Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Управление поведением в конфликтных ситуациях (Теоретические аспекты конфликта)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

В жизни каждого человека присутствуют конфликты. Конфликтные ситуации неизбежны как дома, так и на работе. Воспоминания о конфликтах, как правило, вызывают неприятные ассоциации: угрозы, враждебность, непонимание, попытки, порой безнадежные, доказать свою правоту, обиды... В результате сложилось мнение, что конфликт – всегда явление негативное, нежелательное для каждого из нас.

Конфликт подразумевает такое отношение между субъектами социального взаимодействия, которое можно охарактеризовать их противоборством на базе противоположно ориентированных мотивов (потребности, интересы, цели, идеалы, убеждения) или суждений (мнения, взгляды, оценки).

Поводом конфликта служит явление, которое способствует его возникновению, но не определяет появление конфликта с необходимостью. В отличие от причины повод возникает случайно и может создаваться искусственно, как говорят, «на пустом месте». Причина же отражает закономерную связь вещей. Так, поводом к семейному конфликту может послужить недосоленное (пересоленное) блюдо, тогда как истинная причина может заключаться в отсутствии любви между супругами.

Общаясь, взаимодействуя, люди, так или иначе, влияют друг на друга. Руководители побуждают подчиненных к труду, преподаватели передают ученикам знания, родители воспитывают своих детей. И все эти виды взаимодействия чреваты конфликтами. Все это объясняет актуальность выбранной темы и ее практическую значимость.

Цель данного исследования – изучить управление поведением в конфликтных ситуациях.

Для достижения поставленной цели необходимо выполнить следующие задачи:

– рассмотреть понятие, сущность и предпосылки конфликтов;

– охарактеризовать типы конфликтов;

– выявить модели управления конфликтом;

– провести оценку уровня состояния и причины конфликта;

– исследовать модель поведения персонала в условиях состояния конфликта;

– предложить тестирование работников на стрессоустойчивость;

– изучить профилактику конфликтов;

– исследовать способы разрешения конфликтов;

– проанализировать процесс выбора стратегии управления в конфликтной ситуации.

Объект исследования – это конфликты в трудовой сфере.

Предмет исследования – это общественные отношения, формируемые в процессе управления поведением в конфликтных ситуациях.

Данная тема неоднократно изучалась как отечественными, так и зарубежными авторами, среди которых можно выделить работы следующих: Ан Ю.Н., Брыжинской Г.В., Игебаевой Ф.А., Кондратьева В.А., Печерского Ю.И., Тяпкиной Т.Ю. и многих других.

Труды указанных авторов были выбраны в связи с тем, что они были опубликованы в научных журналах и являются вполне достоверными и надежными.

Структура исследования: введение, основная часть, разделенная на главы и параграфы, заключение и список использованной литературы.

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ КОНФЛИКТА

1.1 Понятие, сущность и предпосылки конфликта

Само понятие конфликта принадлежит как повседневному сознанию, так и научным изысканиям, в которых оно наделяется специфическим значением. Происходя от лат. conflictus, слово «конфликт», почти не меняясь графически, входит в другие европейские языки (англ. conflict, нем. Konflikt, рус. конфликт, фр. conflit) [1, с. 3].

Широкий круг явлений, обозначающихся словом «конфликт» в обыденной речи, – от противостояния социальных групп, сообществ, классов к служебным или супружеским спорам – свидетельствует о наличии в его смысле значительного количества градуированных и неградуированных оттенков. Так, анализ определений конфликта, представленных в разных современных англоязычных энциклопедических изданиях, позволяет утверждать об их сходстве [4, с. 21].

По обыкновению содержание понятия «конфликт» раскрывается через значение:

– состояние открытой, нередко затяжной борьбы или даже войны;

– состояние дисгармонии в отношениях между людьми, идеями или интересами; столкновение противоположностей;

– психическая борьба, возникающая как результат единовременного функционирования взаимоисключающих импульсов, желаний или тенденций;

– противостояние характеров или сил в литературном или драматургическом произведении, главная оппозиция, на которой строится сюжет;

– эмоциональное напряжение (волнение, беспокойство), возникающее вследствие столкновения противоположных импульсов или из-за неспособности согласовать, примирить внутренние импульсы с реальностью или моральными ограничениями [5, с. 186].

Общий синонимический ряд к слову conflict имеет такой вид: conflict «конфликт, спор», contest «соперничество (как дружеское, так и борьба за достижения целей)», combat «единоборство (вооруженный конфликт)», fight «борьба (индивидуальное столкновение соперников)», affray «скандал (публичное столкновение)» [1, с. 4].

Анализ рассмотренных значений наглядно демонстрирует, что практически неизменным компонентом концепта конфликт в обычном сознании является столкновение двух или больше противопоставленных начал. Заметим, что для описания границ проблемного поля конфликтных явлений этого общего признака недостаточно. Поэтому в гуманитарных науках (прежде всего, в психологии и теории коммуникации) были попытки представить более или менее универсальное определение конфликта.

Так, конфликт определяется как:

– тяжело решаемое разногласие, связанное с острыми эмоциональными переживаниями;

– наиболее острый образ решения значимых разногласий, которые возникают в процессе взаимодействия, состоящий в противодействии субъектов конфликта, и сопровождающийся негативными эмоциями;

– актуализированное разногласие, то есть воплощенные во взаимодействии конфронтативные ценности, установки, мотивы, которые должны обязательно быть воплощены в столкновении действий [9, с. 227].

То есть авторы большинства имеющихся социально-психологических определений конфликта рассматривают столкновение, лежащее в него основе (как синонимы могут использовать также единицы несовместимость, неудача, расхождения, борьба и т.п.).

От общего определения некоторые исследователи переходят к детализации, формулируя особенности внутреннего конфликта как коммуникативного «определенного несогласования между системой представлений личности и ее знаниями о представлении и поведении других участников общения, между системами представлений разных людей» [13, с. 64].

Таким образом, конфликт мы можем рассматривать как процесс крайнего обострения противоречий и борьбы двух или более сторон социального взаимодействия, который сопровождается негативными эмоциями. Это открытое или скрытое противостояние этих сторон в результате отстаивания ими взаимоисключающих интересов, целей, позиций, суждений или взглядов. При этом каждая из конфликтующих сторон считает себя правой и решительно вступает в борьбу за свои интересы.

Конфликты возникают из противоположности интересов и социальных установок людей, они требуют обязательного решения, поскольку без этого невозможно нормальное функционирование социальной группы, коллектива. В этих условиях первоочередными задачами классификации выступают уточнения границ того множества конфликтов, которые являются объектом науки, и выделение наиболее общих структурных единиц в объектном поле конфликтологии [14, с. 48].

Рассматривая главные признаки конфликта как социального явления, конфликтология исследует такие из них:

– осознание сторонами противоположной направленности интересов, мотивов и суждений сторон.

– открытое или скрытое противоборство сторон, нанесение ими взаимных убытков.

– психологическая напряженность, наличие негативных эмоций по отношению к другой стороне.

– втягивание участников в конфликтное взаимодействие, что затрудняет его прекращение [16, с. 109].

Среди предпосылок возникновения конфликта исследователями в этой области называются:

– наличие ситуации, которая воспринимается участниками как неприемлемая для них, то есть, конфликтная.

– неделимость объекта конфликта, из-за чего решение своих проблем одной стороной становится возможным только за счет другой стороны. Итак, значение конфликтов в обществе заключается, по результатам конфликтологических исследований, в том, что они, несмотря на их разрушительный характер и негативное восприятие людьми, обеспечивают развитие общества или предприятия и предотвращают застой, стагнацию [9, с. 233].

С этих позиций конфликт рассматривается конфликтологами как фактор динамической стабильности организации.

1.2 Типы конфликтов

Существует четыре основных типа конфликта: внутриличностный конфликт, межличностный конфликт, конфликт между личностью и группой и межгрупповой конфликт.

Конфликт между личностями. В этом случае люди являются участниками одной группы, однако они имеют противоположные взгляды на какие- либо важные для них явления или процессы. Также здесь представлен и такой вариант отношений, когда две личности стремятся к достижению цели при условии, что достичь желаемого может только одна из них [5, с. 189].

Внутриличностный. Он возникает, когда в личности возникает противоречие между двумя интересами, потребностями, которые одинаково важны для нее. Примером личностного конфликта является ролевой конфликт. Конфликт между личностью и группой. Он возникает, когда поведение отдельной личности в группе не соответствует ее правилам, интересам, ценностям и потребностям [2, с. 184].

Межгрупповой конфликт – это конфликт, который возникает между двумя или более группами людей. Количество участников здесь не ограничено. Яркий пример межгруппового конфликта – элита и массы или националисты и космополиты. Здесь группы преследуют несовместимые цели, имеют разную систему ценностей и образ жизни, что приводит к противоречии. В серьезные конфликты всегда вовлечены эмоции участников [7, с. 250].

Таким образом, одним из первых шагов к разрешению конфликта является подавление рождаемых им отрицательных эмоций – собственных и эмоций других людей.

После подавления эмоций появляется возможность использовать соответственно разум или интуицию для того, чтобы сформулировать возможные решения, приемлемые для всех заинтересованных сторон. Причины конфликтов возникают в недостатках самого человека.

У каждого конфликта существует множество причин. Значимые причины конфликта – это различия в ценностях и представлениях, взаимозависимость заданий, ограниченность ресурсов, которые необходимо делить, различия в целях, в уровне образования, в манере поведения и плохие коммуникации [10, с. 53].

После каждой конфликтной ситуации анализируйте свое поведение. Вполне возможно, что в чем-то вы послужили причиной конфликта, сами того не замечая. Делать это нужно после того, как вы перестали пылать праведным негодованием и можете посмотреть на ситуацию объективно. Попробуйте посмотреть на нее «со стороны», и, возможно, вы увидите какие-то свои ошибки, которых в дальнейшем можно будет избежать [13, с. 70].

1.3 Модели управления конфликтом

Существует три основные модели управления конфликтной ситуацией: конструктивная, деструктивная и конформистская.

Конструктивная модель поведения личности в конфликте характеризуется тем, что индивид стремится уладить конфликт, нацелен на поиск приемлемого решения, отличается выдержкой и самообладанием, доброжелателен к сопернику, открыт и искренен, лаконичен и немногословен в общении.

При деструктивной модели индивид постоянно стремится к расширению и обострению конфликта, унижает соперника, негативно отзывается о партнере, проявляет подозрительность и недоверие к сопернику, грубо нарушает этику общения [3, с. 16].

Конформистская модель характеризуется тем, что личность ведет себя пассивно, склонна к уступкам, непоследовательна в оценках, суждениях, поведении, легко соглашается с точкой зрения соперника, уходит от острых вопросов.

Каждая из этих моделей обусловлена предметом конфликта, условиями конфликтной ситуации, особенностями межличностных отношений и индивидуально-психологического состояния субъектов конфликтного противостояния. Модели поведения определяют действия участников конфликта, его динамику и способы разрешения.

Желательной и необходимой моделью является конструктивная. Деструктивная же модель поведения способна превратить конструктивный конфликт в деструктивный и поэтому является нежелательной и вредной, приводящей конфликт в тупик.

Конформистская модель поведения способствует агрессивности соперника, а иногда и провоцирует ее. Такая модель может играть и положительную роль. Когда противоречия, вызвавшие конфликт, носят несущественный характер, то конформистское поведение ведет к быстрому затуханию и разрешению конфликта [2, с. 211].

Примером конструктивной модели поведения личности в конфликте может служить разработанная К. Томасом и Р. Киллменом двухмерная модель стратегий поведения личности в конфликтном взаимодействии. В основе этой модели лежат ориентации участников конфликта на свои интересы и интересы соперника [7, с. 252].

В любом конфликте каждый участник оценивает и соотносит свои интересы и интересы соперника, задавая себе вопросы: «Что я выиграю...?», «Что потеряю...?», «Какое значение имеет предмет спора для моего соперника...?» и т.д. На основе такого анализа он сознательно выбирает ту или иную стратегию поведения (уклонение, конфронтация, компромисс, приспособление или сотрудничество). Как правило, достижение этих интересов происходит неосознанно, и тогда поведение в конфликтном взаимодействии сопряжено с мощным эмоциональным напряжением и носит спонтанный характер [11, с. 73].

В заключение можно сделать вывод, что конфликты – явление обычное. Конфликт – это всего лишь форма, в которой мы можем явить себе противоречие, чтобы попробовать его разрешить. Суть человека во многом определяется тем, как он себя ведет в конфликтной ситуации. Важно серьезно заняться конфликтом, вместо того, чтобы его избегать. Жизнь не может быть бесконфликтной. Надо научиться эффективно использовать каждый из стилей разрешения конфликтов, и сознательно делать тот или иной выбор, учитывая конкретные обстоятельства. Народная же мудрость предписывает универсальное правило: худой мир лучше доброй ссоры.

2. АНАЛИТИЧЕСКАЯ ОСНОВА КОНФЛИКТОВ В ОРГАНИЗАЦИИ

2.1. Оценка уровня состояния и причины конфликта

Для более полного понимания основы конфликтов требуется рассмотреть аналитическую основу конфликтов в организации на примере реального случая из деятельности любой организации. Рассмотрим такой пример более детально.

Исполнитель одного из отделов Генеральной дирекции организации принес документ на подпись заместителю генерального директора. Секретарь отказался передать документ на подпись, так как документ был оформлен с отступлениями от требований Инструкции по делопроизводству. Исполнитель решил действовать напрямик и передать документ непосредственно заместителю генерального директора. Документ был подписан и передан в Отдел документационного обеспечения управления для отправки, где он попал в руки к старшему инспектору.

Старший инспектор отказался отправить документ, вызвал исполнителя и предложил внести в документ соответствующие изменения. Исполнитель отказался, мотивировав это тем, что «раз документ подписал заместитель генерального директора, то его вполне можно отправить и так». В спор вмешался начальник отдела ДОУ и поддержал старшего инспектора. Связавшись с секретарем и выяснив, каким образом документ попал на подпись к руководителю, начальник отдела ДОУ попросил исполнителя внести изменения в документ, что и было сделано [11, с. 74].

После этого исполнитель вновь пытался передать документы заместителю генерального директора, минуя секретаря, объясняя это тем, что тот «придирается к мелочам и задерживает продвижение важных документов» Исполнитель передавал их руководителю лично в руки на совещаниях, в коридоре и т.п. Руководитель брал эти документы, но так как они зачастую попадали к нему на стол со множеством документов по другой теме, это приводило к утере. Вскоре от филиалов и организаций, сотрудничающих с отделом, где работал исполнитель, стали приходить жалобы на то, что не присылаются ответы на их запросы, предложения, письма и т.д. Секретарь не мог дать никакой информации по этому поводу, так как ничего не знал об утерянных документах. Начальник отдела ДОУ был вынужден обратиться к генеральному директору.

После того, как была выяснена ситуация, исполнителю был объявлен строгий выговор, и генеральный директор был вынужден перевести его в один из филиалов. Заместителю был также объявлен строгий выговор. Рассмотрим составляющие данного конфликта. Это один из самых распространенных типов конфликта - межличностный, который перерастает в конфликт между личностью и группой (секретарь привлекает на свою сторону старшего инспектора и начальника отдела ДОУ) и впоследствии влечет за собой межорганизационный конфликт (начинают приходить жалобы от других организаций).

Секретарь в соответствии с должностной инструкцией обязан проверять правильность составления и оформления документов и не может принимать документы, оформленные неправильно. Но из-за того, что исполнитель отказывается выполнять нормы, возникает конфликт. Складывание конфликтной ситуации. В данной конфликтной ситуации оппонентами являются: секретарь заместителя генерального директора и исполнитель, оба они являются оппонентами первого ранга.

Кроме того, в данной конфликтной ситуации присутствует пособник – руководитель, принимавший документы, оформленные с отступлением от принятых норм. Объектом конфликта является документ, который должен выйти из организации. Оппоненты преследуют единую цель – документ должен быть отправлен в другую организацию, однако у них разный подход к оформлению документов [17, с. 456].

Секретарь, в должностной инструкции которого зафиксированы обязанности по проверке правильности оформления документов, требует от исполнителей переделки неправильно оформленных документов в соответствии с требованиями Инструкции по делопроизводству. Исполнителям необходимо исполнить документы в срок, поэтому они часто составляют документы без учета требований Инструкции по делопроизводству, считая, что на это уйдет много времени. Это противоречие образует на первом этапе предмет конфликта.

Объективным фактором этого «противостояния» является то, что Инструкция по делопроизводству составлена с существенными упущениями. Если бы в приложениях к ней были даны образцы оформления документов и она была бы переработана в соответствии с последними Государственными стандартами, то составление «правильного документа», возможно, не отнимало бы много времени. При рассмотрении этого конфликта важно учитывать также мотивы сторон, побудившие их к вступлению в конфликт и определившие их дальнейшие действия [20, с. 172].

У исполнителя в качестве декларируемого мотива или позиции выступает мнение о том, что секретарь, проверяя правильность составления и оформления документов, задерживает их продвижение. Сотрудникам базовых отделов, как правило, свойственно воспринимать деятельность секретаря как несущественную, якобы не влияющую на деятельность предприятия в целом. Исполнители редко учитывают тот факт, что неправильно оформленный документ может не иметь юридической силы, что, в зависимости от значимости документа, может иметь последствия как для структурного подразделения, так и для организации в целом.

Кроме того, в действиях исполнителя присутствует и скрытый мотив: необходимость выполнить документ к назначенному сроку и нежелание дорабатывать его. Целью исполнителя является скорейшее прохождение его документа без малейших препятствий и «головной боли». При этом его потребности выражаются в желании поскорее закончить работу, связанную с этим документом, а интересы – в том, чтобы документ не был задержан старшим инспектором. Мотивы секретаря связаны с нормами, регламентирующими его деятельность. Он отвечает за правильность составления и оформления документов и обязан не допускать прохождения неправильно оформленных документов. Нежелание исполнителя исправить документ побудило секретаря к вступлению в конфликт. При этом потребностью секретаря является качественная организация прохождения внутренних и исходящих документов в соответствии с требованиями его должностной инструкции.

Цель – не пропускать документы, оформленные с отступлениями от требований стандартов.

Позиция – отказ пропустить такой документ. Открытое столкновение, или инцидент (исполнитель отказывается переделать неправильно оформленный документ), переводит конфликтную ситуацию в конфликт. Эскалация конфликта выражена тем, что сотрудники начинают привлекать на свою сторону новых людей, чтобы повысить свой ранг: секретарь – старшего инспектора и начальника ОДОУ. Начальник отдела обладает в данном случае большей властью, чем исполнитель, являясь оппонентом второго ранга. Он курирует деятельность секретарей генерального директора, поэтому ему удается повлиять на исполнителя и обязать его переделать документ.

Конфликт разрастается и превращается в конфликт между личностью и группой (личность (оппонент первого ранга) – исполнитель, группа: секретарь, старший инспектор, начальник ОДОУ (оппонент второго ранга). После того как секретарь отказывается принимать неправильно оформленные документы, начинается деструктивный этап конфликта [17, с. 457].

В процессе противоборства исполнитель начинает передавать документы заместителю генерального директора, минуя секретаря, что привело к утере некоторых документов и к жалобам со стороны филиалов и других организаций. При этом и исполнитель, и начальник ОДОУ, и старший инспектор используют стратегию соперничества – каждый стремится настоять на своем.

2.2 Модель поведения персонала в условиях состояния конфликта

Оппоненты используют разные тактики: исполнитель – тактику санкционирования (отказывается исполнять вполне законные требования под предлогом того, что это мешает оперативной работе) и тактику коалиций (попытка привлечь на свою сторону заместителя генерального директора), а секретарь - тактику коалиций (он привлекает на свою сторону старшего инспектора, начальника отдела, а тот в свою очередь – генерального директора) [6, с. 53].

Деструктивная стадия приводит к тому, что в конфликт вмешивается генеральный директор, который занимает сторону секретаря и начальника отдела ДОУ. Так как он обладает властью большей, чем у любого из оппонентов, то при его содействии конфликт завершается. Исполнитель был переведен в один из филиалов. Но эта ситуация может повториться, так как требования Инструкции по делопроизводству остались на прежнем уровне. Тактика коалиций привела к тому, что на стороне секретаря оказались большие силы, чем на стороне исполнителя. Обладая наибольшей властью, генеральный директор разрешил конфликт в его пользу.

Данный конфликт был завершен при участии третьего лица – руководителя организации. При разрешении конфликта была использована модель арбитр (руководитель изучил конфликт, а затем вынес окончательное решение, которое обязательно для выполнения). Но, возможно, что с переводом данного исполнителя в филиал, конфликты подобного рода повторятся, но уже с другими действующими лицами. Поэтому важно рассмотреть факторы, позволяющие предупредить подобный конфликт.

В данном случае конфликт можно было предупредить следующими мерами:

– включение в приложения к Инструкции по делопроизводству образцов оформления основных видов документов;

– включение в приказ генерального директора о введении в действие Инструкции по делопроизводству пункта об обязательном выполнении требований Инструкции всеми сотрудниками организации (такой пункт в приказе отсутствует) [12, с. 53].

Каждому человеку изначально присуще стремление к свободе и независимости. Каждый в идеале стремится делать то, что он хочет и когда хочет. Однако свобода каждого не должна обеспечиваться за счет свободы тех, с кем мы взаимодействуем. Поэтому если человек считает свою зависимость от нас большей, чем он может допустить, это может служить причиной конфликтного поведения с его стороны. Слишком большая зависимость человека от партнера ограничивает его свободу и может спровоцировать конфликт. Вышеуказанные меры будут способствовать поддержанию баланса взаимозависимости в решениях и действиях, так как разработка нового варианта Инструкции по делопроизводству облегчит правильное составление и оформление документов, а включение соответствующего пункта приказа явится обязательной нормой правильного составления и оформления документов.

Следует отметить, что исключить возникновение конфликтов и конфликтных ситуаций невозможно и не нужно, так как зачастую они бывают полезны для организации. Конфликты помогают обнаружить скрытые недостатки в деятельности организации. Грамотное разрешение конфликта, принятие соответствующих мер позволяют не только избежать последующих столкновений, но и повысить эффективность работы сотрудника, отдела и даже организации.

В рассматриваемой ситуации разработка новой Инструкции по делопроизводству позволит не только избежать конфликтов с исполнителями, не желающими переделывать документы, но и ускорить процесс составления документов, что естественным образом приведет к более оперативной работе в организации. Недостатки в организации документационного обеспечения могут приводить к возникновению других конфликтных ситуаций, которые также могут быть рассмотрены и проанализированы.

2.3 Тестирование работников на стрессоустойчивость

Суть этого тестирования заключается в том, чтобы выявить психологическое состояние и потенциальные возможности сотрудников, которые работают в вашей организации. Результаты оценки персонала наглядно покажут вам, кто давно исчерпал себя и свои ресурсы, кто явный лидер и сможет управлять командой, кому можно доверить и поручить дела особой важности, а кто просто хороший исполнитель [6, с. 81].

Нельзя отрицать значения крылатой фразы «кадры решают все». Правильный отбор кадров при открытии бизнеса становится очень важным для его дальнейшего роста и развития. Такую услугу как оценка персонала или тестирование сотрудников руководство компании задействуют, когда необходимо определить профессиональные и личные качества работников компании, а также для оценки кандидатов на вакансии. Приняв на работу некомпетентного или неподходящего психологически к остальному коллективу кандидата, вы рискуете потерять деньги и время. А если сразу прибегнуть к профессиональным методам оценки персонала этого не произойдет [12, с. 55].

Во время тестирования сотрудников оценивается:

– стрессоустойчивость сотрудника;

– психологические качества сотрудника;

– мотивация к выполняемой деятельности;

– психологические и психические отклонения;

– склонность к совершению противоправных действий;

– наличие зависимостей (наркотики, алкоголь, игра);

– выявление перспективных сотрудников для обучения и повышения квалификации;

– выявление кандидатов на руководящие посты;

– оценка степени переутомления, психоэмоционального напряжения и других нарушений состояния сотрудников [14, с. 73].

Как частный пример я приведу данный психологический тест, служащий для оценки степени раздражительности, нервозности, вспыльчивости и способности контролировать эти качества. На предложенный список вопросов следует отвечать одним из трех способов – «да, безусловно», «да, но не очень» или «нет, ни в коем случае» [17, с. 156].

Раздражает ли Вас:

1. Смятая страница газеты, которую Вы хотите прочитать?

2. Женщина «в летах», одетая как молоденькая девушка?

3. Чрезмерная близость собеседника при разговоре?

4. Женщина, курящая на улице или в общественном месте?

5. Человек, кашляющий в Вашу сторону?

6. Когда кто-то грызет ногти на Ваших глазах?

7. Когда кто-то смеется невпопад?

8. Когда кто-то пытается учить Вас, что и как делать?

9. Когда любимая девушка (юноша) постоянно опаздывает?

10. Когда в кинотеатре тот, кто сидит перед Вами, все время вертится и обсуждает фильм?

11. Когда Вам пересказывают сюжет интересного романа, который Вы только собираетесь прочесть?

12. Когда Вам дарят ненужные вещи?

13. Громкий разговор в общественном транспорте?

14. Слишком сильный запах духов?

15. Человек, жестикулирующий во время разговора?

16. Коллега, часто употребляющий иностранные слова?

«Ключ»

За каждый ответ испытуемому начисляется:

- «да, безусловно» – 3 балла;

- «да, но не очень» – 1;

- «нет, ни в коем случае» – 0.

Очки суммируются. Максимально возможное количество – 48.

«Результаты»

Более 36. Вас не отнесешь к числу терпеливых и спокойных людей. Вас раздражает почти все, даже самое незначительное. Вы вспыльчивы и легко выходите из себя. Это расшатывает Вашу нервную систему, усиливая трения с окружающими.

От 13 до 36. Вы принадлежите к наиболее распространенной группе людей. Вас раздражают только очень неприятные вещи. Не драматизируя повседневные невзгоды, Вы способны легко забывать о них.

Менее 13. Вы достаточно спокойный человек, реально смотрящий на жизнь. Вас не так-то просто вывести из равновесия. А это гарантия против стрессов.

В заключение можно отметить, что конфликт помогает отдельному рабочему коллективу и организации в целом быть в русле происходящих событий, он позволяет определить, что нужно для развития и усовершенствования всех сфер. Умение управлять конфликтом может стать решающим для выживания коллектива в целом.

Конфликт также ставит служащих перед необходимостью постоянно общаться друг с другом и знать друг о друге чуть больше. Члены коллектива начинают лучше понимать своих коллег, становятся более чувствительными к проблемам других людей. Люди, наконец, оценивают необходимость понимания норм и желаний другого и невозможность быть свободным от общества, живя в нем.

3. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ РЕСУРСАМИ И РАЗРАБОТКА СТРАТЕГИИ УПРАВЛЕНИЯ КОММУНИКАЦИЯМИ В УСЛОВИЯХ КОНФЛИКТА

3.1 Профилактика конфликтов

Профилактика конфликтов позволяет разрешить проблемы до перехода их в стадию конфликта. Особое значение в профилактике конфликтов имеет их прогнозирование. Преждевременное выявление противоречий позволяет их разрешить на стадии предконфликтной ситуации.

Прогнозирование конфликтов возможно только если руководитель включён в деятельность коллектива и может увидеть большую часть процессов, происходящих в нём, изнутри [3, с. 17].

Основой профилактики конфликтов является не только видеть и своевременно реагировать на возникающие конфликтогены, но и в том числе поддерживать благоприятный социально-психологический климат, который также оказывает положительный эффект на слаженность работы внутри организации. Поддержание социально-психологического климата является одной из важнейших задач профилактики конфликтов.

Социально-психологический климат включает в себя:

– социальный климат, т.е. осознание общих целей и задач организации

– моральный климат, т.е. принятие и следование моральным ценностям организации

– психологический климат, т.е. неофициальные отношения, которые складываются внутри педагогического коллектива [8, с. 39].

Поддержание благоприятного социально-психологического климата предполагает:

– доброжелательное отношение внутри педагогического коллектива;

– доверие;

– терпимость к чужой точке зрения;

– умение нести ответственность за собственные решения;

– свобода высказывания собственного мнения;

– своевременная осведомлённость в изменениях организационной структуры, трудовой деятельности и т.д.;

– мотивация: денежная, моральная;

– взаимопомощь [15, с. 109].

Нарушения в социально-психологическом климате приводит к стрессу и иногда может являться причиной конфликта. Человек, находящийся в комфортном для него психофизическом состоянии менее склонен к конфликту, чем тот, кто находится в состоянии стресса. Особо важное значение имеет своевременное определение предконфликтной ситуации и её урегулирование.

Основными способами по урегулированию конфликтов являются:

– эмоциональное состояние;

– эмпатия;

– проявление терпимости к чужой точке зрения;

– рефлексия собственных чувств и потребностей;

– непредвзятое отношение;

– заблаговременное информирование членов педагогического коллектива о своих решениях [18, с. 158].

Профилактика конфликтов имеет не менее важное значение, чем умение их разрешать. Предотвратить конфликт намного проще, чем принимать меры для его конструктивного выхода [19, с. 317].

Важным фактором при профилактике конфликтов является формирование и поддержание сильной организационной культуры. Укрепление трудовых взаимоотношений не только налаживает социально-психологический климат, а также меняет отношение к самой работе т.к. сам рабочий процесс является причиной положительных эмоций.

Также важным фактором является учёт психологических особенностей каждого члена группы и возможность индивидуального подхода. Возлагать на сотрудника нужно столько обязанностей, сколько он способен исполнить.

У каждого человека индивидуальные особенности психики – темперамент, которые важно не просто учитывать, а подбирать задания и нагрузку в соответствии с динамикой психических процессов. Это позволит проявить максимальную производительность и при этом человек будет находится в благоприятной для себя среде [8, с. 41].

Мотивация персонала. Нередко причиной конфликта между сотрудниками и организацией является отсутствие значимых мотивирующих факторов с учётом предпочтений работника. Мотивация подразделяется на два основных вида: материальная и нематериальная. Материальная мотивация в свою очередь включается в себя: заработную плату, премиальные надбавки, бонусы от компании за хорошую работу и возможность зарабатывать больше, например, иметь процент со сделок. К нематериальной мотивации относят: комфортные условия труда, признание заслуг сотрудника, создание и поддержание благоприятного социально-психологического климата, возможность обучения от компании, повышение квалификации и карьерный рост [15, с. 111].

Профилактика конфликтов, это деятельность, которая должна осуществляться менеджерами на постоянной основе и способствовать формированию сплочённого коллектива. Конфликт должен восприниматься вполне нормальным социальным явлением, свойством социальных систем, процессом и способом взаимодействия людей. Как и человек, социум по самой своей природе не может быть абсолютно совершенным, идеальным, бесконфликтным. Дисгармония, противоречия, конфликты – постоянные и неизбежные составные части общественного развития [19, с. 318].

Бесконфликтность – это иллюзия, утопия и уж тем более не благо. Конфликты, как и любые социальные противоречия, являются формой реальных общественных связей, которые как раз и выражают взаимодействие личностей, отношения социальных групп и общностей при несовпадении, несовместимости их потребностей, мотивов и ролей [20, с. 166].

В этом смысле они не только допустимы, но и желательны, могут быть полезны как источник и фактор социальной активности. Словом, там, где действуют люди, практически всегда есть место конфликтам.

3.2 Способы разрешения конфликтов

Специалисты-практики выделяют три основных управленческих решения: разговор «по душам», санкции рублем, немедленное расставание.

Разговор с сотрудником – наиболее легкий и спокойный способ разрешения конфликтной ситуации. Он должен проходить в неформальной обстановке, лучше в отдельном кабинете. Здесь руководитель может подчеркнуть, что субординация отсутствует, и он выступает в роли друга-эксперта, который хочет для своего подчиненного только хорошего, поэтому дает ему советы. С адекватными людьми это наиболее приемлемый путь решения конфликта [21, с. 76].

В этой ситуации руководитель должен быть тонким психологом и применить свои способности разбираться в людях, что не составит труда, если на протяжении всей работы руководитель уделял подчиненным свое рабочее время, искренне интересовался ими, знал, их семейную ситуацию, профессиональные цели.

В зависимости от «поля» конфликта разговор с сотрудником может пройти как в дружественной обстановке, так и в виде «назидания». В любом случае, это предупреждение сотруднику, дающее шанс исправиться и нивелировать ситуацию [22, с. 198].

Финансовые штрафы являются наиболее популярным способом решения руководителями конфликтных ситуаций. Как показывает практика, штраф, который находится в пределах 30% от среднего оклада сотрудника, не вызывает желаемого эффекта. При этом важно учитывать: если сотрудника оштрафовали за какой-то проступок, и последующее совершение с этим не связано, то можно наложить еще одно финансовое наказание; а если он допустил ошибку в том же самом, то это уже либо вредительство, либо недостаток компетентности и самое время задуматься о занимаемой им должности [24, с. 121].

Самый нежелательный, но иногда неизбежный способ – расставание с сотрудником, его увольнение. Данная необходимость наступает в том случае, если сотрудник официально продемонстрировал пренебрежение поручением руководства. Следует учитывать, что подобную ситуацию невозможно решить методом перевода сотрудника на нижестоящую должность или в другое смежное подразделение.

Описанные выше методы можно применять и в различных комбинациях, в зависимости от конкретной ситуации. В целях поддержания в коллективе здоровой атмосферы, необходимо соблюдать ряд правил, которые необходимо довести до сведения сотрудников и тем самым удерживать «температуру» возможных конфликтов на приемлемом уровне [21, с. 84].

Первое правило – это обсуждение исполнения. Нужно находить время для обсуждения вариантов решения того или иного профессионального вопроса и время для исполнения этого решения, даже если сотрудник имеет другое мнение. Например, обсуждается финансовая политика, принимается решение о создании центра финансового учета, а ведущий экономист с этим не согласен, но он обязан исполнить решение, т. к. время обсуждения закончилось, и другого предложения он не внес [22, с. 200].

Второе правило – «особая позиция». Если ведущий экономист не согласен с тем, как руководитель делит функции центра финансового учета, у него всегда есть возможность покинуть компанию, т.к. подход «я не согласен, поэтому не выполняю» не приемлем в командной работе. Данное правило показывает, насколько твердо сотрудник стоит на своей профессиональной позиции, готов ли он в доказательство своего особого мнения расстаться с работой. Это является одним из самых важных аргументов при прочих равных условиях [25, с. 86].

Третье правило – «поручил и забыл». Со временем руководителю необходимо научить своих подчиненных правилу, что после распределения поручений руководителем обязанность подчиненного вовремя доложить о его исполнении, или если он не способен выполнить его к сроку – заранее предупредить об этом и привести весомые аргументы. Например, в фирме есть регулярные платежи, которые носят срочный характер, например, платежи процентов кредитующему банку [24, с. 123].

Сотрудник был заранее предупрежден о необходимости провести такую операцию. Соответственно, руководитель не должен в день исполнения дополнительно напоминать об этом. Информацию об исполнении этого поручения сотрудник должен сам довести до сведения руководства любым доступным способом: сообщением по электронной почте, sms-сообщением, звонком. Это экономит время руководства и дисциплинирует сотрудников.

Четвертое правило – работа на результат. Сотрудники должны знать, что вне зависимости от объема, сложности и важности их работы руководство, прежде всего, интересует результат [26, с. 471].

Когда сотрудники докладывают о результатах, руководитель, безусловно, оценивает и объем проделанной работы, и упорство в достижении целей. Но его интересует результат, а не объем усилий, который приложили сотрудники.

3.3 Выбор стратегии управления в конфликтной ситуации

В ходе длительной истории человечества накоплен богатый опыт регулирования конфликтов, их конструктивного разрешения. Вся совокупность этих методов может быть сведена к двум основным стратегиям:

– насилия, подавления;

– компромисса, сотрудничества.

Сущность стратегии насилия – принудительное навязывание одной из сторон своего решения проблемы. Силовая стратегия пренебрегает интересами того участника конфликта, на которого она направлена. Сторона, применяющая эту стратегию, стремится к победе над противником любой ценой [4, с. 29].

Несмотря на внешнюю неприглядность этой стратегии, именно она является предпочтительной при наличии следующих условий:

– при необходимости принятия администрацией в силу внезапно возникшей необходимости непопулярного решения, например о временном снижении заработной платы.

– возникновении чрезвычайной ситуации, требующей незамедлительных действий.

– любых проявлениях в организации таких деструктивных форм поведения, как пьянство, наркомания, хищение имущества, прогулы, нарушение техники безопасности и т.п. [10, с. 89].

Однако и в этих случаях данная тактика будет иметь негативные последствия, если применяется слишком часто или используется без предварительных попыток достигнуть соглашения, компромисса.

Более надежным, эффективным методом регулирования конфликтов является стратегия компромисса, сотрудничества. Эта стратегия рассматривается в психологии управления в качестве образцового способа разрешения конфликтных ситуаций. Признается, что именно эта стратегия учитывает лучшие качества человека как существа разумного, умеющего учитывать не только личные интересы, но и интересы других, а поэтому способного к диалогу [23, с. 100].

В реализации этой стратегии большую роль играет такой универсальный механизм регулирования конфликтов, как переговоры. Однако успешная реализация этой стратегии возможна при наличии ряда условий, в частности, если обе стороны готовы к взаимным уступкам. Естественно, эта стратегия применяется в том случае, когда силовой вариант решения полностью исключен [25, с. 90].

Вместе с тем, применение данной стратегии сопряжено с рядом трудностей:

– в ходе переговоров одна из сторон может неожиданно отказаться от первоначально занятой позиции, обнаруживая ее неприемлемость;

– выработанное решение из-за содержащихся в нем взаимных уступок может оказаться трудноосуществимым, не обеспеченным ресурсами;

– отказ от первоначально занятой позиции, неизбежно содержащийся в каждом компромиссном соглашении, может впоследствии повлечь за собой оспаривание первоначально принятого решения [26, с. 473].

Но, несмотря на эти и некоторые другие трудности, компромиссные решения являются оптимальными для разрешения конфликтной ситуации. В психологии управления разработаны основные механизмы достижения компромиссных решений; эти механизмы призваны обеспечивать две основные группы задач:

– создание полной базы данных о конфликте, сбор всесторонней информации о нем;

– определение основных форм поведения участников конфликта, обеспечивающих его успешное урегулирование [23, с. 102].

Далее будет рассмотрен четырехшаговый метод, который, на наш взгляд, является наиболее эффективным способом преобразования конфликтного взаимодействия в отношениях сотрудничества:

– выделить специальное время для общения – разговора, дискуссии. При этом часто приходится преодолевать желание другой стороны уйти от контакта. Чтобы этого не произошло, нужно не связывать встречу с предварительными условиями; важно также убедить другого в том, что преодоление разногласий выгодно и ему;

– обеспечить благоприятную обстановку проведения встречи. Так, в помещении, где проходит беседа, не должны присутствовать посторонние лица; следует избегать и телефонных звонков. Полезно обратить внимание и на температуру в помещении, освещение и т.п.;

– строго соблюдать правила обсуждения проблемы. Особенно важно с самого начала беседы выразить надежду на достижение взаимовыгодного соглашения. Обсуждение сути проблемы следует начать с предоставления собеседнику возможности изложить свое видение возникшей ситуации. Далее, выразив понимание проблем собеседника и свою готовность пойти на уступки, нужно изложить собственную точку зрения на суть проблемы. После такого обмена жестами примирения наступает решающий момент диалога, в итоге которого ослабевает напряженность, усиливается доверие, обнаруживается общность интересов, что и позволяет заключить договор о разрешении конфликта на взаимовыгодных условиях;

– для того чтобы договор был прочным, выполнимым, он должен быть взаимовыгодным, сбалансированным. Решение должно быть конкретным, точно определять сроки и ответственных лиц. Достигнутое соглашение лучше всего оформить в письменном виде, а его копию вручить каждой стороне конфликта [22, с. 202].

Конечно, все указанные приемы могут уточняться, совершенствоваться в целях регулирования конкретных конфликтных ситуаций, каждая из которых неповторима.

В заключение можно сказать, что для эффективного функционирования и развития в условиях рынка и конкуренции, организациям необходимо постоянно изменяться и совершенствоваться. При этом каждые 4 или 5 лет нужны крупные перемены в организационной структуре, изменении технологий, выпуске современной продукции и т. д. Значительные изменения неизбежно затрагивают интересы определённого числа её членов и станут источником конфликта. Их предупреждение и урегулирование во многом зависят от методов управления организацией. В обычных условиях силовые методы неэффективны, так как не устраняют источника противоречий и не снимают напряжённости в отношениях.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Благодаря существенным установкам на конфликт как отрицательное явление большинство людей считают, что они не могут ими управлять и стараются их избежать, когда это возможно. Но конфликт плохо поддается коррекции, когда он уже приобрел разрушительную силу. Это нужно знать, и менеджеры, и служащие должны понимать, что конфликт обогащает жизнь, если им правильно управлять.

Конфликт помогает отдельному рабочему коллективу и организации в целом быть в русле происходящих событий, он позволяет определить, что нужно для развития и усовершенствования всех сфер. Умение управлять конфликтом может стать решающим для выживания коллектива в целом. Конфликт также ставит служащих перед необходимостью постоянно общаться друг с другом и знать друг о друге чуть больше. Члены коллектива начинают лучше понимать своих коллег, становятся более чувствительными к проблемам других людей. Люди, наконец, оценивают необходимость понимания норм и желаний другого и невозможность быть свободным от общества, живя в нем.

Чтобы эффективно функционировать и развиваться в условиях рынка и конкуренции, организациям необходимо постоянно изменяться и совершенствоваться. При этом каждые 4 или 5 лет нужны крупные перемены в организационной структуре, изменении технологий, выпуске современной продукции и т. д. Значительные изменения неизбежно затрагивают интересы определённого числа её членов и станут источником конфликта. Их предупреждение и урегулирование во многом зависят от методов управления организацией. В обычных условиях силовые методы неэффективны, так как не устраняют источника противоречий и не снимают напряжённости в отношениях.

В завершении курсовой работы хотелось бы отметить, что менеджер должен знать и изучать каждого сотрудника любой организации, знать об его личностных качествах, темпераменте, характере и т.д.

В данной работе были рассмотрены виды конфликты, модели и стратегии поведения, был проведен анализ конфликта в организации, показаны способы профилактики конфликтов и выбрана стратегия выхода из них.

Основной вывод, который можно сделать – менеджер не должен закрывать глаза на конфликт в коллективе, конфликты необходимо предупреждать, тщательно их анализировать и сглаживать возможные отрицательные последствия.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Ан Ю.Н. Современные научные подходы к сущности понятия «трудовой конфликт». // Вестник Сибирского института бизнеса и информационных технологий. – 2013. – № 2 (6). – С. 3-7.

2. Анцупов А.Я., Шипилов А.И. Конфлитология. Новые способы профилактики и разрешения конфликтов / А.Я. Анцупов, А.И. Шипилов: М. – Эксмо, 2011. – 512 с.

3. Брыжинская Г.В., Куликова М.А. Устранение причин конфликта как основной способ его предупреждения. // В сборнике: Актуальные вопросы в научной работе и образовательной деятельности сборник научных трудов по материалам Международной научно-практической конференции: в 10 томах. – 2015. – С. 15-17.

4. Грабовец А.С. Корпоративные конфликты в России: понятия, виды, основания возникновения и способы разрешения. // Труд и социальные отношения. – 2013. – № 12. – С. 20-34.

5. Иванов А.Н. Понятие и признаки конфликта. // Крымский Академический вестник. – 2017. – № 2. – С. 186-189.

6. Игебаева Ф.А. Межличностное общение и коммуникации: практикум. – Уфа: «Башкирский ГАУ», 2013. – 144 с.

7. Игебаева Ф.А. Межличностный конфликт в организации и его последствия. // Язык и литература в условиях билингвизма и полилингвизма. Сборник материалов II Всероссийской научно-практической конференции. – Уфа: РИЦ БашГУ, 2012. С. 249-252.

8. Игебаева Ф.А. Руководитель и его роль в предупреждении конфликтов в организациях // Развитие современного общества России в условиях новой экономики. Материалы V Всероссийской научно-практической конференции. – Саратов: Изд-во «КУБиК», 2012. – С. 39-42.

9. Кашникова Т.А., Суслова Ю.Л. Конфликты и конфликтные ситуации: сущность, содержание и роль. // В сборнике: Приоритетные направления развития науки, технологий, техники сборник научных трудов по материалам Международного междисциплинарного форума молодых ученых. НОО «Профессиональная наука». – 2017. – С. 227-233.

10. Кильмашкина Т.Н Конфликтология. Социальные конфликты / Т.Н. Кильмашкина. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2012. – 287 с.

11. Кильмашкина Т.Н. Сущность управления конфликтом как вида социального управления. // В сборнике: Управление социальными изменениями в нестабильных условиях материалы Всероссийской научной конференции. Московский государственный университет им. М. В. Ломоносова. – 2016. – С. 70-74.

12. Колесникова М.И., Тухканен Т.Н. Конфликты в организации: модели конструктивного управления. // В сборнике: Вопросы экономики и управления Материалы III Международной студенческой научно-практической конференции. – 2016. – С. 52-55.

13. Кондратьев В.А., Петрова Е.И. Понятие и последствия возникновения конфликтов в сфере труда. // Современная наука: тенденции развития. – 2017. – № 17. – С. 64-70.

14. Курочкина И.А. Педагогическая конфликтология / И.А. Курочкина. – Екатеринбург: РГППУ, 2013. – 229 с.

15. Ликаркин Д.А. Профилактика конфликтов в организации. // В сборнике: Наука и образование в XXI веке / материалы международной (заочной) научно-практической конференции. – 2016. – С. 109-113.

16. Намдан С.С., Мельникова Т.В. К вопросу о понятии корпоративного конфликта. // Вестник Тувинского государственного университета. №1 Социальные и гуманитарные науки. – 2016. – № 1 (28). – С. 109-113.

17. Насонова А.С. Анализ причин возникновения конфликтов в производственной среде. // Современные научные исследования и разработки. – 2016. – № 7 (7). – С. 455-459.

18. Павлусенко А.С. Конфликты в системе управления: анализ психологических причин и методы их профилактики. // Новая наука: Современное состояние и пути развития. – 2015. – № 1. – С. 155-158.

19. Печерский Ю.И. Конфликт. Понятие, признаки, предпосылки. // В сборнике: Современное состояние и перспективы развития научной мысли сборник статей международной научно-практической конференции. – 2017. – С. 317-319.

20. Психология и этика делового общения: Учебник для вузов / Под ред. Проф. В.Н.Лавриненко - 3-е изд., перераб. и доп. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2010. – 327 с.

21. Решетникова К.В. Конфликты в системе управления / К.В. Решетникова. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2013. – 175 с.

22. Ротач А.А., Раенко А.Ю. Управление конфликтами как способ эффективного управления организацией. // В сборнике: Инновации в образовании и науке Межвузовский сборник научно-методических трудов. Под научной редакцией Е.Н. Атарщиковой, В.И. Бережного. – Москва, 2017. – С. 197-202.

23. Саадулаев К.А. Конфликт: виды, структура и стадии протекания. // В сборнике: Социум и жизненное пространство личности (междисциплинарные аспекты) / сборник статей VI Международной научно-практической конференции. Министерство образования и науки РФ; Пензенский государственный университет. – 2016. – С. 100-103.

24. Тухканен Т.Н., Посашкова А.Г., Новошицкая М.И. Психология принятия решений в конфликтных ситуациях. // Современные тенденции развития и перспективы внедрения инновационных технологий в машиностроении, образовании и экономике. – 2016. – № 1. – С. 120-124.

25. Тяпкина Т.Ю. Организационные конфликты: понятие и сущность. // В сборнике: Практика социальной работы: проблемы и перспективы Сборник научных статей [Депонированный электронный вариант]. – Москва, 2017. – С. 86-92.

26. Янбарисова И.И. Понятие конфликта, его сущность и типология. // В сборнике: Молодежь и системная модернизация страны / Сборник научных статей 2-й Международной научной Конференции студентов и молодых ученых: в 4-х томах. – 2017. – С. 471-474.