Менеджмент человеческих ресурсов (Теоретические аспекты управления человеческими ресурсами))

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Человеческие ресурсы - это основа успешной работы любого современного предприятия. Менеджмент человеческих ресурсов – система взаимосвязанных организационно – экономических и социальных мер по созданию условий для нормального функционирования, развития и эффективного использования потенциала рабочей силы на уровне организации.

Целью работы является разработка предложений и рекомендаций по оптимизации управления человеческими ресурсами в организации.

Задачи работы:

• рассмотреть теоретические аспекты управления человеческими ресурсами;
• проанализировать систему управления человеческими ресурсами в организации;
• выделить проблемы управления человеческими ресурсами;
• разработать предложения по оптимизации управления человеческими ресурсами в организации.

Объект исследования ООО «Ветеран». Предмет исследования – система управления человеческими ресурсами в ООО «Ветеран».

В качестве методологической базы в работе использованы работы: Балобанов А.Е., Беляцкий Н. П., Дягилева Н.В., Дырин С.П., Зайцев Г.Г., Кибанов А.Я., Лашманова Н.В., Охотский Е.В., Панков Б.П., Саакян А.К., Самыгин С.И., Столяренко Л.Д., материалы, регламентирующие деятельность предприятия: финансовая отчетность.

В работе были использованы следующие методы: монографический, сравнительный анализ, в том числе горизонтальный анализ, вертикальный анализ, экономико-статистический.

Глава 1. Теоретические аспекты управления человеческими ресурсами

1.1 Понятие и принципы управления человеческими ресурсами

Человеческие ресурсы – это совокупность трудовых, интеллектуальных, творческих, предпринимательских способностей и нравственных качеств работников, рациональное формирование, использование и развитие которых обеспечивает эффективность и конкурентоспособность организации в рыночной среде.

Человеческие ресурсы, особенно в кризис, определяют конкурентоспособность и степень «выживаемости» компании. Основной показатель, который помогает регулировать количество, так и качество кадрового состава, – текучесть кадров.

Основные положения современной концепции управления человеческими ресурсами:

- признание человеческих ресурсов как ключевого ресурса организации позволяет применять стратегический подход к формированию, освоению и развитию способностей работников для достижения устойчивых конкурентных преимуществ в сложной рыночной среде;

- отказ от иерархического, рационального управления с жесткой системой административного воздействия и переход к социально-экономическому управлению на основе трудовой мотивации повышает качество трудовой жизни, устанавливает социальное партнерство, способствует гуманизации труда;

- профессионализация управления человеческими ресурсами, повышение роли и статуса служб по управлению человеческими ресурсами до ведущих функциональных подразделений определяют успех деятельности организации;

- непрерывное развитие человеческих ресурсов, повышение компетенции и мотивации работников, готовых к постоянному обновлению, позволяет решать сложные задачи инновационных предпринимательских стратегий;

- формирование корпоративной культуры, основанной на общности коллективных ценностей, установок и интересов, побуждает работников к высокопроизводительному творческому труду, сотрудничеству и партнерству.[32]

Таким образом, современная концепция управленческих ресурсов определяет возрастающую роль человеческих ресурсов не только как чисто экономического ресурса, приносящего прибыль, но и как социальной ценности организации и общества в целом.

Управление человеческими ресурсами в организации можно представить как сложную систему, состоящую из взаимосвязанных и взаимозависимых подсистем формирования, использования и развития человеческих ресурсов, где в качестве системообразующего фактора выступает компетентность как совокупность знаний, квалификации и опыта работников.[9]

Человеческие ресурсы многогранны и уникальны, потому что уникален каждый человек в отдельности. Этим они, прежде всего, отличаются от других видов ресурсов – информационных, финансовых, технологических. Для большей наглядности рассмотрим основные характеристики человеческих ресурсов.

Способность к постановке собственных целей. Само собой разумеется, что это может сделать только человек. Ни финансовые, ни информационные, ни технологические ресурсы не могут ставить перед собой цели. Они предназначены исключительно для того, чтобы обеспечивать достижение целей, поставленных людьми.

Способность проявлять инициативу и активность. Невозможно представить себе станок, который по собственному усмотрению мог изменить скорость своей работы, или платеж, который сам «решил» задержаться на пути из одного банка в другой. Кстати, активность и инициативность человеческих ресурсов не всегда могут действовать в желательном для организации направлении. Ими, как и всеми остальными, необходимо грамотно управлять.

Способность к изменению своих свойств и своего поведения. Работники организации могут повышать и терять свою квалификацию, а также приобретать определенные навыки. С возрастом и опытом приходит мудрость, терпимость по отношению к окружающим. В разные периоды трудовой жизни может наблюдаться разная активность. Даже в течение рабочего дня эмоциональный настрой может колебаться, отражая настроение работника, а значит, поведение и эффективность работы.

Способность к обучению, самоконтролю, саморазвитию, сотрудничеству. Человек обладает разумом и интеллектом, поэтому он может без применения к нему метода «кнута» или «пряника» познавать новое, контролировать свое поведение, строить деловые отношения с коллегами и партнерами.

Способность обеспечивать доступность и эффективность использования других ресурсов организации. Если в магазине не будет продавцов и другого персонала, то вложенные в приобретение товаров и торгового оборудования финансовые ресурсы не смогут обеспечить ему прибыль.[15]

1.2 Организация управления человеческими ресурсами

Организацией управления человеческими ресурсами на предприятии занимается служба управления персоналом. Служба управления персоналом занимается работой с персоналом, документацией, при этом опирается на основные положения, нормативные акты и законы. В крупных организациях возможна многоуровневая структура подразделений и должностных лиц, выполняющих конкретные обязанности. В небольших фирмах в службе управления может работать всего один человек.

Служба управления персоналом, кадровая служба, выполняет четко поставленные задачи, опирающиеся на цели организации, к которым можно отнести обеспечение компании работниками.

Три основные задачи кадровой службы:

1 Разработка, реализация кадровой политики в соответствии с модернизированными концепциями управления, а также этическими и правовыми нормами.

2 Формирование новой, обновления уже имеющейся информационно-аналитической базы для принятия решений по вопросам управления персоналом.

3 Обеспечение безопасных условий труда, быстрой адаптации, усиление мотивации, развития персонала. [23]

Кроме выполняемых задач возлагаются функции службы управления персоналом, которые могут варьировать в организациях разного типа и масштаба. К ним можно отнести:

- участие в разработке, реализации целей, политики организации в сфере управления персоналом;

- участие в подготовке, а также реализации компетентного подхода на основе модернизированных технологий к управлению персоналом всей компании;

- осуществление плановых и прогнозных расчетов потребности в работниках, а также разработка программ движения, развития и высвобождения персонала;

- осуществление оценки профессиональной и личностной пригодности работников путем проведения собеседований, тестов;

- кадровая служба и управление персоналом предприятия осуществляет разработку и реализацию программы адаптации новых работников, ввод их в должность;

- участие в проектировании всех рабочих мест, выполнение маркетинговых мероприятий по поиску и привлечению подходящих кандидатов;

- организация развития всех работников — отбор персонала для обучения, выбор форм и методов повышения уровня знаний, определение преподавательского состава, контроль результативности, расчет временных и материальных затрат;

- участие в разработке планов должностного и профессионального продвижения сотрудников, а также организация их реализации в компании;

- формирование кадрового резерва на замещение руководителей компании, организация работы по развитию входящих в управляющий состав работников. [24]

Служба управления персоналом выполняет организацию процедуры оценки деятельности сотрудников в соответствии со стандартами и категорией персонала. Кроме этого менеджеры принимают активное участие в разработке и совершенствовании имеющейся системы оплаты труда, дополнительного стимулирования персонала организации.

В последние годы кадровики осуществляют процедуры по выявлению состояния удовлетворенности работников: разрабатывают анкеты, выбирают формы опросов, выполняют обработку информации, а также отслеживают динамику. Менеджер должен принимать участие в решении задач, обеспечивающих уменьшение расхождений между реальностью и ожиданиями специалистов, ведь не всегда работники получают то, о чем мечтают, а это ведет к сильному снижению мотивации и лояльности.

Служба управления персоналом выполняет постоянное совершенствование форм и методов управления персоналом на основе новых технологий, унификации документации, оперативности в профильной осведомленности сотрудников и потенциальных кандидатов на вакансии. Дополнительно выполняется реализация представительских функций во всех внешних организациях, связях с общественностью, а также средствах массовой информации по профильным вопросам.

Структура службы управления персоналом отличается в организациях разного типа. Если нет четкой структуры, сложно систематизировать работу менеджеров. При модернизации кадровой службы нужно обращать внимание на количество работников в компании, так как от этого зависит число специалистов в HR отделе. Если опираться на статистику, для компаний, в которых работает до 100 человек, оптимальное количество кадровиков — от 1 и до 4 человек. При штате от 100 до 500 работников в отделе должно быть около 5-8 кадровых работников. [22]

Таблица 1

Типы структур HR отдела

Тип структуры	Особенности
Линейная организационная структура	Наличие руководителя у каждого производственного отдела. Подчиненность вертикальная на всех уровнях. Можно выделить основное преимущество — оперативное и эффективное управления за счет вертикальных связей.
Функциональная организационная структура	Объединение специалистов с одинаковыми функциями в подразделения. В этом случае реализовано двойное подчинение: линейному, а также функциональному менеджеру. Преимущество — разгрузка линейного руководства. Недостатки структуры — несогласованность приказов.
Линейно-функциональная (штабная) организационная структура	Образование штабов и подчинение линейному руководителю. Штабная структура службы управления персоналом способствует повышению компетентности линейных руководителей, но увеличивает нагрузку. Недостаток — усложнение координации, отсутствие связей между службами.
Матричная организационная структура	Задачи разделены на подсистемы: целевую и функциональную. Функциональные подсистемы всегда представлены основными системами управления научно-технической деятельности, а также производством. Целевые подсистемы службы управления персоналом включают выполнение плана производства, поставок продукции, постоянный контроль качества, развитие производства и управления, охрану окружающей среды. Отдельно можно выделить подсистемы обеспечения: правовую, техническую, хозяйственную, делопроизводственную, нормативную.

После определения потребности в менеджерах, разрабатывается структура службы управления персоналом. Можно выделить четыре типа распространенной структуры. В некоторых компаниях используются смешанные варианты HR отдела.

Структура службы управления персоналом не должна быть сложной. В маленьких организациях достаточно несколько человек, чтобы выполнять все функции. В противном случае будет отмечаться несогласованность действий, увеличение материальных затрат, которые ничем не обоснованы. В крупных фирмах для выполнения некоторых задач принято обращаться к сторонним специалистам, являющимся экспертами в конкретной области. Это значительно выгоднее, чем прием на работу дополнительных менеджеров.

1.3 Зарубежный опыт управления человеческими ресурсами

Рассмотрим особенности управления человеческими ресурсами в разных странах.

Японский народ характеризуется высоким уровнем развития национального самосознания. Это переносится на отношение к работе и формирует особенности мотивации труда. Работники преданы своей компании до некой жертвенности и готовности поступиться собственными интересами. Именно эта особенность в совокупности с дополнительными факторами обеспечивает более высокий (быстрый) рост производительности труда по отношению к уровню жизни населения и их доходу.

Система стимулирования в Японии строится на трех факторах:

• профессиональное мастерство;
• возраст;
• стаж работы.

Из этих трех факторов рассчитывается и окладная часть сотрудников. При этом увеличение заработной платы напрямую связано с повышением квалификации сотрудника и его вкладом в успех организации.

Данная модель мотивации опирается на следующие принципы:

• Чем больше у сотрудника стаж в одной компании, тем выше заработная плата;
• Обязательное премирование дважды в год и предоставление льгот для сотрудников и их родственников;
• Обучение сотрудников за счет компании, в том числе и за рубежом;
• Предоставление возможности постоянно повышать свою квалификацию без отрыва от непосредственной профессиональной деятельности;
• Поощрение активного общения сотрудников между собой, куда входят официальные встречи (утренние, цеховые собрания, собрания личных групп), церемонии первого рабочего дня нового сотрудника, спортивные состязания и т.д. Большое внимание уделяется организации рабочего места таким образом, чтобы все члены отдела, в том числе и руководитель, занимали один кабинет, комнату. Ну и, конечно, неформальное общение сотрудников друг с другом за пределами компании.[14]

В основе лежит принцип достижения личного успеха и экономического благосостояния. Именно поэтому наиболее распространенной в Соединенных Штатах Америки является повременная система оплаты труда. Она подразумевает постановку нормированного задания (объем и временные рамки) за определенное вознаграждение, плюс возможность премий по результатам.

Вообще система мотивации и оплаты труда в США достаточно гибкая и предусматривает как финансовую мотивацию, так и не финансовую.

С точки зрения финансовой мотивации распространена система Payfor Performance (PFP, «плата за результат»), которая включает в себя:

• выплаты комиссионных;
• различные денежные премии;
• индивидуальное вознаграждение признания;
• программы распределения прибыли;
• акции компании и скидки на их приобретение и т.д.[8]

Кстати, согласно статистическим данным стандартная программа PFP увеличивает организационную продуктивность от 5 до 49%, а уровень дохода сотрудников при этом - от 3 до 29%.

Нефинансовая мотивация также достаточно разнообразна в американской модели. Это могут быть:

• льготы в отношении графика работы (отпуска, праздничные дни, больничные и так далее);
• подарки на день рождение, как символ значимости сотрудника;
• льготы на страховки и ссуды;
• общекорпоративные мероприятия, на которые сотрудники могут приглашать членов своей семьи;
• вознаграждение-признательности, к которым относятся как устная похвала, так и знаки отличия, значки;
• карьерные повышения и обучение за счет компании;
• улучшение рабочего места и т.д.[8]

Система управления человеческими ресурсами во Франции очень разнообразна. Однако все взаимоотношения сотрудника и работодателя четко регулируются государством, а сама мотивация - трудовым правом. В связи с этим требования к сотрудникам, их компетенциям и функциям полностью определены, прописаны и регламентированы.

В материальной мотивации сейчас существуют две основные тенденции:

• регулярная индексация уровня заработной платы в зависимости от уровня жизни;
• индивидуализация оплаты труда.[14]

В одних компаниях индивидуализация проявляется в том, что для каждого рабочего места определен минимальный уровень заработной платы и вилка окладов. Итоговый уровень складывается из двух частей. Постоянная часть определяется должностью. Переменная часть - эффективностью сотрудника.

Для оценки эффективность применяется уже привычная для нас балльная система с большим количеством критериев. Но вот оценка осуществляется индивидуально, исходя из объема выполненных работ и их качества, с учетом участия сотрудника в жизни компании без сравнения с другими служащими.

В других компаниях индивидуализация проявляется по-другому. «Переменная заработная плата», как таковая, отсутствует. Однако работники получают четко оговоренные суммы за четко выполненные обязанности. А по завершению года - премии из прибыли компании. При этом строго соблюдается принцип «равная плата за равный труд».

Сегодня в Великобритании существуют две зависящие от прибыли системы оплаты труда: денежная и акционерная (частичная выплата в виде акций компании).

В последнее время в качестве дополнительной мотивации вводится «Система участия». Она становится все более разнообразной, популярной и даже ведущей в компаниях Великобритании. Например:

• участие в прибыли;
• участие в чистом доходе;
• участие в обороте или образовавшейся стоимости;
• трудовое долевое участие;
• чистое трудовое участие и т.д.[14]

Результатом является улучшение у служащих отношения к работе, формирование благоприятной среды в коллективе, повышение эффективности работы в целом.

Однако компании не ограничиваются только материальной мотиваций и активно применяют опционы и акции. Часто это является инициативой Консультационных комитетов или объединений. Их цель - формирование партнерских отношений для разработки программ и социальных планов.

Важную роль в Германии играет «сохранение персонала». В основе лежит особенность менталитета. А именно то, что жителям Германии важно осознавать себя частью какой-либо группы и понимать, что эта группа эффективна и слажена. Этот эффект обеспечивается, в том числе, посредством регулярного общения руководителей со своими подчиненными. Наиболее эффективными нематериальными факторами являются так называемые «мягкие» методы влияния:

• комфортная и рациональная организация рабочего времени;
• возможность профессионального и личностного развития;
• привлечение к участию в новых проектах, развитию новых идей;
• демонстрация признания и ценности сотрудника для компании.[8]

Также в Германии разработана система стимулирования «талантливых специалистов» - система «двух направлений в карьере». В соответствие с ней сотрудник может выбрать либо должностной рост, либо постепенное увеличение оплаты труда на уже занимаемой должности. И, конечно, большое внимание уделяется обучению персонала в целом и его профессиональной переподготовке.

Подход к мотивации персонала отражает социальная политика страны, направленная на перераспределение национального дохода в пользу менее обеспеченных слоев населения.

Росту рентабельности предприятия в стране способствуют два основных принципа:

1. Равная оплата за равный труд
2. Сокращение разницы между минимальным и максимальным доходом

Эти принципы соблюдаются за счет заключения коллективных договоров, в соответствие с которыми сотрудники, занимающие одинаковые должности на разных предприятиях, должны получать одинаковую заработную плату. Соблюдение условий коллективных договоров контролируется профсоюзами.

Если резюмировать основные тенденции и склонности в системах мотивации рассмотренных государств, то мы получим следующую картину:

Японская модель имеет три фактора определения уровня дохода (возраст, мастерство и стаж). Нематериальная мотивация основывается на возможностях роста и развития, предоставляемых компанией при условии долгой и качественной работы в ней.

Американская модель делает ставку на поощрение предпринимательской активности и личный успех каждого, постепенно все больше переходя на почасовую оплату труда, с дополнительными премиями.

Французская модель сторонница четкой регламентации взаимоотношений. Основной акцент делает на многофакторные методики оценки, которые содержат большое количество критериев эффективности работы сотрудника.

Английская модель делает упор на участие в прибыли, премии выплачиваются не чаще одного раза в год, а для стимулирования трудоустройства молодых специалистов разработана система минимально возможных окладов в зависимости от возраста сотрудника.

Немецкая модель построена таким образом, чтобы снизить процент бедных. Так называемый принцип социальной ориентации. В качестве нематериальной мотивации использую методы «мягкого» влияния. Отдельно поощряют таланты.

Шведская модель основывается на принципе равенства, пропагандирует политику солидарной заработной платы. Основную свою задачу видит в стимулировании технического прогресса.

Конечно, России стоит ориентироваться на опыт западных коллег, но ни в коем случае не копировать его, ведь механический перенос зарубежного опыта в наши условия не даст никакого эффекта. Однако не стоит забывать о том, что нематериальные инструменты поощрений работников компании можно и нужно использовать только в том случае, когда удовлетворены финансовые потребности сотрудников.

Глава 2. Система управления человеческими ресурсами в ООО «Ветеран»

2.1 Организационно-экономическая характеристика ООО «Ветеран»

ООО "Ветеран" действует с 27 февраля 1997 г., ОГРН присвоен 5 сентября 2002 г. регистратором межрайоннoй инспекции Федеральной налоговой службы № 10 по Оренбургской области. Руководитель организации: генеральный директор Степанов Денис Евгеньевич. Юридический адрес ООО "Ветеран" - 461040, Оренбургская область, город Бузулук, Магистральная улица, 7. Основным видом деятельности является «Предоставление прочих услуг в области добычи нефти и природного газа».

Основным направлением деятельности компании ООО «Ветеран» является предоставление нефтесервисных услуг на территории Российской Федерации. Высокое качество деятельности Компании обеспечивается за счет прогрессивного оборудования и технологий, применяемых нашими специалистами с соблюдением максимальных мер безопасности при производстве работ. Такой подход в сочетании с рациональным использованием собственной материально-технической базы предприятия позволил занять одну из лидирующих позиций на рынке.

Основными заказчиками ООО «Ветеран» являются ПАО «Роснефть», ПАО «Газпром», ПАО «Татнефть» и другие крупные нефтегазовые компании России.

ООО «Ветеран» имеет линейно-функциональную структуру управления. В линейно-функциональной структуре управления линейные руководители обладают линейными полномочиями, а функциональные – функциональными  по отношению к нижестоящим линейным руководителям и линейными – по отношению к своим подчиненным.

Генеральный директор

Заместитель генерального директора по транспорту

Заместитель генерального директора по ОТ, ПБ, ООС и БДД

Заместитель генерального директора по безопасности

Директор по маркетингу

Главный бухгалтер

Директор по направлению ГНКТ

Главный инженер

Главный геолог

Начальник управления по глушению скважин

Начальник управления по ОПЗ

Рисунок 1 - Организационная структура ООО «Ветеран»

В 2016-2018 годах ООО «Ветеран» является прибыльной компанией. Выручка ООО «Ветеран» выросла в 2018 году на 40,1%, прибыль от продаж на 50,2%, чистая прибыль более чем в 2 раза. В компании наблюдается рост имущества и соответственно источников его образования. Сумма внеоборотных активов ООО «Ветеран» выросла на 84,6%, оборотных - на 51,8%, собственный капитал вырос на 37,7%. Долгосрочные обязательства – более чем в 40 раз. (Таблица 2)

Также довольно высокими являются показатели рентабельности компании. Рентабельность продукции ООО «Ветеран» в 2018 году составила 14,4% и выросла на 1,2пп. по сравнению с 2016 годом.

Таблица 2

Показатели деятельности ООО «Ветеран» за 2016 – 2018 гг.

Показатели	Сумма, тыс. руб.			Рост показателя 2018 к 2016
	2016	2017	2018	тыс. руб.	%
Сумма внеоборотных активов	141570	229049	261398	119828	184,6
Сумма оборотных активов	359260	581351	545442	186182	151,8
Сумма собственного капитала	334116	398522	460064	125948	137,7
Сумма долгосрочных обязательств	3873	83136	164540	160667	4248,1
Сумма краткосрочных обязательств	162841	328742	182236	19395	111,9
Итого стоимость имущества	500830	810400	806840	306010	161,1
Выручка	949924	1279059	1330460	380536	140,1
Себестоимость продаж	768844	1080636	1060425	291581	137,9
Прибыль от продаж	101404	77657	152290	50886	150,2
Чистая прибыль	55593	64407	111540	55947	200,6
Рентабельность продукции, %	13,2	7,2	14,4	1,2	-
Рентабельность активов, %	11,1	7,9	13,8	2,7	-
Количество сотрудников, чел.	493	507	520	27	105,5
Выручка на одного работника, тыс.руб.	1927	2523	2559	632	132,8

Рентабельность активов равна 13,8% и увеличилась на 2,7 п.п. Выручка, приходящаяся на одного работника организации, в 2018 году составила 2559 тыс. руб.

2.2Анализ управления человеческими ресурсами в ООО «Ветеран»

Работники ООО «Ветеран» являются главным ресурсом, способным обеспечить долговременные конкурентные преимущества в отрасли. В условиях развития рынка труда сохранение и развитие человеческого капитала становится приоритетным направлением для ООО «Ветеран».

Цель управления человеческими ресурсами в ООО «Ветеран» - это обеспечение конкурентоспособности ООО «Ветеран» путём развития и рационального использования человеческих ресурсов.

Стратегии управления человеческими ресурсами в ООО «Ветеран»:

-обеспечение потребностей ООО «Ветеран» квалифицированным персоналом.

-эффективная мотивация персонала и развитие системы управления.

Принципы управления человеческими ресурсами в ООО «Ветеран»:

1. Единство подходов и системность в управлении персоналом.

2. Непрерывность развития кадрового потенциала.

3. Обеспечение баланса между социальной и экономической эффективностью мероприятий по управлению персоналом.

4. Гибкость системы управления и нормирования труда.

5. Укрепление престижа работы в Группе и преемственность традиций корпоративной идеологии и культуры.

6. Обеспечение социального пакета льгот и гарантий.

7. Технологическая подготовка работников для обеспечения качества продукции.

8. Организация целевой подготовки в МГТУ (в программах высшего профессионального образования) для соответствия молодых специалистов требованиям работы на высокотехнологичном оборудовании ООО «Ветеран».

9. Формирование и развитие управленческих компетенций руководителей и работников, состоящих в резерве руководителей.

10. Мониторинг и координация работы кадровых служб Группы ООО «Ветеран» в проведении единой корпоративной кадровой политики.

В ООО «Ветеран» установлены следующие системы оплаты труда:

а) сдельно-премиальная;

б) аккордная;

в) повременно-премиальная;

г) повременная;

д) контрактная;

Указанные системы оплаты труда состоят из следующих видов оплаты труда:

а) основная заработная плата , которая состоит из:

1) базовой заработной платы;

2) премии.

В виде формулы это будет выглядеть следующим образом:

ЗП осн. = ЗП баз. + Прем (1)

где ЗП осн. - заработная плата основная;

ЗП баз. - заработная плата базовая;

Прем. - премия;

ЗП баз. = ЗП тариф. + Доп (2)

где ЗП баз. - заработная плата базовая;

ЗП тариф. - тарифная заработная плата;

Доп. - доплаты;

Заработная плата общая в виде формулы будет выглядеть следующим образом:

ЗП общая = (ЗП осн. + ДМС ) х Кур (3)

где ЗП общая - заработная плата общая

ЗП осн. - заработная плата основная

ДМС - сумма дополнительного материального стимулирования

К ур. - уральский коэффициент.

Для работников, переведенных на контрактную систему оплаты тру­да заработная плата определяется по формуле:

ЗПк = Н факт/Нгр х (ЗПср х К) х Кур (4)

где ЗПк - заработная плата согласно заключенному контракту - за

фактически отработанное время,

Н факт. - число фактически отработанных дней в месяце

Н гр. - число рабочих дней по графику в данном месяце,

ЗПср. - среднемесячная зарплата одного работающего за предыдущий

месяц,

К - коэффициент установленный по контракту.

Кур - коэффициент уральский

С целью усиления воз­действия материального стимулирования работников на повышение эффективности труда работников в процессе производства, про­изводительности труда, улучшения качества выпускаемой продукции, закре­пления рабочих кадров в ООО «Ветеран» разработано Положение о премировании работников.

Премирование работников ООО «Ветеран» за месяц производится по результатам работы за предыдущий месяц. Премия начисляется независимо от состояния фонда оплаты тру­да, его расходования по участку, цеху, заводу.

Основным инструментом в достижении данных целей является развитие персонала, а значит, и инвестирование в формирование лояльного, ответственного работника. Поэтому ООО «Ветеран» уделяет особое внимание созданию здоровой социальной обстановки как на самом предприятии, так и в городе Бузулуке, реализуя целый ряд социальных и инфраструктурных проектов и программ.

Таблица 3

Численность работников ООО «Ветеран»на конец года по категориям, 2016-2018 гг., чел

Категория работников	2016 г.	2017 г.	2018 г.	Изменение 2018 к 2016, чел	Изменение 2018 к 2016, %
Рабочие	362	365	373	11	103,0
Руководители	43	46	46	3	107,0
Специалисты	88	96	101	13	114,8
Итого	493	507	520	27	105,5

За 2016-2018 годы наблюдается рост персонала ООО «Ветеран». Численность работников ООО «Ветеран»на конец 2018 году составила 520 чел., что на 27 человек или 5,5% больше, чем в 2016 году и на 13 человек больше , чем в 2017 году. Наблюдается постепенный рост численности, что связано с ростом оборотов организации. В наибольшей степени рост происходит по категории «Специалисты» - 13 человек или 14,8%, численность рабочих выросла на 11 человек, руководителей – на 3 человека.

Таблица 4

Структура работников ООО «Ветеран» на конец года, 2016-2018 гг., чел

Категория работников	2016 г.	2017 г.	2018 г.	Доля, % 2016	Доля, % 2017	Доля, % 2018	Изменение 2018 к 2016, пп
Рабочие	362	365	373	73,4	72,0	71,7	-1,7
Руководители	43	46	46	8,7	9,1	8,8	0,1
Специалисты	88	96	101	17,8	18,9	19,4	1,6
Итого	493	507	520	100,0	100,0	100,0	0,0

В структуре работников ООО «Ветеран»в 2016-2018 годах преобладают рабочие. Их доля составила: в 2016 году – 73,4%, в 2017 году – 72,0%, в 2018 году – 71,7%. Как можно увидеть произошло снижение доли рабочих на 1,7%. Это связано с тем, что ООО «Ветеран» требуются, в основном, специалисты.

Рисунок 2 - Структура работников ООО «Ветеран» на конец 2018 года

Именно их организация ищет на рынке труда, по ним имеются вакантные места. Доля специалистов соответственно выросла в 2018 году по сравнению с 2016 годом на 1,6% и составила 19,4%. Доля руководителей осталась примерно таже.

Таблица 5

Структура работников ООО «Ветеран» на конец года по половому признаку, 2016-2018 гг., чел

Категория работников	2016 г.	2017 г.	2018 г.	Доля, % 2016	Доля, % 2017	Доля, % 2018	Изменение 2018 к 2016, пп
Мужчины	391	401	411	79,3	79,1	79,0	-0,3
Женщины	102	106	109	20,7	20,9	21,0	0,3
Итого	493	507	520	100,0	100,0	100,0	0,0

Так как основным видом деятельностиООО «Ветеран» является оказание различных обслуживающих услуг нефтегазовым предприятиям, то в структуре работников преобладают мужчины. Их доля в компании на конец 2018 года составила 79,0%, незначительно уменьшившись за 2 года.

Таблица 6

Структура работников ООО «Ветеран» на конец года по возрасту, 2016-2018 гг., чел

Категория работников	2016 г.	2017 г.	2018 г.	Доля, % 2016	Доля, % 2017	Доля, % 2018	Изменение 2018 к 2016, пп
до 30 лет	71	77	84	14,4	15,2	16,2	1,8
31-40	106	111	113	21,5	21,9	21,7	0,2
41-50	160	158	161	32,5	31,2	31,0	-1,5
50-60	138	144	142	28,0	28,4	27,3	-0,7
60 и выше	18	17	20	3,7	3,4	3,8	0,2
Итого	493	507	520	100,0	100,0	100,0	0,0

Рисунок 3 - Структура работников ООО «Ветеран» на конец 2018 года по возрасту

Таблица 6 показывает, что в ООО «Ветеран» наибольшая доля работников имеет возраст 41-50 лет (31,0%). Также значительна доля работников в возрасте 50-60 лет (27,3%) и 31-40 лет (21,7%). Доля молодежи на предприятии невысока, однако имеет тенденцию к росту. ООО «Ветеран» проводит политику привлечения молодых кадров, однако пока ее результаты недостаточны.

Образовательная структура работников ООО «Ветеран» показана в таблице 7. Основная масса работников ООО «Ветеран» имеет среднее специальное (38,7%) и высшее образование (26,7%). Профессионально-техническое образование имеет 16,5% работников, общее среднее –10,4%. Можно отметить, что в 2018 году по сравнению с 2017 годом увеличивается количество работников с высшим образованием. ООО «Ветеран» способствует росту образования своих работников. Более 40 работников обучаются заочно в различных учебных заведениях. Проблемой повышения образования является отсутствие в городе учебного заведения с предоставлением базовой профессии предприятия.

Таблица 7

Образовательная структура работников ООО «Ветеран» на конец года, 2017-2018 гг., чел

Образование	Количество, чел.		Удельный вес, %		Изменение 2018 к 2017, пп
	2017	2018	2017	2018	2017	2018
Списочная численность работников на конец года, чел	507	520	100	100	13	0,0
В т. ч. имеющие образование
Высшее	132	139	26,0	26,7	7	0,7
Среднее специальное	197	201	38,9	38,7	4	-0,2
Профессионально-техническое	89	86	17,6	16,5	-3	-1,0
Общее среднее	51	54	10,1	10,4	3	0,3
Общее базовое	38	40	7,5	7,7	2	0,2

Кроме того, работники организации направляются на повышение квалификации в Бузулукский учебно-курсовой комбинат. Ежегодно там проходит обучение более 80 работников ООО «Ветеран». В первую очередь обучение проводится по рабочим профессиям с целью повышения квалификации.

ООО «Ветеран» существует 21 год. Большинство работников трудятся в организации от трех до десяти лет – 63,3%. До трех лет работает 30,4% работников и более 10 – 6,3%.

Таблица 8

Структура работников ООО «Ветеран» по стажу работы в организации на конец 2018 года, чел

Время работы	Количество, чел.	Доля, %
до 3 лет	158	30,4
от 3 до 10 лет	329	63,3
от 10 и более лет	33	6,3
Итого	520	100,0

Рисунок 4 - Структура работников ООО «Ветеран» по стажу работы в организации

Таблица 9

Динамика оборота рабочей силы в ООО «Ветеран» в 2016-2018 гг.

Наименование показателя	2016	2017	2018	Изменение 2018 к 2016
Среднесписочная численность персонала, чел.	458	498	511	53
Принято за год	83	36	39	-44
Уволено за год, чел	17	22	26	9
1 Коэффициент оборота по приему, %	18,1	7,2	7,6	-10,5
2 Коэффициент оборота по выбытию,%	3,7	4,4	5,1	1,4
3 Коэффициент постоянства состава персонала,%	78,2	88,4	87,3	9,1

Среднесписочная численность персонала ООО «Ветеран» выросла в 2018 году по сравнению с 2016 годом на 53 человека. В 2016 году в связи со значительных увеличением деятельности было принято на работу 83 человека.

Рисунок 5 - Причины увольнения сотрудников ООО «Ветеран» в 2018 году

В дальнейшем происходил незначительный рост числа сотрудников. Число уволенных составило: в 2016 году – 17 человек, в 2017 – 22 чел., в 2018 – 26 чел. Коэффициент оборота по приему у ООО «Ветеран» достаточно велик. В 2016 году он составлял 18,1%, потом снизился до 7-8%. Коэффициент оборота по выбытию колеблется в диапазоне 3,7-5,1%. Последние 2 года состав сотрудников достаточно постоянен. Коэффициент постоянства состава персонала составляет в ООО «Ветеран» 87-88%.

Причинами увольнения сотрудников ООО «Ветеран» в 2018 году были выход на пенсию, неудовлетворенность заработной платой, переезд в другую местность, личные обстоятельства.

Фонд оплаты труда в ООО «Ветеран»в 2016-2018 гг. постоянно рос. Это было связано как с ростом среднесписочной численности персонала, так и среднемесячной заработной платы. Средняя заработная плата в 2018 году выросла по сравнению с 2016 на 2653 руб. При этом она ниже, чем средняя по городу, которая составляет чуть выше 42000 руб.

Таблица 10

Основные показатели оплаты труда в ООО «Ветеран» в 2016-2018 гг.

Наименование показателя	2016	2017	2018	Изменение 2018 к 2016,	Изменение 2018 к 2016, %
Среднесписочная численность персонала, чел.	458	498	511	53	111,6
ФОТ всего, тыс. руб.	192826	219300	231407	38 581	120,0
Среднемесячная заработная плата за год, руб.	35085	36697	37738	2 653	107,6

В результате анализа можно сказать, что ООО «Ветеран» является активно развивающимся предприятием г. Бузулука и Оренбургской области. У организации стабильно растет объем выполненных работ и оказанных услуг. В результате ООО «Ветеран» привлекает дополнительных работников. В результате активное развитие создает определенные проблемы в подготовке кадров и управлении персоналом.

2.3Проблемы управления человеческими ресурсами в ООО «Ветеран»

В ООО «Ветеран» создан отдел по управлению персоналом, который подчиняется заместителю генерального директора по общим вопросам. Он включает в себя 5 сотрудников:

- начальник отдела;

- заместитель начальника отдела;

- специалисты по учету персонала (2 чел.)

- специалист по обучению и развитию персонала;

Можно сказать, что отдел занимает практически только учетом кадров, но не формируем кадровую политику ООО «Ветеран».

Отдел персонала и руководители подразделений ООО «Ветеран» часто недопонимают друг друга. В результате возникают конфликты. Отдел слабо анализирует информацию. К примеру, генеральный директор поставил задачу составить бюджет по персоналу на следующий год. Начальник отдела берет статистику за прошлый период и на ее основе составляет новый документ. Позже на совещании финансовый директор просит его обосновать итоговую сумму. Тут оказывается, что начальник отделане учел, что в прошлом году компания набирала персонал на временный проект. Сейчас он уже завершен. А еще оплачивала работу нескольких кадровых агентств, чтобы укомплектовать новые филиалы. В следующем году такие работы не запланированы. Значит, проект составлен некорректно.

Отдел персонала, как правило, первым узнает, какие изменения готовит руководство. Часто эти изменения не должны заранее быть известны, однако о них становится известно сотрудникам, что может порождать негативную атмосферу в организации.

Специалисту по персоналу важно уметь проявлять сочувствие и воздействовать на людей. Сотрудникам отдела не хватает внутренней мотивации и они не ориентирован на конечный результат. Они не стремятся привнести в свою работу свежие идеи, а выполняет только те функции, которые прописаны в должностной инструкции.

Нежелание или неумение специалистов службы персонала считать деньги компании – одна из проблем HR-сферы. Поэтому линейные руководители редко доверяют им, к примеру, возглавить разработку мотивационных моделей для сотрудников своих подразделений.

Другая причина – отдел управления персоналом не проявляет гибкость, а работает точно по регламентам. В результате возникают ситуации, которые тормозят бизнес. Например, руководитель нового проекта не может начать его реализовывать, потому что участники рабочей группы слишком долго проходят формальные процедуры в отделе кадров.

Таблица 11

Способы проработать узкие места в HR

Действие	Негативная ситуация	Меры (что сделать?)
HR недостаточно тщательно анализирует информацию	1. Не сработала реклама вакансий на кабельном телеканале, так как наша целевая аудитория его не смотрит. 2. У новой программы лояльности низкие показатели. Мы не учли, что она больше подходит сотрудникам старшего возраста, а у нас 60% молодежи	1. Перед тем как публиковать объявления о вакансиях, анализировать по каждой: целевую аудиторию, портрет кандидата, какими источниками информации пользуются. 2. Сделать два варианта системы лояльности: для молодежи и зрелых сотрудников. Для этого проанализировать потребности молодой аудитории
HR небрежно обращается с конфиденциальной информацией	Несколько ценных специалистов написали заявления об увольнении, так как я преждевременно обсудила с ними изменение условий работы – будущий проект для всех сотрудников	Сейчас провести подробную презентацию проекта для всех и отдельно для тех, кто увольняется. В будущем не обсуждать кулуарно изменения до их официального объявления
HR слишком много внимания уделяет эмоциям	Не удалось согласовать проект бюджета на совещании рабочей группы, так как я вспылила и выбежала из зала во время обсуждения	Извиниться перед коллегами за несдержанность. Обсудить с каждым индивидуально проект бюджета, пояснить каждую статью. В дальнейшем контролировать эмоции
HR подходит к своей работе формально	Компания упустила талантливого кандидата, так как он опоздал на собеседование на 40 минут, а у меня закончился рабочий день	Индивидуально подходить к каждому соискателю. Гибко регулировать свое рабочее время. Приоритет – конечный результат

Отдел управления персоналом ООО «Ветеран» не работает с негативными отзывами о компании. В результате у работодателя складывается плохая репутация. Через некоторое время можно столкнуться с тем, что ценные кандидаты, прочитав комментарии, станут отказываться от приглашения на собеседование.

Результаты работы отдела персонала не всегда можно оцифровать. Часто польза очередного новшества заметна не сразу. Например, текучесть уменьшится только спустя несколько месяцев после того, как вы обновится компенсационный пакет. А менеджеры, которые прошли курс активных продаж, принесут новые контракты через месяц-два. Им понадобится время на поиск клиентов и переговоры с ними. Поэтому бывает сложно заранее показать генеральному директору, какую пользу принесет тот или иной проект.

В настоящее время в связи с ростом объемов работ и услуг ООО «Ветеран» следует провести оптимизацию деятельности отдела управления персоналом.

2.4Оптимизацияуправления человеческими ресурсами в ООО «Ветеран»

Для улучшения управления человеческими ресурсами ООО «Ветеран» необходимо:

1. Оптимизировать работу службы управления персоналом ООО «Ветеран»;

2. Оптимизировать взаимодействие с другими подразделениями организации.

В результате должна быть создана следующая структура службы управления персоналом ООО «Ветеран»:

- начальник отдела;

- специалист по стимулированию и социальной защите;

- специалист по оценке и контроля службы по управлению персоналом

- специалист по обучению и развитию персонала;

- специалист по подбору кадров;

- юрист по кадрам.

Специалист по подбору кадров отвечает за обеспечение организации квалифицированными кадрами. Он должен быть рекрутером, так как именно в подборе кадров заключаются основные функции сотрудников данного подразделения. Однако прежде чем проводить подбор, HR-специалисту требуется определить потребность предприятия в новых сотрудниках на конкретный промежуток времени. Для этого нужно провести оценку будущих потребностей разных отделов предприятия в рабочей силе и проанализировать предложения на основе текущих ресурсов с учетом потерь за счет неизбежной текучки кадров.

Для составления грамотной кадровой политики специалисту по HR важно разработать план действий по предотвращению прогнозного избытка или нехватки кадров. Согласно разработанной политике и плану, кадровик проводит подбор и отбор персонала. В этот процесс входит разработка и проведение процедуры отбора, оценка профессиональных навыков и знаний претендентов, их адаптивности и обучаемости. При этом проводятся специальные тесты, собеседования, проверяются рекомендации поручителей. На этапе подбора сотрудников HR-специалист активно взаимодействует с внешними источниками (службы занятости, кадровые агентства), а также проводит анализ внутренних источников отбора персонала. После заключения трудового договора сотрудник HR-службы обеспечивает ввод в должность новых работников, способствует их успешной адаптации на рабочем месте и в коллективе, знакомит с корпоративной культурой предприятия.

Специалист по стимулирования и социальной защиты выполняет социальную и мотивационную функции. Работа данного специалиста HR-службы отражается в обеспечении безопасных условий производства, соблюдении правил охраны труда, разрешении трудовых споров, занятости персонала и установлении условий труда, стимулирующих сотрудников на максимально эффективную работу.

Одной из важнейших функций отдела по управлению персоналом является создание социальной инфраструктуры предприятия, куда включается: коллективное добровольное страхование сотрудников;   выплата компенсаций при увольнении;   предоставление социальных льгот, причем здесь важно разрабо­тать и внедрить такие пакеты льгот, которые окажутся выгодными как работникам, так и работодателям;   организация питания и отдыха сотрудников (социальные и спортивно-оздоровительные мероприятия). В зону ответственности специалистов по HR этого отдела также входят вопросы формирования и сопровождения корпоративной культуры предприятия и улучшения морально-психологического климата в коллективе.

В работе специалиста по обучению и развитию персонала основными являются функции развития профессиональных навыков служащих предприятия. Как правило, это зона ответственности специалиста по тренингам службы управления персоналом. Прежде всего, он планирует систематическое профессиональное обучение сотрудников организации и контролирует его проведение. Непосредственной обязанностью специалиста является проведение регулярных тренингов с целью по­вышения профессиональной квалификации работников. При необходимости более углубленного обучения HR-сотрудник заключает договоры на дополнительную подготовку кадров с учебными заведениями, в том числе организует периодическое повышение квалификации персонала. Помимо непосредственно обучающей функции, в рамках данного отдела выполняется учет и статистика эффективности профессионального обучения специалистов предприятия, формируется кадровый резерв и проводится активная работа с ним, планируется развитие карьеры сотрудников.

Работа специалиста по оценке и контроля позволяет службе кадров анализировать складывающуюся ситуацию как внутри предприятия, так и на рынке труда. Для этого разрабатывают методики и критерии оценки каждого этапа работы персонала: отбор кандидатов на вакантную должность; окончание испытательного срока; обучение; оценка текущей работы; продвижение по карьерной лестнице; формирование кадрового резерва. В результате проведенного анализа отдел по управлению персоналом организует аудит персонала, аттестацию рабочих мест и условий труда. В зону ответственности данного отдела также входит подготовка и разработка совместно с планово-финансовым отделом системы оплаты труда и премирования. Для этого специалист должен подробно разбираться в вопро­сах прогнозирования и финансового планирования. Определение ставок зарплаты проводится с учетом тру­дового участия каждого сотрудника и в строгом соответствии с действующими законами, поэтому высокая юридическая грамотность в трудовых и финансовых вопросах является определяющим критерием при определении зоны ответственности специалистов службы управления персоналом.

Руководитель службы персонала является одной из ключевых фигур в руководстве компании. Это прежде всего профессиональный HR-менеджер, отвечающий за разработку и выполнение решений по кадрам всего предприятия. В зону его ответственности, помимо курирования работы всех HR-отделов, входит совместное с другими руководителями компании принятие решений в области иссле­дования рынка, текущей деятельности компании, финансов, продаж и маркетинга.

Должны быть автоматизированы отдельные задачи работы с персоналом в программе 1с. Должна быть дополнена форма трудового договора, таким образом, чтобы можно было выгрузить в другие документы персональные данные работника. Необходимо разработать форму «Справка с места работы» на фирменном бланке организации. Также необходимо автоматизировать создание требуемых доверенностей, заявлений и записок, которые потребуются в ходе выполнения трудовой деятельности. Требуется разработать специальный отчет для сбора статистики по причинам увольнения. При увольнении работника заполняется специальное поле путем выбора причины увольнения (условия труда, отношения в коллективе, заработная плата, по инициативе работодателя).

Также должен быть автоматизирован расчет компенсации отпусков. При исчислении срока работы, дающего право на компенсацию за отпуск при увольнении, излишки, составляющие менее половины месяца, исключаются из расчета, а излишки, составляющие более половины месяца, округляются до одного месяца. Должна быть организована проверка введенных данных на предмет допущенных ошибок. При клике «Сформировать отчет о проверке» будет выдаваться таблица с указанием неверно заполненных полей (с лишними пробелами, неправильным количеством цифр, лишними знаками). Организована проверка на предмет отсутствия тарифной ставки. Если сотруднику не определена тарифная ставка, программа будет сообщать об этом.

В ходе реализации проекта должны быть подготовлены следующие нормативные акты:

1 Корпоративный стандарт кадрового делопроизводства.

2 Регламент взаимодействия отдела кадров и службы охраны.

3 Регламент взаимодействия бухгалтерии и отдела кадров.

4 Регламент составления отчетов отделом кадров.

5 Перечень отчетности. Инструкция по работе с программой «1С».

6 Описание бизнес-процессов оформления трудовых отношений.

В результате внедрения вышеуказанных стандартов и процедур в ООО «Ветеран» должна улучшиться система управления человеческими ресурсами, что приведет к росту конкурентоспособности и прибыли компании.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Объектом исследования в работе стал ООО «Ветеран».Стратегии управления человеческими ресурсами в ООО «Ветеран»:

- обеспечение потребностей ООО «Ветеран» квалифицированным персоналом.

- эффективная мотивация персонала и развитие системы управления.

В ООО «Ветеран» установлены следующие системы оплаты труда:

а) сдельно-премиальная;

б) аккордная;

в) повременно-премиальная;

г) повременная;

д) контрактная;

В 2016-2018 годах наблюдается рост персонала ООО «Ветеран». Количество работников ООО «Ветеран» на конец 2018 году составила 520 чел., что на 27 человек или 5,5% больше, чем в 2016 году и на 13 человек больше , чем в 2017 году. Наблюдается постепенный рост численности, что связано с ростом оборотов организации. В структуре работников ООО «Ветеран»в 2016-2018 годах преобладают рабочие. Их доля составила: в 2016 году – 73,4%, в 2017 году – 72,0%, в 2018 году – 71,7%. Как можно увидеть произошло снижение доли рабочих на 1,7%. Это связано с тем, что ООО «Ветеран» требуются, в основном, специалисты.

Основная масса работников ООО «Ветеран» имеет среднее специальное (38,7%) и высшее образование (26,7%). Профессионально-техническое образование имеет 16,5% работников, общее среднее – 10,4%. Можно отметить, что в 2018 году по сравнению с 2017 годом увеличивается количество работников с высшим образованием.

Среднесписочная численность персонала ООО «Ветеран» выросла в 2018 году по сравнению с 2016 годом на 53 человека. В 2016 году в связи со значительных увеличением деятельности было принято на работу 83 человека. В дальнейшем происходил незначительный рост числа сотрудников. Число уволенных составило: в 2016 году – 17 человек, в 2017 – 22 чел., в 2018 – 26 чел.

Фонд оплаты труда в ООО «Ветеран»в 2016-2018 гг. постоянно рос. Это было связано как с ростом среднесписочной численности персонала, так и среднемесячной заработной платы. Средняя заработная плата в 2018 году выросла по сравнению с 2016 на 2653 руб. При этом она ниже, чем средняя по городу, которая составляет чуть выше 42000 руб.

ООО «Ветеран» привлекает дополнительных работников. В результате активное развитие создает определенные проблемы в подготовке кадров и управлении персоналом. Одно из основных узких мест в работе с персоналом – недопонимание с управленцами. Часто его провоцируют сами HR-ы. Должны учитываться актуальные потребности бизнеса, планируя проекты и задачи службы персонала. Излишняя формализация процессов создаст проблемы и узкие места. Критерии оценки результатов работы HR-службы должны быть приближены к тем, которые используют бизнес-подразделения.

Для улучшения управления человеческими ресурсами ООО «Ветеран» необходимо:

1. Оптимизировать работу службы управления персоналом ООО «Ветеран»;

2. Оптимизировать взаимодействие с другими подразделениями организации.

Роль человеческих ресурсов должна четко осознаваться на всех уровнях. Это один из самых важных элементов функционирования не только отдельно взятого предприятия, но также и государства в целом. Человек - это наивысшая ценность, а наибольший интерес в экономическом плане представляют его способности и интеллект.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Трудовой кодекс РФ
2. Армстронг М. Стратегическое управление человеческими ресурсами. – М.: ИНФРА-М, 2017. – 328с.
3. Атаманчук, Г.В. Управление: социальная ценность и эффективность / Г.В. Атаманчук. - М., 2019. – 289 с.
4. Афанасьев, В.Г. Об эффективности социального управления / В.Г. Афанасьев, А.Д. Урсул // Вопросы философии. – 2014. - №7. – с.60-69.
5. Базаров Т.Ю. Управление персоналом. Практикум. - М.: Юнити-Дана, 2018.
6. Баканов, М.И. Теория экономического анализа. / М.И. Баканов, А.Д. Шеремет. – М.: Финансы и статистика, 2017. – 456 с.
7. Балобанов, А.Е. Управление персоналом органов МСУ в рамках стратегического планирования / А.Е. Балобанов // Управление персоналом. - 2015. - №9. – с.18-23.
8. Барышников Ю.Н. Модели управления персоналом: зарубежный опыт и возможность его использования в России / Ю.Н. Барышников. – М., 2018. - 234 с.
9. Беляцкий Н. П. Управление персоналом: учебник — 2-е изд. — Минск: Современная школа, 2018. — 448с.
10. Герасимов Б.Н. Методика исследования подпроцесса управления персоналом. Экономика и бизнес: теория и практика, 2019.
11. Герасимов Б.Н., Герасимов К.Б. Инструменты обеспечения технологий решения задач управления организациях // Управленческие науки. 2018. №1. С. 82-89.
12. Гурова Т.И. Инновационные технологии в управлении персоналом. Вестник РМАТ. №1, 2017
13. Дырин С.П. Российская модель управления персоналом в условиях промышленного предприятия. СПб.: Питер, 2017.–240 с.
14. Казарян И.Р. Обзор зарубежных моделей управления персоналом. Universum: экономика и юриспруденция. № 7 (52), 2018 г.
15. Кибанов А.Я. Управление персоналом организации. Учебник- 4-е изд., доп. и пере раб — М.: ИНФРА-М. 2017. - 695 с. 
16. Конкина О.KPI для HR. https://hr-academy.ru/hrarticle/kpi-dlya-hr.html
17. МагураМ.И., Курбатова М.Б. Организация обучения персонала компании. М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2017. 192 с.
18. Оганесян А.С. Оплата труда работников предприятий. Менеджмент в России и за рубежом. № 1, 2017. С. 78
19. Олдкорн Р. Основы менеджмента. — М.: Издательство «Финпресс», 2017.
20. Оптимизация кадров на предприятии: повышаем эффективность работы. https://www.hr-director.ru/article/67027-optimizatsiya-kadrov-na-predpriyatii-18-m2
21. Оптимизация отдела персонала.  https://www.hr-director.ru/article/66153-qqq-16-m7-14-07-2016-optimizatsiya-otdela-personala
22. Оптимизация работы кадровой службы: фокус на эффективность. https://www.pro-personal.ru/article/1083927-qqe-m12-optimizatsiya-raboty-kadrovoyslujby-fokus-na-effektivnost
23. Орлова О.С. Управление персоналом современной организации. - М.: Экзамен, 2018.
24. Охотский, Е.В. Книга работника кадровой службы. / Е.В. Охотский - М.: Экономика, 2018. - 312 с.
25. Панков, Б.П. Кадровое обеспечение в условиях рынка. / Б.П. Панков // АПК: достижение науки и техники. - 2014. - № 1. – С.48-50.
26. Пастухов, Б. Управление деловой активностью персонала / Б. Пастухов // Проблемы теории и практики управления. – 2015. - № 2. – с.78-82.
27. Политика управления персоналом. https://www.hr-director.ru/article/63455-qqq-15-m4-politika-upravleniya-personalom
28. Потемкин В.К. Управление персоналом. - СПб.: Питер, 2017.
29. Саакян А.К., Зайцев Г.Г., Лашманова Н.В., Дягилева Н.В. Управление персоналом в организации. – СПб.: Питер, 2019. – 508с.
30. Самыгин С.И., Столяренко Л.Д. Менеджмент персонала. – Ростов-на-Дону: Феникс, 2017. – 428с.
31. Сурков С.А. Управление брэндом и организационная культура. — Брэнд-менеджмент, № 2, 2017.
32. Управление персоналом /Под ред. Базарова Т.Ю., Еремина Б.Л. – М., 2018. – 474с.
33. Управление персоналом в условиях социальной рыночной экономики /Под ред. Р. Марра, Г. Шмидта. – М.: МГУ, 2017.
34. Управление персоналом организации: Учебник /Под ред. А.Я. Кибанова. – М.: ИНФРА-М, 2019. – 706с.
35. Федорова Н.В., Минченкова О.Ю. Управление персоналом организации. - М.: КноРус, 2017.

Приложение 1

Система управления человеческими ресурсами

Приложение 2

Бухгалтерский баланс

за __________________ 2018 г.					Коды
		Форма по ОКУД			0710001
		Дата (число, месяц, год)			31		12		2018
Организация ОБЩЕСТВО С ОГРАНИЧЕННОЙ ОТВЕТСТВЕННОСТЬЮ "ВЕТЕРАН"		по ОКПО			23853716
Идентификационный номер налогоплательщика		ИНН			5603007580
Вид экономической деятельности Предоставление прочих услуг в области добычи нефти и природного газа		по ОКВЭД			09.10.9
Организационно-правовая форма/форма собственности _______		по ОКОПФ/ОКФС			12300			16
Единица измерения: (384 - тыс. руб., 385 - млн. руб.)		по ОКЕИ			384
Местонахождение (адрес) 461040, Оренбургская область, город Бузулук, Магистральная улица, 7
		2018 г.	2017 г.		2016 г.
Актив
I. ВНЕОБОРОТНЫЕ АКТИВЫ
Нематериальные активы		108	0		130
Основные средства		245 197	221 310		137 680
Доходные вложения в материальные ценности		8 196	0		0
Отложенные налоговые активы		2 665	1 648		1 648
Прочие внеоборотные активы		5 232	6 091		2 112
ИТОГО по разделу I		261 398	229 049		141 570
II. ОБОРОТНЫЕ АКТИВЫ
Запасы		54 057	46 872		29 240
Налог на добавленную стоимость по приобретенным ценностям		8 619	8 711		7 716
Дебиторская задолженность		350 655	451 446		274 426
Финансовые вложения (за исключением денежных эквивалентов)		100 000	30 000		0
Денежные средства и денежные эквиваленты		30 384	41 865		47 146
Прочие оборотные активы		1 727	2 457		732
ИТОГО по разделу II		545 442	581 351		359 260
БАЛАНС		806 840	810 400		500 830
Пассив
III. КАПИТАЛ И РЕЗЕРВЫ
Уставный капитал		30	30		30
Переоценка внеоборотных активов		116	116		116
Нераспределенная прибыль (непокрытый убыток)		459 918	398 377		333 970
ИТОГО по разделу III		460 064	398 522		334 116
IV. ДОЛГОСРОЧНЫЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВА
Заемные средства		87 075	79 825		1 350
Отложенные налоговые обязательства		7 206	3 311		2 523
Прочие обязательства		70 259	0		0
ИТОГО по разделу IV		164 540	83 136		3 873
V. КРАТКОСРОЧНЫЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВА
Заемные средства		780	1 053		0
Кредиторская задолженность		181 456	327 689		162 841
ИТОГО по разделу V		182 236	328 742		162 841
БАЛАНС		806 840	810 400		500 830

Приложение 3

Отчет о финансовых результатах

за __________________ 2018г.		Коды
	Форма по ОКУД	0710002
	Дата (число, месяц, год)	31	12		2018
Организация ОБЩЕСТВО С ОГРАНИЧЕННОЙ ОТВЕТСТВЕННОСТЬЮ "ВЕТЕРАН"	по ОКПО	23853716
Идентификационный номер налогоплательщика	ИНН	5603007580
Вид экономической деятельности Предоставление прочих услуг в области добычи нефти и природного газа	по ОКВЭД	09.10.9
Организационно-правовая форма/форма собственности	по ОКОПФ/ОКФС	12300		16
Единица измерения: (384 - тыс. руб., 385 - млн. руб.)	по ОКЕИ	384

	2018 г.	2017 г.	2016 г.
Выручка	1 330 460	1 279 059	949 924
Себестоимость продаж	1 060 425	1 080 636	768 844
Валовая прибыль (убыток)	270 035	198 423	181 080
Коммерческие расходы	0	0	0
Управленческие расходы	117 745	120 766	79 676
Прибыль (убыток) от продаж	152 290	77 657	101 404
Проценты к получению	4 680	3 006	2 051
Проценты к уплате	11 339	9 863	3 556
Доходы от участия в других организациях	0	0	0
Прочие доходы	12 494	37 581	10 202
Прочие расходы	17 111	26 839	9 193
Прибыль (убыток) до налогообложения	141 014	81 542	100 908
Изменение отложенных налоговых активов	754	0	13
Изменение отложенных налоговых обязательств	-3 895	552	-32
Текущий налог на прибыль	25 046	15 591	20 939
Постоянные налоговые обязательства (активы)	0	-100	0
Чистая прибыль (убыток)	111 540	64 407	55 593