Управление поведением в конфликтных ситуациях ( Мнение социологов и философов )

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Конфликт?! Что же это за слово, что за понятие? И так ли он важен в нашей сфере общества и в жизни целом?! Слово «конфликт» происходит от латинского глагола, который в переводе означает «противостоять, противоборствовать». Как и у многих понятий, в теории управления, у конфликта есть множество определений. Так, в психологии подразумевается, что конфликт (от лат. conflictus — столкновение) - это отсутствие согласия между двумя и более сторонами в их интересах, целях, взглядах, происходящих в процессе социального контактирования. Это могут быть реальные или иллюзорные, объективные и субъективные, в различной степени осознанные противоречия между людьми, с попытками их избегания или разрешения, сопровождающимися негативными эмоциями и выходящих за рамки правил и норм.

Конфликты были, есть и будут существовать столько, сколько люди будут продолжать взаимодействовать или сотрудничать друг с другом. История человечества показала, что конфликты неизбежны и полное их отсутствие невозможное явление, т.к. люди различаются по своему характеру, жизненному опыту, занимаемой позиции и т.д.

Конфликты играют значительную роль в жизни, как отдельных людей, так и организаций, и общества в целом, тесно влияют на нашу жизнь и окружение. Они могут причинять ущерб межличностным отношениям, обусловливать неправильное расходование сил, времени и других ресурсов. Для предотвращения негативных последствий конфликта необходимо уметь своевременно и правильно выявлять причины, управлять процессом их протекания, использовать действенные методы их разрешения, снижать уровень конфликтного противодействия.

На сегодняшний день выявлено, что конфликты, связанные с трудовым поведением, составляют значительную часть всех конфликтов. Следовательно, тема моей курсовой работы является актуальной и важной. Так как любой руководитель, с одной стороны, заинтересован в том, чтобы конфликт, возникший в его организации или подразделении, был, как можно быстрее исчерпан, ведь он прекрасно понимает, что его последствия могут принести немалый ущерб его делу. С другой стороны, руководитель понимает, что во многих ситуациях управленческой деятельности конфликт помогает выяснить истину и решить проблему.

Поэтому в своей курсовой работе я не только рассмотрю:

- что же такое конфликт

- какие бывают конфликты

- развитие и предотвращение конфликтов

- пути разрешения конфликтов

но также, на практике покажу, как могут конфликты сотрудников влить на их работу и организацию в целом. В данном случае, разберу конфликты, возникающие в аптечной сфере деятельности.

Цели курсовой работы - изучить материалы по выбранной теме, рассмотреть методы, управления конфликтами и найти способы применения их на практике, проанализировав действия руководителя в конфликтных ситуациях.

Задачи курсовой работы - выявить функции, особенности, причины и типы конфликтных ситуаций, дать подробную характеристику стратегиям и методам предотвращения, разрешения конфликтных ситуаций.

Глава 1. Понятие конфликт

Приступая к исследуемой теме курсовой работы «Управление поведением в конфликтных ситуациях» определимся в сущности конфликта.

"Конфликт - столкновение двух или более разнонаправленных сил с целью реализации их интересов в условиях противодействия. Конфликт приносит не только вред. Он может прояснить отношения и способствовать прогрессу".

"Под конфликтом понимается столкновение противоположно направленных тенденций в психике отдельного человека, во взаимоотношениях людей, их формальных и неформальных объединений, обусловленное различием взглядов, позиций, целей. В организации конфликт всегда выливается в определенное поведение, действия, нарушающие интересы других".^[1]

"Конфликт представляет собой стихийно возникающее противостояние между различными сторонами, поведение лица, группы или организации, которое препятствует или ограничивает другого участника в достижении его целей".^[2]

По анализу экономической литературы, мы видим, что все существующие различные определения конфликта подчеркивают несогласие, возникающее между людьми из-за несовпадения их интересов, взглядов, стремлений и пр. Это противоречие проявляется в виде взаимного противодействия личностей, их активного открытого столкновения.

Понятие "конфликт" является синонимом следующих понятий:

• спор, соперничество — дружеское соревнование или враждебная борьба за достижение цели;

• единоборство — вооруженный конфликт;

• борьба — столкновение индивидуальных соперников;

• скандал — публичное столкновение или шумная ссора.^[3]

В условиях совместного проживания, работы или общего бизнеса на протяжении всего времени интересы участников могут различаться. Основными точками разногласия являются: интересы; мотивации, цели; права; отсутствие баланса между правами и ответственностью.

Для конфликтов часто характерна непонятность исхода, что обусловлено несовпадением увлечений участников, их психологическими различиями, случайными обстоятельствами. Но, как правило, в ряде случаев последствия конфликтов прогнозируемы.

Обычно человек вступает в конфликт лишь в ситуации, когда не видит возможности ее изменить (иногда из солидарности). Но в большинстве случаев он старается не осложнять отношений и сохранять спокойствие и сдержанность.

Одни участники конфликта, преследуя свои цели, становятся деятельными его инициаторами, другие, морально, материально или организационно поддерживают одну из сторон, третьи занимают выжидательную позицию, четвертые, заинтересованные в завершении противостояния, делают для этого все возможное.^[4]

Конфликты могут разыгрываться внутри одной личности (психологические), а также между отдельными людьми, группами лиц или подразделениями (социальные). Социальные конфликты могут возникать между:^[5]

• персоналом (например, рабочими и менеджерами)

• группами лиц (например, между менеджерами различных отделов, рабочими и администрацией);

• структурами (например, между филиалами предприятия, между предприятием и внешней средой — банком, фискальными органами, органами власти, общественными организациями);

• разнородными участниками (например, забастовка энергетиков — конфликт работающих с руководством электростанции и Правительством РФ).

1.1 Мнение социологов и философов

Люди все разные: по темпераменту, жизненным позициям; по возрасту, а значит по интересам и ценностям, они по-разному воспринимают реальную ситуацию, что часто приводит к тому, что мы не соглашаемся друг с другом. Конфликты возникают не только в рамках переговоров, но и в любых деловых и личных контактах. Научно доказано, что искоренить конфликты невозможно, но их можно предотвратить. Исследованию конфликтов, их роли в становлении и развитии общества посвящено множество научных работ.

Так, западными социологами и философами конфликты признаются важнейшими факторами социального развития. Английский философ и социолог Г. Спенсер (1820-1903) считал конфликт «неизбежным явлением в истории человеческого общества и стимулом социального развития».^[6]

Конфликт чаще всего ассоциируется с агрессией, злостью, угрозами, спорами. В результате считается, что конфликт - явление всегда нежелательное, что его нужно предотвращать, избегать, а если случился, то быстро разрешать, как только он возникает. Такое отношение часто прослеживается в работах Уорда, Веблена, Росса, Смолла, Левина, авторов, принадлежащих к административной школе научного управления, разделяющих концепцию бюрократии по Веберу. Считалось, что эффективность организации в большей степени опирается на определение задач, процедур, правил, взаимодействия должностных лиц и разработку правильной работы организационной структуры. Такие механизмы, в основном, устраняют условия, способствующие появлению конфликта, и могут быть использованы для решения возникающих проблем. Немецкий философ-идеалист и социолог Г. Зиммель, называя конфликт «спором», считал его психологически обусловленным явлением и одной из форм развития социума.^[7]

Один из основателей чикагской школы социальной психологии Р. Парк включил конфликт в число четырех основных видов социального взаимодействия^[8]

- соревнование

- конфликт

- приспособление

- ассимиляция (от лат «видоизменять»)

С его точки зрения, соревнование, являющееся социальной формой борьбы за существование, будучи осознанным, превращается в конфликт, который благодаря ассимиляции призван привести к прочным взаимным контактам, к сотрудничеству и способствовать лучшему приспособлению.^[9]

Конфликт как социальное действие дает, без сомнения, известный ярко окрашенный негативный эффект. Но он выполняет важную позитивную функцию. Конфликт служит выражению неудовлетворенности или протеста, информированию конфликтующих сторон об их интересах и потребностях. Бывают ситуации, когда негативные взаимоотношения между людьми контролируются одной из сторон, которая отстаивает не только личные, но и организационные интересы в целом. Поэтому конфликты помогают сплотиться окружающим, призвать волю, ум на решение принципиально основных вопросов, улучшить морально-психологический климат в коллективе. Более того, есть ситуации, когда столкновение между членами коллектива, открытый и принципиальный спор желательней: лучше вовремя предупредить, осудить и не допустить неправильное поведение коллеги по работе, чем допускать его поведение, не реагировать, опасаясь испортить отношения. Как выразился М. Вебер^[10], «конфликт очищает». Такой конфликт позитивно влияющий на структуру, динамику и результативность социально-психологических процессов и служащих источником самоусовершенствования и саморазвития личности, называют продуктивным (конструктивным) конфликтом.

1.2 Классификация конфликтов

В конфликте всегда принимают участие несколько сторон (разные люди, группы людей и даже психика одного человека, то есть своего рода раздвоение личности). Поэтому классификация конфликта основывается именно на характере участников конфликта и их особенностях.^[11]

Мало того, каждый человек борется за удовлетворение своей потребности, и, именно, это является важнейшей и основной специфичностью конфликта Согласно иерархии потребностей А. Маслоу, человеческие потребности можно сгруппировать, выделить пять иерархически связанных уровней: физиологические, в безопасности и защищенности, социальные потребности, в уважении, потребности самовыражения.^[12]

В случае неудовлетворения любой из этих потребностей может возникнуть спор или конфликт.

По значению для организации конфликты делятся на конструктивные и деструктивные.

Конструктивный конфликт возникает, когда соперники не выходят за рамки этических норм, деловых отношений и разумных фактов, доводов, аргументов. Недостатки в деятельности и управлении в организации являются причинами этого конфликта. Развитие отношений между людьми и развитию их группы происходит, благодаря разрешению именно конструктивного конфликта. Этот конфликт порой идет во благо производства данного процесса или мероприятия, работы, к повышению эффективности организации. Такие последствия называют функциональными.

Конструктивные функции:^[13]

1) Конфликт устраняет возможные противоречия, возникающие из-за несовершенной организации совместной деятельности, управленческих ошибок и т.д.

2) Конфликт дает возможность дать оценку психологическим особенностям людей, участвующих в нем.

3) Конфликт является своеобразным толчком для развития личности, межличностных отношений.

4) Конфликты между отдельными индивидами способствуют самоутверждению человека в обществе.^[14]

Деструктивный конфликт возникает в двух случаях:

1. Когда одна из сторон жестко настаивает на своей позиции и не желает учитывать прислушиваться или учитывать мнение другой стороны или всей организации в целом;
2. Когда один из участников психологически подавляет партнера, стремится морально его унизить, а порой уничтожить. Последствия такого конфликта являются дисфункциональными и приводят к снижению личной удовлетворенности, группового сотрудничества и эффективности организации.^[15]

Деструктивные функции:^[16]

1) Выраженное негативное воздействие большинства конфликтов на психическое состояние участников.

2) Неблагополучно развивающиеся конфликты могут сопровождаться психологическим и физическим насилием.

3) Конфликт, сопровождающийся стрессом

4) Конфликт, который формирует негативный образ оппонента - "образ врага".

Таким образом, возникновению деструктивных конфликтов способствуют, как правило, субъективные причины.

Функциям конфликта присуща двойственность и неоднозначность. Например, один и тот же конфликт может играть разную эмоциональную направленность в жизни спорящих сторон. Он может быть конструктивен и деструктивен в разные моменты своего развития. Необходимо понимать, для кого из субъектов конфликта он является конструктивным, а для кого деструктивным.^[17]

А теперь подытожим все вышесказанное. Итак, конфликт — это несогласие и спор между двумя или более сторонами. Из графика (рис. 1) видно, что безразличие всех ко всему или бесконфликтность и очень высокая конфликтность формируют снижение эффективности деятельности организации. Исходя из этого, существует оптимальный уровень конфликтности (зона от точки А до точки В), на основе которого действует нормальное функционирование организации. Еще раз проговорим, что функциональными конфликтами называют конфликты, ситуация которых находится под контролем руководства. Они полезны на эффективность организации и оказывают положительное влияние (диапазон АВ). Функциональные конфликты могут возникать на совещаниях, советах, в деловой практике т.д. Дисфункциональный характер принимает конфликт, когда ситуация выходит из-под контроля руководства. Этот конфликт приводит к спору, враждебности в отношениях и личной неудовлетворенности сотрудников, к несправедливости в распределении ресурсов, вынуждает поступать в пользу одной из сторон против своей воли.^[18]

Рис. 1. Зависимость работы организации от уровня конфликтности

1.3 Типы конфликтов

По осуществлению деятельности в организации выделяют следующие основные типы конфликтов: организационные и производственные. ^[19]

Организационные конфликты возникают из-за несоответствия общепринятых правил и норм организации и реального поведения ее работников. Например, деятель по каким-либо причинам некачественно выполняет свои обязанности, нарушает трудовую дисциплину и т.п.

Организационный конфликт может возникнуть и в результате плохого качества должностных инструкций, непродуманного распределения должностных обязанностей.^[20]

Производственные конфликты, как правило, возникают в результате низкого уровня организации труда и управления. Причинами такого рода конфликта могут быть устаревшее оборудование, плохое помещение для работы, необоснованные нормы выработки, недостаточная информированность менеджера по тому или иному вопросу, неквалифицированные управленческие решения, низкая квалификация работников и т.д.

Организационный и производственный конфликты носят чаще конструктивный характер и прекращаются, как только решается проблема, вызвавшая споры сторон.

По направлению конфликты делятся на горизонтальные (в которых лица не подчиняются друг другу) и вертикальные (в которых участвуют лица, находящиеся в подчинении один у другого) и смешанные (представленные и “вертикальные”, и “горизонтальные” составляющие). Конфликты, имеющие “вертикальную” линию, наиболее нежелательны для руководителя, так как его действия рассматриваются всеми сотрудниками (не говоря уже об участниках конфликта) через призму этого конфликта. И даже в случае полной адекватности руководителя в любом его действии будут видеть происки по отношению к его участникам. Часто квалифицированной информационности и знаний у подчиненных не хватает, чтобы правомерные оценить действия^[21] руководства, что приводит к недоговоркам, недопониманию и домыслам, как правило, агрессивного характера. В результате получается ухудшение конфликта.

Конфликты бывают открытыми (видны невооруженным взглядом) и скрытыми (обнаруживаются по косвенным признакам, главным, как напряженность в межличностном общении, резкое изменение в отношении к работе). ^[22] Задача руководителя – разрешить скрытые конфликты, поднять их на поверхность и уладить.

По характеру объективности либо субъективности причин конфликта можно подразделить, соответственно, на объективные и субъективные.

Конфликты различаются и по сфере их разрешения – деловой или личностно-эмоциональной.

В теории менеджмента существуют также четыре основных типа конфликтов по отношению к субъектам: внутриличностный, межличностный, между личностью и группой и межгрупповой.

Внутриличностный конфликт. Когда эмоциональная напряженность, стресс, нестабильная психика одного человека свидетельствует о его противоречиях внутри себя. Это когда к одному человеку, а в особенности к результату его работы предъявляются требования, как правило, противоречивые, неправдивые и не обоснованные. Это так называемый ролевый конфликт - одна из самых распространенных форм. Внутриличностный конфликт возникает в результате перегрузки или недогрузки в работе, низкой степени удовлетворенности ею, отсутствием настоящего дела или воплощения мечты, таким образом, выдвигаются требования, не согласующиеся с личными ценностями.^[23] Это обстоятельство часто болезненно бьет по той категории работников, которые в течение длительного времени вели активную деятельность на работе, но затем, в силу определенных причин, были вынуждены резко изменить объем или место работы. Эта проблема в настоящее время весьма актуальна.^[24]

Межличностный конфликт. ^[25]Самый распространенный тип конфликта. Возникает там, где сталкиваются разные школы, манеры поведения. Межличностный конфликт может также проявляться как столкновение людей с различными чертами характера, взглядами и ценностями. В организации межличностный конфликт – это чаще всего борьба руководителя за ограниченные ресурсы, капитал или рабочую силу, время использования оборудования или одобрение проекта; эта борьба за власть, привилегии; это столкновение различных точек зрения в решениях проблем, различных приоритетов.

Конфликт между личностью и группой. Между личностью и группой может возникнуть конфликт, если один из ее участников займет позицию, отличающуюся от позиции группы. В организации люди взаимодействуют непосредственно друг с другом не только как функционеры организации. Стихийно возникают отношения, нерегламентированные никакими инструкциями. В процессе функционирования группы вырабатываются групповые нормы, стандартные правила поведения, которых придерживаются ее участники. Соблюдение групповых норм обеспечивает принятие или непринятие индивида группой

Межгрупповой конфликт. Подобные конфликты часто возникают из-за отсутствия четкого согласования функций и графиков работы между подразделениями. Причиной может послужить и дефицит ресурсов: материалов, информации, нового оборудования, времени и т.д. Межгрупповые конфликты возникают и между неформальными группами.

1.4 Функции конфликта

В целом выделяют следующие функции конфликта^[26] (табл. 1):

Таблица 1

Функциональная направленность конфликтов в организации

Функции конфликта	Направленность и последствия конфликтов
	позитивные	негативные
Интеграция персонала	Разрядка напряженности в межличностных и межгрупповых отношениях; согласование индивидуальных и коллективных интересов; образование и консолидация формальных и неформальных групп; углубление и стабилизация общих интересов	Ослабление организованности и единства коллектива; нарушение баланса интересов между личностями и группами; проявления недобросовестного отношения к делу и стремления к выгоде для себя за счет других; потворство эгоизму, своеволию, анархии
Активизация социальных связей	Придание взаимодействию сотрудников большей динамичности и мобильности; усиление согласованности в достижении целей, функционального и социального партнерства	Несогласованность в действиях людей, занятых совместным делом; ослабление взаимной заинтересованности в общем успехе; возведение препятствий на пути к сотрудничеству
Сигнализация об очагах социальной напряженности	Выявление нерешенных проблем и стимулирование работы; обнаружение недостатков в условиях и охране труда; реализация потребностей, интересов и ценностей коллектива	Резкое выражение недовольства действиями администрации; протест против злоупотреблений отдельных должностных лиц; нарастание неудовлетворенности трудом
Инновация, содействие творческой инициативе	Повышение активности и мотивации к работе; стимулирование роста квалификации; содействие творчеству, новым и оптимальным решениям	Создание дополнительных помех трудовой и социальной активности; подавление делового настроя, энтузиазма и творческой инициативы
Трансформация деловых отношений	Создание здорового социально-психологического климата; утверждение уважительного отношения к труду и деловой предприимчивости; повышение уровня взаимного доверия	Ухудшение морально-психологической атмосферы; усложнение процесса восстановления деловых отношений и партнерского сотрудничества
Информация об организации и ее персонале	Повышение уровня осведомленности работников о положении дел в организации; нахождение общего языка	Усиление недружественного поведения; уклонение от сотрудничества; преграды диалогу, обмену мнениями
Профилактика противоборств	Урегулирование разногласий на взаимной основе; ослабление конфронтации в социально-трудовых отношениях	Нагнетание напряженности и враждебности; уклонение от примирительных процедур

1.5 Модель конфликта как процесса

Рис. 2. Модель конфликта как процесса

Рис. 2 представляет модель конфликта как процесса^[27]. Из нее видно, с одной стороны, что в процессе управления увеличивается шанс возникновения конфликтной ситуации, так как она может развиваться на почве существующих одного или нескольких конфликтов. Но, с другой стороны, даже и при большей вероятности возникновения конфликта, участники могут не конфликтовать так, чтобы и дальше ухудшить ситуацию. Одна группа исследователей обнаружила, что люди не всегда реагируют на конфликтные ситуации, которые влекут за собой малые потери или которые они считают малоопасными. Однако, во многих ситуациях человек будет делать так, чтобы не дать другому добиться желаемой цели.

1.6 Конфликт как процесс

Конфликт можно рассматривают, как процесс, состоящий из нескольких этапов.^[28]

Участники с определённые интересами, потребностями, целями посягают на потребности друг друга, в этом и заключается первый этап конфликтной ситуации. Все это создает социально-психологическую основу конфликта. Противоречие, пока еще не перешедшее в конфликт, - конфликтная ситуация. Это такое совмещение человеческих потребностей и интересов, которое объективно создает почву для реального противоборства между различными социальными субъектами.

Конфликтная ситуация может складываться объективно, помимо воли и желания противоборствующих сторон (сокращение штатов в трудовом коллективе), а может быть намеренно спровоцирована одной или обеими сторонами. Но каждая ситуация определяется действительными событиями и ее субъективное значение зависит от того, какое объяснение дает этим событиям каждая сторона, в соответствии с которыми она начинает действовать в ходе развития конфликта. Главная черта этой ситуации - возникновение предмета конфликта.

"Предмет конфликта - это то основное противоречие, из-за которого и ради разрешения которого стороны вступают в борьбу".

Под воздействием инцидента, представляющего собой вторую фазу конфликта, может обостриться конфликтная ситуация.^[29] Это событие или обстоятельство, которое служит толчком или поводом к столкновению. Оно может быть целенаправленно спровоцировано или произойти в силу сложившихся обстоятельств, существовать реально или в фантазии сторон.^[30]

Здесь противостояние становится открытым и выражается в различных видах конфликтного поведения, которое прямо или косвенно направлено на то, чтобы помешать реализовать друг другу свои интересы и планы. В результате происходит дальнейшее обострение конфликта.

Третьей стадией развития конфликта является кризис и разрыв отношений между оппонентами. Здесь происходит открытое противоборство, часто связанное с созданием для противника помех и причинением прямого или косвенного вреда. Конфликтные действия могут принимать следующие формы:

• бойкот (отказ или уклонение от действий в интересах соперников);

• саботаж (сознательное нанесение ущерба другим);

• травля (компрометация соперников путем замалчивания, отрицания, умаления их роли и достоинств);

• словесная агрессия (обвинения, оскорбления, неблаговидные оценки с целью дискредитации противников);

• массовые стихийные или организованные выступления (забастовки, митинги) и т.д.

Четвертая фаза - окончание конфликта. Результатом конфликта могут быть:

1) перестройка организации (изменение целей, структуры, системы управления, способов деятельности и т.п.);

2) распад или обновление коллектива;

3) кадровые перестановки;

4) поиск "козла отпущения" (одного или нескольких человек, на кого можно свалить вину за все проблемы и уволить, успокоив или запугав тем самым остальных).

К состоянию споров и несогласий может способствовать наличие у субъектов социального взаимодействия мотивов и суждений, различных по содержанию. Это главное условие возникновение конфликта.^[31]

Глава 2. Организационные конфликты, причины

Мы уже выяснили, что такое конфликт, это (от лат. conflictus – столкновение) – столкновение сторон, мнений, сил, перетекание конфликтной ситуации в открытый спор; претензии, борьба за ценности и власть, ресурсы, в которой целями выступает нанесение ущерба и уничтожение соперника. Мы ознакомились с мнением ученых, философов, социологов и психологов, рассмотрели классификацию, типы и функции, вообще в целом модель конфликта, процесс его протекания. И сам собою назревает вопрос: «А каковы же причины конфликтов?». Поподробнее я расскажу о причинах возникновения конфликтов в организациях.^[32]

2.1 Причины возникновения конфликтов

Думаю, каждому из вас приходилось быть участником или наблюдать со стороны конфликтные ситуации.^[33] Повседневная жизнь отнюдь пронизана ими. Практика деятельности организаций показывает, что современные руководители должны обязательно иметь глубокие знания и навыки по управлению конфликтами, а также их прогнозированию. Человек, организатор ли он, управляющий или начальник, работающий с людьми, должен уметь видеть и предотвращать возникновение конфликта, выводить людей из состояния вражды, разрешать споры.^[34]

Современная наука управления признает, что конфликт является неотъемлемой частью нашей жизни.

У всех конфликтов есть причины, их несколько. Основными из них являются:

1. Распределение ресурсов. В организации ресурсов всегда мало, а порой не хватает. Начальство должно решить, как распределить материалы, человеческие ресурсы, информацию и финансы между разными группами, чтобы наиболее лучшим образом достигнуть целей организации. Люди, как правило, всегда желают получить большего, а не меньшее. Необходимость делить ресурсы между друг другом неизбежно ведет к различным конфликтам.^[35]
2. Взаимозависимость задач. Возможность конфликта существует всегда и везде, там, где один человек или группа зависят в выполнении задачи от другого человека или группы. Причиной конфликта часто является неграмотное нечеткое распределение по подразделениям и рабочим местам функции, обязанностей, шкалы ответственности, власти и конечно же средств.
3. Различия в целях. Здесь важно понимать, что специализированные подразделения организации и подгруппы должны уделять как можно больше времени и вниманию на формирование своих целей, нести ответственность за их достижение и тем самым получать плату за конечный результат. Различия в целях, как правило, просматриваются между личностью и группой.
4. Различия в представлениях и ценностях. Наиболее распространенная причина конфликта – несовпадение ценностей. Вместо того, чтобы объективно оценивать ситуацию, люди заостряют внимание на тех взглядах, моментах, альтернативах и аспектах ситуации, которые, по их мнению, наиболее благоприятны для личных потребностей и группы.
5. Различия в жизненном опыте и манере поведения. Человек понимает, что в нем в чем-то проявляется индивидуальность и настраивается сразу на то, что его не поймут другие люди. Возникает барьер в общении.
6. Нерациональное планирование. Процесс планирования - неотъемлемая часть любой разумной деятельности. Планирование считают одним из главных преимуществ перед другими живыми существами. Только человек способен представить себе результаты будущей работы, только он способен заранее посмотреть и проанализировать данную свою ситуацию. Любая деятельность начинается с того, что Человек намечает последовательно мероприятия, выполнение которых обеспечивает реализацию поставленных целей, с этого начинается любая деятельность. Планирование позволяет определить наиболее важные, приоритетные задачи, целенаправленно использовать для их осуществления имеющиеся ресурсы, обеспечить их оптимальную реализацию. Любой организации (независимо от ее организационно-правовой формы), активное, энергичное, непрерывное и творческие планирования, чтобы преуспеть в этом мире. Несвоевременное и неэффективное планирование руководителем, плохая постановка целей, действий, неорганизованность работников организации приводит к хаосу и беспорядку, лени в работе подчинённого или группе сотрудников. Такое управление только приводит к пассивности реагирования на воздействия внешней среды и не позволяет объекту планирования быть активным конкурентоспособным участником рыночных преобразований. ^[36]
7. Неудовлетворительная коммуникация. Плохая передача информации является как причиной, так и следствием конфликта. Она может действовать как катализатор конфликта, мешать отдельным работникам или группе воспринять ситуацию или точки зрения других. Неоднозначные критерии качества, неспособность точно определить должностные обязанности и функции всех сотрудников и подразделений – это распространенные проблемы в передачи информации, которые вызывают конфликт. Эти проблемы могут возникать или углубляться из-за неспособности руководителей разработать и проинформировать, донести точное описание должностных обязанностей до подчиненных.
8. Несбалансированность рабочих мест. Частый источник конфликтов в организации. Когда должностная функция не подкреплена в полной мере средствами и соответственно - правами и властью, часто в организации возникает конфликт.
9. Неправильный контроль. Хуже всего использовать циничную власть над подчиненным, подозревать все время его в чем-то. Такой тотальный контроль приводит к такой ситуации, что человек в конце концов, теряет самообладание и из-за нервозности действительно начинает плохо работать.
10. Отсутствие уважения к руководству. Причиной возникновения конфликтной ситуации часто становится ощущение у большинства сотрудников, что методы и стиль управляющего не отвечают практике, потребностям, которые выдвигают подчиненные. Неудовлетворенность управлением и компетенции руководителя имеет большой демотивационный потенциал. Конечно же, стоит начальнику делать выводы и знать, что ждет персонал от него.
11. Недостаточная мотивация. Когда потребности организации совпадают с потребностями потребителей, то персонал будет выкладываться ради удовлетворения этих потребностей, чего не обеспечит никакое принуждение.^[37]

2.2 Группы работников, склонных к конфликтам

Исследования показывают, что всех работников по приверженности к конфликтам можно подразделить на группы:

1. Устойчивые к конфликтам

2. Удерживающиеся от конфликтов

3. Конфликтные

Численность третьей группы составляет около 6-7% всего персонала. По мнению английского исследователя Роберта Брамсона, для того, чтобы в подразделении был благоприятный психологический климат, нужно прилагать главные усилия лишь к десятой части персонала - трудным субъектам. Остальные 9/10 сами стремятся к упорядоченности.

2.3 Типы работников по Роберту Брамсону

Среди «трудных» Брамсон выделяет пять типов возмутителей спокойствия. Коротко охарактеризуем их:^[38]

Агрессивные. Подразделяются на подтипы: танки, снайперы и взрывники. Танки всегда самоуверенны в том, что их советы самые правильные и компетентные. Единственное, что они не любят, так это спорящих людей, с кем они общаются, и их агрессивных реакций. Чтобы добиться в споре с танками каких-либо успехов, надо дать им возможность «выпустить пар», и тогда они становятся даже очень спокойными. Снайперы по своей сути так называемые «язвы», стреляют в людей различными колкостями и остротами, благодаря этому происходит резонанс в действия коллектива. Самый эффективный прием воздействия на них - это потребовать подробно объяснить, что он мыслит под той или иной своей остротой. Но при этом снайпер не должен терять своего лица, иначе он «взрывается» или затаивается «с камнем за пазухой». Взрывники - типы, которые обрушиваются на коллег с руганью, причем умело и артистично выходят из себя, что создается на самом деле впечатление у окружающих, будто их сильно обидели. Им нужно дать выплеснуть из себя собравшиеся эмоции.^[39]

Жалобщики. Эти типы так красочно описывают свои «беды», что у слушателя нередко складывается мнение в их пользу. Лучшее, что можно сделать в таких случаях, - это перефразировать жалобы своими словами, дав понять, что их переживание замечено.

Нерешительные. Подобного типа люди вызывают раздражение у окружающих тем, что слишком много пробуют делать шагов, никак не решившись, и все попытки их бес толку Нерешительные люди обходят стороной тех, кто на них оказывает давление. Выполняют без энтузиазма навязанные им предписания.^[40]

Безответственные. Это тревожные личности, тревоги порождают у них агрессию, а не уход от конфликта. Если они почувствуют к себе теплоту отношения, поведение их как бы само собой войдет в рамки.

Всезнайки. Они, в сущности, являются ценными работниками, но ведут себя так вызывающе, что вызывают у окружающих чувство неполноценности. Следует помнить, что они редко соглашаются на то, чтобы признать свои ошибки.^[41]

Глава 3. Управление конфликтными ситуациями

В организации конфликты нельзя устранить, даже с эффективным и правильным управлением, но ими можно управлять так, чтобы максимально увеличить общую выгоду для конфликтующих сторон.^[42]

3.1 Стадии управления конфликтом

Стадии управления конфликтом: прогнозирование, предупреждение, регулирование, разрешение.

Прогнозирование конфликта

Прогнозирование конфликта - этап выявление возможных его причин и дальнейшего развития. На этом этапе необходимо выявить, устранить слабые места в межличностных или групповых отношениях, способных стать конфликтогенами в этом общении и окружении.^[43]

Прогнозирование конфликтов для различных типов людей может быть показано ниже (Таблица 2).

Таблица 2

Прогнозирование конфликтов для различных типов.

Тип конфликта	Направления прогностических действий
Межличностная сфера	Изучение индивидуально-психологических особенностей сотрудников; знание и анализ ранних симптомов скрытого конфликта, на стадии возникновения конфликтной ситуации (ограничение отношений, подчеркнуто-официальная форма общения, критические высказывания в адрес оппонента и др.)
Сфера внутригрупповых интересов	Изучение индивидуально-психологических особенностей сотрудников. Изучение и анализ общественного мнения, ценностей и групповых мотивов, целей, действий, мотиваций.
Межгрупповое взаимодействие	Постоянное взаимодействие со всем коммуникационным каналам с внешними организациями. Работа с лидерами в микрогруппах внутри коллектива и внутри подразделений, входящих в структуры организации; анализ общественного мнения; знание ранних симптомов межгрупповых конфликтов в их скрытой фазе (критические высказывания в адрес других групп, усиление идентификации Мы с акцентом на противопоставление Они и т. п.)

Предупреждение конфликта^[44]

Именно ранняя профилактика имеет большое значение в разрешении конфликтных ситуаций. Необходимо грамотная организация труда сотрудников и их четкое моральное удовлетворение. Такие действия формируют хороший настрой работника, придают ему уверенность в себе и в своем коллективе. Систематическая налаженная работа в коллективе отнюдь способствуют предупреждению конфликтов. Меньше возможности возникновения конфликтов там, где организован коллектив и сплочен общими идеями, мотивациями и целями.

Также для предупреждения или профилактики конфликта, прежде всего, необходимо начать с себя, научиться управлять собственным поведением. Внутренний аспект конфликтного управления – это главный смысл работы над собой.^[45]

Внешняя форма предупреждения конфликта: действия должны быть нейтральны по отношению к комплексу выявляющихся конфликтных факторов; эффективное управление социальной системой как стратегическая форма предупреждения конфликта. Иногда руководителю, наоборот, приходится принимать решение о необходимости развития конфликта с целью активизации общественной жизни, перераспределении конфликтной энергии в более мирное русло и т.д.

Известны следующие основные методы предупреждения конфликтов (Рис. 3)^[46]:

Рис. 3. Основные методы предупреждения конфликтов в организации

Выполнение всех вышеперечисленных требований профилактики появления конфликтов в организации есть залог успеха работы управляющего по предупреждению конфликтов.

Однако важно понимать, что помимо необходимости выполнения указанных выше действий, в организации следует также проводить ежедневную работа, направленную на предупреждение конфликтных ситуаций, к которой можно отнести следующие мероприятия разъяснительного и организационного характера:^[47]

- распределение ресурсов и вознаграждений (материальных и нематериальных) по более справедливому принципу;

- качественное улучшение условий труда;

- контроль соблюдения служебной этики и норм поведения в коллективе, правил внутренней жизни;

- изменение применяемых методов управления и структуры предприятия.^[48]

Руководитель для эффективной и слаженной работы своего коллектива обязан выполнять данные действия для предупреждения возникновения конфликтных ситуаций. А также, бывают случаи, когда предупреждение конфликта невозможно. В этой ситуации необходимо предпринимать специальные меры для устранения появившегося конфликта.^[49]

Регулирование^[50]

Регулирование — это процесс устранения отклонений текущих показателей от плановых заданий. Основания регулирования отсутствуют, когда не входит за рамки принятых мер и норм производственный процесс. На его нормализацию направлены экстренные и эффективные меры и включают в себя регулирование состояний:

- производственной системы;

- технологической дисциплины;

- трудовой дисциплины;

- финансовой и плановой дисциплины;

- системы стимулирования и мотивации труда;

- системы снабжения и сбыта;

- маркетинговой системы.

К причинам, обусловливающим необходимость регулирования деятельности организации, относятся:

- несоответствие с плановыми показателями состояния внутренней среды организации (снижение технологической или производственной дисциплины, приход в негодность оборудования, сбои, поломки, аварии и т.д.);

- несоответствие плановых показателей, вызванными изменениями внешних факторов среды (отношения с клиентами, производителями, поставщиками, рынками сбыта, государственными структурами, резкие изменения курсов валют, экономические кризисы и т.д.);

- несоответствие, связанное с организационными конфликтам.^[51]

3.2 Стратегии разрешения конфликта

Управление конфликтами — это целенаправленный сложный трудоемкий процесс влияния на коллектив организации с целью устранения причин, развивших конфликт, и напоминание участникам конфликта о их поведении и отклонении от сложившихся норм во взаимоотношениях, а также правилах, принятых в организации.^[52]

На предмете конфликта, на позициях, моделях поведения его участников, именно на этом должно быть акцентироваться особое внимание при управлении конфликтом. Причем не следует делать упор на личностных особенностях коллег. Особо важно быть сдержанным, уравновешенным, спокойным и справедливым, проявить беспристрастность, и, конечно же, не делать поспешных выводов и действий.

Выделяют четыре модели поведения участников конфликта:

• деструктивная модель - ориентируется на достижение личных преимуществ;

• конформная модель - связывает односторонние или взаимные уступки (не путайте с неучастием или пассивным сопротивлением);

• конструктивная модель - предполагает совместный поиск компромисса, решения, выгодного для всех;

• уклонение от проблемы или ее игнорирование.^[53]

Рассмотрим пять основных стилей поведения в конфликтных ситуациях, разработанных К.Томасом, Кеннетом У., Р. X. Килменном в 1972 г. (Рис.4)^[54]:

Рис.4. Пять основных стилей поведения в конфликтной ситуации

1. Стиль конкуренции или соперничества – сотрудник для достижения собственных целей способен использует личностные волевые качества, чтобы достичь своих поставленных целей. Он в первую очередь хочет удовлетворить свои интересы и цели, несмотря ни на что в ущерб других работников, не увлечен в сотрудничестве, и делает все для исполнения и удовлетворения своих нужд.^[55]

Люди данного типа относятся к критике с предубеждением, не желают понимать и принимать проблемы других. Такие люди изначально от природы конфликтны сами по себе. Такие люди, как правило:

- часто пытаются изменить факты в свою пользу;

- в позиции другого участника ищут слабые места;

- действуют напролом;

- считают себя всезнайками;

- считают, что отступать нельзя, так как это ведет к потере лица;

- считают, что в споре важны аргументы, так как именно они способствуют выигрышу;

- скрывают голосом или манерами свои намерения

- уклоняются от переговоров, когда думают, что результат будет не в их пользу.

2. Стиль уклонения или игнорирования – данный стиль подходит людям, которые частенько ощущают себя не правыми и поддерживают правоту другого человека. ^[56]Это, как правило, скромные неуверенные, закомплексованные личности. Данный стиль появляется в коллективе тогда, когда одна из сторон обладает большей властью.^[57]

Лица, придерживающиеся тактики ухода уступчивости очень часто являются объектами нападок тех, кто устремлен к соперничеству.

Хотя указанные два типажа действуют и ведут тактику поведения абсолютно противоположно в конфликтной ситуации, однако имеют и ряд похожих признаков:

- при переговорах, свою точку зрения выражают извиняющимся тоном;

- когда третьи лица не понимают их доводов, весьма болезненно переживают;

- в ситуациях споров и борьбы обычно проигрывают;

- если выражают несогласие с другим лицом, считают, что проигрывают;

- о своем несогласии избегают говорить в глаза;

- воспринимают расхождения во многих мнениях;

- не действуют никогда сгоряча.

Стратегия игнорирования выбирается в том случае, когда появившееся проблема не столь увлекательна для других сторон, и у них нет желания, нужды и заинтересованности отстаивать свои права и тратить время на ее решение. Очень часто с конфликтной личностью применяют именно такой стиль модели поведения участников предполагаемого конфликта.^[58]

Когда есть возможность успокоиться, подумать над ситуацией, осмыслить ее, значит, причины конфликта субъективны, то, есть, для противостояния нет оснований. В такой благоприятной стратегии удается сохранить хорошие отношения на будущую перспективу. Если же конфликт объективен, то затягивается время, а причины, вызвавшие его, не только сохраняются, но и могут усугубиться. Такая ситуация ведет к проигрышу, то есть участники ищут психологической разрядки, тем самым проявляют агрессию против посторонних лиц.

3. Стиль приспособления в значительной степени напоминает стиль уклонения, потому, как тоже может быть задействован для получения некоторой отлучки в решении проблемы. Основное отличие состоит в том, что в данном случае работник действует вместе со своим оппонентом и решает предстоящие перед ними задачи. Очень часто именно в тупиковых ситуациях применяется такой подход. Он ослабляет накал страстей и дает возможность осмыслить ситуацию лишний раз, снижает накал страстей и угроз, а также сохраняет на перспективу хорошие отношения.^[59]

4. Стиль сотрудничества - более пристального внимания и продолжительной работы требует данный стиль по сравнению с другими опытами в конфликтной ситуации. Ибо сначала нужно понять, какие заботы, нужды, и интересы выдвигают каждая из противоборствующих сторон, а уже потом начинать их совместное обсуждение.^[60]

Значительная часть времени при употреблении этого стиля, стиля сотрудничества, затрачивается на поиски скрытых нужд, потребностей, увлечений работников. Это нужно для того, чтобы изобрести такой способ разрешения конфликта, который понравится обеим сторонам и исполнит их истинные желания.

Данная стратегия разрешения конфликтов выгодна всем, так как она способна бывших врагов перевести в партнеров; не загонять вглубь, а устранить их проблемы сторон. А также участники конфликта могут приобрести выгоды намного большие, чем при любой другой стратегии, независимо от того распределены ли они равномерно или нет.^[61]

5. Стиль компромисса. Применяется в том случае, когда столкнувшиеся стороны одинаково заинтересованы в прекращении конфликта и сила противников равномерна. При этом выгоды и потери делятся почти поровну при разрешении конфликтной ситуации. Сущность стратегии компромисса заключается в том, что стороны пытаются уладить разногласия, идя на взаимные уступки или договоры. С одной стороны, в управленческих ситуациях способность к компромиссу высоко ценится, потому, как это приводит враждебность к минимуму, что обуславливает быстрое разрешение конфликта, и дает перспективу удовлетворения обеих сторон.^[62]

С другой стороны, конфликт, возникший по основной проблеме использование компромисса на его ранней стадии, может привести к неверному решению и сократить поиск альтернатив и выход из сложившейся ситуации. Недостатком этой стратегии разрешения конфликта является и то, что одна из сторон может превознести свои требования, чтобы потом показаться благородной и уступить раньше другой. Данную тактику широко используют в практической деятельности и принято считать наиболее лучшей и целесообразной потому, как она способствует экономии времени и сил, позволяет что-то уладить отношения, хотя и не помогает найти оптимального решения. Именно в этом стиле поведения сама проблема сохраняется.

Каждый стиль поведения в конфликтных ситуациях имеет свои положительные и отрицательные моменты. Применение той или иной стратегии основывается на индивидуально-психологических особенностях участников конфликта. Я думаю, что метод сотрудничества должен быть основным, ведь именно он чаще всего делает конфликт функциональным. Тактика сотрудничества приводит к самым эффективным решениям для сохранения дружеских отношений и положительной динамики работы коллектива в будущем.

Важно понимать, что конфликты не "само разрешаются", а тем более, если их игнорировать, то они могут пагубно сказаться на деятельности организации. Исходя из этого, руководителям важно и обязательно нужно брать ситуацию в свои руки, контролировать свой коллектив, разрабатывать и реализовывать варианты управления ими. Целесообразно выявлять потенциальных возмутителей спокойствия ,своевременно направлять на совместное сотрудничество их энергию и прекращать ,осекать людей, склонных нападать на сотрудников, которые идут на уступки.^[63]

Хорошо организованная общественно-полезная деятельность работающих является важным фактором предупреждения и в устранении конфликтов.

Итак, для ликвидации конфликта управляющему необходимо выявить причину конфликта, выявить цели конфликтующих сторон, подытожить сферы сближения точек зрения конфликтующих и уточнить поведенческие особенности субъектов конфликта.

Для разрешения конфликта целесообразно прибегать к следующим мерам (рис. 5)^[64]:

Рис. 5. Меры разрешения конфликтов в организации

Необходимым условием для эффективности административных мер является привлечение амбициозных работников и соблюдение такта.

Психологические меры применяются во всех случаях разрешения конфликта, однако становятся главными в случаях, когда конфликтующие стороны не могут выйти из состояния конфликта самостоятельно. Важным фактором применения психологических мер является глубокой личностной дезорганизации участников конфликта.^[65]

Педагогические меры действенны при небольшой глубине конфликта.^[66] Целью данного метода является необходимость объяснения человеку, что конфликт имеет неблагоприятное последствие на морально-психологический климат коллектива на личности конфликтующих сторон. Успех данной тактики во многом зависит от убеждения педагогического мастерства. Это во многом зависит, насколько он является авторитетом для своего коллектива. Руководителю необходимо учитывать особенности психики разных людей, особенно при использовании метода убеждения, создавать условия для сопереживания ситуации, привлекать спорящих в совместную общественно полезную деятельность. Большинство конфликтов разрешается эволюционным путем.

3.3 Методы управления конфликтом

Существует несколько эффективных способов управления конфликтными ситуациями. Их можно разделить на две категории: структурные и межличностные^[67]

К структурным методам управления конфликтом относятся:

• приказы, распоряжения, директивы и т.д.;

• методы «разведения» участников конфликта по ресурсам, целям, средствам труда и т.д.;

• методы «страхования» от конфликтов (через создание запасов материальных и финансовых средств);

• методы объединения участников конфликта;

• методы с использованием интеграционных механизмов (антикризисные комитеты, введение постов заместителей, кураторов, координаторов и т.д.)

К межличностные стиля разрешения конфликтов относятся (Рис. 6):

- уклонение (зона 3);

- сглаживание (зона 4);

- принуждение (зона 1);

- через сотрудничество и решение проблемы (зона 2);

- через поиск компромисса (зона 5).

Рис. 6. Межличностные стили разрешения конфликтов^[68]

Причины сопротивления переменам:

- страх потери заработка;

- страх потери функции;

- страх появления новых проблем.

3.4 Методы преодоления сопротивления

К методам преодоления сопротивления относят:

- образование, переквалификация, переподготовка сотрудников;

- к непосредственному участию в организации привлекать сотрудников, а также создавать и доносить мотивации к переменам;

- эмоциональная и психологическая поддержка;

- «покупка» работников с помощью материальных стимулов;

- переговоры (обоснование необходимости поиска компромисса);

- кооптация (предоставление сопротивляющемуся лицу веду щей роли во введении новшеств);

- маневрирование (выборочное использование информации для своей пользы);

- принуждение (угроза лишить работы, продвижения по службе, снижения заработка и т.д.);

- увольнение работника.

3.5 Завершение конфликта

Заключительный этап управления - завершение конфликта. Существуют формы завершения конфликта:^[69]

- ликвидирование важных систематических элементов конфликта, тем самым устраняется конфликт.

- разделение, то есть прекращение отношений участников конфликта, например, увольнение с работы или перевод в другое подразделение;

- устранение одной из сторон или обеих сторон конфликта;

- исчезновение или изъятие объекта конфликта;

- устранение дефицита объекта конфликта.

Неразрешенный конфликт часто ведет к стрессу сотрудников.

Стресс — это форма восприятия окружающей среды человеком и его неадекватные поведенческие реакции в ситуации, значительно отклоняющиеся от нормы эмоциональной, а также чувственной сферы человека.^[70]

Основные причины стресса:

- организационные факторы (недогрузка, утомление, перегрузка, плохие физические условия работы, конфликт и неопределенность ролей);

- личностные факторы (смерть близких, конфликты в семье, плохие материальные условия и др.);

- неправильное соотношение между властными полномочиями и ответственностью

Угасание или затухание конфликта - временное прекращение конфликтующих сторон споров при сохранении основных факторов или поводов конфликта. Таким образом, конфликт переходит из явной в латентную форму:

- снижение значимости объекта конфликта, потеря мотива к борьбе, переориентация мотивов;

- истощение сил, ресурсов;

- перерастание в другой конфликт при смене объекта конфликта;

- подавление или отмена конфликта.

Урегулирование конфликта:

выработка соглашения в результате переговоров (изменение поведения в результате уступок методом компромисса или процедуры выбора победителя при равных условиях);

разрешение конфликта (изменение установок, эффективно приводящих к окончанию конфликта), устранение основных противоречий или различий, являющихся причинами конфликта или минимизация проблем.

Отметим, что завершение конфликта чаще всего подразделяется на самостоятельные или вмешивающиеся формы, т.е. с использованием третьих лиц. В последнем случае на современном этапе говорят об использовании переговоров через медиатора.^[71]

3.6 Задачи руководителя при разрешении конфликта

По мнению психологов, главным звеном и центром конфликтных ситуаций является переговоры, именно общение участников. Переговоры — это совместное обсуждение враждующих сторон с возможным привлечением посредника спорных вопросов с целью достижения согласия называются переговорами.^[72]

Управляющий, являющийся одним из сторон конфликта, должен заранее продумать, предугадать ,проанализировать сложившуюся ситуацию, если он планирует провести разговор со своим оппонентом. Задачи руководителя по разрешению конфликта состоят в следующем:

- необходимо выяснить причину конфликта;

- определить цели конфликтующих сторон;

- наметить сферы сближения точек зрения конфликтующих сторон;

- уточнить поведенческие особенности участников конфликта. ^[73]

Анализ будущей беседы дает возможность составить общее представление обо всех нюансах конфликтной ситуации. Для этого следует вообразить обстановку путем регламентирования следующих вопросов:

Причина конфликта. Осознают ли конфликтующие стороны причину конфликта? Нужна ли помощь для выхода из конфликта? Где находится причина конфликта? Обращались ли конфликтующие за помощью?^[74]

Цель конфликта. В чем конкретно заключаются цели конфликтующих участников? Все ли одинаково стремятся к этим целям? Насколько эти цели сочетаются с общими целями организации? Есть ли общая цель, которая могла бы объединить усилия спорящих людей? Сферы сближения. По каким проблемам конфликтующие могли бы выработать общие взгляды?

Установлению благоприятного психологического климата в организации, конечно, способствуют эмоциональная и деловая атмосфера.

Субъекты конфликта. Кто является лидером? Как относятся люди друг к другу? Каковы особенности языковых и неязыковых факторов общения? Действуют ли среди конфликтующих сторон общепринятые нормы поведения?

Заранее продуманная и проанализированная ситуация является необходимым компонентом эффективного проведения беседы.^[75] Проводя разговор, управляющий, естественно, должен сохранить спокойствие, уважение, тактику ведения переговоров, держать контроль над ситуацией, т.е. направить ход разговора в нужное русло, которое было бы благоприятно и участникам конфликта и способствовало в дальнейшем развитию общего дела в организации. Переговоры должны протекать динамично.

Для того чтобы избежать конфликтов с сотрудниками и между сотрудниками, необходимо:

- в общении с подчиненными использовать спокойный тон и вежливость в сочетании с твердостью, не допускать грубости в обращении с сотрудниками;

- ругать сотрудника за некачественную работу только с глазу на глаз;

- хвалить сотрудника за качественную работу при всем коллективе, так как человеку всегда приятно, когда его усилия замечает руководитель;

- не допускать панибратства в отношениях с подчиненными, соблюдать субординации;

- быть объективным по отношению ко всем сотрудникам, а это означает, что управляющий по справедливости должен повышать или понижать в должности, штрафовать и увольнять сотрудников, относясь ко всем одинаково;

- не участвовать в склоках и дрязгах, не передавать сплетни;

- если примирение между двумя сотрудниками невозможно, необходимо дать им общее дело и обязать, так как работа не должна страдать из-за чьих-то эмоций.^[76]

Управляющий должен понимать и помнить, что конфликты разрешаются часто через официальные органы третьей стороны. ^[77]Третьей стороной может быть более крупная организация, которая просто приказывает прекратить конфликтное поведение под угрозой увольнения.

3.7 Цена конфликта

А.С. Кармин определяет понятия цены конфликта и цены выхода из конфликта.^[78]

Цена конфликта складывается из суммы 3 величин:^[79]

1. затрат энергии, времени и сил на конфликтную деятельность;
2. ущерба, наносимого недружелюбными действиями другой стороны;
3. потерь, связанных с ухудшением общей ситуации.

Цена выхода из конфликта в свою очередь, это разность между утратами, с которыми сопряжен выход из конфликта (статуса, перспектив, каких-то приобретений, затрат на реорганизацию, нахождение новых возможностей и т.д.) и приобретениями, которые даст выход (освобождение сил для другого поля деятельности, открытие новых возможностей и т.д.). Если приобретения больше, чем утраты, то выгода от прекращения конфликта налицо. Но чаще выгоды представляются размытыми, тогда как утраты очень заметны. Для такого случая работает схема сравнения цены конфликта и цены выхода из него: если цена выхода превышает цену участия, имеет смысл продолжить противостояние, в обратной ситуации разумнее прекратить конфликт, остановив бессмысленное увязание в нем. ^[80]

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Ознакомившись с понятием «конфликт», поняв, что это такое, изучив и рассмотрев, мы смело можем сказать, что конфликт – это целая наука, в которой есть чему поучиться и довольно таки не всем людям получается ее освоить. Изменив отношение к конфликтным ситуациям, по - моему мнению, это практически изменить жизнь. Однозначно, нельзя ответить на вопрос что же такое конфликт? Это более глубокое понятие и для каждого человека оно свое. Одно могу сказать точно, что в общении с людьми может быть скрываться тот истинный мотив, который внешне абсолютно не виден или непонятен на первый взгляд. Именно поэтому часто возникают конфликтные ситуации. Например, заносчивость и наглость могут скрывать под собой робость и застенчивость, уязвимость. Страх и беспокойство могут маскироваться под злостью и гневом. Плохое настроение может быть объяснено усталостью. Поэтому в контактах с людьми необходимо проявлять терпимость, сдержанность, уравновешенность, пытаться понять боль, истинность, которая взбудоражила человека на эмоции, их причину. Очень часто причина конфликта кроется более глубоко, и является не той первостепенной, которую преподнес участник конфликта. Не следует уходить от конфликта, если он возник в коллективе. Я считаю, главной причина конфликта в том, что люди зависят друг от друга, каждому нужны сочувствие и понимание, поддержка и сочувствие другого, нужно, чтобы кто-то разделял его убеждения, выслушивал его мысли, чувства, предложения. Поэтому конфликт - это сигнал того, что произошло что-то неладное в общении между людьми, а также появились разногласия. Многие люди не знают, как реагировать и предотвратить конфликтные ситуации. Прочитав много литературы на тему «Поведение в конфликтной ситуации» и работая на основной работе с покупателями в аптеке, я сделала вывод и рекомендую следующее:

1. Уметь отличать главное от второстепенного. Хоть и просто, но в жизни это сделать сложно, но возможно. Практически ничего, кроме интуиции, не может человеку помочь. Необходимо анализировать конфликтные ситуации, мотивы своего поведения, если пытаться понять, что действительно "вопрос жизни и смерти", а что просто собственные амбиции, и научиться отбрасывать несущественное;
2. Сохранять внутреннее спокойствие. Этот принцип жизни, который не исключает энергичности и активности человека. Наоборот, он позволяет стать еще более деятельным, чутко реагировать на малейшие оттенки событий и проблем, не теряя самообладания даже в критические моменты. Внутреннее спокойствие — своего рода защита от всех неприятных жизненных ситуаций, оно позволяет человеку выбрать подобающую форму поведения;
3. Эмоциональная зрелость и устойчивость - по сути возможность и готовность к достойным поступкам в любых жизненных ситуациях;
4. Знать и применять меры воздействия на события, означающее способность остановить себя и не "давить" или, наоборот, ускорить событие для того, чтобы "владеть ситуацией" и уметь адекватно реагировать на нее;
5. Уметь подходить к проблеме с различных точек зрения. Понимать, что одно и то же событие может трактоваться участниками конфликта по-разному в зависимости от занятой позиции. Если рассматривать конфликт с позиции своего "Я", будет одна оценка, а если попытаться посмотреть на эту же ситуацию с позиции своего оппонента - возможно, все покажется иным. Важно уметь оценивать, сопоставлять, соединять разные точки зрения;
6. Быть готовым к любым неожиданностям, уметь быстро перестраиваться, своевременно и адекватно реагировать на изменение ситуации;
7. Воспринимать действительность такой, какая она есть, а не такой, какой человеку хотелось бы видеть ее. Этот принцип тесно связан с предыдущим, так как позволяет сохранять психическую устойчивость, даже в тех случаях, когда все кажется лишенным внутренней логики и смысла;
8. Помнить, что безвыходных ситуаций не бывает, обязательно найдется «выход»;
9. Наблюдать и начинать с себя. Объективно оценивать свое внутреннее состояние, свои желания, побуждения, мотивы, особенно в критических ситуациях. Ибо умение держать себя в руках и управлять своим поведением, это первый шаг к выходу из конфликтных ситуаций;
10. Развивать дальновидность, то есть прогнозировать на перед, видеть перспективу развития событий, анализировать ситуацию конфликта, шкалу его исхода;
11. Стремиться понять других, их помыслы и поступки, выслушать их точку зрения. В одних случаях это означает примириться с ними, в других — правильно определить свою линию поведения. Способность понять противоположную точку зрения помогает предвидеть поведение людей в той или иной ситуации;
12. Уметь извлекать опыт из всего происходящего, т.е. "учиться на ошибках", причем не только на своих. Такое умение - учитывать причины прошлых ошибок и неудач — помогает избегать новых.

Приведя в пример рекомендации, которые я для себя вынесла уроком, я пришла к выводу, что выше представленными качествами, навыками, методами, должен обладать каждый управляющий или руководитель. Если он уравновешен, спокоен, сдержан, терпим, умеет выслушать все точки зрения конфликтующих сторон, поспешно не делая выводы, умеет держать себя в руках, предугадывает заранее ситуацию, анализирует исход, такой управляющий всегда сможет предотвратить, избежать и разрешить конфликты, которые могут возникнуть в организации. Все это нужно дабы не повредить ее благотворной деятельности и не испортить отношения в коллективе.

При этом каждому человеку всегда следует помнить:

- не расширяйте зону конфликта;

- предлагайте позитивные решения;

- не используйте категоричных форм;

- сокращайте число претензий;

- жертвуйте второстепенным;

- избегайте оскорблений.

Помните, разрешение конфликта есть залог успеха!

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Анцупов, А.Я. Конфликтология: учебник / А.Я. Анцупов, А.И. Шипилов. - 5-е изд., перераб. и доп. – М.: Эксмо, 2013.- 503 с.
2. Анцупов А. Я., Шипилов А. И. Словарь конфликтолога. 2-е издание. СПб.: Питер, 2006. – 528 с.
3. Аширов Д.А. Организационное поведение: учеб. - М. : ТК Велби, Изд-во Проспект, 2006. - 360 с.
4. Бородкин, Ф.М. Внимание: конфликт! / Ф.М. Бородкин, Н.М. Коряк. - Новосибирск: «Наука», 2013. – 364 с.
5. Глухов В. В.. Менеджмент: Учебник для вузов. 3-е изд. — СПб.: Питер, 2008. – 608 с.
6. Гришина Н.В. Психология конфликта. СПб. : Питер, 2014. – 544 с.
7. Здравомыслов, А. Г. Социология конфликта / А.Г. Здравомыслов. - М.: Аспект Пресс, 2007. - 317 с.
8. Здравомыслов, А.Г.Социология конфликта: учебное пособие./А.Г.Здравомыслов.– М.: Аспект-пресс, 2015-537с.
9. Зельдович Б.З., Сперанская Н.М., Фаенсон М.И. Практический менеджмент : учеб.пособие. М. : Изд-во МГУП, 2001.-196 с.
10. Зигерт В., Ланг Л. Руководить без конфликтов. М., 1990.-335 с.
11. Козырев Г.И. Конфликтология. М.: ИНФРА-М, 2010.-240 с.
12. Конфликтология: учебное пособие / С.А. Кислица, В.Г. Тахтамышев; Рост. гос. ун-т путей сообщения. – Ростов н/Д, 2006. – 48 с
13. Конфликтология / А.Я. Кибанов, И.Е. Ворожейкин, Д.К. Захаров, В.Г. Коновалова. – М. : Инфра-М, 2014.-301 с.
14. Левин, С. Разрешение конфликтов: от конфликта к сотрудничеству / пер. с англ. – М.:"Олимп-Бизнес", 2008. – 272 с.
15. Лукин, Ю.Ф. Управление конфликтами : учеб.пособие для менеджеров / Ю.Ф. Лукин. — Архангельск, 2002.-339 с.
16. Мастенбрук У. Управление конфликтными ситуациями и развитие организации: Пер. с англ. — М.: ИНФРА-М, 1996. — 256 с.
17. Машков В.Н. Психология управления : учеб.пособие. — СПб.,2002. – 254 с.
18. Мескон М. Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. М.: Дело, 2002. – 800 с.
19. Решетникова К.В. Конфликты в системе управления: Учеб.пособие / К.В. Решетникова. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2013. – 175 с.
20. Психология и этика делового общения / Под ред. В. Н. Лавриненко. - 4-е изд., перераб. и доп. - М.: Юнити-Дана, 2005. — 415 с.
21. Панфилова А. П. Деловая коммуникация в профессиональной деятельности: Учебное пособие. 2-е изд. - СПб.: Знание, СПб ИВЭСЭП, 2004. – 496 с.
22. Управленческая психология: Учебник/О.Д. Волкогонова, А.Т. Зуб. – М.: ИД ФОРУМ: НИЦ Инфра-М, 2013.–352 с
23. Уткин Э.А. История менеджмента: Учебник для вузов. М.: ЭКМОС, 1999. – 224 с.
24. Фролов С.С. Социология организаций: Учебник. — М.: Гардарики, 2001. — 384 с.: илл.

1. Левин, С. Разрешение конфликтов: от конфликта к сотрудничеству / пер. с англ. – М.:"Олимп-Бизнес", 2008. ↑

2. Глухов В. В.. Менеджмент: Учебник для вузов. 3-е изд. — СПб.: Питер, 2008 ↑

3. Аширов Д.А. Организационное поведение: учеб. - М. : ТК Велби, Изд-во Проспект, 2006. ↑

4. Конфликтология: учебное пособие / С.А. Кислица, В.Г. Тахтамышев; Рост. гос. ун-т путей сообщения. – Ростов н/Д, 2006 ↑

5. Лукин, Ю.Ф. Управление конфликтами : учеб.пособие для менеджеров / Ю.Ф. Лукин. — Архангельск, 2002. ↑

6. Анцупов, А.Я. Конфликтология: учебник / А.Я. Анцупов, А.И. Шипилов. - 5-е изд., перераб. и доп. – М.: Эксмо, 2013 ↑

7. Гришина Н.В. Психология конфликта. СПб. : Питер, 2014. ↑

8. Решетникова К.В. Конфликты в системе управления: Учеб.пособие / К.В. Решетникова. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2013. ↑

9. Гришина Н.В. Психология конфликта. СПб. : Питер, 2014. ↑

10. Козырев Г.И. Конфликтология. М.: ИНФРА-М, 2010. ↑

11. Решетникова К.В. Конфликты в системе управления: Учеб.пособие / К.В. Решетникова. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2013. ↑

12. Гришина Н.В. Психология конфликта. СПб. : Питер, 2014. ↑

13. Козырев Г.И. Конфликтология. М.: ИНФРА-М, 2010. ↑

14. Решетникова К.В. Конфликты в системе управления: Учеб.пособие / К.В. Решетникова. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2013. ↑

15. Зельдович Б.З., Сперанская Н.М., Фаенсон М.И. Практический менеджмент : учеб.пособие. М. : Изд-во МГУП, 2001 ↑

16. Зельдович Б.З., Сперанская Н.М., Фаенсон М.И. Практический менеджмент : учеб.пособие. М. : Изд-во МГУП, 2001 ↑

17. Решетникова К.В. Конфликты в системе управления: Учеб.пособие / К.В. Решетникова. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2013. ↑

18. Решетникова К.В. Конфликты в системе управления: Учеб.пособие / К.В. Решетникова. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2013. ↑

19. Зельдович Б.З., Сперанская Н.М., Фаенсон М.И. Практический менеджмент : учеб.пособие. М. : Изд-во МГУП, 2001 ↑

20. Мастенбрук У. Управление конфликтными ситуациями и развитие организации: Пер. с англ. — М.: ИНФРА-М, 1996. ↑

21. Здравомыслов, А. Г. Социология конфликта / А.Г. Здравомыслов. - М.: Аспект Пресс, 2007 ↑

22. Лукин, Ю.Ф. Управление конфликтами : учеб.пособие для менеджеров / Ю.Ф. Лукин. — Архангельск, 2002. ↑

23. Анцупов А. Я., Шипилов А. И. Словарь конфликтолога. 2-е издание. СПб.: Питер, 2006. ↑

24. Анцупов А. Я., Шипилов А. И. Словарь конфликтолога. 2-е издание. СПб.: Питер, 2006. ↑

25. Лукин, Ю.Ф. Управление конфликтами : учеб.пособие для менеджеров / Ю.Ф. Лукин. — Архангельск, 2002. ↑

26. Конфликтология / А.Я. Кибанов, И.Е. Ворожейкин, Д.К. Захаров, В.Г. Коновалова. – М. : Инфра-М, 2014. ↑

27. Панфилова А. П. Деловая коммуникация в профессиональной деятельности: Учебное пособие. 2-е изд. - СПб.: Знание, СПб ИВЭСЭП, 2004. ↑

28. Козырев Г.И. Конфликтология. М.: ИНФРА-М, 2010. ↑

29. Решетникова К.В. Конфликты в системе управления: Учеб.пособие / К.В. Решетникова. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2013. ↑

30. Козырев Г.И. Конфликтология. М.: ИНФРА-М, 2010 ↑

31. Козырев Г.И. Конфликтология. М.: ИНФРА-М, 2010 ↑

32. Мастенбрук У. Управление конфликтными ситуациями и развитие организации: Пер. с англ. — М.: ИНФРА-М, 1996. ↑

33. Бородкин, Ф.М. Внимание: конфликт! / Ф.М. Бородкин, Н.М. Коряк. - Новосибирск: «Наука», 2013. ↑

34. Здравомыслов, А.Г.Социология конфликта: учебное пособие./А.Г.Здравомыслов.– М.: Аспект-пресс, 2015. ↑

35. Здравомыслов, А.Г.Социология конфликта: учебное пособие./А.Г.Здравомыслов.– М.: Аспект-пресс, 2015. ↑

36. Здравомыслов, А.Г.Социология конфликта: учебное пособие./А.Г.Здравомыслов.– М.: Аспект-пресс, 2015. ↑

37. Здравомыслов, А.Г.Социология конфликта учебное пособие./А.Г.Здравомыслов.– М.: Аспект-пресс, 2015. ↑

38. Психология и этика делового общения / Под ред. В. Н. Лавриненко. - 4-е изд., перераб. и доп. - М.: Юнити-Дана, 2005. ↑

39. . Фролов С.С. Социология организаций: Учебник. — М.: Гардарики, 2001 ↑

40. Психология и этика делового общения / Под ред. В. Н. Лавриненко. - 4-е изд., перераб. и доп. - М.: Юнити-Дана, 2005. ↑

41. . Фролов С.С. Социология организаций: Учебник. — М.: Гардарики, 2001 ↑

42. Решетникова К.В. Конфликты в системе управления: Учеб.пособие / К.В. Решетникова. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2013. ↑

43. Козырев Г.И. Конфликтология. М.: ИНФРА-М, 2010 ↑

44. Козырев Г.И. Конфликтология. М.: ИНФРА-М, 2010 ↑

45. Панфилова А. П. Деловая коммуникация в профессиональной деятельности: Учебное пособие. 2-е изд. - СПб.: Знание, СПб ИВЭСЭП, 2004. ↑

46. Панфилова А. П. Деловая коммуникация в профессиональной деятельности: Учебное пособие. 2-е изд. - СПб.: Знание, СПб ИВЭСЭП, 2004. ↑

47. Козырев Г.И. Конфликтология. М.: ИНФРА-М, 2010 ↑

48. Решетникова К.В. Конфликты в системе управления: Учеб.пособие / К.В. Решетникова. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2013. ↑

49. Панфилова А. П. Деловая коммуникация в профессиональной деятельности: Учебное пособие. 2-е изд. - СПб.: Знание, СПб ИВЭСЭП, 2004. ↑

50. Козырев Г.И. Конфликтология. М.: ИНФРА-М, 2010 ↑

51. Решетникова К.В. Конфликты в системе управления: Учеб.пособие / К.В. Решетникова. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2013. ↑

52. Панфилова А. П. Деловая коммуникация в профессиональной деятельности: Учебное пособие. 2-е изд. - СПб.: Знание, СПб ИВЭСЭП, 2004. ↑

53. Панфилова А. П. Деловая коммуникация в профессиональной деятельности: Учебное пособие. 2-е изд. - СПб.: Знание, СПб ИВЭСЭП, 2004. ↑

54. Машков, В.Н. Психология управления : учеб.пособие. — СПб.,2002. ↑

55. Машков, В.Н. Психология управления : учеб.пособие. — СПб.,2002. ↑

56. Панфилова А. П. Деловая коммуникация в профессиональной деятельности: Учебное пособие. 2-е изд. - СПб.: Знание, СПб ИВЭСЭП, 2004. ↑

57. Машков, В.Н. Психология управления : учеб.пособие. — СПб.,2002. ↑

58. Панфилова А. П. Деловая коммуникация в профессиональной деятельности: Учебное пособие. 2-е изд. - СПб.: Знание, СПб ИВЭСЭП, 2004. ↑

59. Панфилова А. П. Деловая коммуникация в профессиональной деятельности: Учебное пособие. 2-е изд. - СПб.: Знание, СПб ИВЭСЭП, 2004. ↑

60. Машков, В.Н. Психология управления : учеб.пособие. — СПб.,2002. ↑

61. Машков, В.Н. Психология управления : учеб.пособие. — СПб.,2002. ↑

62. Панфилова А. П. Деловая коммуникация в профессиональной деятельности: Учебное пособие. 2-е изд. - СПб.: Знание, СПб ИВЭСЭП, 2004. ↑

63. Уткин Э.А. История менеджмента: Учебник для вузов. М.: ЭКМОС, 1999. (11) ↑

64. Панфилова А. П. Деловая коммуникация в профессиональной деятельности: Учебное пособие. 2-е изд. - СПб.: Знание, СПб ИВЭСЭП, 2004. ↑

65. Панфилова А. П. Деловая коммуникация в профессиональной деятельности: Учебное пособие. 2-е изд. - СПб.: Знание, СПб ИВЭСЭП, 2004. ↑

66. Мескон М. Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. М.: Дело, 2002. ↑

67. Панфилова А. П. Деловая коммуникация в профессиональной деятельности: Учебное пособие. 2-е изд. - СПб.: Знание, СПб ИВЭСЭП, 2004. ↑

68. Панфилова А. П. Деловая коммуникация в профессиональной деятельности: Учебное пособие. 2-е изд. - СПб.: Знание, СПб ИВЭСЭП, 2004.. ↑

69. Левин, С. Разрешение конфликтов: от конфликта к сотрудничеству / пер. с англ. – М.:"Олимп-Бизнес", 2008. ↑

70. Мескон М. Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. М.: Дело, 2002. ↑

71. Левин, С. Разрешение конфликтов: от конфликта к сотрудничеству / пер. с англ. – М.:"Олимп-Бизнес", 2008. ↑

72. Управленческая психология: Учебник/О.Д. Волкогонова, А.Т. Зуб. – М.: ИД ФОРУМ: НИЦ Инфра-М, 2013. ↑

73. Анцупов А. Я., Шипилов А. И. Словарь конфликтолога. 2-е издание. СПб.: Питер, 2006. ↑

74. Управленческая психология: Учебник/О.Д. Волкогонова, А.Т. Зуб. – М.: ИД ФОРУМ: НИЦ Инфра-М, 2013. ↑

75. Левин, С. Разрешение конфликтов: от конфликта к сотрудничеству / пер. с англ. – М.:"Олимп-Бизнес", 2008. ↑

76. Левин, С. Разрешение конфликтов: от конфликта к сотрудничеству / пер. с англ. – М.:"Олимп-Бизнес", 2008. ↑

77. Управленческая психология: Учебник/О.Д. Волкогонова, А.Т. Зуб. – М.: ИД ФОРУМ: НИЦ Инфра-М, 2013 ↑

78. Зигерт В., Ланг Л. Руководить без конфликтов. М., 1990. ↑

79. Управленческая психология: Учебник/О.Д. Волкогонова, А.Т. Зуб. – М.: ИД ФОРУМ: НИЦ Инфра-М, 2013. ↑

80. Левин, С. Разрешение конфликтов: от конфликта к сотрудничеству / пер. с англ. – М.:"Олимп-Бизнес", 2008. ↑