Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Адаптация персона в организациях разных типов (Адаптация персонала как важнейшая составляющая в системе управления персоналом)

Содержание:

Введение

В наше время вопросам адаптации новых сотрудников стали уделять все больше внимания. Актуальность этого исследования объясняется, тем, что процедура адаптации персонала создана для того, чтобы ускорить и облегчить введение новых сотрудников в жизнь организации. Сейчас соискатель нового места работы стал более придирчив в выборе компании, где он хотел бы трудиться, и более требователен к условиям труда и к отношению к себе со стороны работодателя, непосредственного руководства и коллектива в целом. Потенциальный работник хочет получать в обмен на свои профессиональные навыки и умения хорошее к себе отношение, ожидает, что его оценят по достоинству. Если же его ожидания не соответствуют реальности, то он начинает искать приемлемые для него условия в другой организации. Так же адаптация призвана способствовать реализации потребностей организации в рабочей силе, которая будет отвечать всем качественным и количественным потребностям для успешной работы организации и поддержанию конкурентоспособности.

Одной из важнейших проблемных вопросов работы с персоналом в организации при наборе кадров является управление адаптацией. В момент взаимодействия работника и организации происходит их взаимное приспособление, основу его составляет постепенное введение работника в новые социальные и профессиональные условия труда. Выделяют два направления трудовой адаптации: первичную и вторичную. Как показывает практика, 90% людей, уволившихся в течение первого года, приняли это решение уже в первый день трудоустройства в новой организации. Как правило, новый сотрудник в организации сталкивается с большим количеством новых и трудных для него проблем, основное количество которых возникает для него из-за недостаточной информации, касающейся трудовой деятельности, месте расположения, знакомство с коллективом и т.д. Именно поэтому специальная программа освоения нового сотрудника в организацию может способствовать снятию большего количества проблем, возникающих в начале работы.

Кроме того, способы включения новых сотрудников в жизнь организации могут существенно повысить заинтересованность и мотивацию уже работающих сотрудников и усилить их включенность в корпоративную среду организации.

Для руководителя информация о том, как построен и организован в его отделе процесс адаптации новых сотрудников, может многое сказать о степени развития коллектива, существует ли «команда», которая нацелена на индивидуальный и общий результат.

Цель данной работы - проанализировать особенности адаптации сотрудников в различных организациях.

Задачи исследования:

1. Понять что такое адаптация;

2. показать особенности управления адаптацией персонала в организации;

3. разобрать этапы реализации адаптации нового сотрудника.

Объект исследования - процесс адаптации персонала.

Предмет исследования - методы адаптации персонала в различных организациях.

В курсовой работе я использовала учебники следующих авторов: В.В. Музыченко, А.Я. Кибанова, Б.Л. Еремина и Т.Ю. Базарова, В.Р. Веснина, Е.В. Маслова, Е.Ф. Коханова, а так же статьи из электронных источников: журнал «HR – менеджмент», электронный журнал по управлению персоналом и HR100 "Управление персоналом: 100% практика".

1. Адаптация персонала как важнейшая составляющая в системе управления персоналом.

1.1 Сущность адаптации

Адаптация персонала в трудовой деятельности - процесс активного приспособления работника и организации, который основывается на поэтапном включении работника в процесс производства в новых для него профессиональных, социально-психологических, организационно-административных, экономических, санитарно-гигиенических и бытовых условиях труда и отдыха. Адаптация чрезвычайно важна при наборе персонала в организацию. У кандидата очень часто возникает проблема придуманных им ожиданий, когда новый сотрудник питает нереалистичные надежды, выстраивает нереалистичные планы, касающиеся своего работы и реализации в новой организации. При выходе на новую работу сотрудник лишь приблизительно представляет себе, что важно для организации видеть в своих сотрудниках, какие цели она ставит перед ним и какие питает ожидания от трудовой деятельности каждого сотрудника, входящего в коллектив. Так же, ожидания, которые представляет себе новый сотрудник организации, могут приводить к росту неудовлетворенности работой и, как следствие к увольнению, что ведет к росту текучести кадров, что со своей стороны влечет отрицательные последствия для компании. Чтобы устранить все неверные ожидания появляется необходимость развития и совершенствования программы адаптации каждого нового сотрудника, за которую должен отвечать отдел кадров и непосредственный руководитель.

Адаптация – это процесс активного приспособления каждого нового члена коллектива к изменившейся в его трудовой жизни среде с помощью разных социальных средств. Основным способом адаптации является принятие норм и ценностей новой социальной среды, таких как группа, коллектив, организация в которую попал человек, сложившихся здесь форм социального взаимодействия, а также форм и способов профессиональной деятельности.

Понять, что адаптация прошла успешна, можно благодаря тому, что индивид получает высокий статус в данной среде, а также его удовлетворенность этой средой в целом. Показателем низкой адаптации – уход индивида из не устроившей его новой среды (текучесть кадров, миграция и т.д.) либо отклоняющееся асоциальное поведение. [1 стр. 228-230]

Подбор и прием на работу довольно длительный и кропотливый процесс. Именно поэтому любая организация заинтересована в том, чтобы принятый на работу сотрудник не уволился через несколько месяцев. Однако, как показывает статистика, наиболее высокий процент принятых на работу кандидатов покидает организацию именно в первые три месяца с даты приема на работу. Основные причины ухода — несовпадение нового сотрудника с принципами и ценностями организации. Помочь сотруднику успешно влиться в новую организацию — важнейшая задача его руководителя и специалистов по кадрам.

Зачастую, когда новый сотрудник выходит на работу в свой первый рабочий день, он предоставлен сам себе, его рабочее место не подготовлено, и никто особенно этим не озабочен, новичкам предоставляют право организовывать свой рабочий процесс и освоение самому. Но поскольку первое впечатление обычно оставляет особое впечатление, такая ситуация может оказать отрицательное воздействие на дальнейшую мотивацию и отношение сотрудника к работе. Именно из-за таких впечатлениях, зачастую объясняют высокую текучесть кадров в первые недели или месяцы работы и причины, по которым новый сотрудник может испытывать чувство неприязни и занять негативную позицию по отношению к организации прямо с первого дня работы. Если новые сотрудники предоставляются самим себе, то организация не может повлиять на то, какое отношение у них может появиться к условия труда, должностным обязанностям, и потеряет возможность сформировать у них положительное впечатление о работе и ценностям.

Цели адаптации:

развитие позитивного отношения к работе, удовлетворенности работой. [1 стр. 230-231]
Ускорение введения в курс дела новичков.
Снижение уровня текучести кадров.
Нацеливание сотрудников на эффективную качественную работу, максимальную отдачу и рост производительности труда.
Сплоченность коллектива.

1.2 Виды адаптации

Существует несколько классификаций адаптации. Возьмем к рассмотрению лишь некоторые из них

По отношениям «субъект- объект»:

Активная - кандидат стремится воздействовать на среду с тем, чтобы изменить ее

Пассивная - когда он стремится к такому воздействию и изменению.

По воздействию на работника:

Прогрессивная - благоприятно воздействующая на работника;

Регрессивная - неблагоприятно воздействующая на работника.

По уровню:

Первичная – адаптация работников, которые не имеют опыта работы

Вторичная – адаптация сотрудников, которые уже имеют опят работы

По направлениям:

Производственная;
Непроизводственная. [1 стр. 231]

Подробно ее можно рассмотреть в схеме, приведенной у А.Я. Кибанова на рис. 1.

Рис. 1 - Виды адаптации и факторы, на нее влияющие

Значения типов адаптации:

Профессиональная адаптация - заключается в процессе вхождения человека в профессию, освоение тонкостей, специфики, необходимых навыков, способов принятия решений в стандартных ситуациях. Всё начинается с того, что после определения опыта и уровня профессиональных знаний для него определяют наиболее подходящую форму подготовки, например, назначают курсы для освоения тонкостей текущих обязанностей или закрепляют за наставником, который будет делиться своим опытом и направлять . Сложность профессиональной адаптации зависит от широты спектра обязанностей и разнообразия деятельности, интереса к ней, содержания трудовой деятельности, психологических свойств личности.

Психофизиологическая адаптация - это совокупность различных физиологических (связанных с приспособлением) реакций организма, Психофизиологическая адаптация не имеет особых сложностей, быстрота протекания больше зависит от физического здоровья сотрудника, его естественных реакций, характеристики самих этих условий. Тем не менее, большинство несчастных случаев происходит в первые дни работы именно от низкого уровня психофизиологической адаптации.

Социально-психологическая адаптация – вид и составляющая адаптации, представляющая собой процесс и одновременно успешный результат взаимодействия личности и социальной среды. Она позволяет включаться работнику в коллектив как равноправному, принимаемого всеми членами команды. При социально-психологической адаптации, есть вероятность возникновения трудностей, к которым относятся обманутые ожидания быстрого успеха, обусловленные недооценкой трудностей, важности живого человеческого общения, практического опыта и переоценкой значения теоретических знаний и инструкций.

Экономическая - это адаптация к уровню и способам получения доходов.

Организационно - административная адаптация помогает понять и принять, вновь принятому сотруднику, свой статус в рамках новой должности, структуру организации и существующие механизмы управления. Существенно упрощает адаптацию, если нового работника углубляют в историю организации, взаимосвязь клиентов и партнеров, разъясняют особенности организационной структуры, основные процедуры компании. Часто эта информация предоставляется в форме печатных материалов (положения, стандарты). Также необходимо познакомить его с непосредственным начальником и ознакомить его с процедурой эскалации проблем.

1.3 Этапы адаптации

Процесс адаптации можно разделить на 4 этапа:

Этап 1. Оценка - определение уровня профессиональных навыков кандидата. Если сотрудник обладает специальной подготовкой и имеет опыт работы в идентичных подразделениях других компаний, то срок его адаптации будет намного быстрее. Но не стоит забывать, что даже в таких случаях, в организации возможны новые для него варианты решения уже привычных ему задач.

Организационная структура зависит от ряда параметров, таких, как технология деятельности, внешняя инфраструктура и персонал, таким образом, новичок неизбежно попадает в незнакомую ему ситуацию. Адаптация должна состоять из знакомства с производственными особенностями организации и включение в коммуникативные сети, знакомство с персоналом, корпоративными особенностями коммуникации, правилами поведении и т. д.

Этап 2. Ориентация - практическое знакомство нового сотрудника с должностными обязанностями и требованиями, которые к нему предъявляются со стороны работодателя.

Этап 3. Действенная адаптация, состоящая в приспособлении новичка к своему трудовому статусу и в значительной степени отражающая его включение в межличностные отношения с коллегами. В рамках данного этапа необходимо дать новичку возможность активно действовать в различных сферах, проверяя на себе полученные знания об организации. Важно в рамках этого этапа оказывать максимальную помощь новому сотруднику, регулярно вместе с ним проводить оценку его адаптации в трудовой деятельности и взаимодействия с коллегами.

Этап 4. Функционирование. Это завершающий этап в процессе адаптации, он включает в себя постепенное преодоление производственных и межличностных проблем и переход к стабильной работе. Как правило, при неожиданном развитии процесса адаптации этот этап наступает спустя 1—1,5 лет работы. Если же контролировать процесс адаптации, то этап эффективного функционирования может наступить уже через несколько месяцев. Такое сокращение периода адаптации способно принести весомую финансовую выгоду, особенно при большом количестве сотрудников в организации.

Беспорядочность этапов может вызвать трудности, которые называют “адаптационные кризисы”, поскольку воздействие социальной среды обычно резко повышается. В результате у сотрудника возникает состояние тревоги, сопротивляемости, стресса, поиска выхода, возникновение потребности в более активном освоении неизвестного ему функционала.

На каждом из перечисленных этапов необходима продуманная система управления адаптацией.

Анализируя все этапы адаптации, можно с уверенность сказать о том, что адаптация и ее процесс является главным этапом для профессионального освоения работником его функций и места в новой организации. Адаптация способствует установлению контактов на рабочем месте, что в дальнейшем ведет к более продуктивному сотрудничеству, что непосредственно сказывается на результатах труда.

2. Управление адаптацией персонала

2.1 Цели и задачи системы управления адаптацией персонала

Управление процессом адаптации — это активное воздействие на факторы, предсказывающие ее движение, сроки, минимизация неблагоприятных последствий и т. п. [2]

Использование мер, оказывающих положительное влияние на адаптацию, предполагает знание как субъективных характеристик нового сотрудника (пол, возраст, его моральные и физические качества, а также образование, стаж и др), так и факторов производственной среды, характера их влияния (прямое или косвенное) на показатели и результаты адаптации, поэтому при оптимизации процесса адаптации следует ориентироваться на имеющиеся возможности предприятия и ограничения в изменении рабочего (в развитии тех или иных способностей, в освобождении от отрицательных привычек и т. п), необходимо также учитывать различия условий труда на новом и предыдущем месте работы, особенности новой и прежней профессий, так как они могут быть существенными, что может вызвать серьезные проблемы для профессиональной мобильности и проведения кадровой политики предприятия. [6]

Вопросами адаптации занимаются отдельные работники из разных подразделений. Это специалист отдела кадров, линейные руководители или коллеги по работе. Их основной целью является процесс адаптации, приспособления молодых работников к предприятию как можно более коротким и безболезненным. Стоит заметить, что проведение процессов как первичной, так и вторичной адаптации не отличается большими особенностями, т.е. все этапы идентичны. Изначально процесс адаптации начинается в отделе кадров при приеме и оформлении на работу. Инспектор отдела кадров проводит первичную беседу, в которой знакомит нового сотрудника с организацией, непосредственным местом работ. Затем он провожает нового работника туда, где ему предстоит трудиться и представляет прямому руководителю. Именно руководитель, проводит знакомство с коллективом, с коллегами по работе, с рабочим местом. Если необходимо, руководитель может приставить к новичку наставника, сотрудника с большим опытом. По усмотрению руководителя, еще в течение месяца могут проводиться периодические беседы с новым работником, для оценки его положения в новом коллективе, проблем которые у него могут возникнуть, его успехов, и дает направляющие советы, для быстрейшего решения возникших вопросов. Контроль за протеканием процесса адаптации со стороны отдела кадров не проводится. В некоторых организациях выдаются специальные брошюры с описанием того или иного вида производства, рабочего места, профессии или должности.

Цели и задачи системы управления адаптацией сформулированы в работе А.Я. Кибанова и могут быть представлены в виде схемы на рис. 2.

Рис. 2 - Цели и задачи системы управления адаптацией персонала в организации

Для быстрейшего достижения этих целей в организациях целесообразно иметь в отделах по управлению персоналом специалистов по управлению профориентацией и адаптацией кадров. Штат такого подразделения должен состоять как минимум из двух человек: профконсультанта (профессиональная ориентация) и менеджера по персоналу (отбор, подготовка и адаптация работников). В осуществлении процесса адаптации непосредственное участие принимают линейные руководители.

Деятельность данного подразделения должна быть ориентирована на работников, которым нужна помощь со стороны, она поможет быстрее и комфортнее вникнуть в работу, а также выпускников школ, которые стоят перед выбором своей будущей профессии, и на новых работников, пришедших в организацию или поменявших место работы внутри нее.

Подразделение по управлению адаптацией должно выполнять следующие функции:

изучать и прогнозировать обстановку на рынке труда, проводить мероприятия по адаптации к нему, осуществлять соответствующую переструктуризацию кадрового потенциала;
принимать участие в найме и подборе персонала с использованием профессиограмм и описаний работ, организовывать тестирование и интервьюирование работников в целях их лучшей профориентации;
участвовать в распределении кадров по подразделениям, участкам, рабочим местам, проведении ротации и внутрипроизводственных перемещений кадров, формировании стабильного трудового коллектива;
участвовать в подборе лидеров из числа молодых работников, обладающих качествами организатора;
организовывать взаимодействие с региональной системой управления адаптацией на взаимовыгодных условиях.

Важнейшие направления деятельности подразделения по управлению адаптацией персонала в организации приведены на рис.3.

Рис. 3 - Направление деятельности подразделения по управлению адаптацией персонала в организации

В обязанности менеджера по персоналу входят:

Организация ознакомления с организацией: характеристика; условия найма; оплата труда;
Представление работника руководителю, непосредственному начальнику, инструктору по обучению;
Организация экскурсии по рабочим местам;
Разъяснение условий работы, ознакомление с функциями (совместно с руководителем);
Организация обучения (совместно с отделом обучения);
Введение в коллектив, представление сотрудников (совместно с руководителем).

Для новых сотрудников проводится специальный курс обучения и воспитания, разработанный для того, чтобы быстро и рационально адаптировать их к стилю и методам работы в организации или в подразделении. Так же в формы адаптации могут входить лекционные и семинарские занятия непосредственно в организации: занятия на специальной учебной базе, где обучения проводят специалисты и эксперты; выездной групповой тренинг.

2.2 Программа адаптации

При работе с процессом адаптации новых сотрудников менеджер по персоналу должен использовать специально разработанную программу. Программа адаптации делится на общую и специализированную. Общая программа адаптации имеет влияние на всю организацию и затрагивает следующие вопросы.

1. Общие критерии организации: приветственная речь, тенденции развития, цели, ценности, приоритеты, зоны роста предприятия, стратегии, традиции, нормы, продукты и предоставляемые услуги, потребители, виды деятельности, организация, структура, информация о высшем руководстве.

2. Оплата труда в организации.

3. Дополнительные льготы, виды страхования, выходные пособия; пособия по болезни, болезням в семье, пособия по материнству; размер пенсии; возможности обучения на работе.

4. Охрана труда и техника безопасности: меры предосторожности; правила противопожарной безопасности и контроля; правила поведения при несчастных случаях; здравоохранение и места оказания первой медицинской помощи.

5. Взаимодействие работников с профсоюзами; сроки и условия приема; назначения, перемещения, продвижения; права и обязанности работника; выполнение постановлений профсоюзов; дисциплина и взыскания.

6. Служба быта: питание; комнаты отдыха; другие службы быта.

После проведения общей программы адаптации реализуется специализированная программа. Она включает в себя вопросы, связанные с каким-либо конкретным подразделением или рабочим местом. Как правило эту программу проводят непосредственные руководители или наставники. Данная программа включает в себя следующие вопросы:

1. Функции подразделения: цели и приоритеты подразделения; организационная структура; взаимоотношения с другими подразделениями.

2. Обязанности и ответственность; детальное описание трудовой деятельности и ожидаемых результатов; подробное описание обязанностей и объяснение, почему эта работа важна, как она связана с другими видами работ в подразделении и на предприятии в целом; график работы; требования к выполнению стандартов.

3. Правила-предписания: стандарты, характерные только для данного вида деятельности или данного подразделения; правила техники безопасности; отношения с сотрудниками других подразделений; питание, курение на рабочем месте; использование мобильного телефона в личных целях в рабочее время.

4. Осмотр подразделения: местоположение кнопки пожарной тревоги, огнетушителя, входы и выходы; места для курения.

5. Представление сотрудникам подразделения.

Данную программу адаптации можно использовать как первичную, так и вторичную. Так как адаптация неопытных сотрудников, которые еще не имели опыта в профессиональной деятельности, отличается тем, что она имеет не только усвоении информации об организации, в которую они трудоустраиваются, но присутствием обучения самой работе, в программу адаптации обязательно должно входить обучение. Особые потребности в адаптации испытывают сотрудники старшего возраста. Они также нуждаются в обучении, но им чаще всего требуется чуть больше времени для освоения полученной информации и они труднее вписываются в коллектив. Так же присутствуют особенности в адаптации женщин, возвратившихся на работу после декретного отпуска, инвалидов, сотрудников, вернувшихся после прохождения учебной сессии. Все это обязательно необходимо учитывать при составлении программ по адаптации.

Исходя из данной главы, можно сделать вывод, что процесс управления адаптацией является важным элементом для успешного внедрения нового сотрудника в трудовую деятельность организации. Большим плюсом для предприятия является наличие специалистов по проведению адаптационных мероприятий, с использованием соответствующих программ, с учетом личностных особенностей новых работников.

Глава 2. Система управления адаптацией персонала

2.1 Понятия и сущность системы адаптации персонала

Система адаптации представляет собой комплекс необходимых мероприятий для вновь принятых сотрудников любого уровня. Учитывая все действия, процесс адаптации каждого сотрудника должен иметь индивидуальный подход, как с точки зрения его личностных качеств, так и с точки зрения его работы. Главные различия должны касаться объема и содержания получаемой в начальный период информации. Различия могут касаться и самих участников процесса адаптации. Для сотрудника наставником может быть коллега по подразделению. В адаптации руководителя среднего уровня требуется активное участие руководителей более высокого уровня и сотрудников кадровой службы.

Адаптация молодых специалистов. Понятие "молодые специалисты" употребляется в узком и широком смысле. В узком смысле оно характеризует, молодых специалистов, в течение трех лет после окончания читаются выпускниками высших и средних специальных учебных заведений, закончившие полный курс обучения, защитившие дипломный проект и сдавшие государственные экзамены.

В широком смысле - это молодые люди с высшим и средним специальным образованием в возрасте до 30 лет, составляющая особую группу персонала, характеризующуюся, прежде всего тем, что она находится в стадии трудового и социального самоопределения и обладает рядом специфических признаков, отличающих ее от других соискателей работы.

Специфическими социальными и возрастными особенностями молодых специалистов являются:

труд молодых специалистов в большей мере исполнительский, менее творческий;
начиная свою трудовую деятельность с нижних ступеней карьерной лестницы, молодые специалисты низкий уровень дохода. Это сказывается на уровне удовлетворения их потребностей;
старшая возрастной группа молодежи, с одной стороны, отличаются большой обдуманностью своих поступков и меньшей степенью внушаемости, а с другой стороны - имеют, по сравнению со своими сверстниками, меньший стаж (опыт) практической работы;
молодые специалисты имеют высокий уровень мобильности, передовые знания и профессиональную подготовку, в результате чего представляют для организации особую ценность.

Быстрое включение молодых специалистов в рабочий процесс организации имеет большое значение.

2.2 Факторы и процесс адаптации персонала

Поступление в новую организацию - психологически трудный момент для любого человека. Если сотрудник не ощущает поддержки со стороны организации или наставника, у него появляются сомнения либо в его правильности выбора нового места работы, либо в его профессиональных навыках, тем самым это вызывает ошибки в рабочем процессе, причины которых кроются в психологически некомфортном, неуверенном состоянии человека.

Отношение новичка к организации, к трудовым обязанностям в основном зависит от того, как его ожидания соответствует реальности. Если при первичном собеседовании положение дел организации, трудовая деятельность и обязанности были приукрашены, тогда стоит ожидать что новый сотрудник почувствует себя обманутым.

Тот, кто хочет переманить новичка на свою сторону, должен понимать: первые дни работы должны быть четко спланированы.

Необходимо проконтролировать следующие вопросы:

В надлежащем ли виде рабочее место.
Был ли проинформирован коллектив о новом сотруднике и будущих функциональных его обязанностях.
Подготовлены ли все документы, которые должны быть ему вручены при приветствии: нормативные документы, памятки по организации трудовой деятельности подразделения, памятки по безопасности и т.д.
Когда и как новый сотрудник будет ознакомлен с задачами организации и основными принципами управления.
Были ли четко определены и письменно зафиксированы его полномочия.
К выполнению, каких задач сразу же подключить нового работника.
Проинформирован ли сотрудник о нахождение места приема пищи в обеденное время и места отдыха.
Кто возьмет на себя задачу познакомить новичка с традициями организации и коллектива.

Новый сотрудник также имеет потребность в том, чтобы как можно подробнее и в короткие сроки вникнуть во внутренние порядки.

Довольно быстро наружу выходят сильные и слабые стороны нового сотрудника.

Организации приходится тратить немало средств, чтобы подобрать способного специалиста, но его потеря обходится намного дороже. Если считать, что новичок должен самостоятельно найти в себе силы, чтобы завоевать свое место в организации и коллективе, то надо понимать, что он может найти в себе силы и для того, чтобы его покинуть.

Если новый сотрудник хорошо введен в курс дела, он будет иметь доверие к своему руководителю, организации, примет их требования, будет комфортно себя чувствовать, тем самым эффективно работать.

Наиболее сложна адаптация руководителей. Это, прежде всего, из-за разных уровней нового руководителя и его подчиненных. Если руководитель будет на голову выше коллектива, последний не сможет воспринимать его требований.

Стратегий может быть несколько.

Выжидательная. Состоит в поэтапном изучении проблем подразделения и особенностей работы предыдущего сотрудника.

Традиционная. Предполагает действия по привычной схеме предшествующего руководителя и использование прежних приемов.

Рациональная. Основана на отборе нескольких направлений деятельности с целью решить главные для большинства проблемы в течение нескольких недель и улучшить тем самым ситуацию. Коллектив и вышестоящие руководители заинтересованы новым сотрудником и имеют по отношению к нему свои ожидания. Новый руководитель испытывает давление как сверху, так и снизу.

Те, кто прежде работал в организации не на руководящих должностях, хорошо известны, но их выдвижение на руководителя может вызвать непринятие и зависть бывших коллег.

Также могут возникнуть сложности, связанные с тем, что коллектив может сравнивать нового руководителя с предшествующим. Новый руководитель добьётся успеха только в том случае, если будет хорошо ориентироваться во внутренних взаимоотношениях сотрудников в коллективе и опираться на ключевую фигуру, например на временно исполняющего эти обязанности до него.

Процесс адаптации нового руководителя в коллектив облегчается, если новый руководитель предварительным изучил будущих подчиненных, их достоинства, недостатки, потенциальные возможности; поставил себя с первого дня человеком решительным, но при этом разумным, осторожным, не меняя все вокруг разом, однако немедленно устраняющим возникающие проблемы в работе, руководителем внимательно относящимся к мнению и предложениям своего коллектива. При этом не позволяет себе критиковать прежнего начальника.

Следующим этапом первичной адаптации служит адаптация вторичная, направленная на то, чтобы с учетом сформированного ранее у сотрудника восприятия побудить ее к осознанному приобщению к корпоративной культуре предприятия.

Основные требования к подготовке адаптационной программы.

В ее содержании указываются:

- цель программы;

- основные задачи программы;

- основные направления реализации программы;

- планируемые (ожидаемые) результаты реализации;

- сроки реализации программы в целом;

- суть планируемых адаптационных мероприятий;

- должностные лица (структурные подразделения) предприятия, привлекаемые к реализации программы;

- руководство реализацией программы;

- меры всестороннего обеспечения реализации программы;

- порядок осуществления контроля за реализацией;

- порядок подведения итогов реализации программы;

- другие сведения, являющиеся существенными для реализации программы в целом и ее отдельных мероприятий.

Структура программы включает следующие основные разделы.

1. Мероприятия общей социальной адаптации.

2. Мероприятия общей (первичной, предварительной и пр.) профессиональной адаптации.

3. Мероприятия частной социальной адаптации.

Далее на основе действующей программы экспресс - адаптации разрабатывается план становления в должность, документ, определяющий список основных мероприятий, нацеленных на обеспечение наиболее быстрой и полной социально-профессиональной адаптации сотрудника к условиям, которые помогут ему выполнять поручения в соответствии с трудовым договором и реализовывать самим работником под руководством должностных лиц предприятия (структурного подразделения).

К основным факторов, которые имеют влияние на адаптацию молодых специалистов, относятся:

соответствие работы полученной в вузе специальности;
возможность разнообразить труд специалиста, сделать его более привлекательным;
создание условий для внутренней мобильности, воплощение творческого потенциала и профессионального продвижения;
внедрение научной организации труда на рабочем месте;
микроклимат в коллективе;
социально - бытовое обеспечение;
организация свободного времени.

Комплексный подход к построению работы с молодыми специалистами, являются основой успешной адаптации.

Для молодого специалиста в период адаптации большую опасность представляет некомпетентный руководитель, организовывающий адаптацию. Условно процесс адаптации можно разделить на четыре этапа:

Этап 1. Оценка уровня профессионализма, новичка необходима для подбора наиболее эффективной программы адаптации.

Если сотрудник обладает не только специальной подготовкой, но и достаточным опыт работы в аналогичной деятельности в других компаниях, время его адаптации будет минимальным.

Этап 2. Ориентация. Ориентация - практическое знакомство нового сотрудника со своими обязанностями и требованиями, которые к нему предъявляются со стороны работодателя. К данному этапу привлекаются как непосредственные руководители новичков, так и сотрудники отдела кадров.

Таблица 1. Распределение обязанностей по ориентации.


Функции и мероприятия по ориентации	Обязанности
	Непосредственного руководителя	Менеджера по персоналу
Составление программы ориентации	Выполняет	Ассистирует
Ознакомление новичков с фирмой и ее историей, кадровой политикой, условиями труда и правилами	Выполняет	Выполняет
Объяснение задач и требований, предъявляемых к работе	Выполняет
Введение работника в рабочую группу	Выполняет
Поощрение помощи новичкам со стороны опытных работников	Выполняет

Этап 3. Действенная адаптация. Этот этап состоит в основном из приспособления новичка к своему статусу и включения его в межличностные отношения с коллегами.

Этап 4. Функционирование. Данным этапом завершается процесс адаптации, он характеризует собой постепенное преодоление производственных и межличностных проблем и переходом к стабильной работе. Как правило, при резком развитии процесса адаптации этот этап наступает после 1-1,5 лет работы. Такой срок адаптационного периода способен принести немалую финансовую выгоду, особенно если в организации задействовано большое количество персонала.

Результаты адаптации каждого молодого специалиста влияют на результаты работы всей организации в виде потерь рабочего времени, возможных издержек, связанных с переквалификацией и др.

Комплексный подход к планированию работы с молодыми специалистами, а также планирование ее на перспективу являются самым важным в успешной их адаптации.

Для молодого специалиста, в период адаптации, большой проблемой может стать некомпетентный первый руководитель, безразличный к его процессу освоения в новой организации.

Процесс адаптации молодых специалистов состоит из этапов:

Первый этап. Служба управления персоналом дает лишь общую информацию о коллективе, о будущей работе. Более подробные сведения он получает от руководителя подразделения.

Второй этап. Образуется круг знакомых, сформированный по общим интересам, с которыми устанавливаются деловые взаимоотношения, а в будущем возможны и более близкие отношения.

Третий этап. Молодой специалист быстро пропускает через себя общее настроение, но сам старается быть благожелательным по отношению к коллективу.

Четвертый этап. Если молодой специалист чувствует себя в коллективе комфортно и уверенно, то он принимает активное участие в общественной жизни, нововведениях, предлагает новые идеи.

Пятый этап. Все успехи и неудачи коллектива воспринимает как личные. Часто выступает на общих собраниях, где отстаивает свою точку зрения. С его мнением начинают считаться.

Шестой этап. Демонстрирует хорошую работу по специальности.

Процесс адаптации можно считать завершенным.

Если адаптация проходит успешно, то достигается стабилизация коллектива.

2.3 Виды адаптации сотрудников организации

Профессиональная ориентация и адаптация выступают важной частью системы подготовки кадров и являются регулирующим звеном между системой образования и производством. Они созданы помогать удовлетворению потребностей организаций в качественной рабочей силе и нужном количестве для повышения их прибыльности и конкурентоспособности.

Профессиональная адаптация состоит из активного освоения профессии, ее сути, специфики, должных навыков, приемов, способов принятия решений в стандартных и специфических ситуациях. Она начинается после того как выяснили опыт, знания и характер новичка. Используя все эти факторы, подбирают наиболее комфортную форму подготовки, например, направляют на курсы или прикрепляют наставника.

Сложность данной адаптации может зависит от объема и разнообразия деятельности, присущего к ней интереса со стороны, содержания трудовых обязанностей, влияния профессиональной среды, индивидуально-психологических свойств личности.

В процессе психофизиологической адаптации происходит введение в суть всех условий, оказывающих психофизиологическое воздействие на сотрудника во время рабочего процесса.

К таким условиям обычно относят: психические и физические нагрузки, степень монотонности труда, санитарно-гигиенические нормы, удобство рабочего места, внешние факторы воздействия (шум, освещенность, вибрация и т.п.).

В процессе социально-психологической адаптации происходит знакомство работника с системой взаимоотношения коллектива с его традициями, нормами жизни, ценностями.

Полученную информацию он воспринимает активно, сравнивая ее со своим прошлым опытом, со своими ценностными ориентациями. При принятии сотрудником норм, устоявшихся в новой группе, происходит процесс идентификации личности либо с коллективом в целом, либо с какой-либо формальной группой.

В ходе процесса организационно-административной адаптации работник вникает в курс дела, относящийся к особенностям организационного механизма управления, знакомится с уровнем своего подразделения и должности в общей системе организационной структуры. На данном этапе адаптации, у нового сотрудника должно сформироваться понимание собственной роли в общем трудовом процессе. Следует понимать еще одну важную деталь организационной адаптации - готовность сотрудника к пониманию и реализации нововведений.

Экономическая адаптация помогает работнику познакомиться с экономическими механизмами управления организацией, системой экономической мотивации, привыкнуть к новым условиям оплаты своего труда и различных выплат.

На этапе санитарно-гигиенической адаптации работник осваивает новые требования трудовой, технологической и производственной дисциплины, правилами трудового распорядка. Он осваивает подготовку рабочего места к трудовому процессу в привычных для организации условиях производства, придерживаясь гигиенических и санитарных норм, требований техники безопасности, а также с учетом экономической безопасности окружающей среды.

Независимо от различий между видами адаптации, все они находятся в постоянной взаимосвязи, именно поэтому процессу управления необходима единая система инструментов воздействия, обеспечивающая быстроту и успешность адаптации.

2.4 Направление деятельности и организационные решения процесса адаптации персонала

К организационным процессам технологии управления адаптацией могут быть отнесены следующие:

организация семинаров, курсов и т.п. по различным вопросам адаптации;
проведение индивидуальных бесед руководителя, наставника с новым сотрудником;
курсы для руководителей, впервые вступающих в эту должность. Краткосрочные курсы;
проведение организационно-подготовительной работы при введении новшеств;
специальные курсы подготовки наставников;
использование метода постепенного усложнения заданий, выполняемых новым работником. Вместе с тем, необходимо получение и отдача обратной связи для выявления ошибок, допущенных при выполнении заданий и скорейшего исправления их. Эффективным при этом будет продумать систему дополнительного поощрения сотрудника за успешное решение поставленных задач, что повысит его мотивацию.
выполнение различных поручений для приобщения к коллективу и установления контактов нового работника с коллегами;
подготовка замены кадров при их ротации;
проведение в коллективе специальных ролевых игр по сплочению сотрудников и развитию командного духа.

В.Р. Веснин, в своей работе, очень подробно описывает функции непосредственного руководителя нового сотрудника на всех этапах адаптации - от "введения в должность" до завершающих этапов адаптации.

По его словам, при индивидуальном начале адаптации (которое, по мнению Веснина, лучше группового, так как более эффективно и требует меньших затрат), непосредственный руководитель "поздравляет нового сотрудника с началом работы.

Руководитель проводит инструктаж сотрудника, контролирует его первые шаги, выявляет сильные и слабые стороны подготовки новичка, выявляет необходимость в дополнительном обучении, оказывает всевозможную помощь в адаптации.

При активном участие, в адаптации, непосредственного руководителя, сам процесс становится проще и эффективнее. В течение первого времени, руководителю необходимо, на ежедневной основе, встречаться с работником для обсуждения текущих процессов, возникающих проблем и мер по устранению сложностей. Это даст возможность, как можно раньше определить все его слабости и достоинства, взаимоотношения в коллективе, исполнительность, внешний вид.

Руководителю может существенно помочь заведение дневника адаптации и постоянной основе его заполнение. На первом этапе ему нужно помочь новому сотруднику приспособиться к новому рабочему месту, на втором - оказать содействие в освоении трудовых обязанностей, на третьем - привлекать к делам коллектива и принятие ценностей его.

Со всем вышеизложенным сложно не согласиться, так как в современных российских условиях, в которых большая часть предприятий не может выделить дополнительные средства для организации специализированных отделов, выполняющих непосредственно функции адаптации персонала или даже нормально функционирующий кадровый отдел, который бы состоял из квалифицированных сотрудников, на плечи непосредственных руководителей ложиться вся ответственность за адаптацию вновь принятых сотрудников.

Непонятно, положительно ли отражается на эффективности подразделения, то, что все функции по адаптации работников ложатся на плечи руководителя. Делегируя ему эти полномочия, надо помнить, что сам руководитель тоже является объектом адаптации, и что ему так же, может потребоваться время на приспособление к подчиненным.

В.Р. Веснин считает, что социально-психологическая адаптация руководителей непроста "прежде всего, из-за несоответствия уровня их и новых подчиненных. Процесс введения осложняется в том случае, если прежний руководитель становится начальником на уровень выше".

Процесс адаптации состоит из следующих пяти этапов: введение в должность, разработка плана становления нового работника, контроль процесса адаптации, проведение корректирующих мероприятий, оценка работника.

Первым этапом адаптации является введение в должность новых сотрудников. Цель его - знакомство с организацией, ее особенностями, внутренним трудовым распорядком.

В основном, введение в должность происходит с помощью специального курса обучения.

Второй этап адаптационной программы - разработка плана становления нового работника.

Адаптация работников является логическим продолжением процедуры отбора персонала.

Именно поэтому для каждого нового сотрудника, принятого на работу, разумно составлять индивидуальный план адаптации, который в зависимости от должности, личностных свойств работника включает в себя проведение различных мероприятий.

Одной из основных форм адаптации работника является наставничество. В качестве наставников лучше всего справятся опытные сотрудники или руководитель, проработавшие не один год в организации и положительно зарекомендовавшие себя.

Еще одной формой адаптации является метод постепенного усложнения задач, выполняемых новым сотрудником, который соединяют с контролем и разбором ошибок, допущенных при выполнении заданий.

В ходе адаптации новым работником целесообразно давать разовые общественные поручения по организации работы органа управления, например, совещания, совета директоров.

Следующий этап технологической схемы адаптации - контроль, который осуществляет непосредственный руководитель. В результате контроля процесса адаптации выявляются ошибки и возможные зоны роста, на которые необходимо обратить внимание.

На стадии исправления ошибок устраняются факторы, мешающие основаться новичку в коллективе.

Оценка работника проводится по завершении адаптационного периода. Результаты адаптации отражаются в характеристике, которую пишет непосредственный руководитель. Все документы, которые были созданы в процессе адаптации, отражающие детали всего периода(план адаптации, учетные формы, характеристика) хранятся в личном деле работника.

Адаптационные программы работников разных категорий будут иметь различия. Для должностей разного уровня необходимо создание разных программ, которые будут учитывать не только содержание работы, статус и уровень ответственности, но и разное рабочее окружение, личностные особенности сотрудника.

Кроме нового работника, участником адаптации так же является и сама организация, так как адаптация - это двустороннее приспособление друг к другу.

В течение всего периода адаптации руководитель должен в неформальной обстановке обсуждать с сотрудником его взаимопонимание с коллегами, его степень адаптации, контролировать выполнение индивидуального плана.

Периодически (не менее двух раз в первый месяц и одного раза в последующие) контроль процесса адаптации должен осуществлять специалист по кадрам.

В том случае, если сотрудник увольняется во время адаптационного периода, руководитель должен направить его в течение двух недель в службу по подбору персонала для собеседования.

Успешность адаптационного процесса зависит от особенностей производственной среды и самого работника. Адаптация как процесс имеет определенную продолжительность, и следовательно, имеет свое начало и конец.

Предел адаптации имеет большое значение для организации процесса управления кадрами, формирование резерва и определение сроков адаптации.

При установлении сроков адаптации в качестве ее предела, или завершения ее как процесса, могут использоваться определенные количественные показатели, характеризующие отдельные стороны адаптации, или система показателей.

Таким образом, можно выделить:

- объективные показатели -- уровень и стабильность количественных показателей труда;

- субъективные показатели - уровень удовлетворенности своей нового сотрудника условиями труда, обязанностями и коллективом.

Вышеуказанные показатели влияют непосредственно на результат работы, тогда обычно требуется подробно проанализировать всю работу каждого участника адаптации подразделения. В таком случае необходимо учитывать следующие показатели (так, как они перечислены в учебном пособии Кибанова): составление программ по адаптации; проведение лекций, семинаров; работа с молодежью; составление программ адаптации; знакомство с предприятием; знакомство с рабочим местом; объяснение задач, требований к работе; введение в коллектив; поощрение помощи новичкам со стороны наставников; обучение молодых рабочих.

Исходя из характеристики и результатов каждой сторон производственной адаптации, можно выделить еще один подход к ее оценке.

Для характеристики психофизиологической адаптации, это в основном касается производств, требующие больших физических нагрузок используются показатели выработки и энергозатрат, а также показатели состояния сердечнососудистой системы, функции кровообращения, дыхания, скорость восстановления и т.п.

2.5 Заключающая ступень работы по адаптации персонала

Заключительной ступенью работы отделом управления персоналом по адаптации новых сотрудников является планирование процесса контроля адаптации, который основан на решение проблем, которые возникают у новичков, и устранение факторов, мешающих их становлению в коллективе. При завершении адаптации непосредственный руководитель обязан составить краткую характеристику работнику и передать бланк адаптации на хранение в личное дело сотрудника.

Адаптация сотрудника на предприятии, эффективное управление этим процессом требуют больших организационных затрат, поэтому на многих предприятиях страны пытаются, по возможности, создать службы адаптации кадров.

Службы адаптации сотрудников могут существовать как самостоятельные отделы или же входить в состав функциональных подразделений - в отдел кадров. Бывает, что должность сотрудника, занимающегося адаптацией вновь поступающих на работу людей, вводят в штат.

Структурное закрепление функций управления адаптацией может проходить по следующим направлениям:

выделение соответствующего подразделения (бюро, отдела) в структуре системы управления персоналом;
распределение специалистов, занимающихся управлением адаптацией, по производственным подразделениям предприятия;
развитие наставничества.

Главная цель этих подразделений или служб, является прохождение процесс адаптации по более короткому и безболезненному пути.

Отдел по управлению адаптацией должно выполнять следующие функции:

изучение и анализ конъюнктуры рынка труда, проведение мероприятий по адаптации к нему, осуществление соответствующих изменений кадрового потенциала;
наем и отбор персонала с использованием описание работ, тестирования и интервьюирования работников с целью лучшего подбора процесса адаптации;
распределение кадров по подразделениям, рабочим местам, закреплением ротаций и внутрифирменными перемещениями кадров, формирование стабильного трудового коллектива;
организация взаимодействия с региональной системой управления адаптацией на взаимовыгодных условиях.

Заключение

Благодаря данному исследованию можно сделать вывод о нехватке мер по полной адаптации новых сотрудников. В наше время мы до сих пор не можем дать четкого представления о том, кто именно должен проводить адаптацию сотрудников, какое подразделение организации (или менеджер) должно быть задействовано в процессе адаптации. Так же, недостаточно разработаны критерии для разработки эффективности адаптации, точно так де как и сами ее этапы (содержание программ адаптации). Но не стоит делать выводы, что все говорит о безвыходности положения. Они, наоборот, способствуют развитию в сфере адаптации, показывая основные задачи и дальнейшие зоны роста. Достаточно подробно эти задачи описаны А.Я. Кибановым. В своей работе он говорит, что главной задачей адаптации должно быть преодоление разрыва потребности в профессиональном труде между работником и организацией. Так как любая организация заинтересована в повышении конкурентоспособности своей продукции, то это требует отбора как высокоэффективных технологии и техники, так и наиболее профессиональных специалистов. Чем выше уровень развития сотрудника с точки зрения его профессиональных знаний, умения, навыков, способностей и мотивации к труду, тем быстрее совершенствуется и более эффективно используется вещественный фактор производства.

Одной из задач адаптации является образование взаимодействия между общеобразовательными школами, средне - профессиональных, высших учебных заведений и предприятиями, которые должны иметь возможность быстро выявлять ресурсы рабочей силы необходимой квалификации и удовлетворять потребности в кадрах. Именно поэтому необходимо должным образом развивать комплексы трех типов: комплексы региональной направленности, ориентированные на регион или группу организаций региона; комплексы отраслевой направленности, создаваемые при базовых организациях отраслей; местные комплексы в организациях, заключающие договоры о прямых связях со специальными учебными заведениями.

Список использованных источников

Управление персоналом. Лекции: Учебник для студ. высш. учеб. заведений / В.В. Музыченко. – М.: Издательский центр «Академия», 2003.
«Управление персоналом» / Под редакцией Т.Ю. Базарова и Б.Л. Еремина. – М., 1998.
Управление персоналом. Теория и практика: учеб. - М.: ТК Велби, издательство Проспект, 2008. Веснин В.Р.
Управление организацией / Под ред. А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.А. Саломатина, А.Я. Кибанова. - М., 1999.
Коханов Е. Ф. Отбор персонала и введение в должность. - М., 1996.
Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия. - М., 1999.
www.hr100.ru/wmc/readme/article/article02/ - HR100 "Управление персоналом: 100% практика".
www.magazine.hrm.ru – Журнал HR – менеджмент.
www.hr-land.com – Электронный журнал по управлению персоналом+

Впервые адаптацию начали упоминать как приспособление организма к внешнему миру. Термин использовался исключительно в физиологии. Сегодня же к вопросу адаптации подходят намного шире. Любая перемена в жизни сопровождается выходом из зоны комфорта. Каждому человеку нужно перестроиться, привыкнуть, принять новые правила игры, другими словами – пройти адаптацию. Это оказывает непосредственное влияние на профессиональную деятельность каждого работника, его эффективность, а также психологический настрой. Страх, опасения, неуверенность только усугубляют ситуацию. Грамотно справиться со всем этим помогает адаптация персонала в организации. Это целая система из различных мероприятий, которые нацелены на то, чтобы сотрудник приспособился к новым условиям труда, работе в сплоченном коллективе организации быстрее и легче, мог выполнять свои обязанности максимально эффективно. С правильной адаптацией достичь этого можно в разы быстрее.
Источник: https://www.jcat.ru/job_vacancy/blog/adaptatsiya-personala/

Для чего в организациях используют систему адаптации персонала Попадая в слаженный коллектив, новый сотрудник часто сталкивается со стрессом, вызванным всем новым, начиная от обстановки и коммуникации, заканчивая условиями труда и выполняемыми задачами. Если сотруднику не помочь в это время пройти адаптацию, он может не сосредоточиться на новых обязанностях и качественно их выполнять, а вынужден будет самостоятельно привыкать к новой обстановке, настраивать контакты с коллективом организации, справляться со стрессом. Это негативно отразится на его трудовой деятельности, и грозит убытками для всей компании. Поэтому многие организации внедряют систему адаптации персонала. Следуя четкой схеме, сотрудник полностью адаптируется уже спустя пару недель после вступления в новую должность, благодаря чему сможет выполнять свои функции максимально эффективно. В целом адаптационные мероприятия выгодны работодателю по следующим причинам: Существенно сокращается время привыкания нового сотрудника к своим функциональным обязанностям, персонал может быстрее выйти на нужный профессиональный уровень. За счет этого повышается и производительность в целом. Вероятность возникновения серьезных проблем, связанных с ошибками молодых специалистов, которые только приступили к трудовой деятельности, сведена к минимуму. Опытным специалистам не нужно долгое время опекать новичков, они могут полноценно выполнять свои профессиональные обязанности. Используя правильную адаптацию, можно существенно уменьшить текучесть кадров. Пройти адаптацию персонала также выгодно и по отношению к самим работникам организации. Разработанная методика позволяет не только быстрее освоиться на новом месте, но и получить необходимые знания, навыки. Избавившись от тревожности, ощущая поддержку компании, каждый специалист убедится в своих возможностях и сможет лучше исполнять обязанности для достижения общих целей. Задачи системы адаптации персонала Если правильно обучить персонал в ходе адаптационного периода, можно достичь следующих целей: Снизить тревожность новичка, неуверенность в собственных силах. Новому сотруднику важно получать психологическую поддержку. Так он чувствует себя более уверенно, уменьшается риск ошибок. Специалист начинает лучше ориентироваться в нестандартных ситуациях. Сократить первоначальные издержки. Если новый персонал испытывает некие трудности с вливанием в коллектив, это негативно отражается на продуктивности, доход компании падает. Успешно пройдя адаптацию, сотрудник быстрее сможет понять и принять стандарты работы, увеличивая эффективность своего труда. Сократить текучесть кадров. На любом предприятии текучесть кадров – неизбежный процесс. Некоторые ошибочно полагают, что если массово увольняются не менеджеры среднего/высшего звена, а простые работники, ничего критичного в ситуации нет. Если грамотно подойти к отбору, закрепить каждого специалиста на своем месте, можно в разы повысить эффективность работы каждого отдельного сотрудника и компании в целом. Если специалист и менеджеры перестанут уходить с предприятия, а будут стабильно выполнять свои функции, не нужно будет постоянно тратить время на обучение новых сотрудников. С грамотной адаптацией персонала достичь этого просто. Сэкономить время опытных специалистов. Чем дольше новичок будет находиться на этапе «стажера», бояться серьезной работы, выполнять все поставленные перед ним задачи, тем дольше коллеги и непосредственный руководитель будут помогать делать ему его же работу. Также важно обеспечить новичку позитивный настрой. Он должен получать чувство удовлетворенности от собственной работы. Также важно, чтобы каждый работник воспринимал компанию положительно, лояльно к ней относился. Если грамотно внедрить систему адаптации сотрудника, человек на начальном этапе уже поймет, как он будет осваиваться в коллективе, как будет происходить адаптационный процесс в целом. Если адаптацию провести правильно, работник и компания смогут максимально приспособиться друг к другу. Это поможет каждому работнику показывать отличные профессиональные результаты. Разновидности и методы адаптации персонала Принято выделять следующие виды адаптации: профессиональная – новичок осваивается, применяет свои знания, согласно новым задачам; производственная – ориентируясь непосредственно на свое новое рабочее место, работник привыкает к новым нормам и правилам, знакомится с документацией, регламентом, рабочими инструментами и механизмами, другими производственными факторами; социальная – в любом новом коллективе нужно научиться правильно взаимодействовать с другими членами команды, стать «своим»; психофизиологическая – освоение нового режима, графика работы, спецодежды и прочего; финансовая – здесь нужно учитывать как новые источники и факторы дохода, так и появившиеся расходы (как пример, затраты на проезд). Каждый из видов адаптации может использоваться отдельно или в комплексе. Также существует еще одна классификация адаптации персонала в организации – первичная и вторичная. Первый вид используется, когда молодой специалист приступает к своим обязанностям без какого-либо профессионального опыта, а второй – при смене новым работником рабочего места и/или профессии. В адаптационной системе есть не только виды, но и несколько методов. Каждый из них считается эффективным, но максимальный результат они дают в комплексе. Внедряя на предприятии адаптацию персонала, можно использовать такие методы: Наставничество. Опытный сотрудник помогает новичку влиться в коллектив, вводит в курс всех дел, консультирует на начальных этапах работы. Беседа. Руководитель, менеджер по персоналу и другие специалисты при необходимости проводят с новым сотрудником личную беседу, отвечают на возникшие вопросы новичка, развеивают его возможные сомнения. Ознакомительная экскурсия. Новичку показывают территорию предприятия, все его структурные подразделения, знакомят с сотрудниками, коротко рассказывают историю компании, ее корпоративную культуру. Анкетирование. После завершения адаптационного периода и испытательного срока, новичку дают заполнить анкету, что позволяет получить обратную связь и усовершенствовать систему в будущем. Тренинги и семинары. Проводятся для развития у специалиста определенных навыков. Например, ораторское искусство, развитие стрессоустойчивости, решение конфликтных ситуаций и другие. Прочие методы. Сюда можно также отнести обучение персонала, тестирование, аттестацию, корпоративные мероприятия и прочее. Также важно контролировать индивидуальную коммуникацию новичка и руководителя. Специалист всегда должен знать, что думает начальник о его работе. Важно, чтобы коммуникация в данном случае работала в двух направлениях. Сотрудник со своей стороны должен правильно реагировать на замечания, прислушиваться к ним, не бояться задавать уточняющие вопросы. Этапы адаптации нового сотрудника Адаптационная система на каждом предприятии включает несколько этапов. Первым делом нужно оценить, насколько новый специалист подготовлен в профессиональном плане, узнать, работал ли он раньше в данной сфере, знаком ли с требованиями и спецификой рабочего процесса, понимает ли схему организации труда, которая используется конкретно в данной компании. Это позволит представить реальные сроки адаптационного периода и разработать соответствующий план. Следующий этап адаптационного периода – общая ориентация. Сотрудника нужно познакомить с действующим порядком, историей компании, ее традициями, корпоративной этикой и правилами. По возможности новичка рекомендуется представить коллективу в неформальной обстановке. Закончить данный этап нужно не позже первой недели сотрудника на новом месте работы. Следующий шаг – действенная ориентация. Пришло время применить на практике полученные знания. Новичок включается в работу и активную жизнь коллектива. Чтобы наверняка знать, правильно ли он все понял и запомнил, успешно ли применяет на практике, от специалиста получают обратную связь. Это также поможет понять, нашел ли новичок общий язык с коллегами, руководством, разделяет ли ценности компании и прочее. Завершающий этап адаптационного процесса – функционирование. Если были выявлены какие-либо трудности у сотрудника на пути выполнения его обязанностей, именно на этом этапе их нужно все преодолеть, чтобы новичок разобрался с работой на 100%. Какие ошибки делает руководство во время адаптации нового сотрудника Многие руководители несерьезно воспринимают адаптацию, считая некоторые ее шаги бессмысленными или не требующими внимания. В результате все старания менеджеров и коллег новичка сводятся на нет. Вот основные ошибки: Не провели экскурсию по офису. Кто-то из руководителей может посчитать это пустяком, предположить, что кто-то другой покажет все новичку. В результате работник долго чувствует себя неловко, стесняясь спросить, где уборная, как пройти в комнату отдыха. Новичка не познакомили с коллегами. Некоторые руководители могут посчитать, что работник может и сам представиться коллективу. В лучшем случае это может привести к сухому общению на расстоянии, в худшем – к полному игнорированию новичка. Работать в таких условиях ему вряд ли будет приятно. Новичку не подготовили рабочее место. Нанимая нового работника, важно продумать все до мелочей. Если первый рабочий день специалист проводит на ресепшене, в столовой, в кабинете сотрудника, который временно отсутствует, или в любом другом месте, только не на своем рабочем, у него могут возникнуть сомнения, а нужен ли он здесь. Работника не ознакомили с мотивационной схемой, не рассказали о возможных тренингах, системе обучения, карьерном росте. Придя на работу, новичок должен сразу понимать, сколько и за что ему будут платить, за какие нарушения могут вычесть некую сумму из зарплаты, какие существуют премиальные, как их заработать. Важно вовремя рассказать, какие обучающие мероприятия предусмотрены в компании, особенно в выходные дни, чтобы потом это не стало сюрпризом для специалиста и причиной его увольнения. Новичка не ознакомили с неформальными традициями в коллективе. Например, каждый понедельник все собираются за час до начала рабочего дня и обсуждают цели на предстоящую неделю. Если новенький будет пропускать такие встречи, его могут посчитать зазнайкой и не принимать в свой коллектив. Также плохо сказывается на работе новичка, если руководство перегружает его новой информацией, ставит труднодостижимые задачи, когда между начальником и работником нет обратной связи. Грамотно построенная система адаптации сотрудника поможет избежать всех этих ошибок, заполучить в свои ряды ценного работника и помочь ему достичь своих наилучших профессиональных результатов.
Источник: https://www.jcat.ru/job_vacancy/blog/adaptatsiya-personala/