Управление поведением в конфликтных ситуациях ( Понятие конфликта, его сущность)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Изучение конфликта имеет большое значение для организационного поведения, так как развитие организации неизбежно связано с конфликтом. Решение проблем организационного поведения требует понимания причин и динамики развития конфликта. Типы и методы поведения в конфликтных ситуациях достаточно разнообразны, как разнообразны и методы управления конфликтом. Конфликты, связанные с трудовым поведением, составляют значительную часть всех конфликтов. Следовательно, тема моей курсовой работы является важной и актуальной. Потому что любой руководитель заинтересован в том, чтобы конфликт, возникший в его организации или подразделении, был как можно быстрее преодолен (прекращен, пресечен или исчерпан), либо его последствия могут принести немалый ущерб.

Цель данной курсовой работы заключается в проведении теоретических исследований и изучении методов и стилей управления поведением в конфликтных ситуациях.

Данная курсовая работа предусматривает решение следующих важных задач:

- теоретические исследования конфликтов и их типов;

- изучение стилей и стратегий поведения в конфликтной ситуации;

- изучение способов и методов разрешения конфликтов;

- анализ поведения и действий руководителя в конфликтных ситуациях.

В данной работе объектом исследования является поведение в конфликтных ситуациях.

Предметом курсовой работы выступают подходы к управлению конфликтной ситуацией. Управление поведением в конфликтных ситуациях является важной задачей менеджеров предприятия. Исследователи отмечают разнообразие конфликтов, их не только негативные, но и позитивные последствия. Во многих ситуациях управленческой деятельности конфликт помогает выяснить ее истину и решить проблему. Поэтому полное отсутствие конфликтов в организации - невозможное явление (т.к. люди различаются по своему характеру, занимаемой позиции, жизненному опыту, и т.д.).

Структура курсовой работы обусловлена предметом, объектом, целью и задачами исследования. Работа состоит из введения, двух глав, заключения, а также списка использованной литературы.

ГЛАВА 1. ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА КОНФЛИКТА

1.1 Понятие конфликта, его сущность

Конфликт ‑ столкновение противоречивых или несовместимых сил, противоречие, возникающее между людьми, коллективами в процессе их совместной трудовой деятельности из-за непонимания или противоположности интересов, отсутствия согласия между сторонами^[1].

Конфликт, возникающий в организации, называют организационным.

Бытует мнение, что конфликт ‑ это явление всегда нежелательное, приводящее к свертыванию межличностных отношений и снижению эффективности совместной трудовой деятельности. Однако это не совсем так. Конфликты выполняют как негативные, так и позитивные функции.

Позитивные функции конфликтов:

• становится известной ранее скрытая информация о субъектах конфликта и причинах его возникновения, что в конечном счете повышает управляемость конфликта;
• в процессе конфликта происходит разрядка напряженности между конфликтующими сторонами;
• происходит сплочение коллектива организации при противоборстве с внешним врагом;
• конфликт стимулирует организацию к изменению и развитию, поскольку его разрешение невозможно без соответствующих прогрессивных перемен;
• снимается синдром покорности у подчиненных, развивается производственная демократия;
• проводится диагностика возможных оппонентов для предупреждения конфликтов.

Негативные функции конфликтов:

• конфликт несет с собой большие материальные, эмоциональные затраты на участие в нем всех участников конфликта;
• часто происходит увольнение сотрудников, ухудшение социально-психологического климата в коллективе, снижение дисциплины;
• чрезмерное увлечение процессом конфликтного взаимодействия в ущерб работе;
• формируется представление о побежденных группах или личностях как о врагах;
• после завершения конфликта часто происходит уменьшение степени сотрудничества между частью сотрудничества вплоть до свертывания деловых контактов;
• сложное восстановление деловых конфликтов.

Конфликт может быть функциональным, то есть полезным для членов трудового коллектива и организации в целом, и дисфункциональным (деструктивным), снижающим производительность труда, личную удовлетворенность и ликвидирующим сотрудничество между членами коллектива.

Конфликт ‑ это развивающийся процесс, состоящий из нескольких этапов.

1 этап ‑ возникновение конфликтной ситуации. В основе любого конфликта лежит ситуация, включающая либо противоположные позиции сторон по какому-либо вопросу, либо противоположные цели или средства их достижения, либо несовпадение интересов, оппонентов. Таким образом, конфликтная ситуация включает субъектов и объекты конфликта. Чтобы конфликт начал развиваться, необходим инцидент, когда одна из сторон, начинает действовать, ущемляя интересы другой.

2 этап ‑ развитие конфликта, которое зависит прежде всего от субъективных обстоятельств, в том числе и от личности участвующих в нем. Объективно возникшая конфликтная ситуация может закончится путем устранения объекта, обусловившего ее появление.

3 этап ‑ кризис и разрыв отношений между оппонентами. Этот этап в свою очередь состоит из двух фаз: конструктивной и деструктивной. В рамках конструктивной фазы сохраняется возможность совместной деятельности, и оппонентов еще можно посадить за стол переговоров. На деструктивной ‑ никакое сотрудничество уже невозможно: оппоненты теряют самоконтроль, и их необходимо разъединить.

4 этап ‑ завершение конфликта различными способами и методами^[2].

Воспоминания о конфликтах, как правило, вызывают неприятные ассоциации: враждебность, угрозы, обиды, непонимание, попытки, порой безнадежные, доказать свою правоту.

В результате сложилось мнение, что конфликт - всегда явление негативное, нежелательное для каждого из нас, а в особенности для руководителей, менеджеров, т.к. им приходится сталкиваться с конфликтами чаще других. Конфликты рассматриваются как нечто такое, чего по возможности следует избегать.

Таким образом, необходимо отметить следующее. Безусловно, трудно предвидеть все многообразие конфликтных ситуаций, которые создает нам жизнь. Поэтому и в разрешении конфликтов многое должно решаться на месте исходя из конкретной ситуации, а также индивидуально-психологических особенностей участников конфликта.

1.2 Конфликт, как процесс

Конфликт можно рассматривать в широком смысле как процесс, состоящий из нескольких этапов.

На первом этапе складывается конфликтная ситуация, в которой находятся противоборствующие стороны, и сами эти стороны имеют определённые интересы, цели, потребности. Посягательство одной стороны на какую-либо из потребностей другой стороны создает социально-психологическую основу конфликта.

Противоречие, пока еще не перешедшее в конфликт, - конфликтная ситуация. Это такое совмещение человеческих потребностей и интересов, которое объективно создает почву для реального противоборства между различными социальными субъектами.

Конфликтная ситуация может складываться объективно, помимо воли и желания противоборствующих сторон (сокращение штатов в трудовом коллективе), а может быть создана или намеренно спровоцирована одной или обеими сторонами. Но каждая ситуация определяется действительными событиями и ее субъективное значение зависит от того, какое объяснение дает этим событиям каждая сторона, в соответствии с которыми она начинает действовать в ходе развития конфликта. Главная черта этой ситуации - возникновение предмета конфликта.

"Предмет конфликта - это то основное противоречие, из-за которого и ради разрешения которого стороны вступают в борьбу^[3]."

Конфликтная ситуация может обостриться под воздействием инцидента, представляющего собой вторую фазу конфликта. Это событие или обстоятельство, которое служит толчком или поводом к столкновению. Оно может быть целенаправленно спровоцировано вили произойти в силу сложившихся обстоятельств, существовать реально или с воображений сторон.

Здесь противостояние становится открытым и выражается в различных видах конфликтного поведения, которое прямо или косвенно направлено на то, чтобы помешать оппоненту реализовать свои интересы. В результате происходит дальнейшее обострение конфликта.

Третьей стадией развития конфликта является кризис и разрыв отношений между оппонентами. Здесь происходит открытое противоборство, часто связанное с созданием для оппонента помех и причинением прямого или косвенного вреда. Конфликтные действия могут принимать следующие формы:

•  бойкот (уклонение или отказ от действий в интересах соперников);

•  саботаж (сознательное нанесение ущерба другим);

•  травля (компрометация соперников путем замалчивания, отрицания, умаления их роли и достоинств);

•  массовые стихийные или организованные выступления (митинги, забастовки);

•  словесная агрессия (оскорбления, обвинения, неблаговидные оценки с целью дискредитации противников) и т. д.

Четвертая фаза - окончание конфликта. Результатом конфликта могут быть:

1) перестройка организации (изменение целей, структуры, системы управления, способов деятельности ит.п.);

2) распад или обновление коллектива;

3) кадровые перестановки;

4) поиск "крайнего" (одного или нескольких человек, на кого можно свалить вину за все проблемы и уволить, успокоив или запугав тем самым остальных).

1.3 Типы конфликтов

Всякие конфликты условно можно разделить на типы, каждый из них отражает степень выраженности имеющегося разногласия, подчеркивает меру вовлеченности в него индивида, его дальнейшее поведение.

Ученые выделяют четыре основных типа конфликтов: внутриличностный конфликт, межличностный конфликт, конфликт между личностью и группой и межгрупповой конфликт. Встречаются также конфликты смешанного типа.

1. Внутриличностный конфликт — это конфликт человека с самим собой. Нередко мы не можем найти правильное решение в той или иной ситуации, пытаемся найти правильные пути решения, но вместо того, чтобы действительно разобраться во всем, человек начинает сам себе противоречить, у него развивается внутриличностный конфликт.

Нередко такой конфликт может быть следствием различных жизненных обстоятельств и ситуаций. Например, человеку постоянно предъявляют требования к результату его работы, которые противоречат друг другу. Или же человек получает задание, которое противоречит его личным потребностям или ценностям. Постепенно человек уже не может адекватно оценивать, что же все-таки он должен делать. Результатом могут стать всевозможные психологические расстройства.

Решить проблему внутриличностного конфликта бывает довольно сложно. Самый простой способ — это выбрать одну из противоположных точек зрения. Если внутриличностный конфликт приобретает болезненные масштабы, выйти из такого конфликта может помочь только специалист.

2. Межличностные конфликты — это самые распространенные типы конфликтов. Мы сталкиваемся с подобными конфликтами повсюду: на работе, дома, в обществе. Большинство людей под словом "конфликт" подразумевают именно межличностный конфликт.

Межличностный конфликт проявляется как столкновение личностей, их интересов, жизненных ценностей и идеалов, взглядов на жизнь. Люди, которые имеют разные взгляды и ценности, очень редко способны ладить между собой. Нежелание принимать точку зрения другого человека ведет к тому, что межличностный конфликт только усугубляется.

Существует несколько способов выхода из межличностного конфликта. Самым действенным путем решения данной ситуации является компромисс.

3. Конфликт между группой и личностью. Такие конфликты нередко случаются, если один человек принимает позицию, которая резко отличается от позиции той группы, в которой он находится. Резкое непринятие взглядов и ценностей группы ведет к тому, что между личностью и группой вспыхивает конфликт. Такой конфликт является более болезненным для того, чье мнение не совпадает с мнением группы, и кроме столкновения точек зрения может привести к другим проблемам, связанным с пребыванием человека в группе.

Выходом из подобного конфликта может являться компромисс или же полное принятие одной из точек зрения. Если личности удастся переубедить группу в том, что ее точка зрения является верной, то она сможет уладить данный конфликт, если же нет, ей придется подчиниться мнению большинства или же покинуть группу.

4. Межгрупповые конфликты являются таким же неизбежным явлением, как и межличностные. К межгрупповым конфликтам приводят расхождения во взглядах и мнениях индивидов разных групп. Отстаивать свою точку зрения намного проще, когда эта точка зрения находит поддержку окружающих. В зависимости от размеров групп, межгрупповые конфликты могут приводить к различным негативным последствиям.

Самостоятельно найти выход из подобного конфликта практически невозможно. Группы могут найти общий язык только в том случае, если найдется лидер, который сможет урегулировать данный конфликт^[4].

ГЛАВА 2. СПОСОБЫ И МЕТОДЫ ПОВЕДЕНИЯ В КОНФЛИКТНЫХ СИТУАЦИЯХ

2.1 Стратегия и тактика поведения в конфликтной ситуации

В реальной жизни не так просто выяснить истинную причину конфликта и найти хороший способ его разрешения. В этой связи интересны исследования ученных К.У. Томаса и Р.Х. Килменна, которые указывают на пять основных стилей поведения при конфликте: ^[5]

- конкуренция или соперничество;

- компромисс;

- приспособление;

- игнорирование или уклонение;

- сотрудничество.

Наиболее типичным является стиль конкуренции. Статистика утверждает, что 70 % всех случаев в конфликте - это стремление к одностороннему выигрышу, удовлетворению в первую очередь собственных интересов. Из этого проистекает желание надавить на партнера, навязать свои интересы, используя для этого власть путем принуждения. Такой стиль может быть эффективен, если руководитель взаимодействует с подчиненными, предпочитающими авторитарный стиль; имеет большую власть над подчиненными, должен принять непопулярное решение и у него достаточно полномочий для выбора этого шага. Однако у образованного персонала этот стиль может вызвать возмущение. Эта стратегия редко приносит долгосрочные результаты, так как проигравшая сторона может не поддержать решение, принятое вопреки ее воле, или даже попытаться саботировать его.

Сущность стиля компромисса заключается в том, что стороны пытаются урегулировать разногласия, идя на взаимные уступки. Способность к компромиссу высоко ценится в управленческих ситуациях, так как это сводит к минимуму недоброжелательность, что часто дает возможность быстро разрешить конфликт, ведет к удовлетворению обеих сторон. Однако использование компромисса на ранней стадии конфликта, возникшего по важной проблеме, может сократить поиск альтернатив, что в свою очередь повысит вероятность принятия неверного решения. Недостатком этого стиля является и то, что одна из сторон может преувеличить свои требования, чтобы потом показаться великодушной или уступить раньше другой.

Стиль компромисса можно использовать в следующих ситуациях:^[6]

1) обе стороны имеют одинаково обязательные аргументы и обладают одинаковой властью;

2) возможно временное решение, так как нет времени для выработки другого; или же другие подходы к решению проблемы оказывались неэффективными;

3) удовлетворение желания одной из сторон имеет для нее не слишком большое значение;

4) компромисс позволит хоть что-то получить, чем все потерять.

Стиль приспособления означает, что одна из сторон не пытается отстоять собственные интересы в целях сглаживания атмосферы и восстановления нормальной рабочей обстановки. Наиболее характерные ситуации, в которых применим данный стиль, такие:

1) важная задача - восстановление спокойствия и стабильности, а не разрешение конфликта;

2) добрые отношения более предпочтительны собственной точки зрения;

3) предмет разногласия не важен для одного из участников;

4) у участника недостаточно власти или шансов для победы.

Следует также помнить, что при этом стиле в результате "забывания" проблемы, лежащей в основе конфликта, может наступить мир и покой, но проблема останется, и в конечном счете может произойти "взрыв".

Игнорирование или уклонение. Обычно этот стиль избирается, если конфликт не затрагивает прямых интересов сторон или возникшая проблема не столь важна для сторон и у них нет нужды отстаивать свои права и тратить время на ее решение. Стиль также применим, когда приходится иметь дело с конфликтной личностью. Конфликтующая сторона использует стиль уклонения, если она: ^[7]

1) считает, что источник разногласий несуществен по сравнению с другими более важными задачами;

2) обладает малой властью для решения проблемы желательным для нее способом;

3) знает, что не может или даже не хочет решить вопрос в свою пользу;

4) хочет выиграть время, чтобы изучить ситуацию и получить дополнительную информацию, прежде чем принять какое-либо решение;

5) считает, что решить проблему немедленно опасно, так как открытое обсуждение конфликта может только ухудшить ситуацию;

6) подчиненные могут сами урегулировать конфликт;

7) когда в конфликте участвуют трудные с точки зрения общения люди - жалобщики, грубияны, нытики и др.

Стиль сотрудничества. Это наиболее трудный из всех стилей, но вместе с тем наиболее эффективный при разрешении проблем в конфликтных ситуациях. Это совместная выработка решения, удовлетворяющая интересы обеих сторон. В процессе этого приобретается совместный опыт и широкая информация для последующей интеграции, создается атмосфера сотрудничества. Стороны признают различие во мнениях и готовы ознакомиться с иными точками зрения, чтобы понять причины конфликта и найти курс действий, приемлемый для всех. Тот, кто использует такой стиль, не старается добиться своей цели за счет других, а скорее ищет наиболее лучший вариант решения.

Установлено, что там, где выигрывают обе стороны, более склонны исполнять принятые решения, поскольку они приемлемы для них и обе стороны принимали участие во всем процессе разрешения конфликта.

Для разрешения конфликта этот стиль можно использовать в следующих обстоятельствах:

- если каждый из подходов к проблеме важен и не допускает компромиссных решений, однако необходимо найти общее решение;

- основная цель - это приобретение совместного опыта работы; стороны способны выслушать друг друга и изложить суть своих личных интересов;

- необходима интеграция точек зрения и усиления личностной вовлеченности сотрудников в деятельность;

- существуют прочные, длительные и взаимозависимые отношения с конфликтной стороной.

Ни один из рассмотренных стилей не может быть назван наиболее лучшим. Следует эффективно использовать каждый из них и, учитывая конкретные обстоятельства, сознательно делать выбор в пользу того или иного стиля.

Чаще всего конфликты не "саморазрешаются", и если их игнорировать, то они могут разрастаться и разрушать организацию. Поэтому руководителям следует брать ситуацию в свои руки, разрабатывать и реализовывать варианты управления ими.

2.2 Основные методы решения конфликтов и их характеристика

Одна из сложнейших в практическом отношении задач, которая стоит перед руководителем, - разрешение конфликта. Здесь важны как многосторонние знания, так и опыт, мастерство, искусство находить нестандартные решения.

1. Внутриличностные методы. Благодаря этому методу человек учится высказываться правильно. То есть выразить свою мысль, не вызвав при этом негативной реакции со стороны других людей.

2. Структурные методы. Эти методы касаются непосредственно участников спора. Их конфликт возникает на почве ошибок, которые появились при неправильной организации рабочего процесса, несправедливости системы, неграмотного распределения ответственности и пр. Что эти методы подразумевают под собой? Четкие требования к работе каждого работника, сформулированные права и обязанности, где каждый знает, что должен сделать и кому подчиниться.

Структурные методы разрешения конфликтов ‑ это эффективный инструмент в руках грамотного руководителя. Здесь необходимо установить четкие критерии эффективности работы, чтобы исключить противоречие интересов среди работников и подразделений. Для того, чтобы снизить риск возникновения конфликтов, руководителю необходимо быть справедливым. Например, не стоит выписывать премию только избранным работникам. Ведь так возникнет негативное отношение не только между руководителем и сотрудниками, но и внутри коллектива. Поощрение всех работников, участвующих в разрешении проблемы, приведет к более плодотворным результатам.

3. Межличностные методы касаются правильной самоорганизации. К ним относятся такие навыки, как грамотное сотрудничество, уступить, умение достигнуть компромисса и др. Межличностные методы можно рассматривать с двух сторон. Внутренняя сторона отражает правильное общение внутри конфликтной ситуации, а внешняя показывает действия руководителя к определенному конфликту. Прежде чем ввести в действие межличностные методы разрешения конфликтов, стоит взглянуть на ситуацию и взаимоотношения между сторонами до конфликта. Безусловно, это поможет в правильной организации выхода из конфликтной ситуации.

4. Переговоры. Одним из самых эффективных методов являются переговоры. Их целью является поиск наиболее приемлемого решения для каждой из сторон. Осуществляются в случае, когда стороны зависят одна от другой, и между ними нет огромных различий в полномочиях.

5. Ответные агрессивные действия. Метод не сулит ничего хорошего, но иногда только таким образом можно решить конфликт.

6. Бегство от конфликта, или метод бездействия. Подобный метод стоит применять в таких случаях: когда конфликты несущественные, необходимо собрать нужную информацию для дальнейшего разрешения спора или если существуют более важные проблемы.

7. Подавление конфликта. Подобный метод еще называют методом быстрых решений, или "разделяй и властвуй". Над хорошей репутацией компании нужно трудиться не один год, а подпортить ее конфликтами в один миг очень просто. Поэтому часто руководители прибегают к этому методу, чтобы не потерять свой имидж^[8].

Способы и методы разрешения конфликтов достаточно разнообразны. Поэтому прежде чем сделать правильный выбор, изучите конфликтную ситуацию, ее стороны и текущее состояние.

2.3 Управление конфликтной ситуацией

Существует несколько способов управления конфликтной ситуацией. Все способы можно разделить на две категории: структурные и межличностные.

К структурным относятся:

- разъяснение ожиданий руководителя. Руководитель доводит их до подчиненных с тем, чтобы они поняли, чего от них ожидают в той или иной ситуации; разъясняет, каких результатов ждут от каждого сотрудника и каждого подразделения; кто предоставляет и кто получает различную информацию, у кого какие полномочия и ответственность;

- координационные и интеграционные механизмы. Это означает, что установление иерархии полномочий, что упорядочивает взаимодействие людей, принятие решений и информационные потоки внутри организации.

- общеорганизационные комплексные цели. Эффективное осуществление этих целей требует совместных усилий двух или более сотрудников, отделов или групп. При постановке комплексных целей направляются усилия всех участников на достижение общей цели, наблюдается большая слаженность в деятельности всего персонала.

- структура системы вознаграждений. Она должна быть такой, чтобы прежде всего поощрялись люди, вносящие свой вклад в достижение организационных комплексных целей, помогающие другим группам организации. Вознаграждения могут быть в оформлении премий, благодарности, признания или повышении по службе. Важно также, чтобы система вознаграждений не поощряла неконструктивное поведение отдельных лиц или групп. Управление конфликтами включает и межличностные способы разрешения конфликтных ситуаций на основе учета психологии участников конфликта. К ним относятся убеждение, беседа, принципиальные переговоры, психотерапия и психотренинги.

Сообразуясь с ситуацией, учитывая индивидуально психологические особенности участников конфликта, руководитель применяет различные способы и стили разрешения конфликтов, но стратегия сотрудничества должна быть основной, т.к. именно она чаще всего делает конфликт функциональным.

Вот некоторые предложения по использованию этого стиля разрешения конфликта:

1. Определить проблему в категориях целей, а не решений.

2. После того как проблема определена, определить возможные решения, приемлемые для всех сторон.

3. Сосредоточить внимание на проблеме, а не на личных качествах другой стороны.

4. Создать атмосферу доверия, увеличив взаимное влияние и обмен информацией.

5. Во время общения создать положительное отношение друг к другу, выслушивая мнение другой стороны и проявляя симпатию.

Руководитель должен начать с анализа самих причин, а затем использовать соответствующую методику. Для того, чтобы избежать конфликтов с сотрудниками и между сотрудниками, необходимо:

- в общении с подчиненными использовать вежливость в сочетании с твердостью и спокойный тон, не допускать грубости в обращении с сотрудниками, потому что грубостью нельзя добиться положительного результата, а наоборот, руководитель чаще всего получает отрицательный результат, так как подчиненный вместо работы зацикливается на переживаниях и обиде;

- ругать сотрудника за некачественную работу только с глазу на глаз, т.к. неформальный разговор спасает его от позора, а взамен руководитель может рассчитывать на благодарность и доверие, что подобное больше не повторится; в противном случае сотрудник вместо того, чтобы исправлять ошибку, будет тратить время на переживания по поводу пережитого позора;

- хвалить сотрудника за хорошую работу при всем коллективе, т.к. человеку всегда приятно, когда его усилия замечает руководитель, и тем более делает это при всех сотрудниках; в противном случае он станет считать, что его успехи никому не нужны, и в дальнейшем не будет стараться работать качественно;

- быть объективным по отношению ко всем сотрудникам, а это означает, что руководитель должен понижать или повышать в должности, увольнять и штрафовать сотрудников по справедливости, относясь ко всем сотрудникам одинаково (критерием для повышения может быть только стабильно успешная работа того или иного сотрудника, а для наказания - стабильно плохая), иметь любимчиков и нелюбимых сотрудников недопустимо, т.к. хорошо работающий сотрудник с плохим характером лучше, чем плохо работающий подхалим;

- не допускать развязности в отношениях с подчиненными, соблюдение субординации необходимо, иначе станет невозможно ничего потребовать от своих подчиненных;

- быть вне конфликта, не передавать сплетни, не участвовать в склоках и дрязгах, т.к., находясь вне конфликта, легче вовремя его ликвидировать;

- выступать в роли арбитра, а не защитника одной из сторон, лучше всего объективно выслушать все стороны, а затем принять объективное решение;

- решительно пресекать склоки, сплетни и ябедничество, для чего можно на первый раз оштрафовать уличенного в этом сотрудника и строго предупредить его о недопустимости такого поведения, а если это не поможет, то этого сотрудника нужно уволить, чтобы не создавать прецедентов; так же следует поступать и с теми, кто привык "выступать" по любому поводу, тем самым мешая работать другим;

- если примирение между двумя сотрудниками невозможно, необходимо обязать их общаться по делу, т.к. работа не должна страдать из-за чьих-то эмоций^[9].

Наилучшими предпосылками в выборе оптимального подхода решения конфликта являются жизненный опыт и желание не осложнять ситуацию и не доводить человека до стресса. Можно добиться компромисса, приспособиться к нуждам другого человека (особенно близкого человека или партнера); настойчиво добиваться осуществления своих истинных интересов в другом аспекте; уклониться от обсуждения конфликтного вопроса, если он не очень важен; использовать стиль сотрудничества для удовлетворения наиболее важных интересов обеих сторон. Поэтому лучшим способом разрешения конфликтной ситуации является сознательный выбор оптимальной стратегии поведения.

Точно так же, как ни один стиль руководства не может быть эффективным во всех без исключения ситуациях, так и ни один из рассмотренных стилей разрешения конфликта не может быть выделен как самый лучший. Необходимо научиться эффективно использовать каждый из них и сознательно делать тот или иной выбор, учитывая конкретные обстоятельства.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Подводя итоги, можно сделать вывод, что в общении с людьми и в деловых контактах возможно возникновению скрытых или явных конфликтов из-за непонимания истинных мотивов поведения. В контактах с людьми необходимо проявлять вежливость, терпимость, сдержанность и понимать, что мотивы поведения человека совсем не те, которые можно ему приписать.

Так же следует помнить, что если в коллективе возник конфликт, не следует избегать его. Очень важно уметь не переводить конфликтную ситуацию в сам конфликт. Если же конфликтная ситуация уже успела перерасти в конфликт, то очень важно работать с эмоциональным настроем участников этого конфликта. Умение решать конфликты зависит от способности менять взаимное представление участников из врагов в партнеров - это и является одним из главных качеств хорошего руководителя.

Нужно понимать, что конфликт нужно успеть взять под контроль прежде, чем он станет настолько сильным, что приобретет деструктивные свойства. Основная причина конфликта в том, что люди зависят друг от друга, но каждый хочет добиться своих определенных целей.

У многих людей нет специальных навыков управления конфликтами, им нужны советы, рекомендации и соответствующая практика. В порядке основных рекомендаций можно указать такие, как:

- умение отличить главное от второстепенного;

- эмоциональная зрелость и устойчивость;

- внутреннее спокойствие;

- знание меры воздействия на события, означающее способность остановить себя и не "давить" или, наоборот, ускорить событие для того, чтобы "владеть ситуацией" и уметь адекватно воспринимать ее;

- готовность к любым неожиданностям, отсутствие или сдерживание предвзятой линии поведения;

- умение подходить к проблеме с различных точек зрения;

- восприятие действительности такой, какая она есть, а не такой, какой человеку хотелось бы видеть ее;

- дальновидность;

- стремление к разрешению ситуации;

- наблюдательность, необходимая не только для оценки окружающих и их поступков;

- стремление понять других людей.

Даже если организация сплоченная, то не факт, что в нем не будет конфликтов. Как говорилось ранее, в любой организации происходят конфликты.

Таким образом, мы можем утверждать, что роль управления поведением в организации очень важная задача не только для руководителя, но и для всего персонала организации. Управление поведением ‑ это залог успешной деятельности организации.

Поставленные цели и задачи курсовой работы были успешно достигнуты.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Журнал "Коммерческий директор" - профессиональный журнал коммерсанта. Электронный ресурс. 2017. 23 с.

2. Замедлина Е.А. Основы менеджмента. Москва, 2011. 209 с.

3. Михайлова О.Б. Управление конфликтами // Кадровый менеджмент. 2007. № 4. С. 5-7.

4. Николаева Л.А. Взаимосвязь типов психологической привязанности супругов к матери и их конфликтного поведения : диссертация кандидата психологических наук. Ярославль, 2008. 311 с. 

5. Пилюгин-Верстка С.В., Журавлева Н.А. Основы менеджмента. Екатеринбург, 2016. 294 с.

6. Тихомирова О.Г., Варламов Б.А. Менеджмент организации: история, теория, практика: Учебное пособие. - М.: ИНФРА-М, 2012. 325 с.

7. ТопГород. Электронный ресурс. 2017. С. 2.

1. Николаева Л.А. Взаимосвязь типов психологической привязанности супругов к матери и их конфликтного поведения : диссертация кандидата психологических наук. Ярославль, 2008. С. 192.  ↑

2. Замедлина Е.А. Основы менеджмента. Москва, 2011. С. 136. ↑

3. Пилюгин-Верстка С.В., Журавлева Н.А. Основы менеджмента. Екатеринбург, 2016. С. 104. ↑

4. ТопГород. Электронный ресурс. 2017. С. 2. ↑

5. Михайлова О.Б. Управление конфликтами // Кадровый менеджмент. 2007. № 4. С. 5. ↑

6. Михайлова О.Б. Управление конфликтами // Кадровый менеджмент. 2007. № 4. С. 6. ↑

7. Михайлова О.Б. Управление конфликтами // Кадровый менеджмент. 2007. № 4. С. 7. ↑

8. Журнал "Коммерческий директор" - профессиональный журнал коммерсанта. Электронный ресурс. 2017. С. 2. ↑

9. Тихомирова О.Г., Варламов Б.А. Менеджмент организации: история, теория, практика: Учебное пособие. - М.: ИНФРА-М, 2012. С. 78. ↑