Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Общие особенности кадровой стратегии организаций бюджетной сферы (Теоретические аспекты по теме исследования)

Содержание:

Введение

Актуальность темы исследования. В настоящее время в научной и практической деятельности все больше внимания уделяются проблемы управления персоналом. Разрабатываются различные программы повышения эффективности управления персоналом, повышения мотивации и удовлетворенности трудом сотрудников. Безусловно это связано с тем, что трудовые ресурсы являются специфическим видом ресурсов и непосредственно участвуют в производственном и управленческом процессе работы организации. Особую актуальность выбранной темы работы придаёт важность реализации целей и задач по повышению профессионального уровня служащих бюджетной сферы.

Объект исследования - организация бюджетной сферы ДОУ «Детский сад №185». Предметом исследования - особенности кадровой стратегии объекта исследовании.

Цель исследования – проанализировать общие особенности кадровой стратегии организаций бюджетной сферы на примере ДОУ «Детский сад №185».

В соответствии с поставленной целью, были определены задачи:

- изучить понятие, сущность, определение кадровой стратегии организации,

-определить особенности разработки и реализации кадровой стратегии в организациях бюджетной сферы,

- проанализировать общие особенности кадровой стратегии организаций бюджетной сферы на примере ДОУ «Детский сад №185»,

-разработать предложения по совершенствованию эффективности стратегии управления кадровой работой в организациях бюджетной сферы,

- сделать основные выводы и дать заключение по теме курсовой работы.

В работе используются разные методы исследования: метод анализа, метод наблюдения и метод сравнения

Методологической основой исследования являются принципы, закономерности управления персоналом и построения системы кадрового планирования в организации.

Практическая значимость работы заключается в том, что предложенные направления совершенствования кадровой стратегии могут быть использованы и в аналогичных организациях.

Теоретическую основу исследования составляют труды ведущих ученых и специалистов, а также зарубежных исследователей, материалы научно-практических конференций, данные аналитических отчетов, статистическая информация.

Информационной базой исследования послужили научные труды и монографии по менеджменту российских авторов Сорокина Л.И., Панасюк А.Ю., Спивак В.А., Рафел М. и других.

Структура исследования определялась поставленными задачами и состоит из введения, двух глав, заключения, списка использованной литературы.

1 Теоретические аспекты по теме исследования

1.1 Кадровая стратегия организации: понятие, сущность, определение

Производство качественной и конкурентной продукции или услуг невозможно без наличия высококвалифицированных кадров. При этом мнение, что самой главной кадровой силой являются квалифицированные рабочие ошибочно.

Кадровая стратегия организации играет очень важную роль в этом. При этом необходимо отметить тот факт, что стратегия управления персоналом или кадровая стратегия носит долгосрочных характер и определяет приоритеты работы предприятия с кадрами[8,с.32]

На основе сформированной кадровой стратегии формируется кадровая политика. Далее на основе этих документов строятся планы работы с персоналом на год, два, три, пять, в зависимости от принятого в организации горизонта планирования деятельности. Основные черты[1,с.89] :

- долгосрочный характер имеет (формирование системы мотивации, психологических установок, системы управления персоналом, структуры персонала требует много времени);

- связь со стратегией предприятия в целом (при изменении стратегии предприятия необходимо корректировать и кадровую политику: изменить структуру и численность персонала, его квалификацию и навыки, методы и стиль управления).

Непрерывным является процесс разработки и реализации кадровой стратегии. Это находит отражение в тесной взаимосвязи с решением стратегических задач предприятия как на краткосрочный и среднесрочный периоды, так и на длительную перспективу. Такого рода конкретизация кадровой стратегии воплощается в стратегическом плане, где содержатся задачи и конкретные мероприятия по ее выполнению, сроки выполнения, ответственные лица по каждой отдельно взятой задаче, объем ресурсов необходимых для реализации (финансовых, информационных и др.).

Должна способствовать разрабатываемая стратегия[3,с.131]:

- усилению возможностей предприятия противостоять конкурентам на рынке труда, максимально эффективно использовать свои сильные и слабые стороны во внешнем окружении;

- увеличению конкурентных преимуществ предприятия посредством формирования условий для эффективного использования и развития трудового потенциала, формирования компетентного и квалифицированного персонала;

- раскрытию способностей работников к инновационному (см. также - инновационный менеджмент), творческому развитию, для достижения не только целей предприятия, но и личных целей сотрудников[7,с.87].

Безусловно, при разработке кадровой стратегии особое внимание уделяется набору персонала. При этом каждое предприятие самостоятельно выбирает варранты привлечении персонала. Методы привлечении персонала в организацию подразделяются в первую очередь на внутренние и внешние.

Так, каждый из перечисленных вариантов имеет свои достоинства и недостатки, которые необходимо учитывать при формировании источников привлечения персонала[1,с.104].

Источник привлечения персонала зависит от вида деятельности организации, категории привлекаемых ресурсов, ситуации на рынке труда.

Рынок труда представляет собой особую сферу, где работники осуществляют торговлю своими собственными силами, знаниями и умением.

На рис.1 представим составляющие кадровой стратегии организации.

alt="Экономика и управление"

Рисунок 1 - Составляющие кадровой стратегии[1,с.92]

Рынок труда – это социально-экономическая система, включающая в себя совокупность общественных отношений, связанных с куплей и продажей рабочей силы; это также механизм, обеспечивающий согласование цели и условий труда между работодателями и наемными работниками[1,с.94].

Ситуация на рассматриваемом рынке отображает текущий баланс интересов нанимателей и рабочей силы. Однако значительное влияние на нее могут оказывать иные факторы. Среди них: государственная политика и законодательство; демографическая ситуация; динамика ВВП; стадийность делового цикла; миграция[3,с.69].

Наибольшее влияние на конъюнктуру рынка труда оказывают и динамика общего объема производства валового внутреннего продукта (ВВП), который стимулирует спрос на труд, а также инвестиции, сальдо внешней торговли. При этом капитальные вложения (инвестиции) выполняют двойственную функцию: они являются фактором динамики ВВП и к тому же непосредственно создают рабочие места на предприятиях.

Организации необходимо учитывать при разработки кадровой стратегии пять следующих факторов: экономический; социальный; политический; правовой; фактор внешней среды.

Внутренний рынок труда – это система информационных, социально -экономических, организационно-правых и ряда других взаимоотношений между руководителями компании (работодателями) и сотрудниками. К основным вопросам внутреннего рынка труда можно отнести – условия и продолжительность работы на предприятии, уровень оплаты труда, наличие стимулирования со стороны руководства за профессиональные успехи и достижения[7,с.32].

Внутренний рынок труда имеет тесную связь с функционированием компании, ее сотрудниками и руководителями, работающими в одной системе трудовых взаимоотношений. При этом доминирующее положение занимает работодатель – именно на него возлагается принятие основных решений по организации всей структуры внутреннего взаимодействия[8,с.109].

Рассмотрим преимущества и недостатки внутреннего рынка труда для каждой из сторон[11,с.143]:

1. Плюсы для работников:

- гарантированная заработная плата. Человек может быть уверен в завтрашнем дне и наличии хотя бы минимальных средств на проживание;

- сниженная конкуренция по уровню зарплаты и карьерному росту. На внешнем рынке ситуация выглядит намного жестче;

- полный «социальный пакет». Работник предприятия может рассчитывать на оплачиваемый отпуск, оплату больничных, иногда оплату на восстановление и так далее;

- возможность развития. Как правило, компания готова тратить средства на развитие собственных работников. Все, что требуется – проявить инициативу;

- карьерный рост. При четком следовании цели, выполнении поставленных руководством задач и обучении работник вполне может рассчитывать на повышение в должности и заработной плате. Это один из основных стимулов.

2. Минусы для работников:

- уровень зарплаты во многом зависит от рабочего места, а не качеств и умений самого работника. На большинстве предприятий существует такое понятие, как «ставка», выше которой работодатель уже не поставит;

- конкуренция в небольшой группе может быть еще острей, чем в случае с внешним рынком. Если коллектив молодой и все сотрудники амбициозны, то конкуренция за место под солнцем может быть очень жесткой. На этом фоне часто происходят серьезные конфликты, которые могут закончиться даже увольнением с работы; [10,с.75]

- минимальная мотивация к труду, отсутствие стимулов к росту и совершенствованию своих навыков. Рано или поздно может наступить момент, когда сотрудник получает долгожданную должность и успокаивается. В таких ситуациях человек теряет мотивацию, ведь заработная плата уже не растет, да и карьерного роста в ближайшем будущем также не предвидится;

- постепенное снижение мобильности и активности работника. Человек ограничен своими должностными обязанностями, что не позволяет ему дальше развиваться. На этом фоне он может «засидеться» и снизится эффективность работы; [13,с.104]

- есть опасность дискриминации со стороны руководителя или других работников.

3. Плюсы для работодателей[17,с.27]:

- работник хорошо знает особенности работы компании, сотрудников, основные правила. В процессе обучение не нужно тратить время на организационные вопросы – достаточно сделать упор на ряде технических аспектов. При грамотно составленной программе обучения человек много быстрей постигнет новую специальность;

- снижаются риски найма неквалифицированного персонала. При поиске специалиста на внешнем рынке труда всегда есть риск попасть на недобросовестного работника. В свою очередь уволить человека – это целая проблема. Намного безопасней переучивать уже имеющийся контингент;

- уменьшаются затраты на наем и обучение новых людей. На практике найти и выучить нового сотрудника намного дороже;

- появляется возможность целевого использования средств на обучение – только для повышения квалификации;

- ускорение процесса заполнения вакансий. При освобождении какой-то должности не нужно тратить время на поиск персонала на внешнем рынке – достаточно подобрать достойного кандидата внутри компании;

- привязанность сотрудников к своему месту работы. Человек по своей натуре склонен к стабильности. Если на нынешнем месте работы все устраивает, то нет никакой нужды искать другого работодателя. Таким образом, сохраняются лучшие кадры; [1,с.124]

- минимальная текучесть кадров. Это преимущество выплывает из предыдущего. Работники держатся за свое место, что позволяет «сколотить» эффективный и работоспособный коллектив; [12,с.94]

- перспективы роста каждого работника по отдельности и возможности для повышения производительности труда. Своими действиями (поощрениями, повышением заработной платы, дополнительным премированием, награждением грамотами) работодатель может поддерживать высокий уровень мотивации.

Минусы для работодателей[17,с.72]:

- из-за неумения провести анализ внешнего рынка возможны потери в разнице оплаты труда. К примеру, оклад текущего сотрудника может быть много выше, чем запросы соискателей такого же уровня на рынке труда;

- в некоторых случаях затраты на повышение квалификации могут превысить ожидания. Если неправильно спланировать и подобрать курсы для работников, то расходы могут оказаться очень высокими и вряд ли окупятся;

- слабая гибкость персонала, консервативность, низкая мотивация и так далее. Чтобы добиваться успехов, необходимо постоянно работать с коллективом – наказывать худших, а поощрять лучших. В этом случае можно защититься от снижения активности большей части работников;

- отъем рабочего времени у опытных специалистов в процессе обучения новичков. Для обучения людей приходится привлекать лучших мастеров, что может принести ущерб текущему производству; [2,с.24]

- есть риск конфликта обучающихся лиц и учителей. На этапе подготовке специалистов не исключены проблемы, связанные с заносчивость малоопытных работников и отсутствию таланта к обучению у более опытных мастеров. На этом фоне могут возникать конфликтные ситуации, способные внести разлад в коллектив и привести к снижению эффективности работы одного отдела и всей компании; [5,с.22]

- огранная возможность для выбора. Внутренний рынок труда всегда органичен. На ту или иную должность у работодателя может быть всего несколько вариантов.

Кадровая стратегия представляет собой набор основных принципов, правил и целей работы с персоналом с учетом стратегии бизнеса, организационной структуры, кадрового потенциала, кадровой политики.

Базируется на кадровой политике и стратегии развития организации кадровая стратегия, или стратегия управления персоналом и носит безусловно долгосрочный характер. Состоит разработка стратегии управления персоналом в определении основных направлений действий, ресурсов, временных параметров, комплекса мероприятий по реализации выбранного курса действий[19,с.121]

Заключён основной потенциал любой организации в человеческих ресурсах. Без хорошо подготовленного персонала какие бы реформы ни проводились, какие бы новейшие технологии ни вводились и какие бы благоприятные внешние и внутренние условия ни существовали, высокой эффективности деятельности организации добиться невозможно.

Управляют организацией именно люди, производят товары, генерируют идеи и реализуют их, позволяют организации безусловно существовать и развиваться в любых экономических условиях. Эффективная кадровая работа в связи с этим в настоящее время рассматривается как важнейший фактор успеха любой организации, независимо от сферы её функционирования. [17, С.89]

Важное значение в кадровой стратегии играют и социальные гарантии. Чаще всего социальные гарантии реализуются на предприятии через социальную политику[18,с.106].

Социальная политика, проводимая государством, оказывает влияние на многие сферы деятельности человека. Социальная политика определяет положение людей в обществе одной страны и в целом по всему миру, потому что люди имеют свойство сравнивать и замечать упущения государства. Однако она решает не только положение отдельного человека в общей совокупности, а также рассматривает их взаимоотношения внутри этой системы[2,с.114].

Содержанием социальной политики является комплекс мер, направленных на достижение поставленной государством цели. В содержание политики государства в социальной сфере входит эффективное распределение имеющихся средств, корректное решение проблем, систематизация и построение задач в зависимости от важности, обеспечение социальных прав и гарантий[18,с.127].

В управлении кадрами реализуются следующие специфические функции: планирование и учет кадров; отбор и подбор кадров; найм работников (служащих); мотивация и стимулирование к эффективному труду; оценка служащих; обучение кадров; служебно-должностное продвижение служащих; высвобождение работников.

Можно процесс управления представить в виде схемы (рис.2)

Рисунок 2 - Модель процесса управления (универсальная) [18,с.29]

Итак, во многом конечные результаты деятельности любой организации зависят непосредственно от того, как построена кадровая работа. Основная цель кадровой работы заключается в обеспечении организации персоналом требуемого качества и необходимой численности[18,с.34].

В системе муниципальной службы главной целью кадровой работы является формирование такого кадрового потенциала, который в профессиональном отношении позволял бы обеспечить эффективное исполнение государством своих полномочий.

1.2 Особенности разработки и реализации кадровой стратегии в организациях бюджетной сферы

Основой любой организации и ее главным богатством являются люди. Человек всегда представлял собой ключевой и самый ценный ресурс, а в последние десятилетия, особенно в развитых в рыночном отношении странах наметилась четкая тенденция ещё большего увеличения этой ценности. Уровень развития персонала непосредственно влияет на конкурентные возможности фирмы и ее стратегические преимущества[11,с.36].

Основными чертами кадровой стратегии являются[13,с.74]: ее долгосрочный характер (формирование психологических установок, системы мотивации, структуры персонала, системы управления персоналом требует длительного периода времени); связь со стратегией организации в целом (изменение стратегии организации требует корректировки кадровой стратегии: изменение структуры и численности персонала, его навыков и квалификации, стиля и методов управления); Большинство ведущих руководителей утверждают, что кадровая стратегия является составной частью общей экономической стратегии предприятий и следствием перспективного планирования их хозяйственной деятельности. Однако на практике встречаются разные варианты их взаимодействия.

Выделяется четыре концепции планирования работы с персоналом на предприятии[13,с.69]: кадровая стратегия зависит от стратегии организации в целом; стратегия организации зависит от кадровой стратегии; кадровая стратегия и стратегия организации в целом взаимозависимы; кадровая стратегия и стратегия организации определяются интерактивно. Процесс выработки и реализации стратегии является непрерывным, что находит свое отражение в тесной взаимосвязи решения стратегических задач как на длительную перспективу, так и на средне- и краткосрочный период, т.е. их решения в условиях стратегического, тактического и оперативного управления[12,с.131].

Подобная конкретизация кадровой стратегии и доведение ее до стратегических задач и отдельных действий воплощается в стратегическом плане - документе, содержащем конкретные задачи и мероприятия по выполнению стратегии, сроки их осуществления и ответственных исполнителей по каждой задаче, объем необходимых ресурсов (финансовых, материальных, информационных и др.).

Стратегия в области персонала должна способствовать: усилению возможностей организации (в области персонала) противостоять конкурентам на соответствующем рынке, эффективно использовать свои сильные и слабые стороны во внешнем окружении; расширению конкурентных преимуществ организации за счет создания условий для развития и эффективного использования трудового потенциала, формирования квалифицированного, компетентного персонала; полному раскрытию способностей персонала к творческому, инновационному развитию для достижения, как целей организации, так и личных целей работников[10,с.113].

Существует пять факторов, оказывающих влияние на кадровую стратегию организации: социальный, политический, правовой, экономический и фактор внешней среды. Какую бы форму работы с персоналом ни выбирала организация, каждый из этих элементов должен быть внимательно проанализирован и отражен в ней[17,с.127].

Разработка кадровой стратегии предприятия осуществляется на основе глубокого систематического анализа факторов внутренней и внешней среды, в результате чего может быть представлена целостная концепция развития персонала и организации в целом в соответствии с ее стратегией. К внешней среде относятся макросреда и непосредственное окружение организации, имеющие направленное воздействие и контакты с системой управления персоналом. В результате анализа внешней и внутренней среды с помощью метода SWOT выявляются сильные и слабые стороны организации в области управления персоналом, а также возможности, которыми она располагает, и угрозы, которых следует избегать[19,с.114].

Выявление сильных и слабых сторон отражает самооценку организации и позволяет ей сравнить себя с основными конкурентами на рынке труда и, возможно, на рынке сбыта. Оценку можно провести по отдельным показателям и функциям управления персоналом с помощью конкурентного профиля предприятия. Оценка отдельных показателей проводится методом сравнительного анализа, а функций управления - экспертным методом [12, с.75].

Сильные и слабые стороны организации в области управления персоналом в такой же мере, как угрозы и возможности, определяют условия успешного существования организации. Поэтому в рамках стратегического управления персоналом при анализе внутренней среды важно выявить, какие сильные и слабые стороны имеют отдельные направления управления персоналом и система управления персоналом в целом. Для решения этой задачи используются такие известные в стратегическом менеджменте методы и приемы, как метод SWOT, матриц возможностей, угроз, составление профиля среды[10,с.74].

Таким образом, кадровая стратегия организации может охватывать различные аспекты управления персоналом: совершенствование структуры управления персоналом (по возрасту, категориям, профессии, квалификации); оптимизацию численности персонала с учетом его динамики; повешение эффективности затрат на персонал, включающих оплату труда, вознаграждения, затраты на обучение и другие денежные расходы; развитие персонала, меры социальной защиты, гарантии, социальное страхование, социальные компенсации, социально-культурное и бытовое обеспечение); развитие организационной культуры, совершенствование системы управления персоналом и т.д. [19,с.135]

Включает стратегия управления кадрами следующие две основные составляющие: управляющую (руководство) и управляемую (исполнители). Безусловно, в свою очередь каждую из которых можно рассматривать как самостоятельные системы с присущими им подсистемами и элементами.

Субъект и объект управления являются основными структурными элементами управления. Субъект управления – это структурно обозначенные объединения людей (подразделения, службы, общественные объединения) и руководители, наделённые непосредственно управленческими полномочиями и осуществляющие управленческую деятельность. Объект управления – это отдельные люди или группы, а также процессы и отношения, которые выступают предметом управления и на которые направлены воздействия субъекта управления. Объект управления в двух аспектах можно рассматривать: элементарно- структурном (как совокупность людей) и функциональном (как определенное поведение индивидов и групп людей)[10,с.24]. В процессе управления между субъектом и объектом складываются определенные отношения. Но у социальных систем есть своя особенность, взаимодействие в них строится по типу «человек – человек», то есть отношения носят субъект – субъектный характер. Это относится не только к отдельным людям в структурах «начальник – подчиненный», но также к коллективным субъектам, в роли которых выступают объединенные общей задачей группы людей[6,с.34].

Применительно к управлению кадрами муниципальной службы приводит конкретизация универсальной модели управления непосредственно к пониманию, что субъектом управления являются руководители и кадровая служба муниципального органа, объектом – кадровый состав муниципальных служащих, его количественные и качественные характеристики, а технологии кадровой работы позволяют управлять данными характеристиками в соответствии с поставленными целями. В настоящее время применяется SMART-технология в постановке целей, предполагающая реализацию следующих принципов[4,с.83]:

1. Конкретность (Specifik) – конкретность цели предполагает точный образ результата деятельности и ее специфичность — принадлежность определенной сфере и виду управленческой деятельности.

2. Измеримость (Measurable) – измеримость цели требует наличия показателей (количественных и качественных), позволяющих «увидеть» достижение цели

3. Контролируемость (Аccountable) – показатели должны позволять контролировать степень приближения к цели

4. Достижимость (Realistic) – реалистичность цели означает, с одной стороны, ее сложность, содержание в ней вызова, делающего цель привлекательной, но требующей приложения усилий (в этом смысле иногда говорят о цели как своеобразной мечте, к которой надо стремиться), с другой стороны, возможность ее достижения.

5. Срок выполнения (Time-oriented) – для достижения цели должен быть определен срок или намечены этапы деятельности, и определены периоды их реализации[16,с.27].

Рассматривается в двух аспектах стратегия управления кадрами - функциональном и организационном.

Заключается функциональный аспект в выделении задач и функций управления, организационный - в организации деятельности. Находит содержание любого вида управленческой деятельности своё конкретное воплощение в выполняемых функциях. При этом имеются в виду как общие функции - планирование, организация, мотивация и контроль, являющиеся универсальными для управления, где бы оно не осуществлялось (в управлении производством, войсками, учебным процессом и др.), так и функции, именуемые конкретными, или специфическими, набор которых различен в зависимости от объекта управления[17,с.124].

Для формирования концепции кадровой работы базой является анализ реальной обстановки в области формирования кадрового обеспечения в условиях сложившейся внешней среды, включая учёт современного состояния демографии, оценки возможности обучения кадров, решения проблем занятости, а также состояния стратегии управления персоналом[18,с.74].

Таким образом, в первой главе курсовой работы было определено, что кадровая стратегия - одно из основных конкурентных преимуществ любой компании. Стратегии управления персоналом является одной их самых важных и неотъемлемых частей эффективного функционирования предприятия.

На процесс формирования кадровой стратегии оказывают влияет специфика деятельности организации, ситуация на рынке труда.

2 Анализ общих особенностей кадровой стратегии организаций бюджетной сферы на примере ДОУ «Детский сад №185»

2.1. Общая характеристика деятельности объекта исследования: структура управления, кадровый состав

ДОУ «Детский сад №185» ОАО «РЖД» – дошкольная образовательная организация. Детский сад введен в эксплуатацию с 1985 года, как «Ясли–сад № 30» станции Московка - Западно-Сибирской железной дороги. МПС СССР. 2002 г. - учреждение переименовано в Государственное дошкольное образовательное учреждение «Центр развития ребенка – детский сад № 30 на станции Московка ФГУП Западно-Сибирской железной дороги Министерства путей сообщения Российской Федерации». В этот же период была получена лицензия на право ведения образовательной деятельности ГДОУ «Центр развития ребенка – детский сад № 30 на станции Московка ФГУП Западно-Сибирской железной дороги Министерства путей сообщения Российской Федерации». Решение о создании принято 25.02.2004 г. Устав ДОУ «Детский сад №185» был учреждён 25.05.2004 г. Образование дошкольное является основным видом деятельности ДОУ «Детский сад №185»».

В настоящее время употребление словосочетания «образовательные услуги» стало привычным и обыденным как в письменной, так и в устной речи, как для лиц, предоставляющих эти услуги, так и для лиц, их потребляющих.

Ни в Законе РФ «Об образовании», ни в других нормативных правовых актах, регулирующих образовательную деятельность, официального определения образовательных услуг не содержится. Общее понятие услуг закреплено в Налоговом кодексе РФ.

Услугами признается деятельность, результаты которой не имеют материального выражения, реализуются и потребляются в процессе осуществления этой деятельности. Это означает, что при оказании услуг, как правило, не создается объектов материального мира, на которые могли бы распространяться права собственности. Услуги, преимущественно, не имеют овеществленной формы (проще говоря, их нельзя потрогать, примерить, т.е. их нельзя осязать как конкретную вещь), а содержат полезный эффект в самих себе. Под образованием понимается целенаправленный процесс воспитания и обучения в интересах человека, общества, государства, сопровождающийся констатацией достижения гражданином установленных государством образовательных уровней. Соотношение понятий услуги и образование позволяет нам определить, что образовательные услуги – это услуги, предоставляемые в процессе осуществления образовательной деятельности, результатом которой является достижение гражданами определенного уровня воспитания и обучения.

На рис. 3. представим организационную структуру управления ДОУ «Детский сад №185».

Рисунок 3 – Организационная структура управления ДОУ «Детский сад №185»

Существующая организационно-управленческая структура ДОУ «Детский сад №185» - линейно – функциональная и сильно централизованная. В ДОУ «Детский сад №185» при такой структуре управления каждое подразделение выполняет чётко определённые функции в общей цепочке организационного процесса. Вполне соответствует она тем задачам, которые стоят перед ДОУ «Детский сад №185» в условиях плановой централизованной экономики, и вполне адекватно функционирует.

Безусловно, основным недостатком такой структуры управления является перегруженность высшего руководства. А именно заведующей детским садом различными управленческими решениями. В то же время специфика деятельности диктует необходимость централизации власти в руках одного руководителя – заведующей детским садом. Таким образом, 28 человек составляет общая численность персонала ДОУ «Детский сад №185» (рис.4).

Рисунок 4 – Состав кадрового состава ДОУ «Детский сад №185»

ДОУ «Детский сад №185» возглавляет заведующая, прошедшая соответствующую аттестацию. Заведующая ДОУ «Детский сад №185» осуществляет свою деятельность на основе принципа единоначалия и обеспечивает выполнение возложенных на Детский сад задач, несет персональную ответственность за деятельность учреждения.

ДОУ «Детский сад №185» в своей деятельности руководствуется целым комплексом нормативно – правовых актов, как общегосударственного уровня, так и документами, сформированными самим учреждением. Среди них следует отметить в первую очередь такие как: трудовой договор, Устав, законодательство Российской Федерации и Омской области, других обязательных нормативных правовых актов. Заведующая ДОУ «Детский сад №185» осуществляет текущее руководство деятельностью учреждения, она подотчетна в своей деятельности Учредителю и начальнику отдела образования администрации г. Омска.

Заместитель директора по административно – хозяйственной части ДОУ «Детский сад №185» регулирует материально-хозяйственную деятельность учреждения, координирует и контролирует деятельность персонала, находящегося под его подчинением. ДОУ «Детский сад №185» в своей работе действует согласно нормативно-правовым документам и законодательства Российской федерации. В ДОУ «Детский сад №185» формами самоуправления являются Совет педагогов, методический совет, родительский комитет, общее собрание трудового коллектива. Председателем Совета педагогов ДОУ «Детский сад №185» является заведующая учреждением, которая своим приказом назначает на учебный год секретаря Совета. ДОУ «Детский сад №185» действует Совет педагогов, в целях рассмотрения сложных педагогических и методических вопросов, вопросов организации образовательного процесса, изучения и рассмотрения передового педагогического опыта. Членами Совета педагогов ДОУ «Детский сад №185» являются все педагоги, а также председатель родительского комитета Детского сада. Представляет интересы родителей воспитанников и других физических и юридических лиц родительский комитет ДОУ «Детский сад №185» перед администрацией учреждения. Он в ДОУ «Детский сад №185» избирается сроком на один год.

В ДОУ «Детский сад №185» родители учащихся по 1 человеку от группы входят в его состав. В родительский комитет ДОУ «Детский сад №185» осуществляются открытым голосованием на групповых родительских собраниях выборы представителей.

Родительский комитет ДОУ «Детский сад №185» избирает из своего состава председателя, который руководит работой родительского комитета. Заседания родительского комитета ДОУ «Детский сад №185» проводятся по мере необходимости в соответствии с планом работы, но не реже одного раза в квартал. В ДОУ «Детский сад №185» на заседаниях родительского комитета протоколы ведутся, которые подписываются председателем и секретарем родительского комитета. Принятые в рамках полномочий родительского комитета ДОУ «Детский сад №185» решения доводятся до сведения всех заинтересованных лиц.

2.2. Исследования эффективности стратегии управления кадровой работой в ДОУ «Детский сад №185»

Главной целью кадровой политики в ДОУ «Детский сад №185» является достижение стратегических целей ДОУ «Детский сад №185» через обеспечение высококвалифицированным персоналом, мотивированным к эффективной трудовой деятельности.

Задачи кадровой политики ДОУ включают следующие составляющие:

- организация работы по обеспечению набора, отбора, найма, ротации, расстановки, изучения и использования рабочих кадров и специалистов, а также безусловно участие в формировании стабильного коллектива ДОУ «Детский сад №185»;

- кадрового резерва формирование и работа с ним;

- формирование текущих и перспективных планов комплектования предприятия кадрами с учетом изменений во внешней и внутренней среде;

- аттестация и переаттестация кадров;

- оформление приёма и увольнения работников в ДОУ «в соответствии с Трудовым Кодексом РФ;

- анализ и оценка текучести движения кадров, их причин, формирование мероприятий по их снижению и ликвидации;

- принятие мер по трудоустройству высвобождающихся специалистов;

- осуществление систематического контроля и инструктажа работников ДОУ по учету кадров.

Кадровыми вопросами в ДОУ «Детский сад №185» занимается непосредственно заведующая. В обязанности заведующей ДОУ «Детский сад №185» входит: поиск кандидатов, проведение собеседований с кандидатами на должность, разработка системы мотивации для педагогического персонала, разработка программы обучения и продвижения педагогического персонала, разработка приказов по трудовым ресурсам. Главный бухгалтер ДОУ «Детский сад №185» осуществляет учет трудовых ресурсов: ведение трудовых книжек, формирование личных дел,- формирование графика отпусков, начислении и выдача заработной платы. В ДОУ «Детский сад №185» разработан и утверждён коллективный договор. Коллективный договор – правовой акт, регулирующий социально-трудовые отношения в частном дошкольном образовательном учреждении между сторонами социального партнерства – Работниками и Работодателем в лице их представителей.

Договор в ДОУ «Детский сад №185» разработан на основании Конституции Российской Федерации, Трудового кодекса Российской Федерации, федеральных законов «О железнодорожном транспорте в Российской Федерации» и «О профессиональных союзах, их правах и гарантиях деятельности», а также Отраслевого соглашения по организациям железнодорожного транспорта и Коллективного договора». Цели кадровой политики ДОУ «Детский сад №185»:

- формирования системы социально-трудовых отношений, максимально способствующей стабильной и эффективной деятельности, повышению материального и социального обеспечения работников, укреплению деловой репутации;

- усиления социальной ответственности сторон за результаты производственно-экономической деятельности ДОУ; формирования условий, способствующих повышению безопасности труда;

- обеспечения роста мотивации и производительности труда работников ДОУ за счет предоставления предусмотренных коллективным договором социальных гарантий, компенсаций и льгот, а также роста благосостояния и уровня социальной защиты работников, их семей и неработающих пенсионеров; формирования благоприятного климата в трудовом коллективе ДОУ «Детский сад №185».

Заведующая ДОУ при наборе, подборе, найме на работу сотрудников использует все возможные пути: внутренние резервы; услуги кадровых агентств г.Омск; объявления в СМИ; размещения объявлений о найме на работу на специализированных порталах в сети Интернет; другие.

Основные причины отказа в приёме на работу в ДОУ «Детский сад №185», которые зафиксированы кадровой службой на протяжении последних трёх лет: 1.Отсутствие требуемого профессионального образования. 2.Отсутствие опыта работы по специальности. 3.Наличие судимости.

Подготовку специалистов для ДОУ «Детский сад №185» осуществляют некоторые вузы, техникумы и колледжи, выпускающие специалистов для сферы образования. Основной путь работы с кандидатами на вакансии в ДОУ – это собеседование, которое проводится не достаточно грамотно. На основании результатов собеседования в ДОУ «Детский сад №185» и анализа представленного пакета документов выносится решение о приеме на работу или отказе. Сотрудникам, которые приняты на работу в ДОУ «Детский сад №185», предоставляются: социальный пакет, социальные гарантии в сфере здравоохранения, отдыха, жилья, культуры и спорта, возможности профессионального обучения и профпереподготовки, развитие и карьерный рост.

Далее проведем анализ численности ДОУ «Детский сад №185». Показатели обеспеченности дошкольного учреждения ещё не характеризуют степень их использования и, естественно, не могут являться факторами, непосредственно влияющими на эффективность работы учреждения образования. Далее представлен качественный состав торгового персонала в целом по ДОУ «Детский сад №185». Для этого представим анализ по таким факторами: пол, возраст, образование, стаж работы. Общие данные о нормативной и фактической численности работников ДОУ «Детский сад №185» по категориям представлены в таблице 1.

Таблица 1 – Оценка обеспеченности ДОУ «Детский сад №185» трудовыми ресурсами в 2019 г.

№ п/п	Категория работников	Численность сотрудников, чел.		Обеспеченность, %
№ п/п	Категория работников	Нормативная	Списочная	Обеспеченность, %
1	Административный персонал	4	4	100,0
2	Специалисты	6	10	100,0
3	Прочие специалисты	6	6	100,0
4	Рабочие	8	8	100,0
Итого		24	28	100,0

Из таблицы видно, что штат ДОУ «Детский сад №185» укомплектован полностью. Следовательно, в ДОУ достаточно эффективно реализуется управление педагогическим коллективом в области обеспеченности учреждения трудовыми ресурсами.

Рассмотрим качественный состав персонала ДОУ «Детский сад №185». Такого рода анализ возможно осуществить с помощью построении структурных таблиц, в которых осуществляется группировка персонала учреждения по различным основаниям, в первую очередь пол, возраст, уровень образования (таблицы 2, 3, 4, 5).

Таблица 2 - Анализ персонала ДОУ «Детский сад №185» по возрасту

Наименование показателей	Количество	Возраст
Наименование показателей	Количество	20-30 лет	30-40 лет	40-55 лет	свыше 55 лет
Административный персонал	4	0	2	2	0
Специалисты	8	4	2	2	0
Прочие специалисты	3	0	2	4	0
Рабочие	8	0	4	4	0
Всего	26	4	10	12	0
Удельный вес от всего числа сотрудников? %	100	15,4	38,5	46,1	0

Можно сделать следующие выводы с учётом анализа представленных данных: руководитель ДОУ «Детский сад №185» - в возрасте от 40 до 55 лет; среди педагогов есть молодые люди в возрасте до 30 лет- 15,4%; среди сотрудников почти половина в возрасте от 40 до55 лет – это люди предпенсионного возраста - 46,1%.

Рисунок 5 – Структура персонала ДОУ «Детский сад №185» по возрасту

Таким образом, согласно представленной диаграммы можно констатировать тот факт, что в ДОУ преобладающая группа персонала – это сотрудники в возрасте от 40 до 55 лет. Следовательно, можно заключить что трудовой коллектив ДОУ «Детский сад №185» не является молодым. Безусловно данную ситуацию можно расценивать с двух сторон.

Естественно данное обстоятельство указывает на положительную тенденцию, поскольку сотрудники ДОУ «Детский сад №185» имеют высокий опыт работы и соответственно более профессиональны при прочих равных условиях. В то же время такое обстоятельство свидетельствует и о старении коллектива. В связи с этим руководству ДОУ «Детский сад №185» необходимо обратить внимание на привлечение в учреждение молодых специалистов, сформировать план карьерного продвижения.

Далее проведем анализ трудового коллектива ДОУ «Детский сад №185» по уровню образования. Безусловно, педагогический состав ДОУ «Детский сад №185» должен обладать как правило высшим апагогическим образованием и постоянно повышать квалификацию. Проанализируем как обстоят дела в уровнем образования педагогов в ДОУ «Детский сад №185» (табл.3.).

Таблица 3 – Оценка структуры персонала ДОУ «Детский сад №185» по уровню образования

Высшее образование	Среднее специальное образование	Среднее, общее образование
10	6	10

Из приведённых данных видно, что высшее образование в ДОУ «Детский сад №185» имеет административный персонал и такие специалисты как, музыкальный руководитель, воспитатель. Одной из важнейших составляющих в кадровой работе в ДОУ «Детский сад №185» является повышение квалификационной категории, то есть степени овладения профессиями и соответствия требований должностей и рабочих мест. Это относится в большей степени к педагогическому персоналу, поэтому, далее рассмотрим в табл. 4. качественный состав персонала ДОУ «Детский сад №185» по уровню квалификации педагогов.

Таблица 4 –Анализ сотрудников ДОУ «Детский сад №185» по уровню квалификации

Уровень квалификации	Численность сотрудников на конец года, чел.
Уровень квалификации	2018 г.	2019 г.
Высшая категория	-	-
Первая категория	2	2
Вторая категория	4	4
Без категории	-	4
Итого	6	10

Проведённый анализ позволяет сделать заключение о том, что в ДОУ «Детский сад №185» отсутствуют сотрудники с высшей квалификационной категорией. В ДОУ не наблюдается высокой динамичности в области повышения кадров, хотя все предпосылки для этого существуют, поскольку имеются педагоги, которые работают всего лишь первый год в детском саду.

Таблица .5 – Анализ структуры персонала ДОУ «Детский сад №185» по стажу работы

до 5 лет	5 - 10 лет	свыше 10 лет
8	6	14

Как видно, половина сотрудников ДОУ «Детский сад №185» имеют стаж работы свыше 10 лет и всего 10 человек – стаж работы до 5 лет. Большинство составляют сотрудники, чей стаж работы превышает 10 лет. Что касается стажа педагогического персонала ДОУ «Детский сад №185» (учитывается общий стаж по записям в трудовой книжке, а не только стаж работы в исследуемом учреждении), необходимо отметить, что значительная доля работающих имеет длительный стаж работы. Изменения качественного состава происходят в результате движения рабочей силы. Для характеристики движения рабочей силы ДОУ «Детский сад №185» рассчитаем динамику таких показателей, как: коэффициент оборота по приему персонала; коэффициент оборота по выбытию; коэффициент текучести кадров; коэффициент постоянства состава персонала учреждения. Исходные данные для характеристики движения рабочей силы в Детском саду представлены в таблице 6.

Таблица 6 – Анализ движении трудовых кадров ДОУ «Детский сад №185»

Показатель	2018 г.	2019 г.	Изменения
Численность персонала на начало года	18	26	8
Приняты на работу	-	8	8
Выбыли, в т.ч.:	-	-	-
По собственному желанию
Сокращение штатов	-	-	-
Численность персонала на конец года	18	28	10
Среднесписочная численность персонала	18	26	8

Проведём анализ движения рабочей силы в ДОУ «Детский сад №185».

Коэффициент оборота по приёму персонала ДОУ «Детский сад №185» рассчитывается по формуле:

Коэффициент оборота по приему персонала составил:

2018 г.

2019 г.

Коэффициент оборота по приёму персонала как показал расчёт, в ДОУ «Детский сад №185» за 2019 г. увеличился и составил 0,307.

В ДОУ «Детский сад №185» коэффициент оборота по выбытию рассчитывается по формуле:

Коэффициент оборота по выбытию в ДОУ «Детский сад №185» составил:

прошлый период

отчетный период

Расчёт показал, что коэффициент оборота по выбытию в ДОУ «Детский сад №185» за отчетный период не изменился и составил 0.

Коэффициент текучести кадров рассчитывается по формуле:

Коэффициент текучести кадров ДОУ «Детский сад №185» за период 2018- 2019 гг. составит:

2018 г.

2019 г.

Коэффициент текучести кадров в ДОУ «Детский сад №185» как показал расчёт, не изменился за 2019 г. по сравнению с 2018 г. и составил 0.

В ДОУ «Детский сад №185» коэффициент постоянства состава рассчитывается по формуле:

Коэффициент постоянства в ДОУ «Детский сад №185» составил:

2018 г.

2019 г.

Таким образом, коэффициент постоянства ДОУ «Детский сад №185» не изменится за 2019 г. и составил 1. Результаты расчётов объединены и представлены в таблице 7.

Таблица 7- Анализ движения рабочей силы ДОУ «Детский сад №185»

Показатель	2018 г.	2019 г	Изменение
Коэффициент оборота по приему	0	0,307	0,307
Коэффициент оборота по выбытию	0	0	0
Коэффициент текучести кадров	0	0	0
Коэффициент постоянства кадров	1	1	0

Таким образом, коэффициент оборота по приему работников ДОУ «Детский сад №185» увеличился и составил 0,307 в 2019г.; коэффициент по выбытию персонала и текучести кадров не изменился и составил 0 в 2019 г.; коэффициент постоянства кадров в 2019 г. не изменился и составил 1.

Безусловно для кадров образовательного учреждения в целом и для ДОУ «Детский сад №185» квалификация персонала имеет первостепенное значение. В связи с этим обстоятельством в ДОУ большое внимание отводится безусловно оценке профессионального уровня работников, а также их развитию, повышению квалификации персонала ДОУ «Детский сад №185».

Ответственным за организацию обучения в ДОУ является заведующая. В ДОУ применяются следующие формы повышения квалификации кадров. Безусловно каждый вид повышения квалификации имеет свои достоинства и недостатки, что необходимо учитывать при формировании программы повышения квалификации педагогического коллектива ДОУ «Детский сад №185». В настоящее время в ДОУ «Детский сад №185» подготовка и обучение персонала осуществляется как правило в виде тренингов, семинаров и курсов повышения квалификации. В ДОУ «Детский сад №185» такой вид повышения квалификации как наставничество мало используется в силу того, что в организации не разработано и не утверждено положение о наставничестве. Приведены преимущества и недостатки обозначенных выше видов повышения квалификации, используемых в ДОУ «Детский сад №185» в таблице 8

Таблица 8. - Основные формы повышения квалификации кадров в ДОУ «Детский сад №185»

Форма обучения	Преимущества	Особенности
Лекции	Можно дать большой объем информации большой аудитории	Нет обратной связи. Слушатели пассивны
Семинары	Возможно провести обсуждение и анализ ситуаций - активная роль слушателей	Ограниченность аудитории. Вероятность возникновения «спутанности» мнений участников
Тренинги	Наиболее приближены к реальной ситуации. Возможность продемонстрировать участникам, к каким результатам приведут их поведение и принятые решения. Очень эффективны для усвоения практических, управленческих и поведенческих навыков	Ограниченность аудитории. Специфические требования к преподавателям. Дорогостоящие
Наставничество	Постоянная поддержка и помощь советами	Особая подготовка и склад характера наставника

В ДОУ «Детский сад №185» преимущественно применяется такая форма обучения как наставничество (40 % от общего числа затраченных часов на обучение), второе место принадлежит семинарам - 22 % общего числа затраченных часов на обучение. Недостатком системы обучения ДОУ «Детский сад №185» является отсутствие курсов повышения квалификации длительного характера, а также эффективной системы применения оценки организованного обучения.

В ДОУ «Детский сад №185» отсутствует эффективная система правого регулирования системы обучения на предприятии, локальные нормативные акты не утверждены (отсутствует Положение о внутрифирменном обучении в ДОУ «Детский сад №185»). Это затрудняет порядок прохождения обучения сотрудниками, а также не предусматривает системы оценки эффективности пройденного обучения.

Подготовка к аттестации в ДОУ «Детский сад №185» проводится планомерно и включать в себя следующие подготовительные процедуры:

1. В педагогическом коллективе организация разъяснительной работы о целях, задачах и порядке проведения аттестации.

2. Мониторинг круга, составление списка работников, подлежащих аттестации.

3. Утверждение графика и сроков проведения аттестации.

4. Формирование аттестационной комиссии.

5. Подготовка необходимых документов.

Завершающим этапом проведения аттестации в ДОУ «Детский сад №185» является реализация решений, принятых аттестационной комиссией. Аттестационная комиссия обобщает рекомендации и предложения, принятые в отношении аттестуемых работников по улучшению их работы, повышению квалификации или прохождения профессиональной переподготовки, целесообразность которых была выявлена в процессе проведения аттестации.

В заключении на основании проведенного анализа сформулированы основные проблемы в части организации внутрифирменного обучения в ДОУ «Детский сад №185» и приведены на основе таблицы 9

Таблица 9 - Проблемы организации внутрифирменного обучения в ДОУ «Детский сад №185»

Проблема	Пути ее решения
Отсутствие в МБДОУ №000 г. Омск внутреннего локального нормативного акта, регулирующего порядок организации внутрифирменного обучения	Разработка и утверждение Положения о внутрифирменном обучении в ДОУ «Детский сад №185»
Низкий процент отдачи от применяемых форм обучения и низкие показатели удовлетворенности системой обучения	Необходимо применение длительных форм обучение

Система обучения в ДОУ «Детский сад №185» организована на удовлетворительном уровне. ДОУ уделяет существенное внимание развитию и профессиональному росту персонала. Однако каждый работник недостаточно заинтересован в собственном росте и развитии, для этого нужно пересмотреть не только систему повышения квалификации кадров, но и систему оплаты труда. Таким образом, анализ показал, что стратегия управления персоналом ДОУ «Детский сад №185» недостаточно эффективна. Общая численность персонала ДОУ «Детский сад №185» в 2019 г. составила 28 человек. Коэффициент оборота по приему работников ДОУ «Детский сад №185» увеличился и составил 0,307 , коэффициент по выбытию персонала и текучести кадров не изменился и составил 0 в 2019 г.; Коэффициент постоянства кадров ДОУ в 2019 г. не изменился и составил 1. Данная тенденция связана, прежде всего, с началом разработки в ДОУ «Детский сад №185» системы мотивации сотрудников и налаживанием морально-психологического климата. Поэтому не изменился коэффициент текучести кадров за отчётный период и составил 0. Повышение квалификации в ДОУ «Детский сад №185» не достигает максимального уровня, так как не сформированы специальные методы управлением профессиональным развитием. Участие в конкурсах будет способствовать привлечению в бюджет ДОУ «Детский сад №185» дополнительных средств, которые могут быть направлены на материально-техническое укрепление базы учреждения и стимулирование персонала. Управление тогда педагогическим коллективом ДОУ «Детский сад №185» будет мотивирующим вдохновляющим, побуждающим к творчеству, вызывающим у сотрудников неподдельный интерес к общему делу.

С целью ликвидации выявленных недостатков, необходимо проведение мероприятий по повышению эффективности стратегии управления персоналом ДОУ «Детский сад №185».

2.3. Предложения по совершенствованию эффективности стратегии управления кадровой работой в организациях бюджетной сферы

В современных условиях повысить эффективность работы сотрудников ДОУ «Детский сад №185», а также их удовлетворённость трудом одних материальных инструментов уже недостаточно. Высокая заработная плата и премии уже не способны на долгое время повысить эффективность работы персонала. В современном обществе на первый план выдвигаются инструменты нематериальной мотивации.

В тоже время не стоит забывать, что в условиях нестабильности общеэкономическое ситуации в стране нематериальные аспекты мотивации опять уходят на второй план. Поэтому использование инструментов мотивации, той или иной концепции, теории следует применять на том или ином предприятии только после тщательного анализа как внешней, так и внутренней среды функционирования предприятия.

Преодоление сложившейся ситуации возможно в результате реализации мер, направленных на развитие персонала ДОУ «Детский сад №185». Наиболее приоритетным и эффективным направлением развития персонала ДОУ «Детский сад №185» представляется повышение квалификации кадров как по краткосрочным, так и по долгосрочным программам повышения квалификации.

Высокая квалификация сотрудников ДОУ «Детский сад №185» - это залог эффективности работы органов государственной и муниципальной власти. Руководство ДОУ «Детский сад №185» заинтересована в повышении квалификации сотрудников. Свой интерес администрация подтверждает гибкой системой компенсации обучения и ждет от сотрудников максимальной отдачи.

С целью повышения эффективности кадровой работы в ДОУ «Детский сад №185» необходимо разработать мероприятия по повышению квалификации сотрудников ДОУ «Детский сад №185». Для этого в ДОУ необходимо провести обучение сотрудников.

Обучение сотрудников ДОУ «Детский сад №185» является важнейшим фактором, влияющим на дальнейшую трудовую деятельность работника, его заработную плату, на его отношение к работе, на производительность и эффективность труда. Вложения в обучение в равной степени важны как для сотрудника, так и для ДОУ «Детский сад №185», поскольку трудовая деятельность сотрудников, обладающих необходимыми для организации знаниями и умениями, отличается более высоким качеством и эффективностью.

Формирование системы обучения сотрудников ДОУ «Детский сад №185» предполагает также и ее фиксацию в таких внутренних локальных нормативных актах, как Положение об обучении персонала, Положение о системе обучения и т. п.

Разработка такого документа в ДОУ «Детский сад №185» включает следующие этапы. Ответственным за разработку такого документа является заведующая ДОУ «Детский сад №185».

Охарактеризуем первый этап. Сбор и изучение типовых и примерных положений, рекомендаций и методик. Можно воспользоваться специализированной литературой, ресурсами Интернета, советами коллег и подобрать то, что более всего подходит непосредственно ДОУ «Детский сад №185». Безусловно необходимо учитывать специфику учреждения, а именно то обстоятельство, что он является дошкольным учреждением.

Охарактеризуем второй этап. Разработка проекта положения для ДОУ «Детский сад №185». Его готовят заведующая ДОУ «Детский сад №185», в этом процессе могут принимать участие и руководители ведущих структурных подразделений. Концепцию проекта положения следует обсудить с учредителем организации. Содержание документа, описываемые в нём технологии зависят от специфики и принципов работы с персоналом в компании, ее кадровой политики. В любом случае он должен давать ответы на такие важные вопросы: Необходимость обучения каких категорий персонала в ДОУ «Детский сад №185» существует? Перечень учебных программ какой? Осуществляться обучение будет как? Как эффективность оценить его?

Охарактеризуем третий этап. Согласование и подписание документа. Положение подписывает начальник отдела работы с персоналом и утверждает руководитель ДОУ «Детский сад №185». Охарактеризуем четвертый этап. Контроль со стороны заведующей ДОУ «Детский сад №185» за реализацией указанных в документе целей и задач.

В ДОУ «Детский сад №185» обучение персонала ведется, и ведется довольно активно. Но проблема в том, что значимость учебных мероприятий в глазах сотрудников ДОУ «Детский сад №185» весьма низкая. Это связано не столько с качеством обучения, сколько с тем, что обучение ведется бессистемно, эффективность мероприятий не считается, процессы не регламентированы, и потому ведутся каждый раз по-разному. Отсюда возникает ощущение хаоса и бесхозяйственности. Также следует сформировать положение о развитии персонала ДОУ «Детский сад №185». Положение об обучении и развитии персонала ДОУ состоит из пяти разделов. В разделе 1 дана общая характеристика данного документа.

Во втором - раскрываются основные понятия и определения, а именно:

Цели и задачи обучения.
Виды обучения (внутрифирменное и внефирменное).
Формы (заочная и дистанционная) и разновидности (первичное и совершенствование) внутрифирменного обучения.
Формы (очная, очно-заочная, вечерняя) внефирменного обучения.
Силы и средства внутрифирменного и внефирменного обучения.
Форма типовой программы обучения.
Форма базового учебного пособия.
Обучаемый и обучающий персонал.

Раздел 3 регламентирует сроки и исходные данные для планирования и проведения обучения в ДОУ «Детский сад №185», а также утвержденные формы документов, необходимые для организации проведения обучения.

В разделе 4 подробно говорится о каждом виде обучения, сроках их проведения, месте проведения (ВУЗ, учебно-методический центр и т. д.) и необходимых формах документов. В данном случае - это договор на обучение. В разделе 5 определен порядок планирования расходов на обучение в ДОУ «Детский сад №185». Важно создать ту систему обучения, которая будет отвечать специфике и особенностям ДОУ «Детский сад №185» и приведет к ожидаемым результатам, и правильно зафиксировать ее параметры в локальных документах ДОУ. Данное мероприятие не потребует существенных затрат, доплата заведующей составит 10000 рублей за формирование данного локального нормативного акта.

Для построения системы обучения работников ДОУ «Детский сад №185» заведующей необходимо совместно с руководителями всех структурных подразделений ДОУ «Детский сад №185» определить приоритетное направление в обучении персонала ДОУ «Детский сад №185», примерную тематику обучения, выбрать методику для более качественного проведения обучения сотрудников. В ДОУ «Детский сад №185» планируется организовать обучение воспитателей по работе с детьми. В первую очередь в ДОУ «Детский сад №185» обучение и повышение квалификации должно проводится именно для этой группы сотрудников, поскольку именно они работают с детьми и являются главными участниками производственного процесса в дошкольном учреждении. Далее представлены этапы разработки программы обучения воспитателей ДОУ «Детский сад №185». Данные приведены в таблице 10.

Таблица .10 - Этапы разработки 72 часовой программы обучения для воспитателей ДОУ «Детский сад №185»

Показатель	Описание
Целевая аудитория	Вновь принятые сотрудники
Задачи обучения	Обучение сотрудников работе с детьми
Потребность в обучение	Потребность в обучении определяется при приеме на работу с использованием средств аттестации и на основании собеседования
Ответственный за обучение	Заведующий
Длительность обучения	72 часа
Место проведения	Педагогический университет г. Омск
Методы	С использованием программных средств
Оценка эффективности	Прохождение итогового тестирования

В рамках программы обучения ДОУ «Детский сад №185» будут рассмотрены следующие вопросы:

Детская психология - 28 часов.
Правила общения - 16 часов.
Развитее в игре – 28 часов

По окончании обучения проводится аттестация воспитателей ДОУ «Детский сад №185» на соответствие стандартам работы в ДОУ.

В результате грамотно проведенного обучающего курса ДОУ «Детский сад №185» его участники осваивают и совершенствуют навыки работы с детьми, получают инструменты для взаимодействия с воспитанниками ДОУ «Детский сад №185», практические навыки общения с детьми и их родителями.

Образование - одна из важнейших составляющих жизни каждого человека. Все люди с детства начинают учиться, посещают детский сад, потом идут в школу. Безусловно внедрение современных инструментов в области повышения квалификации персонала, постоянное развитие персонала позволит организовать педагогический процесс в учреждении в соответствии в современными тенденциями.

Безусловно развитие персонала имеет важное значение для ДОУ «Детский сад №185», поскольку способствует внедрению современных методов работы с детьми, развития их физических и интеллектуальных возможностей.

Сегодня детское дошкольное учреждение, уже не как раньше не является учреждением по оказанию услуг по содержанию детей в период работы родителей, а все больше несет функцию образовательного и развивающего учреждения. В государственной социальной политике одной из самых главных целей является повышение жизненного уровня людей, в связи с этим большое внимание уделяется развитию системы образования, обеспечения населения дошкольными учреждениями, а также качеству оказания услуг дошкольными учреждениями, которые зависят от квалификации персонала. Также к целям данной политики относят:

- контроль над демографическими процессами, такими как смертность, миграция и другие

- обеспечение стабильности в сфере труда, борьба с безработицей

- сдерживание процесса расслоения общества, предоставление равной помощи вне зависимости от каких-либо признаков (пол, национальность)

- обеспечение возможности духовного развития населения

- установка и обеспечение социальных стандартов в обществе

Как уже было сказано, масштабы государственной социальной политики зависят от настоящего финансового положения страны, так как влияет на то, какую именно сумму денег сможет выделить государство на реализацию социальной программы. В современных условиях повышается значимость квалификации педагогического персонала, внедрение новых подходов к развитию детей, внедрению новых технологий обучения.

При этом руководству ДОУ «Детский сад №185» необходимо учитывать тенденции рынка труда в целом по России и в г. Омск в частности. Так по исследованиям рынка труда г. Омска отмечен рост на спроса на специалистов образования.

Количество вакансий для многих специалистов сферы образования в декабре по сравнению с августом возросло. Рост спроса зафиксирован на педагогов дополнительного образования (количество предложений для них увеличилось на 57%), педагогов-психологов, помощников воспитателей, преподавателей, методистов и музыкальных руководителей. Эксперты объясняют это тем, что многие организации, укомплектовав штат к началу нового учебного года, спустя первое полугодие снова начинают сталкиваться с кадровыми перестановками.

В связи с этим руководству ДОУ «Детский сад №185» необходимо также разрабатывать мероприятий по удержанию педагогических кадров, разработки мероприятий по повышению мотивации персонала и удовлетворённости трудом. Безусловно при проведении эффективной социальной политики внутри ДОУ «Детский сад №185» должны создаваться благоприятные условия для реализации потенциала и человеческих способностей. Однако эти направления имеют свойство меняться в зависимости от того, какое государство проводит политику и какая цель является первоочередной. Поэтому желательно рассматривать еще одну систему направлений в зависимости от конкретной сферы, в которой проводится социальная политика. Так, выделяют социальную политику в области жилищных условий, здравоохранения, образования, пенсионного обеспечения, занятости и заработной платы.

Следовательно, удовлетворённость является важнейшим условиям и инструментом повышения эффективности работы индивида, его лояльности к организации. Задачей любой организации, каждого руководителя необходимо создавать условия для повышения удовлетворенности сотрудников трудом, ведь именно в этом случае работник будет максимально использовать свои профессиональные, личностные и чело веские качества и способности для достижения максимально результат в своей работе. В современных условиях повысить эффективность работы сотрудников, а также их удовлетворённость трудом одних материальных инструментов уже недостаточно. Высокая заработная плата и премии уже не способны на долгое время повысить эффективность работы персонала.

В современном обществе на первый план выдвигаются инструменты нематериальной мотивации. В тоже время не стоит забывать, что в условиях нестабильности общеэкономическое ситуации в стране нематериальные аспекты мотивации опять уходят на второй план. Поэтому использование инструментов мотивации, той или иной концепции, теории следует применять на том или ином предприятии только после тщательного анализа как внешней, так и внутренней среды функционирования предприятия. Безусловно, на протяжении долго времени теорией и практикой работы различных предприятий доказана важность мотивации. Безусловно мотивация является тем инструментом, который позволяет повысить как удовлетворенность индивида трудом, так и эффективность его работы в организации.

Таким образом, по результатам оценки кадровой стратегии, политики и деятельности в области правления персоналом в ДОУ «Детский сад №185» установлено, что кадровая работа в учреждении организована в соответствии с требованиями законодательства РФ в области труда, а также с учетом нормативно – правовых актов самого учреждения.

По результатам оценки усыновлено, что ДОУ «Детский сад №185» укомплектовано квалифицированными трудовыми ресурсами, которые выполняют свои обязанности в соответствии с должностными инструкциями и образовательными программами в ДОУ «Детский сад №185»

Также выявлены недостатки в кадровой работе учреждения и предложены мероприятия по оптимизации стратегии управления персоналом в ДОУ «Детский сад №185». Так для повышения эффективности персонала ДОУ «Детский сад №185» предложено организовать обучение сотрудников, что позволит повысить их профессиональные качества, а также повысить качество работы учреждения в целом.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Кадровая стратегия – это определенное руководством организации приоритетное направление действий, учитывающее ее стратегические задачи и ресурсные возможности, которые необходимы для достижения долгосрочных целей по формированию высокопрофессионального, сплоченного и ответственного коллектива. Эффективность управления персоналом проявляется безусловно в том, как каждый сотрудник использует свой потенциал в направлении достижения общей цели, которая является результатом работы всего коллектива. Таким образом, система управления персоналом является одной их самых важных и неотъемлемых частей эффективного функционирования каждого предприятия.

В работе была проанализирована строгания и политика управления трудовым коллективом ДОУ «Детский сад №185». По результатам анализа установлено, что руководит учреждением заведующая, которая и является ответственной за формирование кадровой стратегии в ДОУ «Детский сад №185». Кадровый учет осуществляется в ДОУ «Детский сад №185» бухгалтерией. В ДОУ трудовые отношения строятся в первую очередь в строгом соответствии с действующим законодательством РФ в области труда.

В ДОУ «Детский сад №185» преобладающая группа персонала – это сотрудники в возрасте от 40 до 55 лет. Следовательно, можно заключить что трудовой коллектив ДОУ «Детский сад №185» не является молодым. Безусловно данную ситуацию можно расценивать с двух сторон.

В связи с этим руководству ДОУ «Детский сад №185» необходимо обратить внимание на привлечение в учреждение молодых специалистов, сформировать план карьерного продвижения. Высшее образование в ДОУ «Детский сад №185» имеет административный персонал и такие специалисты как, музыкальный руководитель, воспитатель.

В настоящее время в ДОУ «Детский сад №185»» подготовка и обучение персонала осуществляется как правило в виде тренингов, семинаров и курсов повышения квалификации. В ДОУ «Детский сад №185» такой вид повышения квалификации как наставничество мало используется в силу того, что в организации не разработано и не утверждено положение о наставничестве.

Анализ кадровой политики ДОУ «Детский сад №185» показал, что как и многие современные предприятия, ДОУ «Детский сад №185» предпочитает сегодня не узкого специалиста-исполнителя, знающего свой предмет «от и до», а педагога, способного решать междисциплинарные задачи и регулировать человеческие отношения. Это активный коммуникатор, обладающего целым набором ключевых компетенций, педагога, который будет непосредственно участвовать в финансово-хозяйственной деятельности учреждения, и приносить немалый доход в его бюджет. Каждый сотрудник ДОУ «Детский сад №185» представляет свое учреждение, поэтому каждый педагог должен участвовать в строительстве дошкольного мира. Уровень квалификации сотрудников ДОУ в настоящее время относительно не высок. Это связано с открытием второй группы и с набором педагогов, которые работают только первый год в детском саду. Преодоление сложившейся ситуации возможно в результате реализации мер, направленных на развитие персонала ДОУ «Детский сад №185». Наиболее приоритетным и эффективным направлением развития персонала ЧДОУ «Детский сад №185» ОАО «РЖД» представляется повышение квалификации кадров как по краткосрочным, так и по долгосрочным программам повышения квалификации.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

Федеральный закон от 6 октября 2003 г. № 131-ФЗ «Об общих принципах организации местного самоуправления в Российской Федерации» (с изменениями и дополнениями).
ГОСТ Р ИСО 9004-2011. Национальный стандарт Российской Федерации. Менеджмент для достижения устойчивого успеха организации. Подход на основе менеджмента качества (утв. и введен в действие Приказом Росстандарта от 23.11.2011 № 501-ст). - М.: Стандартинформ, 2016.
Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами: учебник / М. Армстронг. - Пер. с англ. - 8-е изд. - СПб.: Питер, 2016.- 298 с.
Афитов, Э.А. Экономика и организация производства: руководство по предвыпускной квалификационной практике и дипломному проектированию для студ. всех форм обуч. / Э.А. Афитов. - Минск: БГУИР, 2016.- 254 с.
Барков С. А. Управление персоналом / С.А. Борисов. - М.: ЮристЪ, 2016 - 451 с.
Бизюкова И.В. Управленческие кадры: подбор и оценка / И.В. Бизюкова. - М.: Экономика, 2016. - 256 с.
Глумаков В.Н. Стратегический менеджмент: Практикум / В.Н. Глумаков, М.М. Максимцов, Н.И. Малышев. - М.: Вузовский учебник, 2016. - 241 с.
Гусарова Н.В. Строим эффективную адаптацию / Н.В. Гусарова // Отдел кадров: профессиональный ежемесячный журнал. - 2015. - №1.
Гутгарц Р.Д. Эволюция подходов к проблеме управления кадрами предприятия / Р.Д. Гутгарц // Менеджмент в России и за рубежом. - 2016. - №5.
Журавлев П.В. Технология управления персоналом. Настольная книга менеджера / П.В. Журавлев, С.А. Карташов, Н.К. Маусов, Ю.Г. Одегов. - М.: Экзамен, 2016. - 561 с.
Зайцев Г.Г. Управление персоналом: Учебное пособие / Г.Г. Зайцев. - СПб.: Северо-Запад, 2016. - 296 с.
Зайцева Т.В. Управление персоналом: учебник / Т.В. Зайцева, А.Т. Зуб. - М.: ФОРУМ, ИНФРА-М, 2016. - 293 с.
Иванцевич Д.М. Человеческие ресурсы управления: основы управления персоналом /Д.М. Иванцевич, А.А. Лобанов. - М.: Дело, 2016. - 416 с.
Кибанов А. Я. Формирование системы управления персоналом на предприятии / А. Я. Кибанов, Д. К. Захаров. - М.: Дело, 2016. - 412 с.
Кибанов А.Я. Как уменьшить стартовые издержки? Об управлении трудовой адаптацией / А.Я. Кибанов // Кадровик. Кадровый менеджмент. - 2018. - № 2. - С. 8.
Кибанов А.Я. Основы управления персоналом: учебник / А.Я. Кибанов. - М.: ИНФРА-М, 2017. - 269 с.
1. Кулапов М.Н. Управление кадрами: в помощь начинающему руководителю / М.Н. Кулапов. - 2-е изд. - М.: NoName, 2016. - 415 с.
2. Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия / Е.В. Маслов. - М.: ИНФРА-М; Новосибирск: НГАЭ и У, 2016. - 492 с.
3. Яхонтова Е. Эффективные технологии управления персоналом / Е. Яхонтов. - СПб: Питер, 2016. - 272с.