Управление поведением в конфликтных ситуациях

Содержание:

Введение

Основы научных знаний о конфликтах необходимы для всех видов управленческой деятельности. Применительно к управлению основное предназначение конфликта заключается в том, чтобы побудить руководителя смотреть на конфликтные ситуации, что называется открытыми глазами, не довольствоваться интуицией и здравым смыслом, а следовать в работе с людьми определенным, наукой установленными правилам и приемами управления конфликтами. Конфликт –это наиболее острый способ разрешения противоречий в интересах, целях и взглядах, возникающих в процессе социального взаимодействия, заключающийся в противодействии участников этого взаимодействия и обычно сопровождающийся негативными эмоциями.

Причинами конфликта могут выступать самые разные обстоятельства: конфликты, касающиеся материальных ценностей, ресурсов или жизненных приоритетов; конфликты, связанные с проблемой власти и доминирования; конфликты по поводу социального статуса и т. д. [7, с. 93]. Конфликты охватывают все сферы деятельности людей, все возможные социальные отношения и взаимодействия, субъектами и участниками которого выступают отдельные личности, различные социальные группы и организации. Однако конфликтное взаимодействие предполагает противоборство сторон, т. е. действия субъектов, направленные друг против друга.

В улаживании конфликтов, при управлении поведением персонала в конфликтных ситуациях исключительная, по существу решающая роль принадлежит руководителю. Руководитель любого ранга и уровня (будь то организация или ее подразделение) это – лицо, уже в силу своего служебного положения заинтересованное как в поддержке конфликтов функционально-позитивной направленности, идущих на пользу общему делу, так и в предупреждении, быстрейшем преодолении деструктивных конфликтов, наносящих своими негативными последствиями ущерб совместной работе персоналу организации.^[1]

Целью курсовой работы является исследование теоретических основ конфликта, проведение анализа конфликтных ситуаций в организации и разработка рекомендаций по коммуникациям в условиях возникшего конфликта, а также систематизированный очерк проблемы конфликтов в организации и роли руководства в их разрешении. Актуальность данной темы заключается в том, что конфликты являются одной из основных причин, которая сдерживает развитие многих компаний и увеличивает эмоциональную нагрузку персонала. Главная цель в том, чтобы научиться не только распознавать конфликты, предвидеть их последствия, но и управлять ими, четко представляя задачи и функции такого управления. Особо выделяется роль руководителя в конфликтных ситуациях, его интеллектуальные, волевые и эмоциональные качества, которые требуются для профилактики и разрешения конфликтов.

В первой главе будут рассмотрены понятия и сущность конфликтов, изучение теории, разрабатываемой при изучении конфликта. Так же мы рассмотрим типы конфликтов и типовые причины возникновения конфликтных ситуаций в организациях.

Во второй главе проведем оценку конфликтных ситуаций среди сотрудников Центрального Департамента информатизации ОАО «РЖД» (ЦКИ ОАО «РЖД») и пути их решения.

А в третьей главе будут приведены рекомендации для управления конфликтными ситуациями среди сотрудников в организациях.

Вообще вопрос конфликтологии был рассмотрен рядом авторов, чьи работы посвящены управлению конфликтами: Е. М. Бабосов, Н. В. Гришина, И.Д. Щербаков, А.Я. Анцупов, А.И. Шипилов и др.

В учебном пособии для вузов Е.М. Бобосова [7] охарактеризованы проблемы конфликтологии. В нем раскрыта социальная сущность конфликта [7, с. 185], особенности конфликта [7, с. 169], его структура и функции [7, с. 144]. Здесь дается интерпретация конфликта как социального процесса [7, с. 227], основных его этапов развертывания [7, с. 252], выявлены причины и основные типы социальных конфликтов [7, с. 93]. Проанализированы внутриличностные, межличностные, внутригрупповые и межгрупповые конфликты, конфликты в социально-трудовой сфере [7, с. 256]. Особое внимание уделено выявлению путей разрешения конфликтов [7, с. 289].

Во втором издании книги Н.В. Гришиной [8] объемно и си­стематично изложены психологические проблемы конфликтов [8, с. 123], виды конфликтов [8, с. 168], психологические подходы к их пониманию, анализ взаимодействия людей в конфликт­ных ситуациях [8, с. 207], особенности переживания человека в конфликтной ситуации [8, с. 235], переговорные модели разрешения конфликтов [8, с. 306], а также психологическая помощь людям при их возникновении [8, с. 388]. Хрестоматия по конфликтологии А.Я. Анцупова и А.И. Шипилова [1] является первой отечественной книгой, в которой предпринимается попытка систематизировать научные знания о конфликтах, полученных в различных направлениях отечественной науки. В книге изложены основные положения конфликтологии [1, с. 48], представлена история развития её отдельных направлений [1, с. 96], а также предлагается универсальная схема, которую можно применить к описанию и урегулированию конфликтов [1, с. 376].

Приведенные источники являются надежными, т.к. на них основаны научные труды и публикации, а написаны они такими авторами, которые имеют незыблемую репутацию в теме о конфликтах, в том числе и в организациях. Все статьи и публикации написаны специалистами в данной области знаний для своих коллег или учеников, и они имеют большой научный опыт в этой сфере.

Глава 1. Понятие и сущность конфликта

1.1 Конфликт, как социальное явление и как социальный феномен общественной жизни

Основным условием возникновения конфликта выступают наличие у субъектов социального взаимодействия различных по форме и содержанию мотивов или суждений, что в свою очередь может привести к состоянию противоборства между этими субъектами.

Противостояние участников конфликта может происходить в трех областях: в поведении, в общении и в их деятельности. Для понимания сущности конфликта, необходимо рассмотреть функциональную составляющую конфликта [7, с. 144]. Функции конфликта неоднозначны, им присуща двойственность. Например, один и тот же конфликт может играть разную эмоциональную направленность в жизни противоборствующих сторон, от может быть конструктивен и деструктивен в разные моменты своего развития. Необходимо понимать, для кого из субъектов конфликта он является конструктивным, а для кого деструктивным. Ниже рассмотрим обе функции.

Конструктивные функции конфликта:

• Конфликт устраняет возможные противоречия, возникающие из-за несовершенной организации совместной деятельности, управленческих ошибок и др.;

• Конфликт дает возможность дать оценку психологическим особенностям участникам этого конфликта;

• Конфликт является своеобразным толчком для развития личности, межличностных отношений;

• Конфликты между отдельными индивидами являются механизмом социализации личности, способствуют самоутверждению человека в обществе.

Деструктивные функции конфликта:

• Выраженное негативное воздействие большинства конфликтов на психическое и психологическое состояние его участников;

• Неблагополучно развивающиеся конфликты могут сопровождаться психологическим и физическим насилием;

• Конфликт, как правило, всегда сопровождается стрессом;

• Конфликт, который формирует негативный образ оппонента, формируя его в "образе врага".

В конфликте всегда принимают участие несколько сторон (это могут быть разные люди, или группы людей), поэтому базисная классификация конфликта производится именно по характеру и особенностям участвующих в конфликте сторон. Также важнейшей особенностью конфликта является характер потребности, за удовлетворение которой борется человек. По иерархии потребностей А. Маслоу, человеческие потребности можно сгруппировать и выделить в пять иерархически связанных уровней: физиологические, потребность в безопасности и защищенности, социальные потребности, потребности в уважении и самовыражения. В случае неудовлетворения любой из этих потребностей может возникнуть конфликт.

Вообще конфликты неизбежны в любой социальной структуре, так как они являются необходимым условием общественного развития [4, с. 29]. Весь процесс функционирования общества состоит из конфликтов и консенсусов, согласия и противоборства. И чем сложнее социальная структура, тем больше там источников для потенциальных конфликтов. Проблема любой социальной общности состоит в том, чтобы не допустить или максимально снизить негативные последствия конфликта или использовать его для позитивного решения возникших проблем [7, с. 42].

1.2 Классификация организационных конфликтов, причины их возникновения, типы и модели управления конфликтами

Конфликт (от латинского – confliktus) -означает столкновение противоположных позиций (мнений, идей, сил), которые люди пытаются разрешить с помощью убеждения или действий на фоне проявления эмоций [5, с. 7]. Конфликт охватывает все сферы жизнедеятельности людей и по сути является одним из видов социального взаимодействия, субъектами и участниками которого выступают отдельные индивиды, большие и малые социальные группы, а также организации. Конфликтное взаимодействие предполагает противоборство сторон, то есть действия, направленные друг против друга.

Понятия «субъект» и «участник» не всегда тождественны [2, с. 118]. Субъект – это активная сторона, способная создать конфликтную ситуацию и влиять на ход конфликта в зависимости от своих интересов. Участник конфликта может (или не вполне сознавая цели и задачи противостояния) принять участие в конфликте, а может случайно быть вовлеченным в конфликт. В ходе развития конфликта статусы участников и субъектов могут меняться местами.

Конфликт в организации – это столкновение субъектов совместной деятельности (индивидов, групп, структур) в рамках организации [3, с. 108]. Организация – это основная ячейка в структуре современного общества, все люди входят в те или иные организации (производственные, финансовые, государственного управления, научные, общественные и др.). Основой любого конфликта являются накопившиеся противоречия, объективные или субъективные, реальные или иллюзорные. Одним из непременных элементов конфликта является объект или конкретная причина, или мотивация, которые являются движущей силой конфликта.

Все объекты подразделяются на три вида:

• Объекты, которые не могут быть разделены на части, владеть ими совместно с кем-либо невозможно.

• Объекты, которые могут быть разделены в различных пропорциях между участниками конфликта.

• Объекты, которыми оба участника конфликта могут владеть совместно. Это ситуация «мнимого конфликта».

Определить объект в конкретном конфликте очень сложно. Субъекты и участники конфликта, преследуя свои реальные или мнимые цели, могут скрывать, маскировать или подменять искомые мотивы, побудившие их к противоборству. Трудности нахождении действительного объекта конфликта возникают в сложных конфликтах, когда одни противоречия накладываются на другие, или одни причины подменяются другими. Иногда и сам субъект конфликта не в полной мере осознает реальные мотивы своего противоборства.

Как пример, в конфликте между руководителем и подчиненным в организации может сложиться следующая ситуация [3, с. 82]:

1. Руководитель обвиняет подчиненного в нежелании работать с необходимой отдачей;

2. Подчиненный обвиняет руководителя в предвзятом отношении к нему лично;

3. Реальная причина такого конфликта может заключаться в том, что подчиненный просто не обладает необходимым объемом знаний и умений для выполнения поставленных перед ним задач.

Выявление основного объекта – это непременное условие успешного решения любого конфликта. В противном случае он или вообще не будет решен (тупиковая ситуация), или будет решен не в полном объеме.

Конфликт - столкновение двух или более разнонаправленных сил с целью реализации их интересов в условиях совместного противодействия. Конфликт приносит не только вред, он также может прояснить отношения между сотрудниками и способствовать прогрессу.

Так же, под конфликтом понимается столкновение противоположно направленных тенденций в психике отдельного человека, во взаимоотношениях людей, их объединений, обусловленное различием взглядов и точек зрений. В организации конфликт всегда выливается в определенное поведение и действие, нарушающие интересы других сотрудников организации.

Конфликты можно рассматривать в широком смысле как процессы, состоящие из нескольких этапов [7, с. 252]. На первом этапе складывается конфликтная ситуация, в которой находятся стороны-противники, но сами эти стороны имеют определённые интересы. Посягательство одной стороны на какую-либо из потребностей другой стороны создает основу конфликта.

Конфликтная ситуация –это противоречие, пока еще не перешедшее в конфликт [2, с. 74]. Это такое совмещение человеческих потребностей и интересов, которое создает почву для различного противоборства между социальными субъектами. Конфликтная ситуация может складываться объективно, помимо воли и желания противоборствующих сторон (сокращение штатов в трудовом коллективе), а может быть создана или намеренно спровоцирована одной или обеими сторонами. Однако, каждая ситуация определяется происходящими событиями и ее субъективное значение зависит от того, какое объяснение дает этим событиям каждая сторона, в соответствии с которыми она начинает действовать в ходе развития конфликта. Главная черта этой ситуации - возникновение предмета конфликта.

Предмет конфликта - это то основное противоречие, ради разрешения которого стороны вступают в борьбу.

Конфликтная ситуация может обостриться под воздействием инцидента, представляющего собой вторую фазу конфликта. Это событие или обстоятельство служит толчком или поводом к столкновению сторон. Оно может быть целенаправленно спровоцировано или произойти в силу сложившихся обстоятельств, существовать реально или быть субъективным мнением каждой из сторон. Здесь противостояние становится открытым и выражается в различных видах конфликтного поведения, которое прямо или косвенно направлено на то, чтобы помешать оппоненту реализовать свои интересы. В результате происходит дальнейшее обострение конфликта. Участниками в любом социальном конфликте, будь то межличностный или межгосударственный конфликт, являются люди. Они могут выступать в конфликте как частные лица (семейный конфликт), как официальные лица (конфликт по вертикали) или как юридические лица (представители учреждений и организаций).

Объект конфликта - это ядро проблемы. Объектом конфликта может быть материальная, социальная или духовная ценность (например, ресурс, власть или идея), к обладанию или пользованию которыми стремятся оба оппонента.

Микросреда и макросреда - это условия, в которых действуют участники возникшего конфликта. Микросреда - ближайшее окружение сторон, а макросреда –это социальные группы, представителем которых является сторона и качества которых она унаследовала.

Выделяют следующие типы конфликтов, нарушающих успешное осуществление деятельности организации [7, с. 93].

Организационные конфликты возникают из-за рассогласования общепринятых правил и норм, а также из-за реального поведения членов организации. Например, работник по каким-либо причинам некачественно выполняет свои обязанности, нарушает трудовую дисциплину и т.п. Организационный конфликт может возникнуть как в результате плохого качества должностных инструкций, так и в результате непродуманного распределения должностных обязанностей.

Производственные конфликты, как правило, возникают в результате низкого уровня организации труда и управления в организации. Причинами такого рода конфликтов могут быть морально-устаревшее оборудование, плохое помещение для работы, необоснованные нормы выработки, недостаточная информированность менеджера по тому или иному вопросу и неквалифицированные управленческие решения, низкая квалификация работников и т.д. Организационный и производственный конфликты носят чаще конструктивный характер и прекращаются, как только решаются проблемы, вызвавшие столкновение конфликтующих сторон.

По направлению конфликты делятся на горизонтальные (в которых не задействованы лица, находящиеся в подчинении друг друга), вертикальные (в которых участвуют лица, находящиеся в подчинении один у другого) и смешанные (представленные и «вертикальные», и «горизонтальные» составляющие).

Конфликты все время возникают там, где люди общаются вместе, где они уже достигли, хотят достичь или должны достичь общих целей [7, с. 93].

Причинами столкновений могут быть противоречия, связанные с различиями представлений о целях, ценностях, интересах и способах деятельности. Все причины организационно-трудовых конфликтов можно разделить на объективные и субъективные. В основе объективных причин лежат объективные недостатки организации (плохая организация труда, слабая материально-техническая база, недостатки финансирования и т. п.). В основе субъективных причин – субъективные особенности и состояния членов организации.

По составу сторон конфликты, возникающие в организациях, можно разделить на три категории [7, с. 256]:

• личность – личность (межличностные);

• группа – группа (межгрупповые);

• группа – личность (смешанные).

Межличностные конфликты в организациях – это конфликты по вертикали, когда конфликтующие стороны находятся на разных уровнях управленческой иерархии, и конфликты по горизонтали – это когда стороны расположены на одном уровне иерархии. Анализ данного вида конфликтов обнаруживает за предъявляемыми позициями проблемы ущемления личных интересов, потребность в безопасности или признании.

Межгрупповые конфликты в организациях могут возникать как между структурными подразделениями, так и между группами сотрудников одного подразделения. В межгрупповом конфликте наблюдается противостояние по линии «мы – хорошие, они – плохие». Каждая из сторон в межгрупповом конфликте использует это противостояние для собственного сплочения, получая ощутимый психологический выигрыш от сознания собственной правоты на фоне «очевидной» неправоты и неправильности другой стороны.

Конфликты категории “группа-личность” могут иметь разнообразные проявления. Иногда они длительное время существуют в латентной форме и проявляются время от времени в форме неожиданных для стороннего наблюдателя эмоциональных вспышек, а иногда принимают характер длительной и систематической травли «неугодного» члена коллектива.

Если различать конфликты по их источникам, то наиболее часто встречаются следующие [3, с. 76]:

• структурные конфликты;

• инновационные конфликты;

• позиционные конфликты (конфликты значимости);

• соперничество за ресурсы;

• динамические (групповая динамика).

Примером структурных конфликтов в организации являются конфликты между бухгалтерией и основными подразделениями. Причиной структурных конфликтов являются противоречия в задачах, решаемых сторонами конфликта. Так, осуществление бухгалтерией функций учета и контроля обычно вступает в противоречие с потребностями производственных подразделений в быстроте и оперативности распоряжения финансовыми ресурсами.

Инновационные конфликты неизбежно возникают каждый раз, когда в организации что-то меняется. Меняться может организационная структура, распределение функций, полномочий и ответственности, могут внедряться новые технологии и новое оборудование и т. д. Любое нововведение в той или иной степени затрагивает интересы многих сотрудников. Кто-то перемещается на новую должность, а кто-то должен взять на себя дополнительную нагрузку, в каких-то звеньях меняются взаимоотношения и др.

Позиционные конфликты или конфликты значимости очень напоминают детские споры на тему «кто главнее». Такие конфликты возникают как на межличностном, так и на межгрупповом уровне.

Ярким примером позиционного конфликта является конфликт «справедливости». Такие конфликты возникают на почве расхождений в оценке трудового вклада сотрудников. Но если предыдущая группа конфликтов локализована в сфере символического признания («кто важней?»), то конфликты справедливости обычно возникают в сфере распределения материального вознаграждения. Как правило, конфликты этого типа возникают по вертикали и связаны с неясностью или неправильного понимания критериев оплаты труда и премирования.

Конфликт «соперничество за ресурсы» возникает тогда, когда исполнители, между которыми распределяется тот или иной ресурс, ставят в зависимость от его получения выполнение своих служебных задач. Соперничество за ресурсы приобретает драматический характер из-за механизма идентификации. Невыполнение какой-то производственной задачи воспринимается как личная неудача, хотя с имеющимися в распоряжении ресурсами эту задачу решить в принципе для сотрудника невозможно. Кроме того, для начальника отдела конфликт оборачивается еще одной гранью проблемы – сохранением личного авторитета среди сотрудников. Вступая в схватку за дефицитный ресурс, начальник демонстрирует готовность отстаивать интересы своих сотрудников. Его поражение в этой борьбе воспринимается как угроза его статусу. В сущности, ситуация соперничества за ресурсы представляет проблему для вышестоящего руководителя. При нехватке ресурсов (а она есть почти всегда) он должен определить степень важности задач и выделять ресурсы в соответствии с приоритетами организации.

Динамические конфликты имеют социально-психологическую природу и обычно возникают в новых коллективах, где еще не устоялась неформальная структура. Любая группа проходит определенные этапы сплочения и борьбы за лидерство. Быстрее всего группа сплачивается на почве борьбы против общего врага. Если не удается найти такого врага вне группы, то группа выдвигает кандидата на эту роль из своих рядов, превращая его в «козла отпущения» и в виновника всех неудач.

Конфликты не стоит игнорировать – они неизбежны, поскольку люди часто имеют разные интересы [8, с. 207]. В организациях это обстоятельство усиливается противоречивостью целей (например, в разных отделах в рамках организационной структуры). Кроме проблем, конфликты предоставляют возможность конструктивного совершенствования или совместного поиска оптимального решения. Именно в конфликтных ситуациях хорошо проявляется новое управленческое поведение. Члены организации постоянно сталкиваются с конфликтами, а их улаживание требуется тем чаще, чем выше должность сотрудника и, как следствие, уровень его самостоятельности, при котором он может или должен решать проблемы. Поэтому целью управления человеческими ресурсами должно быть положительное использование динамики конфликта и структурирование ее таким образом, чтобы негативные последствия этого конфликта не проявлялись одновременно.

Каждый конфликт имеет свою причину возникновения. Эти причины могут быть объективными и субъективными [3, с. 96].

Объективными причинами конфликтов могут выступать:

1. Управленческие факторы:

• несовершенство организационной структуры предприятия;

• нечеткое распределение прав и обязанностей между работниками организации;

• несоразмерность прав и ответственности за результаты деятельности;

• противоречия между функциональными обязанностями, закрепленными в должностных инструкциях, и требованиями к работнику.

2. Организационные факторы:

• неудовлетворительная организация труда;

• нарушение режима труда и отдыха;

• низкий уровень трудовой и исполнительской дисциплины;

• чрезмерная загруженность работника, ведущая к постоянной спешке при выполнении заданий;

• неконкретность заданий, что затрудняет выбор средств их выполнения, ведет к неуверенности в действиях;

• отсутствие гласности.

3. Профессиональные факторы:

• низкий профессиональный уровень подчиненных, тормозящий процесс выполнения заданий;

• несовершенство системы подбора и расстановки кадров;

• неопределенность перспектив профессионального и должностного роста.

4. Санитарно-гигиенические факторы:

• неблагоприятные условия труда;

• нарушение режима работы;

5. Материально-технические факторы:

• дефицит в обеспечении необходимыми средствами и оборудованием;

• старое оборудование и техническое обеспечение;

6. Экономические факторы:

• несовершенство системы оплаты труда и премирования;

• задержки в оплате труда;

Субъективные причины конфликтов связаны с личностью, как самого руководителя, так и работников организации.

Ошибочные действия руководителей, ведущие к конфликтам, можно сгруппировать в три направления:

• нарушения служебной этики;

• нарушения трудового законодательства;

• несправедливая оценка подчиненных и результатов их труда;

К нарушениям служебной этики относятся:

• грубость, высокомерие, неуважительное отношение к подчиненным;

• навязывание своего мнения;

• невыполнение обещаний, обязательств;

• нетерпимость к критике, что может привести к полному оттоку творческих, активных работников и созданию атмосферы лести и заискивания перед руководителем;

• неумение правильно критиковать действия подчиненных;

• наличие теневой деятельности у руководителя, например, в распределении социальных благ;

• замалчивание информации, необходимой для выполнения подчиненным его обязанностей;

Руководителю необходимо знать, какие особенности поведения человека присущи конфликтной личности.

К таким особенностям поведения относятся следующее:

• неадекватная самооценка своих возможностей и способностей, которая бывает, как завышенной, так и заниженной. И в том, и в другом случае она может противоречить адекватной оценке окружающих - это может стать почвой для возникновения конфликта между сотрудниками;

• стремление доминировать там, где это невозможно;

• консервативное мышление, убеждения и взгляды, нежелание преодолеть устаревшие традиции;

• излишняя прямолинейность в высказываниях и суждениях, чрезмерное стремление говорить «начистоту»;

При общении с конфликтными людьми, формы поведения могут быть самыми разнообразными [8, с. 207]. Например, в разговоре с «неудобными» оппонентами можно ориентироваться на их личностные особенности.

«Вздорный человек» не сдержан, нетерпелив, неосознанно подталкивает своих коллег к тому, чтобы они с ним не соглашались и всегда спорили. Его форма поведения –это оставаться в рамках профессиональной беседы и стараться сохранять спокойствие, опровергать его вздорные утверждения следует аргументировано, прибегая к помощи других сотрудников.

«Всезнайка» - он всегда все знает лучше других, требует слова, всех перебивает. Форма поведения к такому типу людей –это потребовать от остальных собеседников выразить определенную позицию в отношении его утверждений.

«Болтун» - часто и бестактно вмешивается в разговор, он не обращает внимания на время, которое он тратит на свои вопросы и отступления. Форма поведения - с максимальным тактом его остановить, ограничить время выступления и вежливо, но твердо направить на предмет беседы.

«Неприступный собеседник» - он замкнут, часто чувствует себя вне времени и пространства, так как все недостойно его внимания. Форма поведения с таким типом людей - заинтересовать его в обмене опытом, признать его знания и опыт, привести примеры из круга его интересов.

1.3 Стратегии разрешения конфликтов

Управление конфликтами - это процесс целенаправленного воздействия на персонал организации с целью устранения причины или причин, породивших конфликт, и приведения поведения участников конфликта в соответствие со сложившимися нормами взаимоотношений [7, с. 289]. При управлении конфликтом основное внимание следует сосредоточить на предмете конфликта, позициях и моделях поведения его участников, не делая акцента на их личностных особенностях: важно проявить беспристрастность, сдержанность, объективность и не делать преждевременных поспешных выводов.

Рассмотрим четыре модели поведения участников конфликта:

• деструктивная, ориентированная на достижение личных преимуществ;

• конформная, связанная с односторонними или взаимными уступками (нельзя путать с неучастием или пассивным сопротивлением);

• конструктивная, предполагающая совместный поиск компромисса, решения, выгодного для всех;

• уклонение от проблемы или ее игнорирование;

Сущность модели компромисса заключается в том, что стороны пытаются урегулировать разногласия, идя на взаимные уступки. Способность к компромиссу высоко ценится в управленческих ситуациях, так как это сводит к минимуму недоброжелательность, что часто дает возможность быстро разрешить конфликт, ведет к удовлетворению обеих сторон. Однако использование компромисса на ранней стадии конфликта, возникшего по важной проблеме, может сократить поиск альтернатив, что может привести к неверному решению. Недостатком этого стиля является то, что одна из сторон может преувеличить свои требования, чтобы потом показаться великодушной или уступить раньше другой стороны.

Стиль игнорирования избирается тогда, когда конфликт не затрагивает прямых интересов сторон или возникшая проблема не столь важна и у сторон нет нужды отстаивать свои права и тратить время на ее решение. Этот стиль также применим, когда приходится иметь дело с конфликтной личностью. Такая стратегия благоприятна, если причины конфликта субъективны. Она дает возможность успокоиться, осмыслить ситуацию и прийти к выводу, что для противостояния нет основания и дает возможность сохранить на перспективу хорошие отношения. Если же конфликт объективен, то эта стратегия ведет к проигрышу участников, поскольку затягивается время, а причины, вызвавшие его, не только сохраняются, но усугубляются. Длительное сохранение ситуации может привести участников конфликта к поиску психологической разрядки, например, к агрессии против посторонних лиц.

Необходимо помнить, что конфликты не «саморазрешатся» и, если их игнорировать, то они могут полностью разрушить организацию. Поэтому руководителям приходится брать ситуацию в свои руки, разрабатывать и реализовывать варианты управления ими.

Глава 2. Оценка уровня социального конфликта в организации и выявление его причин

2.1 Краткая характеристика Центрального Департамента информатизации ОАО «РЖД» (ЦКИ ОАО «РЖД»)

В ЦКИ ОАО «РЖД» насчитывает 75 сотрудников, из них:

Директор Департамента - 1

Заместитель Директора Департамента - 2

Начальник отдела технической поддержки (ОТП) - 1

Сотрудники отдела технической поддержки - 40

Начальник отдела телекоммуникаций и связи (ОТиС) - 1

Сотрудники отдела телекоммуникаций и связи - 9

Начальник отдела системного администрирования (ОСА) - 1

Сотрудники отдела системного администрирования - 14

Начальник отдела закупок (ОЗ) - 1

Сотрудники отдела закупок - 5

Заработная плата сотрудников ЦКИ ОАО «РЖД» отличается в зависимости от выполняемой работы. Повременная оплата труда (оклад) применим для всех работников. Также существуют единовременные выплаты в виде бонусов по результатам работы сотрудников в каждом квартале.

В декабре 2017 года был создан новый Отдел по архитектуре и построению бизнес-процессов (ОАиПБП) с привлечением Начальника отдела и шести новых сотрудников. После начала работы нового отдела изменился психологический климат в коллективе Департамента, увеличилось число конфликтных ситуаций.

2.2 Описание конфликтных ситуаций, возникших в ЦКИ ОАО «РЖД»

Как было сказано выше, с появлением нового отдела ОАиПБП, в Департаменте информационных технологий увеличилось число конфликтных ситуаций, связанных непосредственно с работой нового отдела.

Ситуация № 1. Задания работников ОАиПБП связаны с частой работой с людьми из других департаментов и с привлечением работников ОСА. Однако при обращении к сотрудникам ОСА в сообщениях или лично результата нет; Начальник ОАиПБП не может решить проблему на своем уровне (переговорив с Начальником ОСА), и для этого ему приходится подключать Заместителя Директора ДИТ. Работники ОСА недовольны, что их отвлекают, а работники ОАиПБП, в свою очередь, недовольны, что работа двигается очень медленно и не приносит ожидаемого результата.

Ситуация № 2. В ЦКИ ОАО «РЖД» пришел новый Заместитель Директора и он стал часто задерживать на работе сотрудников Отдела по архитектуре и построению бизнес-процессов, не подчиненного ему. Это вызывало недовольство работников отдела, а также привело к конфликту между Начальником ОАиПБП и новым Заместителем Директора ЦКИ ОАО «РЖД».

Ситуация № 3. Начальник ОСА в течение долгого времени не согласовывал документ, подготовленный работниками ОАиПБП, пока не вышел срок предоставления согласованного документа. Проблему пришлось эскалировать до Директора ЦКИ ОАО «РЖД», т.к. на замечания Заместителя Директора Начальник отдела системного администрирования никак не реагировал. Все это привело к конфликту между Начальником ОАиПБП, Начальником ОСА, Директором и Заместителем Директора.

Ситуация № 4. В начале февраля 2018 года было принято решение о сокращении штата Департамента, вследствие того, что создавалась новая управляющая должность в руководстве IT-блока. Но кто именно будет сокращен, не сообщалось: этот процесс длился около 2х месяцев, вследствие чего работники Департамента находились в постоянном напряжении.

2.3 Причины конфликтных ситуаций в ЦКИ ОАО «РЖД»

Рассмотрим причины конфликтных ситуация, описанных в разделе 2.2.

Первая ситуация:

• низкая организация труда отдела системного администрирования;

• непонимание Начальником ОСА того, что сотрудники одного Департамента должны работать сообща (в общей команде), т.к. являются единомышленниками;

• нежелание руководства наладить отношение между отделами, объяснив важность работы обоих отделов;

Вторая ситуация:

• нежелание вышестоящего начальства разделить зоны ответственности между двумя Заместителями Директоров и объяснить данное разделение;

• строгая позиция Начальника ОАиПБП и нежелание разрешить конфликт своими силами, а только с привлечением вышестоящего руководства;

• непонимание Заместителем Директора последствий выполняемых им действий.

Третья ситуация:

• нежелание вышестоящего руководства осознать то, что в Департаменте появилась конфликтная ситуация;

• принуждение сотрудников ОСА к работе, без разъяснений сути и важности работы;

• обвинение работников ОАиПБП в том, что документ не был согласован, без выслушивания аргументов обеих сторон конфликта.

Четвертая ситуация:

• объявление новости о сокращении штата без объяснения причин реорганизации, что породило недоверие и негативное отношение к руководству.

2.4 Предложения путей преодоления конфликта в ЦКИ ОАО «РЖД»

Для того, чтобы разрешить вышеописанные конфликтные ситуации, предлагаются следующие действия [3, с. 88]:

Для разрешения ситуации №1:

• провести беседу с работниками ОСА для улучшения организации работы с разъяснением общей цели работы Департамента;

• ввести мониторинг совместной деятельности двух отделов, разработать справедливую систему штрафов и поощрений.

Для разрешения ситуации № 2:

• Директору Департамента необходимо показать Заместителям, что каждому подчиняются только определенные отделы;

• Заместители Директора должны прийти к пониманию, что привлекать к своей работе подчиненных друг друга они могут только при взаимной договоренности и при помощи телефона или корпоративной электронной почты.

Для разрешения ситуации № 3:

• в разрешении конфликтной ситуации необходимо участвовать обоим Заместителям Директора, т.к. ее причиной стали отношения отделов, которые подчиняются непосредственно им;

• Директору Департамента нужно выступить в качестве арбитра, учитывать голоса и мнение каждого участника конфликта и ни в коем случае не делать виноватым непосредственного исполнителя поручения.

Для разрешения ситуации № 4:

• Директору Департамента необходимо провести встречу со всеми сотрудниками Департамента, объяснить причины такого решения и дать понять, что сокращение работников не является причиной какой-либо личной неприязни и решение о сокращении будет даваться руководству нелегко.

Так же предлагаются действия, необходимые для поднятия корпоративного духа и налаживанию отношений между отделами:

• совместные тренинги и семинары, как внутренние, так и внешние;

• обучение персонала (внутреннее и внешнее);

• совместные спортивные мероприятия;

• выезды на природу, тимбилдинг, походы в кино и театр;

• поздравления с днем рождения сотрудников и т.д.

Глава 3. Разработка стратегии управления коммуникациями в условиях конфликта

3.1 Разработка стратегии поведения руководителя в ходе конфликта

Одна из сложных и важных задач, которая стоит перед руководителем организации - это разрешение конфликтов среди ее сотрудников. Для решения этой задачи руководителю понадобятся его знания, искусство ведения переговоров, опыт работы и умение находить нестандартный выход из ситуации. Необходимо понимать, что причиной конфликтов может быть не только различие характеров сотрудников, а куда-более сложные и глубокие причины.

Руководителю необходимо обратить особое внимание на те конфликты, в которые по тем или иным причинам оказалось вовлечено руководство - это может быть неверные управленческие решения, сбои в работе отделов и др. Разрешение конфликтов такого рода возможно на двух уровнях [7, с. 289]:

• частичное, когда исключается только конфликтное поведение, но не устраняются глубинные психологические причины, внутренние побуждения к конфликту;

• полное, когда конфликт разрешается и на уровне реального поведения, и на психологическом (эмоциональном) уровне.

Если оппоненты вынуждены прекратить конфликтную ситуацию (временно), но у них остается желание достичь первоначальных целей, то конфликт разрешен лишь частично. Если руководитель вводит административные наказания и санкции, не вникая в суть конфликтной ситуации, то тогда конфликт разрешается лишь частично.

Для успешного разрешения конфликтов руководителю прежде всего следует объективно оценить конфликтную ситуацию, а это предполагает [8, с. 207]:

• различать повод конфликта и его причины;

• определить предмет конфликта;

• охарактеризовать работников, понять их взгляды и убеждения, основные интересы и причины, побудившие их вступить в этот конфликт;

• определить мотивы действий участников конфликта;

• выслушать обе конфликтующие стороны.

При управлении конфликтом в организации, основное внимание следует сосредоточить на предмете конфликта и на позициях его участников, не делая акцента на их личностные особенности. Руководитель должен понимать, что при урегулировании конфликта важна беспристрастность и сдержанность, что необходимо разобраться в причинах конфликта, не делая поспешных выводов.

3.2 Роль руководителя в управлении конфликтами

Главное средство в разрешении конфликтов – это правильные действия руководителя [3, с. 95]. Руководитель должен вмешаться в конфликт, а не оставаться в стороне. При этом он четко должен знать и разграничивать свои юридические и моральные права. Для разрешения конфликта руководитель должен уметь:

• объективно оценить сложившуюся ситуацию, и, если это действительно так, признать наличие конфликта. Признание наличия конфликта снимет многие отрицательные моменты – недоговоренность, недомолвки между работниками, закулисные действия, приблизит его к разрешению;

• отличить повод конфликта от его предмета – непосредственной причины, которая часто объективно или субъективно маскируется;

• определить вид конфликта, его стадию, выявить предмет конфликта, цели основных участников конфликта;

• установить, в какой мере предмет разногласий касается организации производства, труда или управления, а в какой-особенностей деловых и личностных отношений между конфликтующими сторонами;

• выяснить субъективные мотивы вступления сотрудников в конфликт, для этого нужно хорошо знать своих подчиненных, их жизнь, взгляды и интересы, что позволит предвидеть результат конфликта, выбрать наиболее эффективные способы воздействия на конфликт и его скорейшее разрешение.

Чтобы разрешить конфликтную ситуацию, необходимо прежде всего устранить причины разногласий, снять отрицательные эмоции участников конфликта [7, с. 289]. Прежде чем начать действовать, желательно проанализировать возможные варианты решения. Руководитель может влиять на развитие конфликта несколькими способами – это путем переговоров с оппонентами (для достижения компромисса), а также он имеет возможность изменить предмет конфликта, а, значит, и отношение к нему. Если речь идет о групповых оппонентах, то в результате изменения организационной структуры управления один из оппонентов может влиться в структуру другого или, наоборот, выделиться из состава данного коллектива. Если руководитель имеет дело с эмоциональным конфликтом, то возможны два выхода: либо разъединение оппонентов, чтобы взаимодействие между ними было невозможно; либо полная психологическая перестройка. Руководитель организации должен взять ситуацию под свой контроль как можно раньше (до того, как конфликтная ситуация перерастет в конфликт). Если в основе конфликта лежат объективные причины, то его простое прерывание без принятия мер может поставить руководителя в еще более сложное положение, т. к. после прерывания конфликта, конфликтная ситуация сохранится. Конфликт в этом случае затухает, но может вспыхнуть с новой силой. Простое прерывание конфликта (например, административное вмешательство) таит в себе две опасности. Во-первых, вокруг данного конфликта может возникнуть несколько новых микро конфликтных ситуаций, а во-вторых, между постоянными оппонентами укрепится чувство неприязни и отношения вражды. С ростом численности подчиненных, для руководителя наступает порог управления, при котором коллектив выходит из-под контроля и это может привести к хаотическому или пассивному управлению. У подчиненных появляется недовольство руководителем, в коллективе формируются неформальные лидеры, образуются группировки – возникает конфликтная ситуация [8, с. 235]. В данном случае ликвидация конфликтной ситуации заключается в изменении функциональной структуры управления с образованием подразделений меньшей численности. Руководитель имеет юридические права, которые позволяют ему вмешиваться в развитие конфликтной ситуации на любом этапе. Не стоит забывать также, что в действиях руководителя этика поведения имеет огромное значение.

Реальная задача руководителя заключается не в том, чтобы исключить конфликты среди сотрудников из жизни организации, а в том, чтобы выработать способы конструктивного их разрешения. Для этого необходимо понимать механизмы возникновения и развития конфликтных ситуаций. «Искусство управления» заключается в заблаговременном распознании конфликтов, анализе их причин и проверке того, какой вид управления конфликтами будет наиболее эффективным, который позволит учитывать мнения всех участников конфликта и будет препятствовать эскалации. В идеале руководитель является ведущим, который помогает участникам конфликта увидеть проблему в новом и более обширном ракурсе, для того, чтобы затем понять и управлять ею. Однако, не следует упускать из виду то, что сам начальник своим поведением может стать дополнительным источником конфликта и тем самым увеличивать стресс и негатив. Руководитель обязан разумно и тактично реагировать на ошибки подчиненных, в его функции входит предугадывать последствия этих ошибок и нейтрализовать их. Власть – это не только прямое влияние на поведение, но и часто большая возможность использования властных полномочий, которая пускается в ход там, где не всегда нужна. Использование властных полномочий руководителя вызывает реактивное сопротивление подчиненных и со временем «изнашивается», постепенно теряя свое устрашающее и угрожающее действие, в то время как агрессия со стороны сотрудников только увеличивается.

Руководитель может определить свою роль с разных точек зрения: он может быть ведущим, консультантом, посредником или человеком, который принимает решения. Вначале он анализирует ситуацию, в зависимости от степени эскалации и эмоционального состояния участников, либо вместе с обеими сторонами, либо с каждой стороной в отдельности. Здесь речь идет не только об изучении ситуации, истории конфликта, разных интересов, но и также о переживаемых оскорблениях и возникших опасениях. При условии, что конфликт можно решить и участники конфликта сигнализируют о готовности к сотрудничеству, то обязательно нужно учитывать следующие ограничения для совместного обсуждения. Особенно следует обратить внимание на такие важные моменты:

• различия во власти не должны проявляться, а также в случае необходимости нужно поддержать «поверженную» сторону;

• каждый участник может представить ситуацию со своей точки зрения;

• стороны пытаются поставить себя на место противоположной стороны, чтобы понять ее точку зрения и почувствовать ее положение;

• стороны совместно разрабатывают креативные возможности разрешения конфликта и взвешивают преимущества и недостатки;

• полученные способы решения конфликта принимаются как обязательные и обе стороны обязуются придерживаться их.

Однако, если конфликт нельзя решить при помощи сотрудничества (например, нужно распределить ограниченные ресурсы или определенный проект должен дополнительно проработать один сотрудник) или если уже достигнута такая степень эскалации, что дальнейшее сотрудничество и новое построение доверия кажутся нереальными, то задача и ответственность руководителя – это принять правильное решение. Здесь можно представить следующие возможности принятия решений для руководителя:

• начальник подавляет конфликт и принуждает обе стороны к сотрудничеству. Однако это также содержит опасность возникновения продолжительного конфликта, при этом в столкновениях будет страдать общая задача, или сотрудничество будет поверхностным и временным;

• руководитель решает, что в последствии конфликт приведет к тому, что одна из сторон будет победителем, а другая – проигравшим. Такая позиция может быть решением конфликта пока обе стороны признают это решение или мнение начальника. Иначе возникает опасность затаенных обид и накопления «невротической бухгалтерии»;

• руководитель разделяет участников либо относительно задачи, либо территориально (например, переводит в другой кабинет или отдел), для того, чтобы прервать динамику конфликта.

Однако, вследствие принятия решения руководитель попадает в положение третейского судьи, которое также скрывает в себе определенные опасности. Проигравшим он воспринимается как пристрастный и к нему утрачивается доверие как к руководителю. От этого уже страдают сами отношения между начальником и сотрудниками. Более того, возможно, что будущее вынужденное сотрудничество будет мнимым или же оба участника или обе стороны конфликта объединятся против начальника. От руководителя ожидают влияния на других, при этом в нем ценят такие личностные черты как доминантность и способность к реализации. Поэтому Коттер, профессор Гарвардского университета, подчеркивает, что «предпосылка успеха для хорошего руководителя состоит в его умении построить и удержать власть, так как иначе он может стать «игрушкой» интересов его партнеров по коммуникации». Коттер также считает, что по этой причине руководителю «не стоит избегать или смягчать власть, так как вследствие структурных особенностей она необходима всегда».

Вследствие изменяющихся условий (новые информационные технологии, децентрализованные формы организаций, новые специализации, более быстрая смена ценностей и др.) взаимодействие и сотрудничество приобретают все большие значения на всех уровнях предприятия. Образ всезнающего единолично направляющего руководителя уже устарел. В эпоху системы, поддерживаемой компьютерами, руководство – это не остаточный феномен или “скорая помощь” в организации, оно становится еще более необходимым, чем когда-либо раньше. Поэтому руководителя нельзя больше воспринимать только как “комбинатора”, который вызывает движения и изменения, обладает автономией действий и указывает на некомпетентность сотрудников. Скорее он человек, подающий импульсы и приводящий процессы в движение. Он должен организовывать процесс так, чтобы проблема решалась, а не указывать, как ее нужно решать во всех подробностях, при этом самому оставаясь в стороне. Если руководитель соответствует этой задаче координации и управления процессом, то тогда его решения не будут восприниматься как навязанные, а разница во власти и компетентности между начальником и сотрудниками будет наименьшей.

3.3 Управление конфликтной ситуацией

Существуют несколько способов управления конфликтной ситуацией [1, с. 376]. Все способы можно разделить на две категории: структурные и межличностные.

К структурным относятся:

• разъяснение ожиданий руководителя. Руководитель доводит их до подчиненных информацию о том, что от них ожидает в той или иной ситуации руководство; разъясняет, каких результатов ждут от каждого сотрудника в каждом подразделении; кто предоставляет и, кто получает различную информацию, у кого какие полномочия и ответственность;

• координационные и интеграционные механизмы. Это означает установление иерархии полномочий, что позволяет упорядочить взаимодействие людей, принять правильные решений и информационные потоки внутри самой организации.

• общеорганизационные комплексные цели. Эффективное осуществление этих целей требует совместных усилий двух или более сотрудников, отделов или групп. При постановке комплексных целей направляются усилия всех участников на достижение общей цели, наблюдается большая слаженность в деятельности всего персонала (командная работа сотрудников).

• структура системы вознаграждений. Она должна быть такой, чтобы прежде всего поощрялись люди, вносящиемаксимальный вклад в достижение организационных комплексных целей и помогающие другим группам организации. Вознаграждения могут быть оформлены в виде премий, благодарностей, признания или повышения по службе. Важно то, чтобы система вознаграждений не поощряла неконструктивное поведение отдельных лиц или групп. Управление конфликтами включает в себя и межличностные способы разрешения конфликтных ситуаций на основе учета психологии участников этого конфликта. К ним относятся беседа, убеждение, принципиальные переговоры, психотренинг и психотерапия.

Учитывая индивидуальные психологические особенности участников конфликта, руководитель применяет различные способы и стили разрешения конфликтов, но стратегия общего сотрудничества должна быть основной, так как именно она чаще всего делает конфликт функциональным.

Вот некоторые предложения по использованию этого стиля разрешения конфликта [8, с. 207]:

1. определить проблему в категориях целей, а не решений;

2. после того как проблема определена, определить возможные пути решений, приемлемых для всех сторон;

3. сосредоточить внимание на проблеме, а не на личных и личностных качествах другой стороны;

4. создать атмосферу доверия между сотрудниками, увеличив взаимное влияние и обмен информацией;

5. во время общения создать положительное отношение друг к другу, проявляя симпатию и выслушивая мнение другой стороны;

Руководитель должен начать с анализа фактических причин, а затем уже использовать соответствующую методику [4, с. 260]. Для того чтобы избежать конфликтов с сотрудниками и между сотрудниками ему необходимо:

• в общении с подчиненными использовать спокойный тон и вежливость в сочетании с твердостью, не допускать грубости в обращении с сотрудниками, потому что грубостью нельзя добиться желаемого эффекта и, наоборот, руководитель чаще всего получает отрицательный результат, так как подчиненный вместо работы зацикливается на своей обиде и на переживаниях;

• высказывать претензии сотруднику (ругать сотрудника) за некачественную работу только с глазу на глаз, так как кулуарный разговор спасает его от позора, а взамен руководитель может рассчитывать на благодарность и заверения, что подобное больше не повторится: в противном случае сотрудник вместо того, чтобы исправлять ошибку, будет тратить время на переживания по поводу пережитого позора;

• хвалить сотрудника за качественную работу необходимо при всем коллективе, так как человеку всегда приятно, когда его усилия замечает руководство и тем более делает это при всех сотрудниках. В противном случае он станет считать, что его успехи никому не нужны, и в дальнейшем не будет стараться работать качественно и эффективно;

• не допускать панибратства в отношениях с подчиненными. Строго соблюдать субординацию необходимо, иначе станет невозможно ничего потребовать от своих подчиненных;

• быть объективным по отношению ко всем сотрудникам.Руководитель должен повышать или понижать в должности, штрафовать и увольнять сотрудников по справедливости, относясь ко всем сотрудникам одинаково (критерием для повышения может быть только стабильно успешная работа того или иного сотрудника, а для наказания - стабильно плохая), иметь любимчиков и нелюбимых сотрудников недопустимо, так как хорошо работающий сотрудник с «неудобным» характером лучше, чем плохо работающий подхалим;

• выступать в роли арбитра, а не адвоката одной из сторон. Лучше всего объективно выслушать обе стороны, а затем принять правильное и объективное решение;

• быть вне конфликта, не участвовать в склоках и дрязгах, не передавать сплетни, так как, находясь вне конфликта, легче им управлять и вовремя его ликвидировать;

• решительно пресекать все склоки, сплетни и ябедничество. Для этого можно на первый раз оштрафовать уличенного в этом сотрудника и строго предупредить его о недопустимости подобного поведения.Если это не помогает, то этого сотрудника нужно уволить или перевести на другую работу, чтобы не создавать других прецедентов. Так же следует поступать и с теми, кто привык «выступать» по любому поводу, тем самым мешая работать другим;

• если примирение между двумя сотрудниками невозможно, то необходимо обязать их общаться по делу, так как работа не должна страдать из-за чьих-то эмоций.

Наилучшими предпосылками в выборе оптимального подхода разрешения конфликта являются жизненный опыт и желание не осложнять ситуацию и не доводить человека до стресса^[2]. Можно добиться компромисса, приспособиться к нуждам другого человека (особенно партнера или близкого человека); настойчиво добиваться осуществления своих истинных интересов в другом аспекте; уклониться от обсуждения конфликтного вопроса, если он не очень важен; использовать стиль сотрудничества для удовлетворения наиболее важных интересов обеих сторон. Поэтому лучшим способом разрешения конфликтной ситуации является сознательный выбор оптимальной стратегии поведения. Точно так же, как ни один стиль руководства не может быть эффективным во всех без исключения случаях, так и ни один из рассмотренных стилей разрешения конфликта не может быть выделен как самый лучший. Необходимо научиться эффективно использовать каждый из них и сознательно делать тот или иной выбор, учитывая конкретные обстоятельства.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Любой конфликт, как правило, имеет сильный деструктивный заряд. Стихийное развитие конфликта очень часто приводит к нарушению нормального функционирования организации. Он обычно сопровождается мощными негативными эмоциями, которые препятствуют поиску рационального решения [2, с. 163]. Тем не менее, конфликтами приходится заниматься, и они являются неотъемлемой частью жизни любой организации или компании. Трудно представить себе руководителя, который ни разу бы не сталкивался с проблемой улаживания конфликтов между подчиненными ему сотрудниками или подразделениями.

Признаки зарождающегося конфликта весьма неопределенны. Меняется сама атмосфера в коллективе, появляется ощущение дискомфорта, напряженности, взаимоотношения обременяются негативными оценками действий оппонентов [8, с. 123]. Опытный руководитель не хуже барометра ощущает приближение бури, он умеет распознать сигналы дискомфорта, быстро среагировать на них тем самым предотвратить возникновение конфликта. Для руководителя, который должен принимать роль ведущего и координатора, преодоление конфликта становится важной управленческой задачей. Именно на более высоких иерархических должностях руководителю гораздо чаще приходиться сталкиваться с конфликтами, так как он принимает стратегические решения и должен обеспечить равенство интересов между подчиненными. Поэтому руководитель должен от человека, решающего проблемы подчиненных, измениться до уровня человека, который создает для своих сотрудников предпосылки (например, посредством потока информации, коммуникативных возможностей), командного решения задач.

Не следует избегать конфликтов в организации, это как невозможно, так и нерационально, с точки зрения всей организации. Но это не означает, что нужно всегда «взрывать» деструктивный потенциал всех конфликтных ситуаций. Поэтому компетентность в распознании критических ситуаций и в управлении решением проблемы неизбежна, если человек хочет избежать объективного столкновения и одновременно избежать личных оскорблений.

Подводя итоги, можно подчеркнуть, что как в общении с людьми,так и в деловых контактах возможны возникновения скрытых или явных конфликтов из-за непонимания истинных мотивов поведения. В контактах с людьми необходимо проявлять терпимость, сдержанность и понимать, что мотивы поведения человека (сотрудника) совсем не такие, которые можно ему приписать. Заносчивость и наглость иногда скрывают под собой робость и застенчивость, а страх и беспокойство маскируются под злостью и гневом. Так же следует помнить, что, если в коллективе возник конфликт, то не следует уходить от него. Очень важно уметь не доводить конфликтную ситуацию до конфликта. Если же конфликтная ситуация все же уже успела перерасти в конфликт, то очень важно уметь правильно работать с эмоциональным настроем участников. Умение решать конфликты зависит от способности менять взаимное перерождение участников из врагов в партнеров - и это является одним из важнейших качеств хорошего руководителя.

Также нужно понимать, что конфликт необходимо взять под контроль прежде, чем он станет настолько сильным, что приобретет деструктивные свойства. Основная причина конфликта заключается в том, что каждый его участник хочет добиться определенных своих целей.

У многих людей нет специальных навыков управления конфликтами, им нужны рекомендации и соответствующая практика. В порядке основных рекомендаций можно назвать следующие [8, с. 388]:

• нужно уметь отличить главное от второстепенного;

• быть внутренне спокойным;

• обладать эмоциональной зрелостью и устойчивостью;

• знать меру воздействия на события, т.е. иметь способность остановить себя и не «давить» или, наоборот, ускорить событие для того, чтобы «владеть ситуацией» и уметь адекватно и правильно реагировать на нее;

• уметь подходить к проблеме с различных точек зрения (видеть проблему с разных углов);

• быть готовым к любым неожиданностям, не допускать предвзятой линии поведения;

• воспринимать действительность такой, какая она есть, а не такой, какой человеку хотелось бы ее видеть;

• всегда стремиться к положительному разрешению ситуации;

• обладать наблюдательностью, которая необходима не только для оценки окружающих и их реальных поступков;

• быть дальновидным;

• стремиться понять других людей.

Также необходимо помнить, что существует два главных метода разрешения конфликта: негативный и позитивный. Негативный включается в себя все виды борьбы, его целью является достижение победы одной стороны над другой. Позитивный - это разнообразные виды переговоров и конструктивного диалога с возможным привлечением посредника спорных вопросов с целью достижения согласия обеих сторон конфликта [1, с. 376]. При работе в организации нужно уметь правильно выбирать эти методы и всегда помнить, что негативный метод решения конфликта не решает всех проблем в организации.

Список используемых источников

1. Анцупов А. Я., Шипилов А. И. Конфликтология: Учебник для вузов. – 2-е изд. перераб. и доп. – М.: ЮНИТИ, 2004. – 504с.
2. Анцупов А. Я., Шипилов А. И.Конфликтология: Учебник для вузов. – 3-е изд. перераб. и доп. – М.: Питер, 2013. – 205с.
3. Романчук А.А. Конфликты и социально-психологический климат в трудовом коллективе // Современные исследования социальных проблем. – 2016. - № 2. – С. 108 – 110.
4. Сорокина Е.Г. Конфликтология в социальной работе: Учебник для бакалавров / Е.Г. Сорокина, М.В. Вдовина. - М.: Дашков и К, 2016. -284 c.
5. Шарков, Ф.И. Общая конфликтология: Учебник для бакалавров / Ф.И.Шарков, В.И. Сперанский. - М.: Дашков и К, 2016. – 240 c.
6. Рыбакова Н. Н. Способы разрешения конфликтов в организации в современных условиях // Молодой ученый. — 2017. — №45. — С. 201-204. — URL https://moluch.ru/archive/179/46373/ (дата обращения: 17.11.2018).
7. Бабосов Е.М. Конфликтология: Учебное пособие для вузов. – М.: Амалфея, 2012. – 324с.
8. Гришина Н. В.Г85 Психология конфликта. 2-е изд. — СПб.: Питер, 2008. — 544 с: ил. — (Се­рия «Мастера психологии»).

1. Рыбакова Н. Н. Способы разрешения конфликтов в организации в современных условиях // Молодой ученый. — 2017. — №45. — С. 201-204. — URL https://moluch.ru/archive/179/46373/ (дата обращения: 17.11.2018) ↑

2. Рыбакова Н. Н. Способы разрешения конфликтов в организации в современных условиях // Молодой ученый. — 2017. — №45. — С. 201-204. — URL https://moluch.ru/archive/179/46373/ (дата обращения: 17.11.2018). ↑