Управление поведением в конфликтных ситуациях (Анализ конфликтов в ПАО «Сбербанк России»)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

В введение раскрывается как правило изучение конфликта, так как оно имеет большое значение для организационного поведения, так как развитие организации неизбежно связано с конфликтом. Решение проблем организационного поведения требует понимания причин и динамики развития конфликта. Стили и методы поведения в конфликтных ситуациях достаточно разнообразны, как разнообразны и методы управления конфликтом. Конфликты, связанные с трудовым поведением, составляют значительную часть всех конфликтов. Следовательно, тема моей курсовой работы является актуальной и важной. Так как любой руководитель заинтересован в том, чтобы конфликт, возникший в его организации или подразделении, был, как можно быстрее преодолен (исчерпан, пресечен или прекращен), ибо его последствия могут принести немалый ущерб.

Объектом исследования являются конфликты в организации

Предметом исследования проанализировать конфликтные ситуации

Цель данной курсовой работы заключается в проведении теоретических исследований и изучении методов и стилей управления поведением в конфликтных ситуациях, и проанализировать конфликтные ситуации в организациях на примере ОАО «Сбербанк России». Данная курсовая работа предусматривает решение следующих важнейших задач:

- теоретические исследования конфликтов и их типов;

- изучение стилей и стратегий поведения в конфликтной ситуации;

- изучение способов и методов разрешения конфликтов;

- Проанализировать конфликтную ситуацию на примерах конкретной организации.

В данной работе объектом исследования является поведение в конфликтных ситуациях. В курсовой работе выступают подходы к управлению конфликтной ситуацией. Управление поведением в конфликтных ситуациях является важной задачей менеджеров предприятия. Исследователи отмечают разнообразие конфликтов, их не только негативные, но и позитивные последствия. Во многих ситуациях управленческой деятельности конфликт помогает выяснить истину и решить проблему. Поэтому полное отсутствием конфликтов в организации - невозможное явление (т.к. люди различаются по своему характеру, жизненному опыту, занимаемой позиции и т.д.).

1. Понятие и сущность конфликта

1.1 Понятие конфликта, его сущность

Приступая к изучению темы курсовой работы - управление поведением в конфликтных ситуациях, первоочередным шагом является определение сущности конфликта.

Конфликт - столкновение двух или более разнонаправленных сил и их интересов в условиях противодействия. Конфликт может принести вред, а так же может улучшить отношения.

Конфликт является столкновений противоположных направлений тенденций в психике отдельного человека, в отношениях людей, и их формальные и неформальные отношения, являются различие взглядов, позиций, целей. Конфликты всегда в организации доходят до определенного поведения, действия, нарушающие интересы других.

Конфликт представлять собой соперничество между разными сторонами, поведением лица, группы или организации, которое мешают другим участникам в совершение целей.

После исследования экономической литературы, показывает, что многие конфликты возникают между людьми из-за несовпадения их интересов, взглядов, стремлений и пр. И это проявляется в виде взаимного противодействия личностей, их активного открытого столкновения.

Понятие "конфликт" является синонимом следующих понятий:

• спор, соперничество — дружеское соревнование или враждебная борьба за достижение цели;

• единоборство — вооруженный конфликт;

• борьба — столкновение индивидуальных соперников;

• скандал — публичное столкновение или шумная ссора.

В условиях жизни, работы или бизнеса не может быть все постоянно согласованным. Основными точками рассогласования могут являться: интересы, цели, права, отсутствие баланса между правами и ответственностью.

Характерно для конфликта бывает неопределенность, что и является несоответствие интересов участников, их психологическими различиями, случайными обстоятельствами. Ну, тем не менее, исходы конфликтов прогнозируемы.

В конфликтную ситуацию вступает человек лишь в определенных для себя ситуациях, когда нет возможности ее изменить (иногда из солидарности). Но во многих случаев человек старается не затруднять отношения, а наоборот сохранять сдержанность.

Некоторые участники могут идти к своим целям, другие, имея интерес в том или ином исходе, морально, материально или организационно поддерживают одну из сторон, а третьи занимают выжидательную позицию, четвертые, заинтересованные в завершении противостояния, делают для этого все возможное.

Конфликты могут разыгрываться внутри одной личности (психологические), а также между отдельными людьми, группами лиц или подразделениями (социальные). Социальные конфликты могут возникать между:

•   персоналом (например, рабочими и менеджерами)

•   группами лиц (например, между менеджерами различных отделов, рабочими и администрацией);

•   структурами (например, между филиалами предприятия, между предприятием и внешней средой — банком, фискальными органами, органами власти, общественными организациями);

•   разнородными участниками (например, забастовка энергетиков — конфликт работающих с руководством электростанции и Правительством РФ).

1.2 Конфликт, как процесс

Конфликт можно рассмотреть в широком смысле, как процесс, из нескольких этапов.

На первоначальном этапе может, сложится такая конфликтная ситуация, в которой стороны находятся в противоборствующих сторонах, и так же имеют определенные интересы, потребности и цели. Если происходит вторжение одной стороны на другую, то создает социально-психологическую основу конфликта. Противоречие, которое еще не перешедшее в конфликт, - конфликтная ситуация. Это такое совмещение человеческих потребностей и интересов, которое объективно создает почву для реального противоборства между различными социальными субъектами.

Конфликтная ситуация складывается объективно, кроме воли и желания сторон (сокращение штатов в трудовом коллективе), а так же может создаваться или намеренно провоцироваться одной или двумя сторонами. Каждая из сторон может, определятся действующими событиями, и каждая ситуация зависит от того, какое объяснение дает этим событиям каждая сторона, и в соответствии с которыми она начинает действовать в ходе развития конфликта. Главная черта у этой ситуации - возникновение предмета конфликта. "Предмет конфликта - это то основное противоречие, из-за которого и ради разрешения которого стороны вступают в борьбу".

Конфликт может, осложнится под воздействием инцидента, представляющего собой вторую фазу конфликта. Это событие или обстоятельство, которое служит толчком или поводом к стычке. Оно может быть целенаправленно спровоцировано вили произойти в силу сложившихся обстоятельств, существовать реально или, в воображений сторон.

Здесь противостояние становится открытым и выражается в различных видах конфликтного поведения, которое прямо или косвенно направлено на то, чтобы помешать, оппоненту реализовать свои интересы. В результате чего происходит дальнейшее нарастание конфликта.

Развитие на третьей стадии конфликта является кризис и разрыв отношений между оппонентами. Здесь происходит открытое противостояние, часто связанное с созданием для оппонента помех и причинением прямого или косвенного вреда. Конфликтные действия могут принимать следующие формы:

•  бойкот (отказ или уклонение от действий в интересах соперников);

•  саботаж (сознательное нанесение ущерба другим);

• травля (компрометация соперников путем замалчивания, отрицания, умаления их роли и достоинств);

•  словесная агрессия (обвинения, оскорбления, неблаговидные оценки с целью дискредитации противников);

•  массовые стихийные или организованные выступления (забастовки, митинги) и т.д. Четвертая фаза - окончание конфликта. Результатом конфликта могут быть:

1) перестройка организации (изменение целей, структуры, системы управления, способов деятельности и т.п.);

2) распад или обновление коллектива;

3) кадровые перестановки;

4) поиск "козла отпущения" (одного или нескольких человек, на кого можно свалить вину за все проблемы и уволить, успокоив или запугав тем самым остальных).

1.3 Типы конфликтов

Конфликтные причины поддаются логической модернизации, они могут включать в себя иррациональную составляющую, а внешние конфликтные причины не дают об их истинном характере. В конфликтах всегда лежат, такие причины как организационными, производственными и межличностными.

Организационные конфликты возникают, в начале дел из-за разногласия сотрудников.

Например, сотрудник не выполняет работу, которую требуют от него, со стороны руководителя (некачественно выполняет свои обязанности, нарушает трудовую дисциплину и т.п.). Конфликт в организации может произойти из-за не правильного донесения должностной инструкции (когда требования к работнику противоречивы, неконкретны), непродуманного распределения должностных обязанностей".

Производственные конфликты, возникают из-за плохой организации и управления. Причинами являются: устаревшее оборудование, плохое помещение, завышенные нормы выработки, не информированность менеджера по некоторым вопросам и неквалифицированные управленческие решения, низкая квалификация работников и т.д.

"Межличностные конфликты в основном происходит из-за норм поведения, личной неприязни друг к другу. Конфликты происходят, в отсутствии объективных организационных или внутрипроизводственных причин, а также являются следствием организационного или производственного конфликта. В таком случае происходят разногласия и переходят во взаимную личную неприязнь".

Данный вид конфликта могут являться столкновением личностей, он может проявляться у людей с разным характером, взглядами и не могут ладить друг с другом. Такие люди вместе работают плохо, так как много времени тратят на данный конфликт и победу над противником.

Данные конфликты, как организационные и производственные чаще всего несут конструктивный характер, и заканчивается решения всех проблем. Межличностный конфликт принимает более жесткую форму протекания, и как правило носит более затяжной характер.

В теории менеджмента существуют, также следующие типы конфликтов: внутриличностный, межличностный, между личностью и группой и межгрупповой. "Внутриличностный конфликт — это вид конфликт, который не может совпадать определению, которое дано выше. Если сотрудник получает противоречивые или взаимоисключающие задачи, то у этого сотрудника происходит внутренний конфликт.

Так же бывают и другие внутриличностного конфликта. Например, внутриличностный конфликт может возникнуть, когда цель и способы его достижения вступают в противоречие, тогда ценности и определенные нравственные принципы личности. В таком случае достижение цели, удовлетворение сопровождается неприятное состояние. В внутриличностном конфликте у человека может быть, такое состояние как: психическое напряжение, эмоциональная неудовлетворенность, раздвоение личности (борьба мотивов) и т.п. В внутриличностном конфликте у человека появляется тягостное состояние и раздражительность, которая формирует почву, что может послужить любой пустяк. Внутриличностный конфликт нередко является предвестником межличностного конфликта.

"К конфликту между личностью и группой относят конфликты между руководителем и группой, членом группы и группой. Анализируя такой конфликт, необходимо учитывать специфику группы как противника в конфликте".

Примерами таких ситуаций, где возникает этот вид конфликта, могут быть следующие: руководитель приходит в подразделение со стороны или принимает руководство уже сложившимся коллективом. В этих случаях конфликт может возникнуть по разным причинам:

а) если сотрудники организации высокого уровня, а руководитель, которого назначили, этому уровню не соответствует;

б) если в коллективе есть лидер, по общему мнению, который должен, быть руководителем, но высшее руководство назначает другого человека;

в) если методы и управления нового руководителя отличаются от работы предыдущего руководителя.

Так же возникают конфликты между личностью и группой, если же эта личность займет позицию, отличающуюся от позиции группы. Как известно, неформальные группы осуществляют контроль, за поведением своих членов и требуют соблюдения от них норм, правил, принятых в группе, нарушение этих правил может привести к конфликту,

"Межгрупповой конфликт, может очень плохо сказаться на результатах деятельности организации, нанести фирме большой урон, та как в этом конфликте задействованы представители структурных подразделений, отделы, руководители разных уровней, творческие группы и т.д. Эти группы могут насчитывать значительное количество людей, и деятельность организации в результате конфликта может быть парализована".

Большим примером межгруппового конфликта является конфликт между профсоюзом, и администрацией.

У большинства конфликтов имеется несколько причин, основными из которых являются ограниченность ресурсов, которые надо делить, различия в целях, ценностях, представлениях, различия в уровне образования, манере поведения участников организации и т.д.

Вопрос о причинах конфликта - один из важных и сложных, ибо часто на главную причину конфликта добавляются второстепенные, побочные, и разобраться в проблеме бывает сложно.

Всегда нужно искать подлинные, глубинные причины и не путать их с внешним поводом для конфликта. Разрешение конфликта предполагает выяснение того, чего хотят, добиваются участники конфликта.

Основные виды внутриличностного конфликта: мотивационный, нравственный, конфликт нереализованного желания, ролевой, адаптационный и конфликт неадекватной самооценки.

Из всех наиболее распространена форма ролевого конфликта, когда одному человеку предъявляются противоречивые требования по поводу того, каким должен быть результат его работы, или, например, когда производственные требования не согласуются с личными потребностями и ценностями. 

1.4 Стили и стратегии разрешения конфликта

В реальной жизни сложно выяснить истинную причину конфликта и найти адекватный способ его решения.

Любой руководитель заинтересован в том, чтобы конфликт, возникший в его организации или подразделении, был, как можно быстрее прекращен, ибо его последствия могут принести большой ущерб.

Это может быть достигнуто, как самих оппонентов, так и при участии третьей стороны (самого руководителя или посредника).

Правомерно говорить о трех моделях поведения участников конфликта:

• деструктивной, ориентированной на достижение личных преимуществ;

• конформной, связанной с односторонними или взаимными уступками (нельзя путать с неучастием или пассивным сопротивлением);

• конструктивной, предполагающей совместный поиск решения, выгодного для всех.

В этой связи интересны исследования К.У. Томаса и Р.Х. Килменна.

1.Наиболее типичным является стиль конкуренции, т.е. стремление к одностороннему выигрышу, удовлетворению в первую очередь собственных интересов. Из этого исходит желание надавить на партнера, навязать свои интересы, используя для этого путь принуждения.

Данный стиль может быть эффективен, если руководитель имеет большую власть над подчиненными, должен принять решение и у него достаточно полномочий для выбора этого шага; взаимодействует с подчиненными, предпочитающими авторитарный стиль. Однако у образованного персонала этот стиль может вызвать возмущение. Эта стратегия редко, приносит долгосрочные результаты, так как проигравшая сторона, может не поддержать решение, принятое вопреки ее воле, или даже попытаться саботировать его.

2.Сущность стиля компромисса заключается в том, что идя на уступки, стороны пытаются урегулировать разногласия. Способность к компромиссу высоко ценится в управленческих ситуациях, так как это сводит к минимуму недоброжелательность, что часто дает возможность быстро разрешить конфликт, ведет к удовлетворению обеих сторон.

Однако использование компромисса на ранней стадии конфликта, возникшего по важной проблеме, может привести к сокращению поиска альтернатив, что в свою очередь может, повысит вероятность принятия неверного решения. Недостатком этого стиля является и то, что одна из сторон, может преувеличить свои требования, чтобы потом показаться великодушной или уступить раньше другой. Стиль компромисса можно использовать в следующих ситуациях:

Две стороны имеют одинаково обязательные аргументы и обладают одинаковой властью, Удовлетворение желания одной из сторон имеет для нее не слишком большое значение, Возможно временное решение, так как нет времени для выработки другого; или же другие подходы к решению проблемы оказывались неэффективными; Компромисс позволит хоть что-то получить, чем все потерять.

3.Стиль приспособления означает, что одна из сторон не пытается отстоять свои собственные интересы в целях сглаживания атмосферы и восстановления нормальной рабочей обстановки. Наиболее характерные ситуации, в которых применим данный стиль, следующие: важнейшая задача - восстановление спокойствия и стабильности, а не разрешение конфликта, предмет разногласия не важен для одного из участников, добрые отношения более предпочтительны собственной точки зрения, у участника недостаточно шансов для победы.

Также при этом стиле в результате "забывания" проблемы, лежащей в основе конфликта, может наступить мир и покой, но проблема останется, и в конечном счете может произойти "взрыв".

4.Игнорирование или уклонение. Обычно этот стиль избирается, если конфликт не затрагивает прямых интересов сторон или возникшая проблема не столь важна для сторон, и у них нет нужды отстаивать свои права и тратить время на ее решение. Также этот стиль применим, когда приходится иметь дело с конфликтной личностью. Конфликтующая сторона использует стиль уклонения, если она:

1)считает, что несет более важные задачи;

2)знает, что не решаются вопросы в свою пользу;

3)не обладает властью для решения конфликтов, но и сами сотрудники решают конфликты;

4)хочет выиграть время, для получения дополнительной информации, чтобы потом принять решение;

5)считает, что конфликт может ухудшить ситуацию, если решать проблему медленно;

6)когда в конфликте участвуют неприятные люди - грубияны, жалобщики, нытики и т.п.

Если же причины конфликта субъективны, то такая стратегия благоприятна. Она дает возможность успокоиться, осмыслить ситуацию и прийти к выводу, что можно и сохранить на перспективу хорошие отношения. Но если же конфликт объективен, то эта стратегия ведет к проигрышу участников, поскольку затягивается время, а причины, вызвавшие его, не только сохраняются, но и могут усугубиться. Но длительное сохранение ситуации, может привести участников к поиску психологической разрядки, например к агрессии против посторонних лиц.

5.Стиль сотрудничества. Это наиболее трудный из всех стилей, но наиболее эффективный при разрешении конфликтных ситуаций. Это совместная выработка решения, удовлетворяющая интересы двух сторон. В процессе этого появляется совместный опыт, и широкая информация для последующей интеграции, создается атмосфера сотрудничества. Стороны признают различие во мнениях и готовы ознакомиться с иными точками зрения, чтобы понять причины конфликта и найти курс действий, приемлемый для всех. Тот, кто использует такой стиль, не старается добиться своей цели за счет других, а скорее ищет наилучший вариант решения.

Установлено, что там, где выигрывают две стороны, более склонны исполнять принятые решения, поскольку они приемлемы для них и две стороны принимали участие во всем процессе разрешения конфликта.

Этот стиль можно использовать для разрешения конфликта в следующих случаях:

1)если каждой проблеме не подходить без компромиссных решений, можно найти общее решение;

2)основная цель – для приобретение опыта работы стороны выслушивают свои интересы друг друга;

3)существуют длительные, прочные и взаимозависимые отношения с конфликтной стороной;

4)необходима, вовлечь сотрудника в деятельность организации.

6. В случае если ранг оказывается более высоким у заинтересованного оппонента, он пытается использовать для решения конфликта в свою пользу силовую стратегию. В этом случае слабая сторона оказывается в проигрыше ("примирение с тупиком"). Применение такой стратегии часто сопровождается запугиванием, шантажом, дезинформацией, провокациями и проч. Если это дает возможность обеспечить себе выгодную или, по крайней мере, не проигрышную позицию, речь идет о рефлексивной защите. Если другой стороне таким путем удается навязать принятие невыгодного для нее решения, речь идет о рефлексивном управлении конфликтом.

Так как сторона, которая, проиграла, не может смириться, конфликт может произойти в любой момент и вспыхнуть с новой силой и не известно, чем этот конфликт закончиться. И таким образом, при проигрыше одного оппонента в перспективе выигрыша для другого, а следовательно для организации в целом, быть не может.

Но чаще конфликты не "саморазрешаются", и если конфликт проигнорировать, то он сможет разрастись и разрушить организацию. Поэтому руководителям надо брать всю ситуацию в свои руки, разрабатывать и реализовывать варианты управления ими.

И для этого можно использовать стратегии предупреждения и разрешения конфликта (последняя в зависимости от ситуации реализуется двумя способами - принуждением и убеждением).

7."Стратегия предупреждения конфликта представляет собой совокупность мероприятий в основном организационного и разъяснительного характера".

Речь идет об улучшении условий труда, справедливом распределении ресурсов, вознаграждения, изменении структуры организации, системы управления ею, введении дополнительных интеграционных и координационных механизмов, обеспечении строгого соблюдения правил внутренней жизни, традиций, норм поведения, служебной этики.

8. "Стратегия преодоления конфликта направлена на то, чтобы заставить или убедить конфликтующие стороны прекратить враждебные действия и, начав переговоры между собой, найти приемлемое решение, которое не только исключает чье-то поражение, но и указывает направление мобилизации социальной энергии".

Реализуя стратегию преодоления, руководитель овладевает обстановкой, показывает, что невозможность добиться желаемых целей путем конфликта, так же выясняет причины его возникновения, границы, позиции сторон (то, на чем они настаивают), интересы (чего стороны хотят добиться в итоге), общее в них и вместе с участниками пытается найти выход из сложившегося положения, хотя бы на основе компромисса. Если конфликтующие стороны не желают следовать разумным доводам, руководитель может применять административные меры. Для борьбы с интригами руководители применяются более специфические методы. Например, лицам, которые занимаются интригами, угрожают тем, что публично разоблачат, но также одновременно содействуют решению проблем, толкающих их к подобного рода действиям.

Ни один из рассмотренных стилей нельзя назвать наилучшим. Стоит использовать каждый из них эффективно, и учитывая конкретные обстоятельства, делать сознательно выбор в пользу того или иного стиля.

Чаще всего конфликты не "саморазрешаются", и если их игнорировать, то они могут разрастаться и разрушать организацию. Поэтому руководителям следует брать ситуацию в свои руки и разрабатывать и реализовывать варианты управления ими.  

1.5 Методы разрешения конфликтов

Перед руководителем стоит одна из сложнейших в практическом отношении задач, это - разрешение конфликта. Можно заметить, что здесь важны как многосторонние знания, так и опыт, мастерство, искусство находить нестандартные решения.

"Управление конфликтами — это процесс целенаправленного воздействия на персонал организации с целью устранения причин, породивших конфликт, и приведения поведения участников конфликта в соответствие со сложившимися нормами взаимоотношений".

Разрешение конфликта возможно на двух уровнях:

•  частичное, когда исключается только конфликтное поведение, но не устраняются глубинные психологические причины, внутренние побуждения к конфликту;

•  полное, когда конфликт разрешается и на уровне реального поведения, и на психологическом (эмоциональном) уровне.

Так, если конфликтная ситуация превратиться таким образом, что стороны вынуждены прекратить конфликтные действия, но у них сохраняется стремление достичь первоначальных целей, то конфликт разрешен частично. Обычно, вводя административные запреты и санкции, руководитель добивается лишь частичного разрешения конфликта.

Чтобы успешно разрешить конфликт, то руководителю стоит прежде всего, реалистически оценить конфликтную ситуацию, а это предполагает:

•  различать повод конфликта и его причины;

•  определить предмет разногласий (производство либо личные взаимоотношения конфликтующих сторон);

•  уяснить мотивы вступления людей в конфликт. Для этого нужно знать жизненный путь работников, их взгляды и убеждения, основные интересы, запросы;

•  определить направленность конкретных действий участников конфликта, имея в виду, что в средствах, используемых сторонами, отражаются мотивы участия в конфликте.

При управлении конфликтом основное внимание следует сосредоточить на предмете конфликта и позициях его участников, не делая акцента на их личностных особенностях; важно проявить беспристрастность, сдержанность, не делать преждевременных поспешных выводов.

Существует несколько способов управления конфликтной ситуацией. Все способы можно разделить на две категории: структурные и межличностные. К структурным относятся:

• разъяснение требований к работе. Руководитель доносит их до подчиненных с тем, чтобы они поняли, чего от них ожидают в той или иной ситуации; разъясняет, каких результатов ждут от каждого сотрудника, и каждого подразделения; кто предоставляет и кто получает различную информацию, у кого какие полномочия и ответственность;

• координационные и интеграционные механизмы. Это означает установление иерархии полномочий, что упорядочивает взаимодействие людей, принятие решений и информационные потоки внутри организации. Принцип единоначалия облегчает использование иерархии для управления конфликтной ситуацией, так как подчиненный знает, чье решение он должен исполнять. Из средств интеграции используются межфункциональные группы, межотделские совещания. Такие промежуточные службы координируют работу взаимозависимых подразделений, между которыми назрел конфликт.

• общеорганизационные комплексные цели. Эффективное осуществление этих целей требует совместных усилий двух или более сотрудников, отделов или групп. При постановке комплексных целей направляются усилия всех участников, на достижение общей цели, наблюдается большая слаженность в деятельности всего персонала.

• структура системы вознаграждений. Прежде всего, она должна быть такой, чтобы прежде поощрялись люди, которые вносят свой вклад в достижение организационных комплексных целей, так же помогающие другим группам организации. Вознаграждения могут быть разные, это может быть в оформлении премий, благодарности, признания или повышении по службе. Также очень важно, чтобы система вознаграждений не поощряла неконструктивное поведение отдельных лиц или групп. Управление конфликтами включает и межличностные способы разрешения конфликтных ситуаций на основе учета психологии участников конфликта. Также к ним относятся беседа, убеждение, принципиальные переговоры, психотренинги и психотерапия.

Смотря на ситуацию и учитывая индивидуально психологические особенности участников конфликта, менеджер может, применять различные способы, но стили разрешения конфликта, должна оставаться основной, так как именно она делает конфликт функциональным.

Вот несколько предложения по использованию этого стиля разрешения конфликта:

•  Определите проблему в категориях целей, а не решений.

•  После того как проблема определена, определите решения, приемлемые для всех сторон.

•  Сосредоточьте внимание на проблеме, а не на личных качествах другой стороны.

•  Создайте атмосферу доверия, увеличив взаимное влияние и обмен информацией.

•  Во время общения создайте положительное отношение друг к другу, проявляя симпатию и выслушивая мнение другой стороны.

2. Анализ конфликтов в ПАО «Сбербанк России»

2.1 Организационно-экономическая характеристика

Общие сведения.

Сбербанк России является почти самым крупнейшим банком Российской Федерации и СНГ^[1]. Активы банка составляют более четверти банковской системы страны (27%), а доля в банковском капитале находится на уровне 26%. По данным журнала The Banker^[2], Сбербанк занимает 43 место по размеру основного капитала среди крупнейших банков мира.

Сбербанк России основан в 1841 г. на сегодняшний день он современный и универсальный банк, он удовлетворяет потребности различных групп клиентов в широком спектре банковских услуг. Сбербанк так же занимает крупнейшую долю на рынке вкладов и является основным кредитором российской экономики. По состоянию на 1 июня 2016 г., доля Сбербанка России на рынке частных вкладов составляла 49%, а его кредитный портфель включал в себя около трети всех выданных в стране кредитов (33% розничных и 30% корпоративных кредитов).

Сбербанк России обладает уникальной филиальной сетью и в настоящее время в нее входят 18 территориальных банков и более 19 100 подразделений по всей стране. Дочерние банки Сбербанка России работают в Казахстане, на Украине и в Белоруссии.

Организационно-правовая форма.

Полное наименование банка: ПАО "Сбербанк России"^[3], номер лицензии - 1481.

Учредитель и основной акционер Банка - Центральный банк Российской Федерации (Банк России). По состоянию на 16 апреля 2017 г., ему принадлежит 71,5 % голосующих акций и 73,6% в уставном капитале Банка. Остальными акционерами Сбербанка России являются более 263 тысяч юридических и физических лиц. Высокая доля иностранных инвесторов в структуре капитала Сбербанка России (более 32%) свидетельствует о его инвестиционной привлекательности.

Структура компании.

ПАО «Сбербанк России»- это организация с вертикальной структурой управления, которая имеет несколько уровней управления. По типу - это функциональная структура. Сбербанк это организационная структура, которая показывает область ответственности, каждого отдельного сотрудника, и его взаимоотношения с другими сотрудниками, если все организационные структуры применены правильно, они ведут к гармоничному сотрудничеству и общему стремлению выполнить поставленные перед организацией цели и задачи. Функциональная организационная структура - это деление организации на отдельные элементы, которые имеют свою четкую определенную, конкретную задачу и обязанности, т.е. модель, предусматривает деление персонала на группы, в зависимости от конкретных задач, которые выполняют сотрудники.

Управление Сбербанком России основывается на принципе корпоративности в соответствии с Кодексом корпоративного управления, утвержденным годовым Общим собранием акционеров Банка в июне 2002 года.

Органами управления Банка являются:

Общее собрание акционеров - высший руководящий орган Сбербанка России. На нем принимаются решения по основным вопросам деятельности Банка.

2.2 Анализ возникновения конфликтных ситуаций в ПАО «Сбербанк России»

В коммерческом банке, так же как и в любой другой организации, существуют различные конфликты. И это не всегда является плохим показателем, какой бы то ни было деятельности этой организации. Так же во время конфликта можно взять, что-то положительное, они помогут выявить и исправить недостатки, как системы организации в целом, так и разногласия между коллективом. При всем при этом изменения, которые влекут конфликты, не всегда могут быть направлены именно на улучшение ситуации, они так же могут просто нормализовать ее или привести к исходному состоянию.

Можем рассмотреть несколько примеров конфликтов, имевших место в данной организации. Один из них - конфликт, возникший из-за неточного определения обязанностей сотрудников и сроков их выполнения, то есть чисто производственный конфликт.

Пример №1.

Банк это сложным механизмом, все части которого должны четко и отлажено работать. Один из отделов - операционный. В этом отделе переплетена работа всех сотрудников: сведения, вовремя поданные одним «операционистом», обеспечивают своевременность и правильность выполнения своих функций вторым «операционистом».

На первоначальной стадии банка, именно тогда, когда не было четких установленной системы организации труда, были нарушения сроков и очередности проведения банковских операций по счетам клиентов, что вызывало их не довольствие. И такие ситуации происходили часто, а в определенных случаях при проведение проверок эти недочеты обнаруживались государственными органами, и после чего банку выписывали штрафы. И именно в такой ситуации каждый из «операционистов» видел причину этих нарушений в недостаточно четкой работе другого. И постоянно выявлять виновного работника в каждой ситуации не всегда удавалось, и это, безусловно, не способствовало нормальному климату в отделе, соответственно и его работе в целом.

В итоге, для нормализации работы данного отдела руководство банка приняло следующие меры:

1. Был проведен тщательный анализ всех случаев допущения «операционистами» ошибок.

2. На основании проведенного анализа детально распределены и расписаны должностные обязанности каждого «операциониста». Разработан график документооборота в целом по банку, строго регламентирующий время передачи информации внутри банка, и четко указывающий ответственных лиц за выполнение каждого пункта.

3. Введен жесткий ежедневный контроль над всеми выполняемыми операциями.

После проведения мер банку удалось стабилизировать работу, исключив нарушения сроков, и также увеличить производительность отдела.

Такие конфликты показывают на неблагоприятную работу коллектива, и избавление таких конфликтов возможно, только при изменении ситуации или же изменении условий труда, в которых оказались сотрудники.

Другой пример основан на «человеческом», субъективном аспекте конфликта, то есть противоречия заложены в самих людях, их действиях, поступках и поведении - чисто личностных неблагоприятных проявлениях. К этим проявлениям относится склонность настаивать на своем мнении, категоричность суждений, импульсивность, неумение слушать и убеждать, склонность к обвинению партнера и многие другие отрицательные качества человека.

Пример №2.

Руководитель банка при общении со своими подчиненными использовал строго приказной, не терпящий никаких возражений стиль. Так как все сотрудники отдела - это знающие свое дело, опытные специалисты, но, тем не менее, руководитель не учитывал это.

В таком случае неумение или нежелание определить приоритеты и последовательность выполнения заданий, требование выполнить все сразу и при том срочно - все это имеет отрицательный характер: нервирует работников, вносит отрицательный климат в отдел, что, безусловно, отбивает желание трудиться и не способствует качественному и продуктивному труду работников.

Во всех условиях определенных сложностей, при устройстве на работу и в силу своей скромности, сотрудники не могут долгое время, высказать претензии своему начальнику. Но такая ситуация не может долго продолжаться в скрытой форме и в какой-то момент претензии будут высказаны.

Ненормальная, напряженная обстановка в отделе, как правило привлекает внимание высшего руководства банка. Также можно обратить внимание на то, что сам этот руководитель является хорошим работником, который выполняет свою работу на отлично, и увольнять его нет смысла, так как отличного специалиста трудно найти. В данной ситуации была сделана попытка организовать откровенный разговор-беседу руководителя и его сотрудников, но, к сожалению, она должного результата не имела. Но все же улучшение определенных моментов появились, но устранить полностью конфликтную ситуацию не удалось. И поэтому для того, чтобы уладить полную обстановку отдела, были проведены для каждого индивидуальные доверительные беседы с руководителем.

Вот из этого примера можно хорошо заметить, что решить конфликт, который возникает из-за каких-то личностных проявлений, порой бывает сложней решить, чем производственный конфликт, так как исход конфликта зависит не только от руководителя, но и от самих конфликтующих.

Лояльность персонала – это считай один из самых скрытых, но при этом очень важных факторов, который успешно влияет на организацию. На сегодняшний день вопрос о поддержание лояльности персонала является, особенно актуален, в такой данной специфике, как банк. Нелояльность работников банка может привести к серьезным последствиям, нарушить безопасность, снизить его конкурентоспособность. Тем не менее, умелое управление лояльностью персонала может эффективно повысить банковскую деятельность.

К не счастью, не все руководители понимают значение этого фактора и считают, что если соблюдать инструкцию, требования, нормы и правила, действующие в организации, не совершаться никаких плохих действий и не собираются уходить из банка. Однако лояльность - гораздо более широкое понятие. Лояльность представляет собой распознание сотрудника с организацией, ощущение сотрудником себя, как частицы крупной системы. Надежные работники всегда проявляют готовность выполнять свои обязанности, которые возложенные на них; терпеть ограничения, накладываемые организацией; не подводить коллег по работе; соблюдать предписанные нормы, инструкции; соглашаться с политикой и стратегией банка. Так же уровень лояльности может отражать веру работников и цели и миссии банка, имеет желание внести вклад в его процветание и намерение работать в нем.

Также руководитель может сталкиваться с такой неоднородной лояльностью работников, то, что сможет повлечь за собой спектр проблем, а так же конфликты в организации. При всем при этом руководители не всегда могут четко представлять, какие формы проявления лояльности ожидаются ими и в чем, может проявиться нелояльность персонала.

Нелояльность работника выражается больше всего в преднамеренном нанесении ущерба в организации в разных масштабах, которые приводят к ослаблению или подрыву ее конкурентных позиций. Нелояльное отношение работников к своему банку, может повлечь за собой возникновение ряда проблем. Это может быть как высокая текучесть кадров, и снижение качества работы, и потери рабочего времени, и нарушение коммуникаций и т.п.

Пример №3.

В банке освободилось место начальника кредитного отдела; временное руководство осуществлял главный специалист этого отдела - человек ответственный, имеющий опыт работы, ценящий свое положение в банке.

Однако на должность начальника отдела, был принят человек, занимавший ранее такую же должность в отделении.

В ответ на это сотрудник, исполняющий обязанности начальника отдела, продемонстрировал обиду и личную неприязнь, что, несомненно, не способствует успеху общего дела. Налицо конфликтная ситуация. Такие примеры показывают, что после трудоустройства на работу поводится индивидуальная работа с сотрудником, чтобы снизить появления неловкости.

Безусловно, лояльность работников имеет отношение и к благоприятным для организации последствиям, таким как наличие нормального климата и взаимной поддержки внутри организации. Формированию лояльности способствует уверенность работника, что он может воздействовать на производственные процессы, свобода в выборе способа и очередности выполнения задания, возможности внесения в процесс своего, нового. Немаловажным является информированность работника о состоянии дел в банке, совпадение его ожиданий по отношению к работе с реальностью и т.д.

Хочется выделить, что большинство из тех проблем, которые возникают у руководителей с работниками, возможно, избежать, если в банке будут уделять внимание на формирование и укрепление лояльности работников.

Существует множество различных видов конфликтов, но основных все-таки два: возникших по объективным причинам или возникших по субъективным причинам. Так, например, производственный конфликт, может перерасти в межличностный или наоборот. Также могут произойти конфликты между группами людей, целыми организациями, могут развиваться по линии руководитель - подчиненный или подчиненный - подчиненный. Без разницы, какой был бы конфликт, не стоит его избегать, это дает понять, что он является своего рода сигналом к действиям, которые изменять ситуацию и приведут к улучшению работы организации.

2.3 Изучение причин возникновения конфликтных ситуаций

Конфликт - это неизменная составляющая функционирования коллектива. И считай одной из главных задач руководителя является превращение неконструктивного, вредного конфликта в конструктивный, извлечение из него пользы. Источники конфликтов в организации стоит знать. Это поможет вовремя предотвратить проблемы, но и так же быстро установить способы их устранения.

Выделяют следующие причины возникновения конфликтов в рабочем коллективе:

Скудные или ограниченные ресурсы. Основные ресурсы, используемые организациями, это человеческие, материальные и финансовые. Нехватка тех или иных ресурсов может привести к конфликту, если, например, на одного сотрудника взваливается нагрузка, рассчитанная в обычных условиях на двоих или троих. В случае нехватки финансов отдельные лица могут претендовать на большие суммы, чем те, которые имеются в организации.

Разделение на отделы и специализация. В организации, имеется разделение на отделы это, является необходимым условиям для успешной работы, но это является также и источником возникновения конфликта. Каждый отдел, занимается своим делом, но так же связан с другими. Также подразделения связаны со всеми прочими и сбой работы, каждого приводит к затруднениям в остальных. Что и приводит к многочисленным конфликтам. Кроме того, сосредотачиваясь на решении сугубо специальных задач, отдел уделяет меньше внимания взаимодействию между подразделениями.

Можно заметить, что один из выше приведенных примеров конфликтов в ПАО «Сбербанк России» относится именно к данной группе конфликтов. А также после проведенному анализу руководством банка, были распределены и расписаны все должностные обязанности каждого сотрудника, а был введен ежедневный контроль над выполняемыми операциями. И данные меры помогли исключить конфликтные ситуации.

Взаимозависимая природа видов деятельности. Каждая организация на рынке связана с множеством других: поставщиками сырья и комплектующих, покупателями продукциями, инвесторами и многими другими. Особенно важной представляется это связь для организаций, продукция, которых является лишь одним элементом в какой-либо цепочке производства. При сбоях хотя бы в одном элементе этой цепочки, нарушается весь процесс, а значит, конфликты неизбежны.

Конфликт ролей. Каждый сотрудник в организации выполнять какую-то важную роль, а может даже несколько. Если же сотрудник не вполне понимает, что ему надо делать, то его поведение может привести к конфликтной ситуации. Но если посмотреть с другой стороны, то разные роли одного и того же человека, также могут привести к конфликту друг с другом. Так, например, руководитель какого-либо проекта является для своих подчиненных контролирующим лицом, и в то же время - коллегой. Если такая двойственная природа должности ими не осознается, то конфликт почти наверняка обеспечен.

Пристрастные отношения. Отношение одного сотрудника к другому, часто могут стать причиной конфликта, без разницы какое отношение может быть, оно бывает как положительное, так и отрицательно. Ну, в первом случае оно происходит из зависти к другому сотруднику, а во втором случае из-за обиды объекта пристрастия. Кроме того, пристрастное отношение может быть воображаемым - такой конфликт разрешить еще сложнее.

Во втором примере конфликтов в ПАО «Сбербанк России» был рассмотрен данный вид конфликта, когда возникло непонимание между лицами, занимающими разное положение. Как видно, данный конфликт удалось частично урегулировать, организовав откровенный разговор-беседу руководителя и его сотрудников. А для полного же разрешения ситуации, были проведены индивидуальные доверительные беседы с руководителем отдела и с каждым из сотрудников.

Изменения окружающей обстановки. Когда происходят изменения, то у людей происходит чувство сопротивления. Поэтому при любом изменение, могут произойти конфликты.

Нарушение территории. Этот источник конфликта глубоко психологичен. Человек может быть склонен к созданию собственной территории, и ее охранению. Это может выражаться в оформление рабочего места на свой вкус. И если территория вдруг нарушается «чужаком», это становится причиной конфликта.

Индивидуальные различия в восприятии. Не существует двоих совершенно одинаковых людей, так как нельзя найти два совершенно одинаковых набора генов. Да если бы такое и случилось, под воздействием личного опыта люди все равно стали бы разными. Мы воспринимаем, по–разному одинаковые события, из одних посылок мы делаем разные выводы. Если бы все эти различия признавались и воспринимались как должное, большинства конфликтов можно было бы избежать. Однако, многие люди считают собственное мировоззрение превосходным, а все остальные – неверными. Это и приводит к возникновению конфликтных ситуаций.

Учитывая все выше приведенные причины, руководству ПАО «Сбербанк России» удается добиться стабильности во внутренней организации банка, благоприятного климата и обстановки, избегать недопонимания между отделениями банка и в частности между отдельными его сотрудниками, выполнять поставленные задачи в срок.

2.4 Разработка мероприятий по преодолению конфликтных ситуаций

Чтобы решить конфликт руководитель или посредник должен понимать или иметь представление, о психологическом портрете каждого сотрудника, то есть знать как слабые, так и сильные стороны, и тем самым предвидеть его поведение в конфликтной ситуации.

В процессе деятельности ПАО «Сбербанк России» применяются разнообразные факторы и способы разрешения конфликтных ситуаций. Решение конфликта начинается с того, что обе стороны перестают видеть друг в друге противников. Производится анализ собственных позиций и действий. Происходит, признание собственных ошибок снижает, негативное восприятие оппонента, а также оппоненты стараются понять интересы другого - это расширяет представление об оппоненте, делает его более объективным. Потом сотрудники уменьшают негативные эмоции противоположной стороны следующими приемами:

· Готовностью идти на сближение позиций.

· Положительная оценка некоторых действий другой стороны.

· Критично отнестись к самому себе и уравновесить поведение.

После этого выбирается оптимальный стиль разрешения конфликтной ситуации.

· Уклонение.

· Сглаживание.

· Принуждение.

· Компромисс.

· Решение проблемы.

Проанализировав конфликтные ситуации, причины их возникновения, руководством ПАО «Сбербанк России», были проведены следующие управленческие и юридические мероприятия:

· Наибольшее внимание уделяется переподготовке работников служб работы с персоналом по специальным программам. Организована стажировка слушателей в лучших банках за рубежом.

· Осуществляется постоянная переподготовка различных категорий персонала, проводятся тренинги на смежных должностях.

· Разработаны должностные инструкции со сбалансированными правами и обязанностями.

· Разработаны общие условия обслуживания клиентов в виде свода правил и навыков поведения менеджеров по продажам банковских слуг.

· Постоянное информирование персонала о деятельности банка за определённые периоды об открывшихся вакансиях и используемых элементах кадровой политики.

· Использование конкурсов при замещении различных должностей.

· Наличие в штате банка специалистов по менеджменту конфликтов и психолога.

· Заключен коллективный договор между администрацией и трудовым коллективом, т.е. определен временной цикл, в течение которого стороны могут жить спокойно, без потрясений и конфликтов.

· Службой безопасности проводятся регулярные проверки лояльности, и благонадежности сотрудников банка.

3.Анализ отношений по управлению конфликтами в организации

Задачи данного исследования:

1.Выявить причины возникновения конфликтных ситуаций в организации.

2.Определить типичные способы поведения работников в конфликтных ситуациях (избегание, соперничество, сотрудничество, компромисс, приспособление).

3. Разработать рекомендации по профилактике конфликтных ситуаций в организации.

В исследовании приняли участие 50 человек, из них 19 женщин и 31 мужчина. Возрастной состав членов коллектива: от 20 до 55 лет. Результаты анкетирования по выявлению причин, способствующих возникновению конфликтных ситуаций, приведены на диаграмме 1.

Диаграмма 1. Причины конфликтных ситуаций в организации

По результатам исследования можно сделать вывод, что наибольший удельный вес имеют межличностные конфликты – на это указали 48% опрошенных, на втором месте – борьба за ограниченные ресурсы (материальные средства, оборудование, производственные площади, рабочую силу и т. п.). Каждый считает, что в ресурсах нуждается именно он, а не кто-то другой. Межличностные конфликты возникают, также между руководителем и подчиненным, например, когда подчиненный убежден, что руководитель предъявляет к нему непомерные требования, а руководитель считает, что подчиненный не желает работать в полную силу. В качестве следующей причины возникновения конфликтов респонденты отметили нарушение внутригрупповых норм поведения – 24%, так как это влечет распад коллектива на различные группировки, возникновение разногласий между разными категориями работников. Неудовлетворительные коммуникации, как причину конфликтов (неполная или неточная информация или отсутствие необходимой информации) отметили 16% опрошенных. Несовершенные каналы коммуникации часто являются не только причиной, но и деструктивным следствием конфликта. По результатам исследования, личностные конфликты в организации занимают 12%. Личностные причины конфликтов связаны как с индивидуально-психологическими особенностями его участников, так и с предъявлением работнику противоречивых требований, рабочей перегрузки или недогрузки.

Результаты теста по методике «Оценка стратегий поведения в конфликтных ситуациях» приведены на диаграмме 2.

Диаграмма 2. Стратегии поведения в конфликтных ситуациях

Получение результатов мы можем сделать, такой вывод, что 70% опрошенных выбирают такую форму поведения в конфликте, как «сотрудничество». Это наиболее эффективная стратегия поведения в конфликте. Она направляет на обсуждение проблемы, рассмотрение проблемы с другой стороны, не как противник, а как союзник в поиске решение. 16% опрошенных выбирают в конфликтной ситуации стратегию «компромисс». Компромисс получается как удовлетворение интересов всех субъектов конфликтного взаимодействия. 8% выбирают такую стратегию как «избегание», суть этой стратегии заключается в том, что человек откладывает конфликт и принятие важных решений на потом. В такой стратегии человек не отстаивает свои интересы, но так же не проявляет интерес напарнику. Стратегию «приспособление» выбирают 4% опрошенных. Приспособление, это та стратегия, где человек готов убрать на задний план свои интересы и поставить в перед интересы другого и пойти на уступки оппоненту, чтобы не было конфликта. Лишь 2% опрошенных выбирают стратегию поведения в конфликте «соперничество».

Соперничество эта стратегия, где является такой вид поведения, где человек стремится к удовлетворению своих интересов, принося ущерб другим. Профилактика конфликтных ситуаций – это комплекс мер, направленные чтобы не возникали деструктивные конфликты и на их уменьшение, может влиять на различные стороны жизнедеятельности отдельных субъектов и всей системы.

Инструментами профилактики деструктивных конфликтов и снижения уровня профессионального стресса работников являются:

1. Четкие требования к сотрудникам. Один из наилучших методов управления, предотвращающие дисфункциональные конфликты, это разъяснение требований к результатам работы каждого сотрудника и отделом в целом; точные сформулированные права и обязанности.

2. Проведение обучении тренингов, основой, которой имеются задачи формирования конфликтологической компетентности и повышение стрессоустойчивости для всех сотрудников, формирование благоприятного социально - психологического климата. Занятие тренингом по профилактике конфликтов, и стрессов должен являться частью программы в рамках системы повышения квалификации, или профессионального обучения сотрудников.

3. Установление целей, формирование ценностей. Это способствует информированности всех сотрудников о политике, стратегии и перспективах организации, осведомленность состоянии всех дел в различных отделениях. Формирование целей оказывается очень эффективным на любом уровне общества. Общие цели помогают обществу понять, как лучше вести себя в условиях конфликта.

4. Привлечение в конфликтных ситуациях посредника (медиатора).

5. Условия для создания благоприятных жизни человека и группы: согласование интересов, расстановка приоритетов, выявление, ревизия непродуктивных способов взаимодействий и отказ от них; разработка нормативных процедур разрешения типичных предконфликтных ситуаций, что позволяет сотрудникам отстоять свои интересы, не вступая в конфликт с оппонентом. Из результатов проведенного исследования, делаем вывод, что причинами конфликта в организации происходят из-за противоречие интересов, взглядов на жизнь, неполная или неточная информация, непонимание взаимодействие людей, индивидуально-психологические особенности работников. В управлении конфликтами главная роль принадлежит руководителю коллектива. От того, насколько будет эффективным управление конфликтом, станут последствия функциональными или дисфункциональными, что, повлияет в свою очередь на будущий конфликт.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Подводя итоги работы, можно сказать, что конфликты могут возникнуть в общении с людьми и в деловых контактах из-за непонимания истинных мотивов поведения. В контактах с людьми необходимо проявлять терпимость, сдержанность. Очень часто мотивы поведения совсем не те, которые можно приписать. Заносчивость и наглость могут скрывать под собой робость и застенчивость, уязвимость. Страх и беспокойство могут маскироваться под злостью и гневом. Плохое настроение может быть объяснено усталостью. Если в коллективе возник конфликт, не следует уходить от него. Очень важно уметь не переводить конфликтную ситуацию в конфликт, так как силовое воздействие обычно связано с эмоциональными переживаниями. Если же конфликтная ситуация уже успела перерасти в конфликт, то очень важно работать с эмоциональным настроем участников. Умение решать конфликты зависит от способности трансформировать взаимное представление участников из врагов в партнеров. Неумение разрядить конфликтную ситуацию, понять ошибки и просчеты, может стать причиной постоянной напряженности. Нужно помнить, что конфликтом надлежит умело управлять до того, как он станет настолько сильным, что приобретет деструктивные свойства. Основная причина конфликта в том, что люди зависят друг от друга, каждому нужны сочувствие и понимание, расположение и поддержка другого, нужно, чтобы кто-то разделял его убеждения. Конфликт - это сигнал того, что произошло что-то неладное в коммуникациях между людьми либо появились какие-то существенные разногласия. У многих людей нет специальных навыков управления конфликтами, им нужны рекомендации и соответствующая практика. В порядке основных рекомендаций относительно поведения в конфликтных условиях можно указать на такие ориентиры, как:

• умение отличить главное от второстепенного. Казалось бы, чего проще, но жизнь показывает, что сделать это довольно сложно. Практически ничего, кроме интуиции, не может человеку помочь. Необходимо анализировать конфликтные ситуации, мотивы своего поведения, если пытаться понять, что действительно "вопрос жизни и смерти", а что просто собственные амбиции, и научиться отбрасывать несущественное.

• внутреннее спокойствие. Это такой принцип отношения к жизни, который не исключает энергичности и активности человека. Наоборот, он позволяет стать еще более деятельным, чутко реагировать на малейшие оттенки событий и проблем, не теряя самообладания даже в критические моменты. Внутреннее спокойствие — своего рода защита от всех неприятных жизненных ситуаций, оно позволяет человеку выбрать подобающую форму поведения;

• эмоциональная зрелость и устойчивость - по сути возможность и готовность к достойным поступкам в любых жизненных ситуациях;

• знание меры воздействия на события, означающее способность остановить себя и не "давить" или, наоборот, ускорить событие для того, чтобы "владеть ситуацией" и уметь адекватно реагировать на нее;

• умение подходить к проблеме с различных точек зрения, обусловленное тем, что одно и то же событие можно оценить по-разному, в зависимости от занятой позиции. Если рассматривать конфликт с позиции своего "Я", будет одна оценка, а если попытаться посмотреть на эту же ситуацию с позиции своего оппонента - возможно, все покажется иным. Важно уметь оценивать, сопоставлять, соединять разные позиции;

• готовность к любым неожиданностям, отсутствие (или сдерживание) предвзятой линии поведения позволяют быстрее перестроиться, своевременно и адекватно отреагировать на изменение ситуации;

• восприятие действительности такой, какая она есть, а не такой, какой человеку хотелось бы видеть ее. Этот принцип тесно связан с предыдущим, следование ему способствует сохранению психической устойчивости даже в тех случаях, когда все кажется лишенным внутренней логики и смысла;

• стремление к выходу за рамки проблемной ситуации. Как правило, все "неразрешимые" ситуации в конечном счете разрешимы, безвыходных ситуаций не бывает;

• наблюдательность, необходимая не только для оценки окружающих и их поступков. Многие ненужные реакции, эмоции и действия отпадут, если научиться беспристрастно наблюдать за собой. Человеку, умеющему объективно оценить свои желания, побуждения, мотивы как бы со стороны, гораздо легче управлять своим поведением, особенно в критических ситуациях;

• дальновидность как способность не только понимать внутреннюю логику событий, но и видеть перспективу их развития. Знание "что к чему приведет" предохраняет от ошибок и неправильной линии поведения, предотвращает формирование конфликтной ситуации;

• стремление понять других, их помыслы и поступки. В одних случаях это означает примириться с ними, в других — правильно определить свою линию поведения. Многие недоразумения в повседневной жизни случаются только потому, что не все люди умеют или же не дают себе труда сознательно поставить себя на место других. Способность понять (пусть даже не принимая) противоположную точку зрения помогает предвидеть поведение людей в той или иной ситуации;

• умение извлекать опыт из всего происходящего, т.е. "учиться на ошибках", причем не только на своих. Такое умение - учитывать причины прошлых ошибок и неудач — помогает избегать новых.

При этом всегда следует помнить: не расширяйте зону конфликта; предлагайте позитивные решения; не используйте категоричных форм; сокращайте число претензий; жертвуйте второстепенным; избегайте оскорблений.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

Нормативно правовая база:

1. Федеральный закон от 27.07.2004 № 79-ФЗ «О государственной гражданской службе Российской Федерации».

Литература:

1. Левин С., «Разрешение конфликтов. От конфликтов к сотрудничеству», 2008;

2. Глухов В.В. Менеджмент: Учебник для вузов, 2008;

3. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник, М.: Высшая школа, 2002;

4. Кевашин А.В. Управление персоналом организации, - М.: ИНФРА-М, 2010;

5. Менеджмент: учебник для студентов вузов, обучающихся по экономическим специальностям / под ред. М.М. Максимцова, М.А. Комарова. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2012.

6. Менеджмент: Учебно-практическое пособие /Игнатьева А.В., Максимцов М.М., Вдовина И.В. и др. -- М.: Вузовский учебник, ИНФРА - М, 2010.

7. Тихомирова О.Г., Варламов Б.А. Менеджмент организации: история, теория, практика: Учебное пособие. - М.: ИНФРА-М, 2012.

Интернет – ресурсы:

1. Анализ конфликтной ситуации. Электронный ресурс. URL: https://works.doklad.ru/view/ILBwQKnwHuw.html (дата обращения 09.06.2019)
2. Конфликт-менеджмент в организации: стратегии и тактики. Электронный ресурс. URL: https://www.cfin.ru/management/people/motivation/conflict.shtml (дата обращения 06.06.2019)
3. Управление поведение в конфликтных ситуациях. Электронный ресурс . URL: https://knowledge.allbest.ru/management/3c0a65635b2bc79a4c43a89521306c26_0.html (дата обращения 04.06.2019)
4. Федеральное архивное агентство. Электронный ресурс. URL: http://archives.ru/anticorruption/pamyatka-tipovye-situation.shtml (дата обращения 11.06.2019)

1. СНГ - Содружество Независимых Государств  ↑

2. The Banker – банкир ↑

3. ПАО «Сбербанк России» - Публичное акционерное общество «Сбербанк России» ↑