных видов деятельности, рассредоточена в разных регионах; эффективность организации во многом определяется ее гибкостью

Таким образом, процесс определения степени соотношения централизации и децентрализации строго индивидуален, ему должен предшествовать анализ факторов внутренней и внешней среды организации.

Степень централизации или децентрализации в организации или ее подразделениях может измеряться с помощью следующих переменных:

• «число решений, принимаемых на каждом из уровней управления;
• важность решения для организации в целом;
• степень контроля исполнения принятого решения»^[17].

Таким образом, чем больше количество тех решений, которые принимают нижестоящие руководители, тем большая степень децентрализации. В децентрализованной организации руководители среднего и нижнего звена могут принимать решения, связанные с затратами значительных материальных и трудовых ресурсов или направлением деятельности организации в новое русло.

Если руководители нижнего и среднего звена могут принимать решения, затрагивающие более чем одну функцию, то организацию можно определить как децентрализованную.

В сильно децентрализованной организации руководство высшего звена редко проверяет повседневные решения подчиненных ему руководителей, исходя из предположения, что все эти решения правильные. Оценка действий руководства делается на основании суммарных достигнутых результатов, в особенности, уровня прибыльности и роста организации.

Также важным показателем, который используется для определения соотношения централизации и децентрализации является и норма управляемости, т.е. количество работников, которые подчиняются одному руководителю. Универсальным правилом при определении нормы управляемости является уменьшение числа подчиненных по мере продвижения по иерархии управления вверх. Т.е. на высшем уровнем управления должно быть меньше сотрудников в подчинении, а низшем -больше.

«Значительная разница в масштабах управляемости для разных уровней иерархии объясняется тем, что директору для эффективного взаимодействия со своими подчиненными (заместителями директора или начальниками цехов) требуется гораздо более детальная и разнообразная информация об их знаниях, опыте и деловых качествах по сравнению с той информацией о способностях подчиненных (рабочих), которую должен иметь руководитель низшего звена (бригадир)»^[18].

При этом масштаб управляемости будет зависеть и от технологии производства (табл.3)

Таблица 3

Норма управляемости при разных технология производства^[19]

	Штучное	Массовое	Опытное
Высший уровень	4	7	10
Низший уровень	23	48	15

Таким образом, эффективное соотношение централизации и децентрализации должно строиться на соблюдении нормы управляемости, предоставлении возможности работникам участвовать в управлении через делегирование полномочий.

Выводы

Итогам проведенного в данной главе курсовой работы исследования, стало уточнение основных принципов управленческой деятельности. Так, ключевым принципом управления является обеспечение соотношения централизации и децентрализации.

При этом важно понимать, что не существует универсального рецепта построения организации, как не существует и абсолютных форм централизации и децентрализации. Правильно спроектированная организационная структура должна соответствовать следующим критериям:

• быть построена с учетом внешней и внутренней среды организации;
• обеспечивать соблюдение норм управляемости на всех уровнях;
• позволять работникам, при существовании такой необходимости и возможности, принимать участие в управлении.

Процесс проектирования организационной формы строго индивидуален и требует от менеджеров глубокой проработки.

1. Анализ централизации и децентрализации на примере зАО «ОЗБИ»
2. Характеристика ЗАО «ОЗБИ»

ЗАО «ОЗБИ» — это Останкинский завод бараночных изделий, который был создан в 1966 году.

ЗАО «ОЗБИ» является единственным в России предприятием, специализирующимся исключительно на производстве сушечно-бараночной продукции. 

Являясь с момента образования экспериментальным предприятием, ОЗБИ и сегодня является ведущим предприятием по разработке всех новых видов продукции данной группы.

Организация производит:

• баранки и сушки;
• печенье;
• галеты;
• вафельные рулетики и трубочки;
• пряники;
• крекер и крендельки.

Миссия компании звучит следующим образом: «Мы заботимся о наших потребителях, поэтому производим нашу продукцию с душой в соответствии с высокими стандартами качества. Мы обеспечиваем наших потребителей не просто качественным продуктом, но и чувством защищенности, безопасности, а также возможностью позаботиться о своих близких». Таким образом, в миссии указано, что приоритетным для организации является высокое качество продукции, поскольку компания заботится о своих

Клиентами «ОЗБИ» в настоящее время являются практически все федеральные розничные сети, многие региональные сети, ведущие дистрибьюторские и оптовые компании Москвы, Московской области и большинства регионов РФ. Продукция предприятия хорошо представлена в таких регионах, как Брянская, Тверская, Калужская, Рязанская, Тульская, Пензенская, Калининградская, Астраханская, Воронежская, Волгоградская области, Краснодарский, Алтайский, Хабаровский, Приморский края, республика Мордовия и многие-многие другие регионы РФ.

В 2007 году организация начала развитие внешнеэкономических связей и в настоящее время, продукция компании представлена в Латвии, Казахстане, Армении, Азербайджане, а также в Канаде, США и Израиле.

На сегодняшний день в организации работает 226 человек (рис.4)

Рисунок 4.Динамика численности персонала в 2016-2018 гг.

Таким образом, численность персонала за отчетный период уменьшилась, что связано с автоматизацией части производственных процессов, что и привело к замене ручного труда автоматизированными системами.

Далее проанализируем динамику коллектива организации по гендерному признаку в 2017-2018 (табл.4).

Таблица 4

Гендерная структура коллектива в 2017-2018 г.

	2017	2018	Абсолютное изменение, чел.
Мужчины	101	120	19
Женщины	141	106	-35
	242	226	-16

В целом, в структуре компании преобладают мужчины, их в организации 53%, однако коллектив компании может считаться сбалансированным, поскольку не наблюдается значительного превышения количества мужчин над количеством женщин. В последние годы наблюдается увеличение доли мужчин в структуре организации, что обусловлено автоматизацией производства, внедрением компьютерных систем мониторинга, что ведет к привлечению большого числа специалистов по автоматизации, большая часть из которых является мужчинами.

Далее проведем качественный анализ персонала организации (табл. 5)

Таблица 5

Качественный состав персонала организации

	2017	% в общем кол-ве	2018	% в общем кол-ве	Отклонение (в структуре, %)
По уровню образования
высшее	145	60	165	73	13
средне специальное	97	40	61	27	-13
По стажу работы
до года	10	2	19	8	6
От 1 до 3 лет	52	22	47	21	-1
Выше 5 лет	180	74	160	71	-3
По возрасту
До 25 лет	10	2	19	8	6
25-35 лет	52	22	47	21	-1
35-45 лет	150	63	130	57	-6
Старше 45 лет	30	16	30	14	-2

Таким образом, в организации преобладают работники в возрасте до 45 лет, со стажем работы в организации выше 5 лет и высшим образованием

Итак, проанализировав деятельность организации, можно сделать вывод, что она успешно развивается:

• у организации есть стабильные рынки сбыта, она занимает устойчивое положение в своем сегменте;
• коллектив организации далек от устаревания;
• квалификация персонала растет, так увеличивается количество работников с высшим образованием, а также опытных сотрудников.

Далее проанализируем структуру организации.

1. Особенности организационной структуры организации

На рис. 5 представлена организационная структура исследуемой компании.

Рисунок 5. Организационная структура ЗАО «ОЗБИ»

Таким образом, структура ЗАО «ОЗБИ» линейно-функциональная, руководство организацией осуществляет генеральный директор, которому подчиняется 5 функциональных руководителей: главный бухгалтер, главный инженер, директор по персоналу, коммерческий директор, директор по производству.

Преимуществами данной структуры являются:

• простота и привычность, четкость распределения функций управления между руководящим персоналом ;
• более глубокая подготовка решений и планов, связанных со специализацией работников;
• освобождение главного линейного руководителя от глубокого анализа проблем;
• возможность привлечения консультантов и экспертов.

Недостатки:

• несоответствие между ответственностью и полномочиями у руководителей разных уровней и подразделений;
• превышение нормы управляемости у коммерческого директора;
• формирование нерациональных информационных потоков;
• слабые связи между функциональными подразделениями;
• концентрация принятия решений на высшем уровне управления.

Для определения степени централизации в организации целесообразно проанализировать число решений, принимаемых на каждом уровне управления.

В рамках отчетного периода было принято 240 решений, которые преимущественно было сконцентрированы на высшем уровне управления (табл. 6)

Таблица 6

Уровни принятия решений в организации

Уровень	Кол-во решений	Доля в общем кол-ве,%
Высший (генеральный директор, коммерческий директор, директор по производству, главный инженер, главный бухгалтер, директор по персоналу)	180	75
Средний (начальники отделов и цехов)	50	21
Низший (бригадиры)	10	4
Итого	240	100

Таким образом, 75% решений принимается на высшем уровне управления, что говорит о высокой централизации организационной системы, о высокой централизации свидетельствует и то, что ключевые решения в организации (распределение ресурсов, кадровые решения, определение стратегии) сконцентрированы на высшем уровне управления.

Эффективность организационной структуры можно оценить при помощи коэффициента надежности, который учитывает долю реализованных решений (табл.7)

Таблица 7

Расчет коэффициента надежности

Подразделение	Всего решений	Выполнено	% от общего
Снабжение	22	15	68%
Склад	34	13	52%
Продажи	76	34	44%
Отдел маркетинга	36	26	72%
Транспортная служба	8	7	90%
Отдел контроля качества	5	5	100%
Бухгалтерия	17	17	100%
Отдел кадров	11	10	90%
Отдел подготовки персонала	10	10	100%
Ремонтная служба	3	3	100%
Производство	3	3	100%
Отдел главного технолога	5	5	100%
Коэффициент надежности	240	148	61%

В среднем, осуществляемость решений равна 61%, что достаточно низкий показатель, это обусловлено тем, что в ряде подразделений осуществляемость решений критически низкая, так в сфере продаж реализовано только 44% решения.

Одной из причиной снижения эффективности по результатам обследования организации можно назвать нарушение нормы управляемости в подчинении коммерческому директору. Данному руководителю подчиняются:

7 менеджеров по продажам;

4 менеджера по снабжению;

начальник отдела маркетинга;

начальник транспортной службы.

Т.е. 13 человек. В то время как, согласно табл. 3, при массовом производстве у руководителя высшего уровня должно быть 4 человека в подчинении.

Следовательно, основными рекомендациями по повышению эффективности управления в исследуемой организации будут:

• модернизация организационной структуры;
• увеличение степени децентрализации посредством делегирования полномочий.

Модернизация организационной структуры возможна посредством внедрения дополнительных руководителей: начальника отдела снабжения и начальника отдела продаж. Добавление данных руководителей в структуру позволит делегировать полномочия коммерческому директору, что значительно снизит на него нагрузку.

Новая структура подчинения коммерческому директору представлена на рисунке 6

Рисунок 6- Обновленная структура подчинения коммерческому директору

Таким образом, количество сотрудников в подчинении коммерческого директора сократиться до 4 человек, что находится в рамках существующей нормы управляемости.

Если говорить о эффективности данного мероприятия с целью повышения надежности структуры, то можно определить два сценария: реалистичный и позитивный. Так, при позитивном сценарии степень реализации управленческих решений в сфере управления продажами и снабжением увеличится до 100%.

При реалистичном сценарии степень реализации управленческих решений в данных подразделениях увеличится до 70%.

Таким образом, внедрение дополнительных руководителей позволит повысить коэффициент надежности структуры на 17-21%, что является достаточно высоким результатом (табл.8)

Таблица 8

Изменение коэффициента надежности

Подразделение	До мероприятий	Позитивный сценарий	Реалистичный сценарий
Снабжение	68%	100%	70%
Склад	52%	52%	52%
Продажи	44%	100%	70%
Отдел маркетинга	72%	72%	72%
Транспортная служба	90%	90%	90%
Отдел контроля качества	100%	100%	100%
Бухгалтерия	100%	100%	100%
Отдел кадров	90%	90%	90%
Отдел подготовки персонала	100%	100%	100%
Ремонтная служба	100%	100%	100%
Производство	100%	100%	100%
Отдел главного технолога	100%	100%	100%
Всего реализовано решений	148	197	188
Коэффициент надежности	61%	82%	78%

Если говорить о делегировании полномочий, то важно перенести большую часть решений на средний уровень управления, квалификация и опыт персонала позволяют это сделать. Более того, организация занимает устойчивое положение, поэтому риск того, что принимаемые решения смогут нанести серьезный ущерб организации минимален. В табл. 9 представлены примеры полномочий, которые можно делегировать.

Таблица 9

Рекомендации по делегированию полномочий

Полномочия	Кому принадлежит сейчас	Кому будет делегироваться
Тактическое планирование	функциональные высшие руководители	начальники отделов и цехов
Сбор информации для принятия решений	начальники отделов и цехов	подчиненные
Организация работы на местах	функциональные высшие руководители	начальники отделов и цехов
Принятие решений по отклонениям в процессе производства	начальники цехов	бригадир
Разработка рекомендаций по продвижению продукта	начальник отдела маркетинга	маркетологи
Распределение ресурсов	функциональные высшие руководители	начальники отделов и цехов
Подготовка рекомендаций по развитию организации	функциональные высшие руководители	начальники отделов и цехов

Наряду с этим можно сформировать следующие рекомендации по делегированию полномочий:

1.Обеспечивать предварительное согласование делегирования

Делегирование должно осуществляться на добровольной основе. При этом руководитель должен адекватно оценивать объем работ и занятость сотрудника.

2.Осуществлять консультационную поддержку сотрудников, которым передано полномочие

Несмотря на наличие достаточного опыта у работников, руководитель должен обеспечивать поддержку выполнения заданий подчиненными. В частности при передаче полномочий он обязан описать ситуацию, поставить четкую и понятную цель, дать несколько советов относительно выполнения работы.

3.Отход к передачи исключительно рутинной работы

В исследуемой организации на низшие уровни управления передаются преимущественно рутинные задания: подготовка отчетов, расчеты по проектам. Для формирования у сотрудников чувства свободы и возможности участия в управлении, рекомендуется привлекать сотрудников и к выполнению творческих заданий

Данные мероприятия позволят повысить гибкость организации, мотивацию сотрудников, а также повысить качество принимаемых решений за счет привлечения к управлению сотрудников, которые наиболее близки к проблеме.

Выводы

Итогом данной части курсовой работы стало определение основных проблем в ЗАО «ОЗБИ», которые связаны, прежде всего, с высокой централизацией управления, что ведет к усилению нагрузки на руководителей, и как следствие, мешает реализации решений в организации.

Следовательно, для повышения эффективности управления необходимо изменить организационную структуру, добавив больше руководителей, а также развивать систему делегирования полномочий, перенеся часть решений на средний и низший уровни управления.

Это позволит повысить удовлетворенность персонала системой делегирования, поскольку устранит ключевые факторы, которые вызывают негативное отношение у подчиненных. В результате чего организация сможет получить сотрудников, заинтересованных в помощи руководству, для которых делегирование не будет навязанной мерой, а возможностью проявить себя, что также положительно будет сказываться на мотивации работников.

Заключение

Курсовая работа была посвящена централизации и децентрализации в современном управлении. В ходе анализа литературы по теме исследования, проведенного в первой главе курсовой работы, было определено, что соотношение централизации и децентрализации является ключевым принципом управления, влияющим на формирование организационной системы. При этом анализ источников позволил сделать следующие выводы:

• абсолютной централизации или децентрализации не существует, организация строится на соотношении данных организационных форм, которое определяется для нее индивидуально;
• централизация базируется на сосредоточении власти на высших уровнях управления, что приводит к низкой самостоятельности подразделений организации, что с одной стороны, позволяет обеспечивать целостность организации, а с другой стороны – мешает эффективному принятию решений, поскольку руководство высшего уровня часто «оторвано» от реального состояния дел в организации;
• децентрализация предполагает передачу полномочий по принятию решений на низшие уровни управления, она помогает задействовать потенциал работников, повысив их мотивацию, при этом децентрализованная форма управления повышает требования к персоналу.

В целом построение организации должно основываться на изучении ее внешней и внутренней среды, только так, можно будет проектировать систему, которая будет отвечать потребностям организации и принципу соотношения централизации и децентрализации.

Во второй главе курсовой работы была проанализирована деятельность и структура компании ЗАО «ОЗБИ», по итогам проведенного исследования, можно сделать вывод, что в организации существует ряд проблем, связанных с несовершенством организационной системы:

• структура компании централизована, 75% решений принимаются на высшем уровне;
• сотрудники могут выполнять лишь рутинные операции и в незначительной мере решать некоторые задачи самостоятельно;
• наблюдается нарушение нормы управляемости в сфере подчинения коммерческому директору, что ведет к его перегрузке и, как следствие, низкой реализации решений в подчиненных ему подразделениях.

Для повышения эффективности организации было предложено:

• внедрить 2 руководителей в подчинение коммерческому директору, что позволит сократить количество его подчиненных до 4 человек (приведет к норме);
• делегировать полномочия на средний и низший уровни управления, при этом не только рутинные задачи, но и творческие задания.

Данные рекомендации позволяет повысить управляемость организацией, а также благоприятно скажутся на мотивации персонала, т.к. позволяет сотрудникам проявить себя и создадут возможности для карьерного роста.

Список использованных источников и литературы

1. Астахова, Н. И. Менеджмент : учебник для прикладного бакалавриата / Н. И. Астахова, Г. И. Москвитин ; под общей редакцией Н. И. Астаховой, Г. И. Москвитина. — Москва :Юрайт, 2019. — 422 с.
2. Менеджмент: Учебник / Виханский О.С., Наумов А.И., - 6-е изд., перераб. и доп - М.:Магистр, НИЦ ИНФРА-М, 2019. - 656 с
3. Менеджмент : учебник для прикладного бакалавриата / А. Л. Гапоненко [и др.] ; под общей редакцией А. Л. Гапоненко. — Москва : Юрайт, 2019. — 398 с.
4. Менеджмент: Учебник для вузов / Герчикова И.Н., - 4-е изд., перераб. и доп. - М.:ЮНИТИ-ДАНА, 2015. - 511 с.
5. Менеджмент: Учебное пособие / В.Д. Дорофеев, А.Н. Шмелева, Н.Ю. Шестопал. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2014. - 328 с.
6. Менеджмент: Учебник / А.В. Тебекин. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2014. - 384 с
7. Михненко, П.А. Теория менеджмента : учебник / П.А. Михненко. - 4-е изд., стер. - Москва : Университет «Университет», 2018. - 520 с
8. Петров, А. Н. Менеджмент в 2 ч. Часть 1. : учебник для академического бакалавриата / А. Н. Петров ; отв. ред. А. Н. Петров. — 2-е изд., испр. и доп. — Москва :Юрайт, 2019. — 349 с
9. Теория менеджмента: Учебное пособие / Грибов В.Д., Веснин В.Р. - М.:НИЦ ИНФРА-М, 2016. - 357 с
10. Теория организации: Учебник / Б.З. Мильнер. - 8-e изд., перераб. и доп. - М.: ИНФРА-М, 2014. - 848 с

Негосударственное образовательное частное учреждение высшего образования Московский финансово промышленный университет «Университет»

Факультет Управления

Направление/Профиль _______________/__________________________

Кафедра_______________

РЕЦЕНЗИЯ НА КУРСОВУЮ РАБОТУ

Обучающийся _________________________________________________________________________

(ФИО полностью)

Группа________________

Тема курсовой работы: _______________________________________________________

__________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

Рецензент: ____________________________________________________________________________

(Ф.И.О. полностью, ученая степень, звание)

_____________________________________________________________________________

Критерий	Максимум баллов	Оценка в баллах	Комментарий[20]
1. Обоснование актуальности темы исследования, четкое определение целей и задач исследования	15
2. Список использованной литературы актуален и составлен в соответствии с требованиями: нормативные и регламентирующие документы, научная литература, источники периодической печати, интернет ресурсы.	15
3. Содержание работы – соответствие заданию, последовательность и логичность изложения материала	20
4. Актуальность методов и их аргументированность, полнота полученных результатов задачам курсового проектирования.	20
5. Анализ результатов, логичность и полнота предлагаемого решения, степень соответствия полученного решения предмету и объекту исследования	15
6. Оформление работы: наличие и качество, информативная полнота по теме исследования рисунков, таблиц, диаграмм .	15
Итого за работу баллов	Max.100

Работа не может быть рекомендована к защите, если сумма баллов составляет менее 50.

Курсовая работа к защите рекомендуется с оценкой ___________ / не рекомендуется (нужное – подчеркнуть).

Подпись рецензента _________________/ ______________ /

Дата __________________________

1. Менеджмент: Учебник / А.В. Тебекин. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2014, с.67 ↑

2. Теория менеджмента: Учебное пособие / Грибов В.Д., Веснин В.Р. - М.:НИЦ ИНФРА-М, 2016, с.225 ↑

3. Менеджмент: Учебник / А.В. Тебекин. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2014, с.63 ↑

4. Астахова, Н. И. Менеджмент : учебник для прикладного бакалавриата / Н. И. Астахова, Г. И. Москвитин ; под общей редакцией Н. И. Астаховой, Г. И. Москвитина. — Москва :Юрайт, 2019, с.33 ↑

5. Астахова, Н. И. Менеджмент : учебник для прикладного бакалавриата / Н. И. Астахова, Г. И. Москвитин ; под общей редакцией Н. И. Астаховой, Г. И. Москвитина. — Москва :Юрайт, 2019, с.34 ↑

6. Менеджмент: Учебное пособие / В.Д. Дорофеев, А.Н. Шмелева, Н.Ю. Шестопал. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2014, с.50-51 ↑

7. Менеджмент: Учебник для вузов / Герчикова И.Н., - 4-е изд., перераб. и доп. - М.:ЮНИТИ-ДАНА, 2015, с.175 ↑

8. Менеджмент: Учебник для вузов / Герчикова И.Н., - 4-е изд., перераб. и доп. - М.:ЮНИТИ-ДАНА, 2015, с.175 ↑

9. Теория организации: Учебник / Б.З. Мильнер. - 8-e изд., перераб. и доп. - М.: ИНФРА-М, 2014, с.93 ↑

10. Менеджмент: Учебник / Виханский О.С., Наумов А.И., - 6-е изд., пере-раб. и доп - М.:Магистр, НИЦ ИНФРА-М, 2019, с.379 ↑

11. Менеджмент : учебник для прикладного бакалавриата / А. Л. Гапоненко [и др.] ; под общей редакцией А. Л. Гапоненко. — Москва : Юрайт, 2019, с.77 ↑

12. Михненко, П.А. Теория менеджмента : учебник / П.А. Михненко. - 4-е изд., стер. - Москва : Университет «Университет», 2018, с.165 ↑

13. Менеджмент : учебник для прикладного бакалавриата / А. Л. Гапоненко [и др.] ; под общей редакцией А. Л. Гапоненко. — Москва : Юрайт, 2019, с.77 ↑

14. Михненко, П.А. Теория менеджмента : учебник / П.А. Михненко. - 4-е изд., стер. - Москва : Университет «Университет», 2018, с.165 ↑

15. Теория менеджмента: Учебное пособие / Грибов В.Д., Веснин В.Р. - М.:НИЦ ИНФРА-М, 2016, С.238 ↑

16. Петров, А. Н. Менеджмент в 2 ч. Часть 1. : учебник для академического бакалавриата / А. Н. Петров ; отв. ред. А. Н. Петров. — 2-е изд., испр. и доп. — Москва :Юрайт, 2019, с.224 ↑

17. Менеджмент: Учебник / Виханский О.С., Наумов А.И., - 6-е изд., пере-раб. и доп - М.:Магистр, НИЦ ИНФРА-М, 2019, с.381 ↑

18. Михненко, П.А. Теория менеджмента : учебник / П.А. Михненко. - 4-е изд., стер. - Москва : Университет «Университет», 2018, с.152 ↑

19. Михненко, П.А. Теория менеджмента : учебник / П.А. Михненко. - 4-е изд., стер. - Москва : Университет «Университет», 2018, с.152 ↑

20. Необходимо прокомментировать каждый критерий ↑