Менеджмент человеческих ресурсов (Теоретические основы кадровой политики предприятия)

Содержание:

Введение

Главным критерием успешности любого предприятия является высококвалифицированный персонал, обладающий определенным опытом. Для успешного развития предприятия, необходимо не только грамотно и рационально использовать свои кадры, но и уметь совершенствовать их, обучать, мотивировать, объединять. Кадровая политика предназначена для создания дружественного, квалифицированного трудового коллектива, который наилучшим образом способствовал бы объединению целей компании и работников. Главным объектом кадровой политики, безусловно, является персонал компании.

Эффективность работы компании напрямую зависит от рациональности использования трудовых ресурсов, их квалификации, правильной расстановки на занимаемые должности и управлением ими, всё это оказывает влияние на производительность труда.

Актуальность темы курсовой работы заключается в том, что кадровая политика в современном предприятии является определяющим и решающим фактором в успешности и конкурентоспособности предприятия. Кадровая политика при правильном использовании не только может эффективно контролировать ситуацию на сегодняшний день, но и моделировать ее развитие на среднесрочные и долгосрочные периоды, принимая при этом соответствующие меры. Имея гибкость, она может адаптироваться, меняться и подстраиваться под изменения потребностей предприятия и реагировать на внешние факторы, принимая нужные решения по работе с персоналом.

Объект исследования - ООО «РН-КрасноярскНИПИнефть», компания занимается научно исследовательскими работами, проектированием строительства скважин, НИОКР, проектирование обустройства нефтегазовых месторождений, оказывает инжиниринговые услуги и т. д.

Предмет исследования – кадровая политика ООО «РН- КрасноярскНИПИнефть».

Целью исследования работы является изучение состояния кадровой политики ООО «РН-КрасноярскНИПИнефть», а также разработка рекомендаций по её улучшению.

В соответствии с целью в курсовой работе решались следующие задачи:

• раскрыть сущность и содержание кадровой политики;
• дать общую характеристику деятельности предприятия;
• проанализировать особенности разработки кадровой политики ООО
• «РН-КрасноярскНИПИнефть».

Глава 1. Теоретические основы кадровой политики предприятия

1.1 Сущность и содержание кадровой политики предприятия

Кадровая политика предприятия, это важное направление по работе с кадрами, состоящая из набора определенных принципов, реализуемых кадровыми службами современных предприятий. Она есть ничто иное, как стратегическая линия поведения в работе с кадрами любой организации, она оказывает огромное влияние на деятельность трудового коллектива, с целью оказать влияния и объединить цели, приоритеты организации и персонала в целом. Главным объектом кадровой политики, разумеется, является персонал предприятия. Персонал предприятия это основной состав работников, то есть штат предприятия. Кадры, как известно, «решают всё», так как именно они задействованы в экономической, производственной деятельности предприятия, направленной непосредственно на получение материальных и иных ценностей. Они непрерывно учувствуют в производственном процессе, используя основные средства производства предприятия. Эффективность производства напрямую зависит от профессиональных качеств и квалификации персонала в целом^[1].

В любом предприятии персонал делится на производственный и не производственный. К производственному персоналу относятся рабочие, которые непосредственно заняты производством продукции предприятия. Персонал не производственный не связан на прямую с производством продукции.

Категории персонала:

• рабочие;
• специалисты;
• служащие
• ученики;
• младший обслуживающий персонал;
• охрана

У каждой из этих категорий имеется разная профессия, профессия – это определенный вид работы, который требует специальных знаний и умений для ее осуществления. Классификация – это совокупность знаний и умений работать на разных, определенных участках производства. Подготовка и обучение работника имеющего определенную специальность называют квалифицированным кадром.

Работники предприятия приводят в движение процессы производства и заняты выпуском продукции, это основные рабочие, и вспомогательные, которые участвуют в обеспечении непрерывности цикла производства. Инженерные работники занимаются управлением производственным процессом, а также управляют цехами, установками, отделами, диспетчерами. Служащие работники следят и в свою очередь формируют отчеты по финансово хозяйственной деятельности предприятия. Младший персонал – это уборщики.

Ученики – это лица, проходящие обучение под началом опытных специалистов на предприятии. В наше время, численность работников управления постоянно увеличивается и требования к ним постоянно возрастают, так как работа по подбору кадров на предприятии должна вестись грамотно, для эффективных достижений целей и прибыли компаний в будущем^[2].

Цель и задача кадровой политики может быть разной и выбор альтернативных вариантов достаточно широк:

• уволить работника или сохранить;
• подготовить самим работников или найти уже с опытом работы;
• набирать дополнительные рабочие силы или научиться рационально, использовать уже имеющиеся силы

Для правильного выбора кадровой политики следует учитывать внешние и внутренние факторы, свойственные среде предприятия:

• основные требования производства, стратегия и развитие предприятия;
• на какие издержки готово пойти предприятие в управлении персоналом;
• спрос на рабочую силу со стороны конкурентов, уровень заработанной платы;

Необходимые требования в кадровой политики:

• кадровой политике предприятия необходимо быть очень близко связанной со стратегией компании;
• иметь гибкость, и в тоже время стабильность, что важно для ожидания работника, с другой стороны динамичной, т. е уметь возможность корректировать себя в ответ на изменение тактики предприятия, либо возникшей производственной или экономической ситуации;
• обеспечивать к каждому работнику подход персонально;
• у кадровой политики предприятия формируется направление такой системы работы с кадрами, при которой она нацелена на получение экономического, а также социального эффекта, при соблюдении правил, нормативов и законов.

Кадровая политика имеет множество альтернативных методов решений ситуаций. Кадровая политика может быть слишком интенсивной и в тоже время не очень благоприятной для персонала, она может быть основанной на формальностях и соблюдением, прежде всего производственных целей, или же она может основываться на учете того, как ее реализация окажет влияние на трудовой коллектив. Содержание кадровой политики заключается не только в найме работников, но и их подготовка, развитие, обеспечение взаимодействия между работниками и предприятием^[3]. В то время как кадровая политика связана с выбором целей, рассчитанных на дальнюю перспективу, текущая кадровая работа направленна на оперативное решение кадровых вопросов. Между ними должна быть связь, как между стратегией и тактикой предприятия в достижении цели. Кадровая политика бывает общей, что касается кадров предприятия в целом и частной, то есть групп работников и категорий персонала.

Кадровая политика формирует требование к рабочей силе на стадии ее найма (образование, пол, возраст, стаж). Она должна увеличивать возможности предприятия, реагировать на изменяющиеся требования технологии и рынка в будущем.

Кадровая политика это основная часть управленческой деятельности предприятия, которая должна сплотить рабочую силу предприятия, создавать благоприятные условия труда, карьерного роста, а также уверенности в завтрашнем дне. В каждом предприятии управление кадрами носит стратегический и оперативный аспект. Концепция трех частей управления персоналом:

• производственный;
• финансово-экономический;
• социальный

В задачи кадровой политики входит:

• рост престижа организации;
• диагностика внутренних процессов в организации;
• меры по предупреждению причин увольнения сотрудников.

Главные проблемы в управлении предприятием это возраст сотрудников, квалификация, должностные обязанности и заработанная плата. Каждая из перечисленных проблем, должна рассматриваться и иметь пути решения^[4].

Как известно, с возрастом человек более ответственный и опытный в освоении новых технологических процессов, но не стоит акцентировать на это большое внимание, так как опыт и у молодого специалиста появится через несколько лет работы в организации, следует уделить внимание на сохранение потенциально ценных сотрудников в будущем, что обеспечит успех в работе предприятия. Любая организация должна работать с кадрами на повышение их квалификации, раскрытия потенциалов в рабочей силе и по возможности еще и нанимать лучших специалистов со стороны.

Для того что бы сделать анализ кадровой политики организации, используют следующие методы оценки:

• количество и качество состава персонала;
• текучесть кадров на предприятии;
• на сколько учтены интересы работника и доволен ли он ими;
• на сколько гибкой является политика на предприятии.

1.2 Методы, подходы и этапы в кадровой политики

Высокая квалификация кадрового потенциала это залог в успешной работе любого предприятия. Работа с кадрами предприятия это не только прием сотрудника на работу, но и дальнейшее его развитие в организации, мотивации и сохранении его на предприятии избегая увольнений. Организационно-штатная политика кадров - это формирование штатов сотрудников и потребность в них^[5].

Информационная кадровая политика отвечает за движении информации о вакансиях предприятия, карьерного роста, социального пакета, других льгот. Финансовая политика распределяет денежные средства, стимулирует оплату труда. Политика развития персонала – это адаптация новых работников, карьерный рост, профессиональная ориентация, повышение квалификации.

Оценка результатов деятельности – это анализ кадровой политики и стратегии предприятия и выявление проблем. На управление персонал и кадровую политику оказывают влияние два фактора, внутренний и внешний.

При внешнем факторе нужно обратить внимание в первую очередь на конкурирующие организации и их кадровый потенциал^[6].

При внутреннем:

• цели организации, направленные на получении прибыли, в долгосрочной или максимально краткосрочный период времени;
• методы управления и рациональность использования опыта сотрудников;
• перспективы карьерного роста;
• система контроля

Заключенный трудовой договор между работником и работодателем является гарантией и стимулом условий труда. Гибкость кадровой политики это залог успеха любого предприятия, в современных условиях, так как внешняя среда постоянно изменяется и оказывает на нее влияние, именно гибкость в системе управления способна сделать предприятие максимально конкурентоспособным.

Гибкость кадровой политики зависит от:

1. Иерархии структуры предприятия;
2. Культуры (совместные ценности и нормы);
3. Рынка (отношения, основанные на продаже продукции и услуг).

Приоритет из приведенной ниже таблицы № 1, одного из факторов равен облику экономической ситуации.

Таблица 1 – Факторы эффективности кадровой политики

Социалистический период	Переход к рынку	Период экономической стабилизации	Период роста экономики
Иерархия Культура	Иерархия Рынок	Рынок Иерархия Культура	Культура Рынок Иерархия

Существует четыре типа кадровой политики на предприятии, классификация видов кадровой политики основывается на влияние управленческого аппарата на ситуацию в целом, произошедшую в кадрах. Выделяю следующие типы кадровой политики: пассивная; реактивная; превентивная; активная, далее смотрите рисунок 1^[7].

Пассивная

Реактивная

Кадровая политика

Превентивная

Авантюристиче ская

Активная

Рациональная

Рисунок 1 – типы кадровой политики

«Пассивная» кадровая политика основывается на предотвращении негативных последствий, в такой организации нет контроля по оценки труда и персонала, не проводится мониторинг кадровой ситуации на предприятии в целом. В таком типе кадровой политики руководство предприятия быстро реагирует на негативные ситуации. Принимаю быстрые меры по их предотвращению, не пытаясь понять причины и возможные последствия решения.

В «реактивной» кадровой политики руководство предприятия проводит мониторинг всех процессов работы, выявляя симптомы появления негативного состояния в работе с персоналом и по каким причинам это произошло. Далее руководство принимает меры по разрешению сложившейся конфликтной ситуации, в таких предприятиях кадровые службы имеют средства для мониторинга ситуаций и их решению.

«Превентивная» кадровая политика возникает тогда, когда руководство предприятия имеет прогнозы развития ситуации, но она не имеет средства для влияния на нее. В таких предприятиях кадровая служба имеет средства для диагностики персонала и возможность прогнозирования ситуации на определенный период времени, в таких предприятиях предусмотрены краткосрочные и среднесрочные прогнозы по потребностям в кадрах. В «активной» кадровой политики в отличие от «превентивной», руководство имеет средства воздействия на ситуацию и служба по работе с кадрами способна применить и разработать антикризисные меры, «активная» кадровая политика может быть «рациональной» и «авантюристической».

При «рациональной» кадровой политики руководство предприятия имеет прогноз развития ситуации и средства для ее решения или оказания на нее влияния. Кадровая служба имеет прогноз по кадровой ситуации на среднесрочный и долгосрочный периоды.

При «авантюристической» предприятие не имеет прогноза развития ситуации, но пытается на нее влиять, в таком предприятии как правило нет средств для диагностики персонала и прогнозирования кадровой ситуации.

Выделяют два типа кадровой политики, «открытая» и «закрытая». При «открытой» кадровой политики организация совершенно, прозрачна перед потенциальными сотрудниками на любом уровне. При «открытой» кадровой политики сотрудник может начать работать как с низовой должности, так и с высшей управленческой. Такое предприятие примет любого сотрудника, который соответствует квалификационным требованиям компании, без учета опыта работы в их дочерних компаниях или родственных ей организаций.

При «закрытой» кадровой политики, организация в свой состав включает работников только с низшего звена персонала, на высшие должностные позиции берут людей только из числа сотрудников компании. Кадровая политика такого типа ориентирована на создание корпоративной атмосферы и сплоченности коллектива, ярким примером такой организации можно считать ОАО «Газпром», ОАО «Роснефть». Основной характеристикой закрытой кадровой политики является то, что сотрудники принимаются на работы на низшее звено и дальше продвигаются по карьерной лестнице внутри компании, можно сказать, она выращивает для себя из молодых специалистов профессионалов в своем деле, мотивирует, объединяет и закрепляет их за собой^[8].

Задачи кадровой политики:

• 1. Привлечь в организацию опытных и квалифицированных кадров;
  2. Рационально использовать каждого работника;
  3. Мотивировать и развивать их;
  4. Поддерживать «корпоративных» дух компании.

Кадровая политика направлена не только на получение экономического эффекта, но так же и социального, смотрите таблицу 2.

Таблица 2 – Типы кадровой политики

Кадровый процесс		Тип кадровой политики
		Открытая кадровая политика	Закрытая кадровая политика
Набор кадров		Ситуация высокой конкуренции на рынке труда	Дефицит рабочей силы, отсутствие притока новых
Адаптация персонала		Внедрение новых для организации подходов, предложенных новичками	Напутствие за счет наставников, высокий сплоченный коллектив
Кадровый процесс		Тип кадровой политики
		Открытая кадровая политика	Закрытая кадровая политика
Обучение развитие персонала	и	Проводится во внешних центрах и заимствует что то новое	Внутрикорпоративные центры
Продвижение персонала		Затруднена, так как всегда идет набор персонала	Проводится планирование карьеры, предпочтение отдается сотрудникам компании

Выделяют три этапа в создании кадровой политики:

• Нормирование, на данном этапе осуществляется согласование целей и принципов работы с будущим персоналом с принципами и целями компании в целом. При устройстве сотрудника в организацию, желательно описать требования к нему и принципы существования его в компании, требования к дальнейшему его развитию в профессионально сфере, дальнейшее повышение квалификации и развитие его новых возможностей^[9].
• Программирование, это разработка программ и путей достижения целей кадровой работы с учетом возможных изменений в ситуации. Нужно построить систему процедур и действий для достижения цели, таких как кадровые технологии, с учетом состояния на сегодняшний день, так и на возможные изменения в будущем. Для правильной разработки таких программ нужно обращать большое внимание на ценности организации. К примеру, в закрытой кадровой политики не нужно использовать программы набора персонала через кадровые агентства, газеты, объявления в ресурсе интернета. В данном случае нужно обратить внимание на знакомых, родственников, однокурсников своих работников, не целесообразно использовать жесткое тестирование при отборе кандидата, следует больше уделить процессу собеседования при устройстве на работу.
• Мониторинг персонала, процедуры диагностики и прогнозирования кадровых ситуаций. Нужно анализировать и разрабатывать программы по развитию и рациональному использованию навыков персонала, так же необходимо оценивать эффективность кадровых программ. В предприятиях, нужно постоянно проводить мониторинг персонала: аттестация сотрудников, их карьера, поддержание рабочего климата на предприятии, такой подход и есть как инструмент управления предприятием^[10].

Составными элементами кадровой политики являются:

• Политика занятости – привлекать высококвалифицированный персонал, создавать хорошие, безопасные условия труда, иметь возможность карьерного роста, для самоудовлетворенности сотрудников;
• Политика обучения, при которой создаются базы обучения, для повышения квалификации и продвижения по карьерной лестнице персонала предприятия;
• Оплата труда, предоставлять заработанную плату больше, чем в конкурирующих фирмах, соответственно соблюдая правила по квалификационным требованиям к работнику и его способностям;
• Благосостояние, давать более привлекательные социальные возможности своим рабочим, льготы, по отношению к другим работодателям^[11];
• Политика в трудовых отношениях, создана с целью предотвращения конфликтов между персоналом

Сфера занятости занимается анализом кадровой ситуации, наймом персонала и увольнением. Сфера обучения, проверяет текущие знания и способности рабочего, по необходимости отправляет его на обучение и развитие. В оплате труда, происходит оценка работ, льгот, ставки. Сфера благосостояния отвечает за пенсии, пособия, транспорт, жилье, питание^[12].

1.3 Система управления персоналом на предприятии

Управление персоналом понятие комплексное и охватывает большой перечень вопросов: от разработки и концепции кадрового менеджмента, а также мотивирования персонала, до практического применения данной теории в конкретном предприятии. В настоящее время концепция управления персоналом складывается на признании растущей личности сотрудника, на знании его мотивационной установки, умении сформировать их и направить в соответствии с интересами компании. Утверждение рыночных отношений сопровождалось отходом от принципов иерархического управления, жесткой системы воздействия. В иностранных организациях кадровая политика всегда находится в поле зрения руководства и на сегодняшний день она является приоритетной в управленческом деле. Управлять персоналом – это главная цель всей системы, создавать хорошую мотивацию, привлекать высококвалифицированных специалистов и рационально использовать их потенциал, профессионально и социально развиваться.

Управление трудовыми ресурсами разделяется на три части:

1. Привлечение;
2. Увлечение;
3. Мотивация.

Предприятие или организация, будучи производственно- хозяйственной системой, может быть представлена как совокупность составляющих ее элементов взаимосвязанных друг с другом. В управлении предприятием выделяется две части, такие как управление, деятельностью предприятия и управление людьми, управление людьми это есть управление персоналом.

Элементы в системе управления персоналом:

• субъект – руководитель^[13];
• процесс – метод управления кадрами, для достижения целей предприятия;
• объект – персонал.

Формирование системы управления персоналом подразумевает построение «дерева целей», как целей персонала, так и целей руководства, обеспечение их наименьшей противоречивости.

Организационная структура в управлении персоналом:

• выявить структурные звенья службы;
• сформировать цели и задачи структурных звеньев;
• построить структуру управления персоналом исходя из особенностей предприятия и структуры управления в нем;
• рассмотреть вопросы о взаимосвязи между структурными подразделениями и управления персоналом между собой и другими структурами организации.

На следующем этапе в зависимости от организационно-структурного построения службы прорабатываются вопросы информационного обеспечения управленческих решений, пути движения информации. Целый комплекс правовых документов используется в управлении персоналом, среди которых главное место получает Трудовой кодекс РФ [22, с.40]. Так же сюда входят должностные инструкции, нормативы, нормы по работе с документами.

Процессы в системе управления персоналом:

• Планирование – зачем, когда, в какие сроки мы будем это делать;
• Организация – распределение рабочей силы, снабжение инструментом, улучшение условий труда и т.д.;
• Мотивация – увеличение заработанной платы, социального пакета, премии и т.д.;
• Контроль – рационально использование рабочей силы, исполнение приказов;
• Учет – ведение отчетности по кадрам, работам и т.д.;

Управление это не что иное, как процесс принятия решения, которое состоит из последовательных действий:

• изучить ситуацию;
• принять решение;
• контроль над исполнением;
• итоговая оценка.

Главной целью любого предприятия является его повышение конкурентоспособности, увеличение производительности труда, получение наибольшей прибыли, обеспечение высокой социальной эффективности и сплоченности коллектива^[14].

Задачи системы управления персоналом:

• обеспечить организацию рабочей силой в нужном количестве и требуемой квалификации;
• максимально и рационально использовать возможности работника и коллектива;
• обеспечить работников хорошими условиями для высокой продуктивности работы, мотивировать, вырабатывать привычку к самодисциплине и сотрудничеству с организацией;
• не только привлекать персонал к работе, но и развивать его, повышать квалификацию, сохранять работника на предприятии;
• соблюдать интересы, как предприятия, так и работника;
• максимально увеличить эффективность управления персоналом.

Задачи и цели в управлении персоналом зависят от стратегических целей компании. Деятельность управления персоналом непосредственно должна быть направлена на улучшение обеспечения жизнедеятельности организации и персонала:

• информационное обеспечение кадровой работы;
• развитие корпоративной культуры;
• прием на рабочее место в организацию, карьерный рост, мотивирование сотрудников^[15].

Эффективность управления персоналом зависит от поставленных целей руководством и вариантов построения самой системы управления персоналом в организации, нужно выбрать максимально оптимальные технологии и методы работы с людьми. При правильном выборе направления в системе управления, у организации не будет проблем по работе с кадрами, что будет являться конкурентным преимуществом компании.

На предприятии руководители (субъекты) различных уровней оцениваются на наличие управленческих навыков и оценку кадрового потенциала. По итогам таких оценок руководителей могут направить на обучение для развития у них навыков в управлении персоналом и получение новой информации для работы с ними.

Технология управления персоналом оценивается по направлениям:

• оценка определения перечня технологий по управлению персоналом для достижения целей компании;
• определяет направление с целью совершенствованием технологий по управлению персоналом;

Персонал компании (объект) оценивается по удовлетворенности работой: условие и результаты своей работы. Когда работники понимают свою значимость в процессе и что он производит, у него повышается интерес и мотивация для более продуктивной работы, у сотрудника повышается лояльность к компании. По окончанию оценки системы управления персоналом разрабатывается комплекс мер для перехода от существующего состояния к целевому. Цель компании определяет руководитель, и комплекс принятых мер будет зависеть от конкретной ситуации в компании^[16].

Кадровая политика это, прежде всего стратегия по работе с персоналом, она направлена на деятельность трудящихся с целью получения взаимной выгоды, как предприятию, так и работникам, сохраняя цели и приоритеты предприятия. Объект в кадровой политики является персонал, персонал – это состав работников предприятия, кадры предприятия являются основной производственной мощью предприятия, они создают движение средств производства, совершенствуя их. Квалификация работников, их профессионализм и деловые качества оказывают огромное влияние на эффективность производства предприятия. Целевые задачи кадровой политики могут быть разными и достаточно много альтернативных вариантов.

Для правильного выбора кадровой политики следует учитывать факторы свойственные внешней и внутренней среде предприятия:

• требования производства;
• стратегия развития;
• финансовые возможности, при которых, на какие издержки готово пойти предприятие в решении управленческих вопросах

Глава 2. Анализ формирования кадровой политики на примере
ООО «РН КрасноярскНипиНефть»

2.1 Общая характеристика предприятия

Юридическая информация о компании ООО «РН КрасноярскНИПИнефть»:

• Наименование организации: ООО «РН-КрасноярскНИПИнефть»
• Прежнее название организации, если менялось: Нет
• Руководитель организации: Генеральный директор, Панков Михаил Викторович
• Главный бухгалтер: Заместитель генерального директора по экономике и финансам, Сухинин Глеб Викторович
• Дата, место и орган регистрации, № свидетельства: Зарегистрировано 20 октября 2008 года в Межрайонная инспекции федеральной налоговой службы №23 по Красноярскому краю свидетельство: серия 24 №005249372
• ИНН 2465214545 КПП 246501001 ОГРН 1 082 468 049 730

Основные достижения компании 2015 года:

• На проектную документацию, подготовленную Институтом получено 15 положительных заключений ГлавГосЭкспертизы: 13 проектов на строительство скважин, 2 проекта на строительство АЗК;
• 7 проектов получили положительные заключения экспертизы промышленной безопасности^[17];
• Институт выполнил проекты на бурение эксплуатационных скважин на Лабаганском месторождении в качестве генерального проектировщика (РН-Северная нефть);
• Институт определен как ГЕНЕРАЛЬНЫЙ ПРОЕКТИРОВЩИК по обустройству Лодочного месторождения;
• Укомплектована специалистами и техникой изыскательская группа для выполнения инженерных изысканий полностью собственными силами. Выполнены и сданы заказчику работы по ИИ на Ванкорском месторождении, на территории АЗК №5;
• Успешное выполнение экологического мониторинга на Лодочном месторождении позволило создать основу для продолжения этих работ на Лодочном участке в 2015 году с перспективами дальнейшего увеличения объемов исследований.

Основные достижения компании 2016 года:

• выполнение бизнес плана 2016 собственными силами на 114%;
• рост объемов на 28% относительно 2015 года;
• переезд в новый офис – вследствие чего появилась возможность для расширения штата и как следствие – возможность решать серьёзные по масштабу задачи;
• ввод в промышленную эксплуатацию нового серверного помещения, которое позволяет наращивать вычислительные мощности Института;
• приобретение высокопроизводительного серверного оборудования (кластера) за 29 млн. руб.: 56 счетных узлов , 2 управляющих узла, сеть 10Гбит/с.;
• приобретение оборудования позволит выполнить дополнительные объёмы работ обработки сейсмических исследований по методике 3D для Восточной Сибири;
• переход на обработку и комплексную интерпретацию сейсмической информации МОГТ-3D. 3D составляет 90% всего объёма сейсмической информации в этом году;
• защитили прирост углеводородов по четырем месторождениям в Иркутской области, по 2м новым залежам ЮТМ и Среднеботуобинскому месторождению;

2.2 Работа с молодыми специалистами, обучение персонала, отбор претендентов

Организационная структура предприятия формируется на основании Устава предприятия в соответствии с направлениями деятельности в порядке, установленном положениями. Все изменения организационной оформляются приказом ООО «РН-КрасноярскНИПИнефть». Под внесением изменений в организационную структуру предприятия понимается создание новых или переименование, реорганизация, ликвидация существующих структурных подразделений предприятия.

Организационная структура может состоять из следующих видов структурных подразделений:

• департамент;
• отдел;
• группа;
• сектор;
• лаборатория;
• центр;
• служба.

Статус структурного подразделения зависит от численности, объема управляемых ресурсов, необходимости взаимоотношений с внешними организациями, а также от предложенной ОАО «НК «Роснефть» базовой организационной структуры КНИПИ^[18].

Рассмотрим состав, численность структурных подразделений, смотрите таблицу № 3.

Таблица 3 – Статус структурного подразделения

№	Структурное подразделение	Состав	Численность, шт.ед.	Примечание
1.	Департамент	В составе департамента должно быть не менее 2-х профильных отделов	14 и более единиц	По согласованию с ДК ОАО «НК «Роснефть» численность департамента может быть меньше установленной.
2.	Отдел (в составе департамента)	При численности отдела 7 и более единиц возможно создание секторов, групп внутри отдела	7 и более единиц	-
№	Структурное подразделение	Состав	Численность, шт.ед.	Примечание
3.	Отдел (административных и вспомогательных СП)	-	3 и более единиц
3.	Группа (не входящая в состав отдела)	-	Не менее 3-х единиц	-
4.	Центр, лаборатория, служба	Зависит от численности, объема управляемых ресурсов, необходимости взаимоотношений с внешними организациями	Не менее 3-х единиц	-

Состав и количество должностей по категориям в структурном подразделении зависит от сложности, объема выполняемых функций и квалификации работников.

Право инициирования внесения изменений в организационную структуру, численность и штатное расписание имеют: генеральный директор, заместители генерального директора по направлениям деятельности, руководители самостоятельных структурных подразделений ООО «РН-КрасноярскНИПИнефть».

В соответствии с ч.1 ст. 70 ТК РФ при заключении трудового договора по соглашению сторон может быть предусмотрено условие об испытании работника в целях проверки его соответствия поручаемой работе. Срок испытания не должен превышать трех месяцев. Для кандидатов на должности: заместитель генерального директора, испытание может быть установлено на срок до 6 месяцев.

Испытание при приеме на работу не устанавливается:

• беременных женщин и женщин, имеющих детей в возрасте до полутора лет;
• лиц, не достигших возраста восемнадцати лет;
• лиц, окончивших образовательные учреждения начального, среднего и высшего профессионального образования и впервые поступающим на работу по полученной специальности в течение одного года со дня окончания образовательного учреждения;
• лиц, приглашенных на работу в порядке перевода от другого работодателя по согласованию между работодателями;
• работников, принятых на работу временно, на срок до 2 месяцев;
• иных лиц и в иных случаях, предусмотренных Трудовым кодексом Российской Федерации, иными федеральными законами и Положением ООО «РН-КрасноярскНИПИнефть» «Социальные льготы, гарантии, компенсации» №П3-09 Р-0059 ЮЛ-188^[19].

Если срок испытания истек, а работник продолжает работу, то он считается выдержавшим испытание и последующее расторжение трудового договора допускается только на общих основаниях (ст. 71 ТК РФ). Руководитель структурного подразделения составляет график прохождения испытания вновь принятыми работниками и оформляет задание для испытуемого работника. Руководитель структурного подразделения обязан содействовать скорейшей адаптации нового работника или молодого специалиста в коллективе и созданию комфортной для работы психологической атмосферы.

При отрицательном результате испытания руководитель структурного подразделения оформляет служебную записку на имя генерального директора с указанием и обоснованием причин, по которым работник считается не выдержавшим испытания. Работник должен быть ознакомлен со служебной запиской под роспись. При отказе в ознакомлении составляется акт в установленном порядке. Неудовлетворительный результат установленного испытания является основанием увольнения работника (статья 71 ТК РФ) [22, с.58].

После принятия генеральным директором решения о расторжении трудового договора не позднее, чем за три рабочих дня до истечения испытательного срока отдел готовит и предъявляет работнику письменное уведомление о расторжении с ним трудового договора с приложением к нему служебной записки руководителя, являющейся обоснованием решения.

Работа с молодыми специалистами в компании начинается с момента трудоустройства и предусматривает следующие направления деятельности:

• адаптацию молодых специалистов к эффективной производственной деятельности;
• наставничество;
• планируемое индивидуальное развитие и обучение молодых специалистов;
• выявления и развитие перспективных молодых специалистов с творческим и лидерским потенциалом;
• проведение научно-технических конференций молодых специалистов, конкурсов профессионального мастерства,
• социальную поддержку молодых специалистов. Для привлечения выпускников вузов предприятие:
• организует проведение производственных практик студентов вузов.
• составляет программы сотрудничества с вузами.
• участвует в имиджевых мероприятиях ОАО «НК «Роснефть» Молодой специалист активно участвует в научно-технических конференциях с оригинальными докладами, проходит различные курсы обучения, отчитывается за выполнение индивидуального плана развития. Таким образом, молодой специалист накапливает необходимый опыт публичных выступлений, подготовки докладов, учится формулировать свою точку зрения и отстаивать свою позицию^[20].

В рамках реализации молодежной политике ОАО «НК «Роснефть», департамент образования Компании ежегодно в сентябре-октябре проводят Адаптационные курсы для вновь трудоустроенных молодых специалистов. В данные курсы могут входить:

• встреча с руководством Компании, руководителями структурных подразделений и служб;
• вводный курс ученого секретаря и отдела по персоналу и социальным программам о порядке работы с молодыми специалистами, молодежной политике.
• выдача буклетов ОАО «НК «Роснефть», ежедневников, сувенирной продукции для новых работников;
• проведение команд образующих, целеполагающих тренингов;
• культурная программа, торжественное посвящение в нефтяники.

В течение месяца после трудоустройства за молодым специалистом закрепляется наставник, специально назначенный согласно критериям отбора.

Порядок организации работы наставников следующий:

• за одним наставником закрепляются не более двух молодых специалистов.
• назначение наставника оформляется приказом предприятия в течение месяца после выхода приказа о приеме на работу молодого специалиста (при наличии письменного согласия лица, назначаемого наставником). С данным приказом в обязательном порядке должен быть ознакомлен наставник и молодой специалист.

Наставниками молодых специалистов назначаются работники предприятия:

• обладающие ключевыми компетенциями
• способность обучать,
• ответственность за подчиненных – умение оказывать необходимую помощь молодому специалисту и коллегам,
• мотивирование других – умение воодушевлять и содействовать достижению целей, умение предлагать задачи,
• влиятельность – владение кредитом доверия со стороны партнеров, умение оказывать влияние на других,
• обладающие высокой квалификацией и большим практическим опытом в сфере своей деятельности;
• имеющие общий стаж работы по соответствующей специальности не менее пяти лет.

Список наставников «О наставничестве и наставниках департамента образования ОАО «НК «Роснефть» № П2-03 С-010)^[21] формируются из числа высококвалифицированных работников на основании устных рекомендаций руководителей структурных подразделений, ученого секретаря или отдела по персоналу и социальным программам при условии письменного согласия работника.

Обязанности наставника:

• приобщать к корпоративной культуре, передавать традиции, правила делового и внеслужебного общения, стандарты поведения;
• выявлять проблемные места в профессиональной подготовке молодого специалиста, рекомендовать приоритетные направления в обучении;
• принимать участие в формировании индивидуального плана развития молодого специалиста (Положения Компании «О наставничестве и наставниках департамента образования ОАО «НК «Роснефть» № П2-03 С-010) оказывать теоретическую и практическую помощь в подготовке к защите стажировки;
• вносить предложения по поощрению молодого специалиста согласно сложившейся в Компании практике;
• рекомендовать горизонтальное и вертикальное перемещение молодого специалиста в соответствии с его профессиональными способностями;
• по окончанию периода наставничества представлять характеристику на молодого специалиста, отражающую степень подготовки молодого специалиста (наличие профессиональных навыков, способность решать практические задачи, инициативность, новаторство, коммуникативную компетентность, лидерство), на основании которой принимается решение по дальнейшему привлечению молодого специалиста в интересах Компании;
• передавать приобретенный практический опыт работы с молодыми специалистами другим наставникам^[22].

Наставник также готовит характеристику на молодого специалиста, в которой содержится основная информация о достижениях молодого специалиста за время их совместной работы, рекомендации о горизонтальном и вертикальном перемещении молодого специалиста в соответствии с его профессиональными способностями, предложения о поощрении молодого специалиста, информация, отражающая степень его подготовки.

Отдел по персоналу и социальным программам предприятия совместно с Департаментом кадров ОАО «НК «Роснефть» организуют обучение и развитие молодых специалистов в соответствии с индивидуальной программой развития молодого специалиста.

Для молодого специалиста принято оптимальное количество научно- технических мероприятий в год – 2 шт. и оптимальное количество мероприятий повышения квалификации в год – 2 шт.^[23]

В индивидуальный план развития рекомендуется включать курсы обучения в зависимости от стажа работы молодого специалиста:

• 1 год работы – программы адаптационного (например владение офисным программным обеспечением, курсы построения эффективных презентаций, мастерство публичных выступлений и т.п.), а также профессионально-технического обучения.
• 2 год работы – продолжение профессионально-технического обучения молодого специалиста.
• 3 год работы – углубленное профессионально-техническое обучение, а также развитие управленческих компетенций (введение в менеджмент, работа в команде и т.п.) – согласно рекомендациям Наставника.

Оплата расходов на обучение молодых специалистов производится за счет Компании на корпоративное обучение. В случае если молодой специалист планирует поступать в аспирантуру, это также заносится в индивидуальный план работ.

По результатам проводимой после второго года работы на предприятии оценки молодого специалиста развиваются по двум направлениям:

• развитие управленческих и профессиональных компетенций молодого специалиста (направление – руководитель);
• развитие профессиональных знаний молодого специалиста (направление – специалист).

Департамент кадров ОАО «НК «Роснефть» ежегодно проводит проблемно-деловые игры во всех департаментах образования. Организация научно-технических и других конкурсов осуществляется в порядке, установленном в компании. Расходы, связанные с проведением конкурсов закладываются в бизнес-план компании по статье «Работа с молодыми специалистами».

Условием отнесения к категории молодых специалистов с лидерским потенциалом является зачисление в кадровый резерв на номенклатурную руководящую должность Компании.

В целях информированного обеспечения работы с перспективными молодыми специалистами отдел по персоналу и социальным программам Компания ведет базу данных по перспективным молодым специалистам, которая включает в себя:

• общие сведения о молодом специалисте;
• информацию о его наставнике (наставниках);
• отметки о выполнении Плана работы молодого специалиста, прохождения аттестаций, повышения должностей.

Кроме молодых специалистов в компании весь персонал периодически проходит обучение и повышение своей квалификации^[24].

В целях повышения уровня профессионально-технической компетентности работников компании реализуется программа профессиональной подготовки, профессиональной переподготовки, повышения квалификации, обучения вторым профессиям, с отрывом и без отрыва от производства, по очной, заочной и дистанционной формам обучения по следующим направлениям:

• обязательное обучение;
• профессионально-техническое обучение:
• корпоративное,
• по инициативе компании;
• управленческое обучение;
• участие в научно-технических мероприятиях.

Цели обязательного обучения:

• выполнение обязательных государственных требований к уровню подготовки персонала топливно-энергетического комплекса.
• Обеспечение необходимого уровня компетентности работников Общества.

Планирование и организация обязательного обучения:

• обязательное обучение планируется в соответствии с требованиями федеральных законов, иных нормативных правовых актов Российской Федерации, в случаях, когда обучение является условием выполнения работниками должностных обязанностей;
• план и списки участников обязательного обучения утверждаются генеральным директором компании;
• обязательное обучение проводится в организациях, оказывающих в установленном порядке услуги по обучению;
• оценка эффективности обязательного обучения осуществляется с позиций контроля успеваемости и посещаемости.

Виды обязательного обучения. Обучение по требованиям Рос технадзора:

• обучение по промышленной безопасности (не реже 1 раза в 5 лет);
• обучение по обеспечению экологической безопасности при работах в области обращения с отходами I-IV классов опасности (не реже 1 раза в 3 года);
• обучение по перевозки опасных грузов - обучение специалистов (1 раз в 5 лет), рабочего персонала, в том числе водителей (1 раз в 3 года);
• обучение в области неразрушающего контроля (1 раз в 3 года);
• обучение в области проектирования особо опасных, технически сложных и уникальных объектов капитального строительства руководителями и специалистами юридического лица (не реже 1 раза в 5 лет);
• обучение по электробезопасности для электротехнического персонала (1 раз в год).

Обучение по требованиям Министерства труда и Министерства образования РФ организуется в соответствии с требованиями Стандарта Компании «Порядок обучения (подготовки) и проверки знаний (аттестации) работников по безопасности труда» № П3-05 С-0081:

• обучение по охране труда руководителей и специалистов в объеме должностных обязанностей (при поступлении на работу в течение первого месяца, не реже 1 раза в 3 года);
• обучение по охране труда работников рабочих профессий (в течение месяца после приема на работу, не реже 1 раза в года);
• обучение работников рабочих профессий в рамках программы по оказанию первой доврачебной помощи (1 раз в год).

Обучение по требованиям МЧС России:

• обучение пожарно-техническому минимуму руководителей, специалистов и работников Общества (проводится в течение месяца после приема на работу и с последующей периодичностью не реже 1 раза в 3 года после последнего обучения).
• Обучение в области гражданской обороны, предупреждения и реагирования на чрезвычайные ситуации (1 раз в 5 лет).

Цели профессионально-технического обучения:

• обеспечить уровень профессионально-технической компетентности персонала, соответствующий текущей и перспективной потребности Общества;
• обеспечить стратегические проекты Общества инновационными решениями и знаниями.

Виды профессионально-технического обучения:

Корпоративное профессионально-техническое обучение:

• программы профессиональной подготовки и повышения квалификации ИТР по всем направлениям деятельности Компании;
• программы дополнительного профессионального образования;
• программы профессиональной переподготовки.

Профессионально-техническое обучение, по инициативе Компании:

• программы профессиональной подготовки и повышения квалификации ИТР, связанные со спецификой реализуемых бизнес- процессов;
• программы обучения молодых специалистов согласно Стандарту ООО «РН-КрасноярскНИПИнефть» «Порядок работы с молодыми специалистами» № П2-03 С-0030 ЮЛ-188 [21];
• программы профессиональной переподготовки.

Цели управленческого обучения:

• обеспечить рост управленческого потенциала Компании;
• обеспечить развитие корпоративных и управленческих компетенций действующих руководителей, кадрового резерва и молодых специалистов с лидерским потенциалом^[25]

Виды управленческого обучения:

• корпоративные программы Master of Business Administration (MBA);
• программы развития кадрового резерва первого, второго и третьего эшелона управления Компании согласно Стандарту Компании «Политика построения системы кадрового резерва Компании» № П2-03 СЦ-056[20];
• программы развития управленческих компетенций действующих руководителей: генерального директора, заместителей генерального директора по направлениям деятельности Компании;
• программы развития управленческих компетенций действующих руководителей структурных подразделений Компании;
• программы управленческого развития молодых специалистов.

Цель участия в научно-технических мероприятиях:

• обеспечить участие работников Компании в обмене не конфиденциальными научно-техническими идеями и разработками, ознакомление с актуальными вопросами нефтяной отрасли и методами их решения, установление и поддержание научных контактов с авторитетными специалистами;
• обеспечить рост научно-технического потенциала работников Компании;
• позиционировать Компанию, которая имеет высокий уровень научно-технических разработок.

2.3 Аттестация, мотивация персонала, расчет текучести кадров

Аттестация – процедура оценки квалификации работника (уровня профессиональных знаний и навыков), а также полноты и качества выполнения работником своих функциональных обязанностей, а также определения зон развития работников в соответствии с требованием должности ООО «РН-КрасноярскНИПИнефть».

Аттестация проводится в целях:

• обеспечения планомерного кадрового продвижения работников Компании в соответствии с уровнем их управленческого и профессионального развития;
• получения информации о соответствии работника занимаемой должности и потребностях в повышении квалификации работников ООО «РН-КрасноярскНИПИнефть» для поддержания необходимого квалификационного уровня;
• стимулирования работников на постоянное повышение профессионализма и персональной ответственности за выполняемую работу.

Основными принципами аттестации являются:

• периодичность и обязательность аттестации для каждого работника;
• объективность оценки работника;
• определенность предъявляемых к работнику требований;
• дифференциация требований, предъявляемых к разным категориям работников;
• гласность в отношении процедуры аттестации, выраженная в ее открытости и прозрачности критериев оценки и механизмов принятия решения;
• конфиденциальность персональной информации при проведении аттестации.

Периодической аттестации подлежат все работники ООО «РН- КрасноярскНИПИнефть», за исключением:

• рабочих;
• беременных женщин и женщин, находящихся в отпуске по беременности и родам, либо имеющих детей в возрасте до трех лет;
• женщин, находящихся в отпуске по уходу за ребенком, и подлежащих аттестации не ранее, чем через год после выхода на работу;
• одиноких матерей, воспитывающих ребенка в возрасте до 14 лет (ребенка-инвалида до 18 лет), или иных работников, воспитывающих указанных детей без матери;
• работников, проработавших в Компании менее одного года, сезонных и временных работников;
• генерального директора, заместителей генерального директора по направлениям деятельности.

Периодическая аттестация проводится 1 раз в пять лет. Внеочередная аттестация проводится по инициативе и представлению директора департамента, согласованного с заместителем генерального директора по направлению для оценки квалификации работника, полноты и качества выполнения работником своих функциональных обязанностей в случаях:

• если работник планируется (является кандидатом) на занятие вакантной должности;
• если работник планируется к повышению в должности и (или) повышению оклада;
• необходимости временного перевода на вышестоящую должность на период длительного отсутствия основного работника или до момента закрытия вакансии.

Аттестация работников (периодическая и внеочередная) Компании призвана максимально объективно и всесторонне оценить квалификацию работника, качество выполнения функциональных обязанностей, уровень знаний и навыков каждого работника и установить степень его соответствия занимаемой должности (выполняемой работе), а также определить необходимость и направление дальнейшего развития работника.

В основу аттестации заложены требования Компании к должности, которые формализованы в должностной инструкции.

Аттестация работников компании должна обеспечивать оценку работника по следующим критериям:

• уровень квалификации работника, выражающийся в требуемом уровне профессиональных знаний и навыков;
• полнота и качество выполнения функциональных обязанностей;
• уровень соблюдения трудовой (производственной) дисциплины и правил внутреннего трудового распорядка.

При выработке решения по аттестации также учитываются выдающиеся личные результаты и достижения аттестуемого работника, влияющие на достижение общего результата Компании.

Работники Компании в обязательном порядке знакомятся со своими функциональными обязанностями и перечнем требуемых для выполнения этих обязанностей профессиональных знаний и навыков.

По результатам аттестации принимаются следующие решения по работнику:

• работник превышает требования должности;
• работник соответствует требованиям должности;
• работник соответствует требованиям должности при условии улучшения работы и выполнения рекомендаций Аттестационной комиссии;
• работник не соответствует требованиям должности.

Работники Компании, подлежащие аттестации, должны проходить аттестацию не чаще одного раза в три года и не реже одного раза в пять лет. Аттестация может быть инициирована:

• генеральным директором во всех или нескольких структурных подразделениях Компании одновременно;
• заместителями генерального директора по направлениям, директорами департаментов для определенных групп работников данных структурных подразделений.

Дата начала аттестации работников определяется приказом ООО «РН- КрасноярскНИПИнефть». По отношению к работнику процедуры аттестации могут быть начаты не ранее чем через один месяц с момента оповещения работника.

В компании уделяется огромное значение к мотивации персонала по средствам:

• материальное стимулирование, премии, надбавки;
• социальные льготы, гарантии и компенсации;
• добровольное медицинское страхование работников;
• санаторное – курортное лечение;
• реализация ипотечного жилищного кредитования.

Надбавки за: вахтовый метод работы, районы Крайнего Севера, знание иностранного языка, высокие трудовые достижения. Доплаты: работа в ночное время, совмещение должностей, в опасных условиях труда.

Работнику выплачивается:

• районный коэффициент % от должностного оклада;
• надбавка за стаж в соответствии с Законом.
• Работнику могут выплачиваться иные надбавки, доплаты и поощрительные выплаты, условия и размер которых определены в действующем Положением ООО «РН-КрасноярскНИПИнефть» «Об оплате труда».

Размер таких выплат и может быть увеличен при условии дальнейшего роста профессионального мастерства, расширения объемов работ и зоны обслуживания. Размер выплаты надбавок и доплат может быть понижен или их выплата приостановлена, в случае существенного сокращения заказов Работодателю или некачественного, недобросовестного исполнения Работником своих трудовых обязанностей, нарушения трудовой дисциплины (требований Правил внутреннего трудового распорядка, действующих в Компании). Заработная плата выплачивается Работодателем не реже чем каждые полмесяца в соответствии с Положением ООО «РН-КрасноярскНИПИнефть» «Об оплате труда», а именно:

• до 15 числа текущего месяца за вторую половину отработанного предыдущего месяца;
• до 30 числа текущего месяца за первую отработанную половину текущего месяца в размере 50 % от должностного оклада пропорционально отработанному времени. Премирование Работника осуществляется по результатам работы согласно Положению ООО «РН- КрасноярскНИПИнефть» «Об оплате труда»^[26].

Повышение работника в должности осуществляется не чаще одного раза в год. Увеличение оклада работника осуществляется не чаще одного раза в год за исключением плановой индексации или общего изменения окладов по решению руководства Компании. Увеличение оклада/повышение в должности работника чаще, чем 1 раз в год возможно в исключительных случаях по решению уполномоченного органа управления Компании.

Для повышения работника в должности (с увеличением оклада либо без увеличения оклада) должны выполняться следующие условия:

• наличие соответствующей вакансии или согласованное руководством Общества обоснованное предложение о введении дополнительной единицы в штатное расписание или о замене одной штатной единицы на другую без увеличения штатной численности;
• прохождение работником периодической или внеочередной аттестации с оценкой «соответствует занимаемой должности» или «соответствует с превышением» за последние три года до повышения в должности;
• согласие работника на перевод и на предоставление персональных данных, необходимых для согласования повышения в должности;
• стаж работника в соответствии с должностной инструкцией по планируемой должности;
• отсутствие у работника дисциплинарных взысканий за год, предшествующий его представлению к повышению в должности.

Работник Компании может быть представлен к увеличению оклада без повышения в должности, если он:

• надлежащим образом выполняет текущие должностные обязанности, показывает стабильный рост профессионализма и высокое качество работы;
• обладает высокой ценностью для Компании и, вместе с тем, имеет неконкурентоспособный текущий уровень оклада по отношению к рынку труда;
• отсутствие у работника дисциплинарных взысканий за год, предшествующий его представлению к увеличению оклада.

Повышение работника в должности осуществляется последовательно не более чем на 1 категорию. Повышение более чем на 1 категорию возможно в исключительных случаях по решению комиссии Компании по мотивации и кадрам и согласованию с ОАО «НК «Роснефть».

При повышении в должности работнику устанавливается оклад в диапазоне, определенном для данной должности действующей тарифной сеткой и шкалой грейдов.

Решения Комиссии по мотивации и кадрам Компании (протоколы) утверждаются генеральным директором Компании. Увеличение окладов генеральному директору, заместителям генерального директора, согласовывается по процедуре Департамента кадров ОАО «НК «Роснефть».

Планы по повышению работника в должности, увеличению окладов на следующий год производятся в соответствии с:

• планом по изменению организационной структуры Компании;
• прогнозом на открытие вакансий;
• планируемыми назначениями или ротацией работников, включенных в Кадровый резерв Компании;
• необходимостью признания высоких профессиональных достижений, поддержание конкурентоспособного уровня оплаты труда конкретных работников и поощрение их стремления дальнейшего профессионального роста.

Руководители структурных подразделений передают в отдел по персоналу и социальным программам Компании согласованные с заместителями генерального директора и директорами департаментов по направлениям деятельности планы по изменению грейда/категории работников на следующий год в сроки, определенные приказом по формированию бизнес-плана на следующий год^[27].

Повышение должности и/или увеличение окладов работников может осуществляться после проведения регламентированных процедур в сроки, установленные:

• Стандартом ООО «РН-КрасноярскНИПИнефть» «Порядок аттестации, повышения в должности и увеличения окладов работников Компании» № П2-03 С-0034;
• Методическими указаниями Компании «Оценка технических компетенций персонала» № П2-03 М-0024.

По решению Комиссии по мотивации и кадрам Компании выносятся рекомендации (протоколы) к повышению работника при выполнении следующих условий.

• Увеличение оклада/повышение в должности работника осуществляется не чаще одного раза в год. Увеличение оклада/повышение в должности работника чаще, чем 1 раз в год возможно в исключительных случаях по решению уполномоченного органа управления Компании.
• При переходе по категориям грейдов оклад работника может повышаться не более чем на 1 категорию. Повышение более чем на 1 категорию возможно в исключительных случаях по решению комиссии Компании по мотивации и кадрам и согласованию с ОАО «НК «Роснефть».
• Отсутствие у работника дисциплинарных взысканий за 1 год, предшествующий его представлению к увеличению оклада/повышению в должности.

Назначения на должности от начальника структурного подразделения и выше по иерархической лестнице производятся после обязательного согласования в ОАО НК «Роснефть». Работникам, допустившим в отчетном периоде нарушения трудовой дисциплины (совершение прогула; появление на работе в состоянии алкогольного, наркотического или иного токсического опьянения; допустившим аварию, брак в работе; нарушение правил техники безопасности и пожарной безопасности; нарушение сроков выполнения распорядительных документов Компании, работы по заданию заказчика, сдачи отчетности, наличие обоснованных претензий к качеству выполненной работы и пр.) премия за отчетный период не начисляется, либо может быть уменьшена в зависимости от тяжести нарушения и наступивших от него последствий.

Устанавливаются следующие виды и периодичность премирования работников Компании:

• ежеквартальное премирование работников;
• годовое премирование работников;
• премирование за перевыполнение показателей бизнес-плана;
• премирование за выполнение проектов, порученных ОАО «НК «Роснефть» сверх утверждённого бизнес-плана;
• разовое премирование за особый вклад в решение производственных задач Компании и ОАО «НК «Роснефть»;
• единовременное премирование к профессиональному празднику – Дню работников нефтяной и газовой промышленности.

Премированию к профессиональному празднику – Дню работников нефтяной и газовой промышленности подлежат работники, проработавшие в Компании не менее 1 календарного года на дату издания приказа о премировании.

Не подлежат премированию: генеральный директор Компании, заместители генерального директора, работники, находящиеся на 8 грейде, лица, выполняющие работы по договорам гражданско-правового характера, внешние совместители, работники, имеющие на дату издания приказа неснятое дисциплинарное взыскание, работники, находящиеся в долгосрочных отпусках (по уходу за ребенком до достижения 3-х лет). Размер премии составляет до 20% расчетной месячной заработной плат.

Далее проведем краткий анализ в обеспечении трудовыми ресурсами компании ООО «РН-КрасноярскНИПИнефть», смотрите таблицу № 4.

Таблица 4 – Анализ в обеспеченности трудовыми ресурсами.

Категории работающих	Среднесписочная численность					Удельный вес в, %
	2014	2015	2016	2015	2016	2014	2015	2016	2015	2016
Рабочие	30	30	31	33	43	14,5	14,4	12,6	13	14,1
Руководители	20	20	22	22	32	9,7	9,6	8,9	8,6	10,5
Специалисты	106	108	122	128	148	51,4	51,9	49,7	50,5	48,8
Менеджеры	50	50	70	70	80	24,2	24	28,5	27,6	26,4
Итого:	206	208	245	253	303	99,8	99,9	99,7	99,7	99,8

Из данной таблицы следует, что в компании идет положительная динамика роста персонала и руководителей, что свидетельствует о рентабельности и конкурентоспособности организации. Далее, в таблице № 5 представлены соответствия категорий к типовым должностям сотрудников.

Таблица 5 – Соответствие категорий типовым должностям.

Категории	Должности		Доминирующие компетенции *
	Ауп	Производство
Специалисты	Специалист, ведущий специалист, юрисконсульт, главный специалист	Техник, специалист, ведущий специалист, главный специалист,	Специалисты
Менеджеры	Заместитель генерального директора по безопасности, заместитель генерального директора по развитию, заместитель генерального директора по экономике и финансам, руководитель службы управления персоналом, генеральный директор	Заместитель директора департамента, директор департамента, заместитель генерального директора по ГиР, заместитель генерального директора по ПИР	Менеджеры
Линейный менеджер	Руководитель группы	Заведующий лабораторией, руководитель группы, начальник отдела, ГИП	Линейный менеджер

В данной таблице показывается состав персонала по категориям и направлениям. В таблице № 6 рассмотрим рабочих по наличию трудового стажа.

Таблица 6 – Распределение рабочих по трудовому стажу.

Группы работников	Среднесписочная численность			Удельный вес в, %
	2014	2015	2016	2014	2015	2016
До года	70	70	80	28,5	27,6	26,4
От 2 до 3	22	22	32	8,9	8,6	10,5
От 3 до 5	122	128	148	49,7	50,5	48,8
От 5 до 10	31	33	43	12,6	13	14,1
Итого:	245	253	303	99,7	99,7	99,8

Из данной таблицы видно, что удельный вес работников со стажем до одного года снизился, число работников со стажем от пяти до десяти лет, увеличился, что свидетельствует о лояльности работников в отношении компании и удовлетворенности своей работой и условиями. Далее рассмотрим состав работников по возрасту. Рассмотрим состав работников компании за 2014-2016 года, смотрите таблицу № 7.

Таблица 7 – Состав работников ООО «РН-КрасноярскНИПИнефть», за период 2014-2016 годов.

Группы работников	Среднесписочная численность			Удельный вес в, %
	2014	2015	2016	2014	2015	2016
До 18 лет	31	33	43	49,7	50,5	48,8
От 18 до 29 лет	70	70	80	12,6	13	14,1
От 30 до 39	122	128	148	28,5	27,6	26,4
От 40 и старше	22	22	32	8,9	8,6	8,5
Итого:	245	253	303	99,7	99,7	98,8

Изменение в составе персонала работников компании идет по принципу увеличения работников от 18 до 29 лет, и сокращению работников в возрасте от 40 лет. Такая тенденция естественна практически для любой компании, кадровый состав непрерывно движется, кто-то уходит в армию, кто-то на пенсию, переходят в другие компании или увольняются по собственному желанию.

Из всего представленного анализа по движению текучести кадров в компании ООО «РН-КрасноярскНИПИнефть», можно сделать следующие выводы:

• основные причины увольнений: выход на пенсию и перевод в периметре компании;
• основной состав компании работники от 18 до 29 лет, то есть молодые специалисты;
• приток численности кадров превышает отток почти в два раза, что является положительной динамикой для развития компании.

Всё это свидетельствует о том, что компания ведет эффективную кадровую политику, рационально использует своих сотрудников, хорошо их мотивирует материально, обеспечивает всеми социальными льготами, повышает их квалифицированность в профессиональной области.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Кадровая политика предприятия, это важное направление по работе с кадрами, состоящая из набора определенных принципов, реализуемых кадровыми службами современных предприятий. Это стратегическая линия поведения в работе с кадрами любой организации, она оказывает огромное влияние на деятельность трудового коллектива. Объектом кадровой политики является персонал, субъектом является руководитель, процесс – метод управления кадрами. Для правильного выбора кадровой политики следует учитывать внешние и внутренние факторы, оказывающие влияния на предприятие. Существует четыре типа кадровой политики: пассивная, реактивная, превентивная, активная. Кадровая политика бывает открытого и закрытого типа, задачи кадровой политики: привлечь в организацию опытных и квалифицированных кадров, рационально использовать каждого работника, мотивировать и развивать, поддерживать корпоративных дух компании. Управление трудовыми ресурсами распределяется на 3 части: привлечение, увлечения, мотивация. Главные процессы в системе управления: планирование, организация, мотивация, контроль.

Компания ООО «РН-КрасноярскНИПИнефть» работает в сфере инжиниринговых услуг, занимается проектированием и разработкой нефтяных и газовых месторождений, научно исследовательской деятельностью и т.д. Компания практикует кадровую политику закрытого типа с линейно – функциональным методом управления персоналом. Все сотрудники имеют линейных руководителей, которым они подчиняются, а также функциональных, в зависимости от ситуации.

Огромное внимание компания уделяет системе адаптации, мотивации, повышению квалификации персонала и его социальной защищенности. Система мотивации включает в себя: материальное стимулирование оплаты труда, премии, надбавки, социальные льготы, гарантии и компенсации, добровольное медицинское страхование работников, санаторное – курортное лечение, реализация ипотечного жилищного кредитования, что свидетельствует о высокой социальной защищенности работников компании.

В период с 2016 по 2016 года в копании наблюдается непрерывный темп прироста работников, что свидетельствует о положительной динамики роста компании, объемов заказов и увеличением ее конкурентоспособности в целом. Основные причины увольнений: выход на пенсию и перевод в периметре компании, основной состав компании работники от 18 до 29 лет, то есть молодые специалисты, приток численности кадров превышает отток почти в два раза, что является положительной динамикой для развития компании. В 2016 году в компанию пришло 104 сотрудника, по корпоративной программе ипотечного жилищного кредитования было обеспечено жильём 4 молодых специалиста, выделено 17 путевок в санатории для работников и членов их семей, у работников родилось 17 детей и зарегистрировано 5 браков. Компания осуществляет непрерывный мониторинг состояния своего рабочего персонала, социально и материально поддерживает и совершенствует его в области профессионализма.

При внедрении в компанию политики «открытого типа» появится возможность привлечения замотивированных специалистов со стороны, которые, несомненно, будут высококвалифицированными, так как пройдут жесткий отбор на соответствие занимаемой должности, повысится мотивация к развитию в профессиональной деятельности и у старых сотрудников, так как на их место могут взять другого специалиста. Работник, который попадает в компанию со стороны, обладает свежим взглядом и новыми подходами к решению задач, в своем роде новатором, что является для компании существенным преимуществом.

Применение методики нейролингвистического программирования с точки зрения психологии, очень эффективно, так как для компании можно подобрать весь рабочий коллектив с заранее известными, психологическими характеристиками, что, безусловно, повлияет на эффективность работы, а также возрастет взаимопонимание. Получиться в наибольшей степени избегать конфликтов в процессе работы, и как следствие сохранять работников на предприятии, так как у них будет дополнительный стимул в работе за счет созданного дружественного, сплоченного коллектива.

Создание комфортных условий труда, «идеальный» офис, позволит компании расположить к себе сотрудников еще больше. Работник, чувствующий заботу о нем, будет работать лучше. С хорошей, грамотно подобранной мебелью для работы сократятся потери времени на поиск документов, канцелярских принадлежностей, пустых разговоров и т.д. Наличие стоянки для личного автомобиля, бесплатный кофейный аппарат, тренажер для снятия напряжения будут дополнительной мотивацией для работы сотрудников, ведь на работе сотрудники проводят много времени и, разумеется, дополнительный комфорт не помешает. Чем больше работник будет удовлетворен условиями своей работы, тем выше будет результат его труда.

СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Аверин А.Н. Управление персоналом, кадровая и социальная политика в организации: учеб. Пособие /А.Н. Аверин. - М.: Флинта: МПСИ, 2015. - 398 с.
2. Архипова Н. И., Кульба В. В., Косяченко С. А. Организационное управле-ние: учебное пособие /Н.И.Архипова, В.В.Кульба, С.А.Косяченко. - М.: ПРИОР, 2016. - 420 с.
3. Базарова Т.Ю., Еремина Б.Л. Управление персоналом /Т.Ю.Базарова, Б.Л.Еремина. - М.: Юнити, 2016. - 561 с.
4. Бизюкова И.В. Кадры управления: подбор и оценка: учебное пособие /И.В.Бизюкова. - М.: ОАО "Изд-во "Экономика", 2008. - 580 с.
5. ГОСТ ISO 9001-2015. Межгосударственный стандарт. Системы менеджмента качества. Требования.
6. Егоршин А.П. Управление персоналом /А.П.Егоршин. - Нижний Новго-род, 2016. - 310 с.
7. Лукичева Л.И. Управление персоналом: учеб. пособие /Под ред. Ю.П. Ани-скина. - М.: Омега-Л, 2016. - 342 с.
8. Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия: Учебное пособие /Е.В.Маслов /Под ред. П.В. Шеметова. - М.: ИНФРА-М; Новосибирск: НГАЭиУ, 2017. - 561 с.
9. Методические указания Компании «Руководство по применению фирменного стиля ОАО «НК «Роснефть» в делопроизводстве» № П3-01.04 М-0004 версия 2.00, введённые в действие приказом ООО «РН- КрасноярскНИПИнефть» от 23.12.2015 № 247-п/13.
10. Минаев Э.С. Менеджмент персонала: функции и методы /Э.С.Минаев. - М., 2016. - 365 с.
11. Положение Компании «О наставничестве и наставниках ДО ОАО «НК «Роснефть» № П2-03 С-010, версия 1.00, введённое в действие приказом ООО «РН-КрасноярскНИПИнефть» от 15.06.2009 №55-п.
12. Положение Компании «Об организации и реализации ипотечного жилищного кредитования молодых работников ОАО "НК "Роснефть"», введенное в действие приказом ООО «РН-КрасноярскНИПИнефть» от 15.06.2009 №55-п.
13. Положение Компании «Порядок работы с молодыми специалистами ОАО «НК «Роснефть» № П-12 С-009 версия 1.00, введённое в действие приказом ООО «РН-КрасноярскНИПИнефть» от 15.06.2009 №55-п.
14. Положение ООО «РН-КрасноярскНИПИнефть» «Об оплате труда» № П2-03 Р-0001 ЮЛ-188 версия 2.00, утвержденное приказом от 02.05.2016 № 111-п/12.
15. Положение ООО «РН-КрасноярскНИПИнефть» «Социальные льготы, гарантии, компенсации» №П3-09 Р-0059 ЮЛ-188 версия 1.00, утвержденное приказом от 12.01.2015 №04-п/15.
16. Поляков В.А. Технология карьеры: Практическое руководство /В.А. Поля-ков. - М.: Дело, 2016. - 580 с.
17. Практикум по управлению персоналом /Под ред. А.Я. Кибанова. - М.: ГУУ, 2016. - 498 с.
18. Спивак В.А. Организационное поведение и управление персоналом /В.А.Спивак. - СПб.:Питер, 2003. - 634 с.
19. Стандарт Компании «Порядок обучения (подготовки) и проверки знаний (аттестации) работников по безопасности труда» № П3-05 С-0081 версия 2.00, введенный в действие приказом ООО «РН- КрасноярскНИПИнефть» от 02.12.2015 № 234-п/11.
20. Стандарт ООО «РН-КрасноярскНИПИнефть» «Порядок аттестации, повышения в должности и увеличения окладов работников Компании» № П2-03 С-0034 ЮЛ-188 версия 4.00, утвержденный приказом от 29.04.2015 № 155-п/15.
21. Стандарт ООО «РН-КрасноярскНИПИнефть» «Порядок работы с молодыми специалистами» № П2-03 С-0030 ЮЛ-188 версия 1.00, утвержденный приказом ООО «РН-КрасноярскНИПИнефть» от 31.10.2015 № 208-п/11.
22. Управление организацией: Учебник /Под ред. А.Г. Поршне, З.П. Румянце-вой, Н.А. Саломатина. - М.: ИНФРА-М, 2015. - 440 с.
23. Управление персоналом: пособие /Под ред. А.Я. Кибанова. - М.: ПРИОР, 2015. - 560 с.
24. Управление персоналом: Учеб.-практ. пособие /Под ред. А.Я. Кибанова, Л.В. Ивановской. - М.: ПРИОР, 2016. - 511 с.
25. Чаплина А.Н. Культура управления: учебное пособие /А.Н.Чаплина. - Красноярск: КГПУ, 2016. - 298 с.

1. Егоршин А.П. Управление персоналом /А.П.Егоршин. - Нижний Новго-род, 2016. - 310 с. ↑

2. Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия: Учебное пособие /Е.В.Маслов /Под ред. П.В. Шеметова. - М.: ИНФРА-М; Новосибирск: НГАЭиУ, 2017. - 561 с. ↑

3. Практикум по управлению персоналом /Под ред. А.Я. Кибанова. - М.: ГУУ, 2016. - 498 с. ↑

4. Управление персоналом: Учеб.-практ. пособие /Под ред. А.Я. Кибанова, Л.В. Ивановской. - М.: ПРИОР, 2016. - 511 с. ↑

5. Архипова Н. И., Кульба В. В., Косяченко С. А. Организационное управле-ние: учебное пособие /Н.И.Архипова, В.В.Кульба, С.А.Косяченко. - М.: ПРИОР, 2016. - 420 с. ↑

6. Минаев Э.С. Менеджмент персонала: функции и методы /Э.С.Минаев. - М., 2016. - 365 с. ↑

7. Архипова Н. И., Кульба В. В., Косяченко С. А. Организационное управле-ние: учебное пособие /Н.И.Архипова, В.В.Кульба, С.А.Косяченко. - М.: ПРИОР, 2016. - 420 с. ↑

8. Чаплина А.Н. Культура управления: учебное пособие /А.Н.Чаплина. - Красноярск: КГПУ, 2016. - 298 с. ↑

9. Аверин А.Н. Управление персоналом, кадровая и социальная политика в организации: учеб. Пособие /А.Н. Аверин. - М.: Флинта: МПСИ, 2015. - 398 с. ↑

10. Управление персоналом: пособие /Под ред. А.Я. Кибанова. - М.: ПРИОР, 2015. - 560 с. ↑

11. Базарова Т.Ю., Еремина Б.Л. Управление персоналом /Т.Ю.Базарова, Б.Л.Еремина. - М.: Юнити, 2016. - 561 с. ↑

12. Минаев Э.С. Менеджмент персонала: функции и методы /Э.С.Минаев. - М., 2016. - 365 с. ↑

13. Бизюкова И.В. Кадры управления: подбор и оценка: учебное пособие /И.В.Бизюкова. - М.: ОАО "Изд-во "Экономика", 2008. - 580 с. ↑

14. ГОСТ ISO 9001-2015. Межгосударственный стандарт. Системы менеджмента качества. Требования. ↑

15. Лукичева Л.И. Управление персоналом: учеб. пособие /Под ред. Ю.П. Ани-скина. - М.: Омега-Л, 2016. - 342 с. ↑

16. Положение Компании «Об организации и реализации ипотечного жилищного кредитования молодых работников ОАО "НК "Роснефть"», введенное в действие приказом ООО «РН-КрасноярскНИПИнефть» от 15.06.2009 №55-п. ↑

17. Спивак В.А. Организационное поведение и управление персоналом /В.А.Спивак. - СПб.:Питер, 2003. - 634 с. ↑

18. Поляков В.А. Технология карьеры: Практическое руководство /В.А. Поля-ков. - М.: Дело, 2016. - 580 с. ↑

19. Положение ООО «РН-КрасноярскНИПИнефть» «Социальные льготы, гарантии, компенсации» №П3-09 Р-0059 ЮЛ-188 версия 1.00, утвержденное приказом от 12.01.2015 №04-п/15. ↑

20. Положение Компании «О наставничестве и наставниках ДО ОАО «НК «Роснефть» № П2-03 С-010, версия 1.00, введённое в действие приказом ООО «РН-КрасноярскНИПИнефть» от 15.06.2009 №55-п. ↑

21. Положение Компании «О наставничестве и наставниках ДО ОАО «НК «Роснефть» № П2-03 С-010, версия 1.00, введённое в действие приказом ООО «РН-КрасноярскНИПИнефть» от 15.06.2009 №55-п. ↑

22. Стандарт ООО «РН-КрасноярскНИПИнефть» «Порядок работы с молодыми специалистами» № П2-03 С-0030 ЮЛ-188 версия 1.00, утвержденный приказом ООО «РН-КрасноярскНИПИнефть» от 31.10.2015 № 208-п/11. ↑

23. Стандарт Компании «Порядок обучения (подготовки) и проверки знаний (аттестации) работников по безопасности труда» № П3-05 С-0081 версия 2.00, введенный в действие приказом ООО «РН- КрасноярскНИПИнефть» от 02.12.2015 № 234-п/11. ↑

24. Стандарт ООО «РН-КрасноярскНИПИнефть» «Порядок аттестации, повышения в должности и увеличения окладов работников Компании» № П2-03 С-0034 ЮЛ-188 версия 4.00, утвержденный приказом от 29.04.2015 № 155-п/15. ↑

25. Стандарт ООО «РН-КрасноярскНИПИнефть» «Порядок работы с молодыми специалистами» № П2-03 С-0030 ЮЛ-188 версия 1.00, утвержденный приказом ООО «РН-КрасноярскНИПИнефть» от 31.10.2015 № 208-п/11. ↑

26. Положение ООО «РН-КрасноярскНИПИнефть» «Об оплате труда» № П2-03 Р-0001 ЮЛ-188 версия 2.00, утвержденное приказом от 02.05.2016 № 111-п/12. ↑

27. Положение ООО «РН-КрасноярскНИПИнефть» «Социальные льготы, гарантии, компенсации» №П3-09 Р-0059 ЮЛ-188 версия 1.00, утвержденное приказом от 12.01.2015 №04-п/15. ↑