Кадровая стратегия в системе стратегического управления организацией (Сущность стратегического управления в организации )

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Управление персоналом – это целенаправленная работа для управленческой команды организации, а также для менеджеров и специалистов отдела кадров, которая включает в себя разработку концепции и стратегии кадровой политики и методов управления персоналом.

Эта деятельность заключается в формировании системы управления персоналом, в планировании кадровой работы, в проведении маркетинга персонала, в определении кадрового потенциала и в кадровых потребностях организации. Технологии управления персоналом организации охватывают широкий круг функций, от приема до увольнения персонала.

Актуальность работы заключается в том, что стратегическое управление обеспечивается за счет информационной, технической, нормативной, правовой и производственной поддержки кадровой системы. Экономическая и социальная эффективность совершенствования управления персоналом. Руководители и сотрудники отдела управления организации также решают задачи оценки эффективности работы подразделений управления организации, оценки экономической и социальной эффективности улучшения управления персоналом. Вопросы управления персоналом неразрывно связаны с управлением организацией. Управление человеческими ресурсами - это управление ресурсами в стратегическом планировании и стратегическом управлении организацией.

Стратегическое планирование не идентично тому, который хорошо известен на момент раннего планирования. В долгосрочном плане не учитывался механизм его осуществления.

Стратегическое планирование является специальным механизмом регулирования решений в области планирования (разработанным в форме стратегий, концепций и приоритетов).

Целью данной работы является изучение важности кадровой стратегии в системе стратегического управления организацией.

Для достижения поставленной цели были сформулированы следующие задачи:

1. изучить сущность стратегического управления в организации;
2. выявить особенности стратегического управления;
3. проанализировать формирование стратегического управления персоналом
4. разработать стратегию организации на практике .

Существенное различие между стратегическим планированием и стратегическим управлением состоит из альтернативных моделей, принципиально отличающиеся от "корпоративного управления": планирование и развитие организации, согласно мысли " от прошлого через настоящее к будущему" или стратегическое управление - от образа будущего коммерческого успеха к настоящему".

Повышенное внимание к современному бизнесу к стратегическому управлению зависит от его характера, основанного на конкуренции, борьбе и возможностях этого типа управления для решения современных проблем. Поэтому необходимо изучить факторы, ведущие к конкуренции в бизнесе, и, следовательно, учитывать их деятельность при разработке и реализации стратегии компании.

Поэтому первая часть этой работы учитывает принципы стратегического управления организацией и на их основе во второй части рассматривается один из подходов к стратегическому управлению персоналом.

СУЩНОСТЬ СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ В ОРГАНИЗАЦИИ

1.1 Этапы развития стратегического управления

Термин «стратегическое управление» был изобретен до конца 1960-х годов, чтобы различать разницу между текущим управлением на уровне производства и управлением, осуществляемым на высшем уровне. Необходимость исправления этого различия - в первую очередь вызвала изменения деловых в условиях. Отражая природу стратегического перехода от оперативного управления, главная идея состоит в том, чтобы перенести центра внимания высшего руководства на окружающую среду, соответствующим образом и своевременно реагировать на происходящие в ней изменения[3].

Следует отметить, что обычно используются как синонимы терминов «стратегическое управление» и «стратегический менеджмент», хотя нет полной идентичности. Это связано с их структурной основой — терминами «управление» и «менеджмент». Многие понятия являются понятием «управление». В целом, управление является определенной деятельностью, направленной на достижение определенных целей. Термин «управление» является более широким, чем «менеджмент», и используется в различных сферах человеческой деятельности, в живых и неживых системах, таких как, государственное управление, управление транспортным средством, предприятием, управление в технических системах и т. д. В переводе на русский язык термин «менеджмент», менее универсален и относится только к административному управлению. Слово «менеджмент» следует интерпретировать в русском языке не как управление в широком смысле слова, а как руководство, администрирование, организация дела. Менеджмент относится, прежде всего, к организациям коммерческого и предпринимательского типа, хотя в последнее время этот термин стал использоваться в более расширенном плане: по отношению к некоммерческим организациям, к государственному управлению экономикой региона, если корпоративные методы управления применяются к последним[4].

Стратегическое управление - это управление организацией, которое основывается на человеческом потенциале в качестве основы организации, направляет производственную деятельность на основе потребностей потребителей, гибко реагирует и своевременно вносит изменения в организации, которые сталкиваются с проблемой окружающей среды и достижения конкурентного преимущества, что в совокупности позволяет организации выживать в долгосрочной перспективе, достигая своих целей.

Этапы стратегического управления в послевоенные годы, управление компаниями почти каждое десятилетие претерпевали значительные изменения. Условия ведения бизнеса изменились, и перед фирмами встала задача вновь решить вопрос о достижении целей, новый подход к поиску путей выживания в конкурентной борьбе. И каждый раз концепция стратегического управления компанией приобретает особое значение, часто диаметрально противоположный тому, что ранее в нее вкладывалось[8].

Стратегическим управлением 1950—1960-х годов было долгосрочное планирование производства продукции и развитие рынка. Примерно в это время, долгосрочные планы вышли на передний план в развитии стратегического поведения организации.

Уже в 1970-е годы значение стратегического выбора значительно изменилось. Это уже не фиксация производственных планов на долгосрочную перспективу, но выбор о том, что бизнес будет. Решение о том, что делать с бизнесом, которое было успешным, но может потерять свою привлекательность вследствие изменения потребительских приоритетов.

В 1980-е годы динамизм внешней среды сделал настолько трудно адаптироваться к изменениям, которые происходят во всех сферах общественной жизни своевременно, что создание потенциала для перемен, способность компании адекватно реагировать на вызов окружающей среды стал центром стратегического поведения компании. Во-первых, стратегическая реализация, а затем стратегическое управление в конечном итоге снижают понимание компанией стратегического поведения к тому управлению организацией, где основой для стратегических решений является выбор текущего поведения компании, которая также считается началом будущего. Итак, это решение определяется новыми обстоятельствами, но в то же время предполагает, что его реализация должна быть не только ответом на вызов со стороны окружения, но и обеспечить возможность дальнейшей успешной реакции на изменения, которые произойдут в естественной среде[11].

Таблица 1. Сравнение оперативного и стратегического управления

Характеристика	Оперативное управление	Стратегическое управление
Миссия, предназначение	Производство товаров и услуг с целью получения дохода от их реализации	Выживание организации в долгосрочной перспективе посредством установления динамичного баланса с окружением, позволяющего решать проблемы заинтересованных в деятельности организации лиц
Объект концентрации внимания менеджмента	Взгляд внутрь организации, поиск путей более эффективного использования ресурсов	Взгляд вовне организации, поиск новых возможностей в конкурентной борьбе, отслеживание и адаптация к изменениям в окружении
Учет фактора времени	Ориентация на краткосрочную и среднесрочную перспективу	Ориентация на долгосрочную перспективу
Основа построения системы управления	Функции и организационные структуры, процедуры, техника и технология	Люди, системы информационного обеспечения, рынок
Подход к управлению персоналом	Взгляд на работников как на ресурс организации, как на исполнителей отдельных работ и функций	Взгляд на работников как на основу организации, ее главную ценность и источник ее благополучия
Критерий эффективности управления	Прибыльность и рациональность использования производственного потенциала	Своевременность и точность реакции организации на новые запросы рынка и изменения в зависимости от изменения окружения

1.2 Особенности стратегического управления

Возможности не ограничиваются стратегическим управлением. Использование ряда ограничений указывает на то, что стратегическое управление - это вид управления, а также любые другие аспекты и задачи.

Во-первых, стратегическое управление по самой своей природе не дает и не может дать точную и детальную картину будущего. Описание стратега желаемой будущей организации – это не подробное описание ее внутреннего состояния и положения во внешней среде, а набор качественных пожеланий на то, что государство должно быть организацией в будущем, какую позицию оно должно занять на рынке и в бизнесе, которые имеют организационную культуру, в какие бизнес-группы войти и т.д. В то же время, все это вместе должно быть то, что будет определять, сможет ли организация выжить в будущем в конкурентной борьбе или нет.

Во-вторых, стратегическое управление не может быть сведено к набору правил, процедур и обычных режимов. У него нет теории, которая предписывает, что делать и как это делать при решении определенных проблем или в определенных ситуациях. Стратегическое управление – это, скорее, определенная философия или идеология бизнеса и менеджмента. И каждым отдельным менеджером это понимается и реализуется в значительной степени по-своему. Конечно, есть несколько рекомендаций, правил и логических схем анализа проблем и выбора стратегии, а также реализации стратегического планирования и практической реализации стратегии. Однако в целом на практике стратегическое управление — это:

симбиоз интуиции и искусства высшего руководства вести организацию к стратегическим целям;

высокий профессионализм и креативность сотрудников, обеспечение связи организации с окружающей средой, обновление организации и ее продуктов, а также реализация текущих планов;

цель способов достижения лучших результатов поиска, организация задач всех сотрудников, активно участвующих в их реализации.

В-третьих, для начала процесса стратегического управления в организации необходимы огромные усилия, время и ресурсы. Требуется внедрение и осуществление стратегического планирования, которое принципиально отличается от разработки долгосрочных планов и обязательно при всех условиях. Это также требует создания служб, которые отслеживали окружающую среду и включали организацию в среду. Маркетинговые услуги, связи с общественностью и т.д. приобретают исключительную значимость и приводят к значительным дополнительным расходам.

В-четвертых, резко усиливаются негативные последствия стратегических прогностических ошибок. В тех случаях, когда совершенно новые продукты создаются в течение короткого периода времени, меняя направление радикальных инвестиций, вдруг появляются новые возможности для бизнеса и на глазах исчезают возможности, существовавшие много лет, цена расплаты за неверное предвидение и соответственно за ошибки стратегического выбора становится зачастую роковой для организации. Особенно трагические последствия неправильного прогноза для организаций, которые используют альтернативный способ работы или реализуют стратегию, которая не подлежит корректировке в принципе.

В-пятых, стратегическое управление часто подчеркивает стратегическое планирование. Однако это совершенно неадекватно, поскольку стратегический план не предусматривает обязательной реализации. На самом деле, наиболее важным элементом стратегического управления является реализация стратегического плана. Прежде всего, это требует создания организационной культуры, которая обеспечивает реализацию стратегий, создание систем стимулирования и организации труда, создание определенной гибкости в организациях и т. д. Кроме того, когда речь идет о стратегическом управлении, процесс подачи заявок оказывает активное негативное воздействие на этапе планирования, что еще больше повышает важность этапа осуществления. Поэтому, если организация имеет очень хорошую подсистему стратегического планирования в принципе, она не может перейти в стратегическое управление, но нет никаких предпосылок или возможности для реализации стратегии[12].

1.3 Содержание и структура стратегического управления

Стратегическое управление можно рассматривать как динамический набор из пяти взаимосвязанных процессов управления. Эти процессы логически текут друг от друга. Однако, есть устойчивую обратную связь и, следовательно, обратный эффект каждого процесса на все остальное и на их полноте. Это важная особенность стратегической структуры управления[9].

Схематически структура стратегического управления изображена на рис. 1.

		АНАЛИЗ СРЕДЫ
	ОПРЕДЕЛЕНИЕ МИССИИ и ЦЕЛЕЙ		ВЫБОР СТРАТЕГИИ
		ВЫПОЛНЕНИЕ СТРАТЕГИИ
		ОЦЕНКА И КОНТРОЛЬ ВЫПОЛНЕНИЯ

Рис. 1. Структура стратегического управления.

Экологический анализ, как правило, рассматривается как первый процесс стратегического управления, поскольку он обеспечивает основу для определения как миссии и целей организации, так и разработки поведенческой стратегии, которая позволяет организации выполнять свою миссию и достигать своей собственной для цели[14].

Одной из ключевых ролей любого руководства является поддержание баланса во взаимодействии организации с окружающей средой. Каждая организация вовлечена в три процесса:

получение ресурсов из внешней среды (вход);

превращение ресурсов в продукт (преобразование);

передача продукта во внешнюю среду (выход).

Управление предназначено для обеспечения баланса ввода и вывода. Как только организация не нарушает этот баланс, она умирает. Современный рынок резко повысил важность процесса выхода при сохранении этого баланса. Это отражается в том факте, что первым блоком в структуре стратегического управления является блок анализа окружающей среды.

Анализ среды предполагает изучение трех ее составляющих:

макроокружения;

непосредственного окружения;

внутренней среды организации.

Анализ внешней среды предназначен для выяснения того, что организация может ожидать, если она успешно ведет работу, и на то, какие осложнения могут ее ждать, если она не сумеет вовремя отвратить негативные выпады, которые может преподнести ей окружение.

Анализ макросреды включает изучение влияния экономики, регулирования и правового управления, политических процессов, природной среды и ресурсов, социальной и культурной составляющих общества, научно-технического и технологического развития общества, инфраструктуры и т. д.

Непосредственное окружение анализируется по следующим основным компонентам: покупатели, поставщики, конкуренты, рынок труда.

Анализ внутренней среды открывает возможности, на которые организация может рассчитывать в конкурентной борьбе в процессе достижения своих целей. Анализ внутренней среды также позволяет лучше понять цели организации, более правильно сформулировать миссию, т.е. определить смысл и направление организации. Чрезвычайно важно всегда помнить, что организация не только производит продукты для окружающей среды, но и предоставляет возможность своим членам существовать, предоставляя им работу, давая им возможность участвовать в льготах, обеспечивая социальные гарантии и т. д.

Внутренняя среда анализируется по следующим направлениям:

кадры организации, их потенциал, квалификация, интересы и т.п.;

организация управления;

производство, включающее организационные, операционные

и технико-технологические характеристики и научные исследования и разработки;

финансы организации;

маркетинг;

организационная культура.

Определение миссии и целей

Ранее говорилось, что одной из ключевых задач менеджмента является поддержание баланса между входом и выходом из организации. Еще одной не менее важной задачей управления является поиск баланса между интересами различных социальных институтов и групп людей, заинтересованных в функционировании организации и влияющих на характер, содержание и внимание организации операции. Баланс интересов определяет, куда будет двигаться организация, ее целевая ориентация в виде миссий и задач.

Определение миссии и целей организации, рассматриваемой как один из процессов стратегического управления, состоит из трех нитей, каждая из которых требует обширной и чрезвычайно ответственной работы. Первая нить – формирование миссии организации, которая в концентрированной форме выражает смысл ее существования и цели. Миссия придает организации оригинальность, наполняя работу людей особым смыслом. Затем это подпроцесс определения долгосрочных целей. И эта часть стратегического управления краткосрочной целеполагания подпроцесса заканчивается. Формирование миссии и постановка целей для организации приводит к тому, что ясно, почему она работает и и к чему она стремится[2].

После определения миссии и целей стратегия анализируется и выбирается. Определение стратегии организации в основном зависит от конкретной ситуации, в которой она находится. В частности, речь идет о том, как руководство организации воспринимает различные рыночные возможности, какие преимущества намерены использовать ее потенциальные организации, какие традиции в области стратегических решений в ней существуют и так далее. Действительно, можно сказать, что, как и многие организации существуют, так же, как много конкретных стратегий. Впрочем, это не значит, что невозможно сделать некую типологизацию стратегий управления. Анализ практики отбора стратегии показывает, что существуют общие подходы к формулированию стратегии и общую структуру, в рамках которой соответствуют стратегии[6].

В наиболее общей форме стратегия является общим направлением деятельности организации, после чего в долгосрочной перспективе она должна привести ее к своей цели. Такое понимание стратегии действительно только при рассмотрении на высшем уровне руководства организации. Для уровня, который ниже в организационной иерархии, стратегия верхнего уровня превращается в цель, хотя для более высокого уровня это было средством. Например, в качестве целей выступают поведенческие стратегии на рынке, разработанные для организации в целом, для службы маркетинга этой компании. Чтобы избежать неоднозначности в интерпретации стратегий, ниже мы рассмотрим только стратегии организации в целом, а не ее отдельные подразделения.

При определении стратегии фирмы руководство сталкивается с тремя основными вопросами, связанными с положением организации на рынке:

какой бизнес прекратить;

какой бизнес продолжить;

в какой бизнес перейти.

При этом внимание концентрируется на том:

что организация делает и чего не делает;

что более важно и что менее важно в осуществляемой организацией деятельности.

Как считают некоторые специалисты в области стратегического управления, существует три основных подхода к выработке стратегии поведения фирмы на рынке:

Первый подход предполагает лидерство, чтобы свести к минимуму производственные затраты. Такая стратегия связана с самыми низкими производственными затратами организации и продажами ее продукции. В результате, вы можете заработать большей доли рынка по более низким ценам на аналогичные продукты. Организации, реализующие этот тип стратегии, должны иметь хорошую производственную и осанку организацию, хорошую технологическую и инженерский базу, а также хорошую систему дистрибуции. С целью достижения минимальных затрат при высоком уровне исполнения, необходимо проводить все, что связано с затратами на производство, с ее сокращением. Маркетинг в этой стратегии не должны быть очень развиты.

Второй подход к разработке стратегии связан со специализацией в производстве продукции. В этом случае организация должна проводить высокоспециализированное производство и качественный маркетинг, чтобы стать лидером в своей отрасли. Это приводит к тому, что покупатели выбирают продукцию этой организации, даже если цена достаточно высока. Организации, реализующие этот тип стратегии, должны иметь высокий потенциал для проведения научных исследований, иметь отличную высококачественную систему доставки продукции и передовую систему маркетинга.

Третий подход связан с фиксацией определенного сегмента рынка и концентрацией усилий организации на выбранном сегменте рынка. В этом случае организация тщательно исследует потребности определенного сегмента рынка в определенном виде продукта. В этом случае организация может стремиться сократить расходы или проводить политику специализации в производстве продукта. Возможно также, что эти два подхода могут быть объединены.

Однако для реализации стратегии третьего типа важно, чтобы организация должна строить свою деятельность в первую очередь на анализе потребностей клиентов в конкретном сегменте рынка. Другими словами, его намерения должны основываться не на потребностях рынка в целом, а на потребностях четко определенных или даже конкретных клиентов[15].

Рассмотрим некоторые из наиболее распространенных, устоявшихся практик и широко разрекламированных стратегий развития бизнеса в литературе. Эти стратегии часто называют базисными или эталонными стратегиями.[3] Они отражают четыре различных подхода к росту фирмы и связаны с изменением состояния одного или нескольких элементов:
1) продукт; 2) рынок; 3) отрасль; 4) положение фирмы внутри отрасли;
5) технология. Каждый из этих пяти элементов может находиться в одном из двух состояний: существующее или новое. Например, для продукта это может быть либо решение о создании того же продукта, либо нового продукта.

Первая группа эталонных стратегий – это так называемые стратегии концентрированного роста. Это включает в себя стратегии, которые включают изменения продукта и/или рынка и не влияют на три других элемента. Если эти стратегии соответствуют этим правилам, компания стремится улучшить свой продукт или начать производство нового без изменения отрасли.

Что касается рынка, то организация ищет способы улучшить свою позицию на текущем рынке или перейти на новый рынок.

Конкретными типами стратегий первой группы являются следующие:

стратегия укрепления позиций на рынке, в которой организация делает все, чтобы получить лучшие позиции с этим продуктом на этом рынке. Этот тип стратегии требует много маркетинговых усилий. Также возможно попытка внедрения так называемой горизонтальной интеграции, при которой компания пытается установить контроль над конкурентами;

стратегия развития рынка, заключающаяся в поиске новых рынков для уже производимого продукта;

стратегия развития продукта, которая предполагает решение проблемы роста за счет производства нового продукта, который будет продаваться на рынке уже освоенных организацией[11].

2. СТРАТЕГИЧЕСКОЕ УПАРВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ

2.1. Содержание стратегического управления персоналом

Главное, как оказалось, современная теория и практика, это человеческий фактор. Она состоит в человеке, который реализует это стратегическое управление, и в организации использования людских ресурсов. Следует отметить, что современные разработки в области стратегического управления связаны с бизнесом и торговлей.

Управление в целом означает деятельность руководителей организаций и управленческого персонала, связанную с обеспечением наиболее эффективного использования ресурсов в решении проблем и достижении определенных целей. Достижение этих целей связано с функционированием и задачами, которые решаются, которые составляют содержание стратегического управления[5].

Задача определения стратегического управления персоналом (стратегическое управление персоналом - СКМ) может заключаться в построении модели, позволяющей выделить эти законы.

Следовательно, предметом интересов СКМ являются законы (закономерности), принципы, цели, структуры и т. п., определяющие механизмы стратегического управления кадрами.

Сущность стратегического менеджмента персонала состоит, в ответе на три важнейших вопроса:

1. Где в данный момент находится организация и ее персонал?

2. В каком направлении должен быть задействован персонал в соответствии со стратегией организации?

3. Как должен развиваться персонал, чтобы выполнять задачи организации в будущем?

Ответы на эти вопросы удачно дает обучающая модель управления персоналом.

2.1 Поэтапное внедрение стратегической модели

Внедрение модели стратегии обучения в процесс стратегического планирования и управления, следуя логике «кривой обучения», должно происходить постепенно, поэтапно. На первом этапе разрабатывается концепция и на ее основе общая корпоративная стратегия с экономическим содержанием. Он будет включать портфельную стратегию и конкурентную стратегию. Портфель покажет будущий ассортимент продукции с сопутствующими характеристиками: границы рынка, потребители, технологии, вектор роста, конкурентное преимущество, синергизм, стратегическая гибкость. Конкурентная стратегия будет определять темпы роста, дифференциацию рынка, дифференциацию продукции и факторы успеха в каждом направлении, а также будущую конкурентную позицию компании[16].

С точки зрения обучающей модели на первом этапе будут достигнуты следующие результаты:

формируется представление о стратегии предприятия и технологии ее разработки;

с помощью оценочно-обучающих методов и моделей диагностируются «стратегические» способности каждого участника, его будущее поведение;

диагностика позволяет выработать и применить методы управления изменениями и преодоления возможного им сопротивления;

в результате формируется работоспособный коллектив (группы), способный предлагать и внедрять стратегические изменения;

повышается потенциал и гибкость предприятия за счет нахождения новых внешних (потребителей, рынков) и внутренних возможностей;

происходит перераспределение ресурсов и усилий на наиболее привлекательные производственно-товарные направления;

повышается качество принятия управленческих решений, что ведет к снижению проблем в работе предприятия;

весь производственно-управленческий коллектив сплачивается на выполнение стратегических целей и задач;

постепенно вырабатывается стратегическое мышление, соответствующая корпоративная культура;

повышается имидж и привлекательность предприятия;

предприятие достигает желаемого состояния, растут экономические и финансовые показатели.

На втором этапе планируется расширить «стратегические» направления деятельности компании до разработки стратегического плана, основное содержание которого мы предоставили ранее. В то же время наиболее значимые элементы модели обучения интегрированы в кадровую стратегию. Стратегическая модель остается экономической, но с элементами модели формирующей стратегии. На наш взгляд, эта модель может быть обобщена в практике российских компаний в ближайшее десятилетие. Об этом можно судить по рассматриваемой нами компании, где уровень общего управления относительно развит, но знание стратегической модели сопоставимо с «здравым смыслом». Стратегия управления персоналом подчиняется общей корпоративной стратегии[7].

Результаты этапа с позиций теории обучения ожидаются следующие:

формируются навыки разработки стратегии по основным аспектам деятельности предприятия: производство, техническая база, персонал, финансы, маркетинг, инновации, социальное развитие и др.;

происходит интеграция и согласование этих аспектов на уровне стратегических решений, в группах, командах;

появляется организационно-управленческий механизм систематизированного, периодического пересмотра и корректировки стратегий;

стратегическое мышление становится устойчивой, необратимой формой мотивации и действий персонала;

в процесс стратегического управления вовлекаются функциональные группы управленческого персонала;

происходят дальнейшие позитивные изменения в культуре, имидже, привлекательности предприятия, его потенциала и финансово-экономических результатах;

создаются условия для внедрения наиболее прогрессивной и эффективной обучающей стратегической модели.

Третий этап завершает создание стратегической модели, основанной на теории обучения и компетентности.

Стратегия HR приобретает окончательный характер и становится решающей (доминирующей) стратегией компании - общей корпоративной стратегией. Экономическое содержание стратегии переходит к организационному и управленческому. Такая модель может быть более успешной для государственных или смешанных компаний, или частных, но со значительной долей государственного или внешнего регулирования: наличие госзаказов, участие в крупном холдинге...

Эти формы существенно ограничивают выбор рецепта продукта (с обычной экономической стратегией), и компании пришлось изменить содержание корпоративной и управленческой экономической стратегии. Эти условия также характерны для нашей исследуемой организации. Для компаний описанного типа, эта модель, вероятно, будет окончательной, и развитие будет следовать его пути усовершенствования.

Результаты внедрения модели предполагаются следующие:

меняется направленность стратегических решений и их объектов с производственно-экономической сферы на сферу управления персоналом;

экономические цели меняются на цели достижения нужной компетенции персонала;

залогом успеха и развития компетенций становится непрерывное двухуровневое обучение работников всех категорий;

постоянно нарабатывается стратегический опыт и совершенствуется стратегическое планирование;

предприятие принимает все более рискованные, но обоснованные и эффективные решения;

для повышения гибкости и удовлетворения потребностей развития постоянно имеется набор «запасных» вариантов диверсификации и развития;

центр внимания руководства и управления перемещается с анализа внешней среды на поиск внутренних возможностей развития и использования компетенции персонала;

снижаются контрольные функции и соответствующие затраты, так как их эффективность контролирует сама система управления;

внешние проблемы с конкурентами, клиентами и поставщиками сводятся к минимуму за счет авторитета предприятия и реального управления своим окружением;

одновременно снижаются многие внутренние производственные, технические, финансовые, социальные и другие проблемы за счет более качественного исполнения функций;

усиливается роль творческих проблем «человеческого» характера: развитие творчества, мотивация труда, принятие трудовых решений, оппонирование вариантов, отбор и экспертиза идей, межличностные отношения и т. д.;

каждый работник трудится «в удовольствие», получая достойное вознаграждение;

достигается оптимальная экономическая эффективность;

предприятие становится центром компетенции, обмена и распространения опыта.

Чтобы завершить хронологию моделей стратегического управления, важно упомянуть новейшую модель инновационного типа на самом высоком уровне. Условия использования и технология его разработки кратко описаны в «2». Краткий литературный обзор подхода организации к управлению персоналом выявил разнообразие и, прежде всего, несовершенство этих методов в свете наиболее распространенных взглядов на стратегические процессы.

Среди последних повышенное внимание исследователей привлекает " обучающая модель стратегии ", которая более тесно граничит с предметом исследования - сотрудниками организации. Однако отсутствие материалов о возможной формализации учебного процесса ставит задачу интеграции учебной модели в более формальный процесс стратегического анализа, согласно методу И. Ансоффа.

Теоретическая часть учитывает неразрывную связь между стратегическим управлением организацией и стратегическим управлением персоналом. Наиболее перспективная модель обучения стратегическому управлению человеческими ресурсами была выбрана в качестве модели управления человеческими ресурсами. Показано что модель управления персоналом органически ложится на основные этапы стратегического управления организацией[9].

3. РАЗРАБОТКА СТРАТЕГИИ ОРГАНИЗАЦИИ

3.1 Структура организации:

Генеральный директор

Заместитель Генерального директора

Коммерческий директор

Главный Бухгалтер

Начальник Отдела

Менеджеры по работе с клиентами

Рисунок 2. Структура организации

Финансовый Директор

3.2 Миссия организации, выработка стратегии и средств ее реализации

Миссия организации

Цели организации

Анализ и оценка внешней среды

Обследование сильных и слабых сторон

Контроль организации и оценка стратегии

Выбор стратегии

Реализация стратегии

Анализ стратегических альтернатив

Тактика

Политика

Правила

Процедуры

Рисунок 3. Миссия организации

3.3 Создание стратегии системы обучения и развития персонала

Бизнес стратегия

Разработанная стратегия должна включать в себя стратегию управления персоналом, так как персонал является:

1. одним из ресурсов компании,

2. активом, от которого зависит удовлетворение потребности клиентов организации,

3. одной из заинтересованных сторон Стратегия управления персоналом должна быть неотъемлемой частью корпоративной стратегии.
На рисунке 1 представлена пирамида разработки стратегии компании как дальнейшее развитие алгоритма выработки стратегии, представленного в разделе 3.1.

Рисунок 3: Пирамида разработки стратегии организации /Томпсон А. А, Стрикленд А. Дж,
Стратегия в области управления персоналом является функциональной стратегией и представляет собой план, как будет строиться управление ресурсом (персоналом) для поддержки стратегии бизнеса.

На рисунке 4  представлена декомпоновка стратегии управления персоналом.

Рисунок 4: Декомпоновка стратегии управления персоналом

Как создать стратегию обучения и развития персонала
Процесс формирования стратегии обучения и развития персонала представлена на рисунке 5.

Рисунок 5: Формирование стратегии обучения и развития персонала

Процесс формирования стратегии состоит 4 основных этапов, каждый из которых, в свою очередь, состоит из ряда основных шагов:

I. Анализ ситуации.

Этап анализа ситуации наиболее важный и ключевой. К сожалению, этот этап часто опускается или проводится недостаточно тщательно. Между тем, данный этап обеспечивает 80% успеха стратегии.
Для анализа ситуации необходимо:

1. Анализ стратегии компании (бизнес целей компании)
При анализе стратегии компании наша задача выделить ключевые зоны влияния персонала, как ресурса. То есть выделить зоны, где за конкурентоспособность организации отвечает именно персонал, а не технологии, не маркетинговые решения. Среди этих зон необходимо выделить, какие могут быть покрыты обучением и развитием персонала.
2. Анализ HR  стратегии.

Данный анализ дает понимание, как будет строиться работа с персоналом.

3. Анализ стратегий функциональных подразделений
Анализ стратегий или черновиков стратегий других подразделений, если они еще в процессе создания, даст понимание, какую поддержку ожидают подразделения от отдела обучения.

4. Анализ потребностей и ожиданий всех заинтересованных сторон: акционеры, клиенты, сотрудники, топ менеджеры, линейный менеджеры

5. Анализ внешней среды:

PEST анализ;

анализ рынка труда;

анализ привлекательности компании, как работодателя;

анализ конкурентов;

анализ лучших практик в обучении персонала,

бенчмаркинг;

анализ рынка обучения и развития (поставщики услуг);анализ современных тенденции в L&D.

6. Анализ конкурентоспособности компании, SWOT анализ: текущие навыки  — требуемые навыки. Когда вы провели и внешний и внутренний анализ, вы можете составить SWOT анализ. Итогом анализа станет ряд стратегий, которые можно взять за основу для следующего шага.

II. Разработка стратегии:

1. Генерация стратегий, оценка стратегий задача данного шага — посмотреть, какие стратегии нам точно подходят, какова будет стоимость реализации каждой стратегии и какие результаты принесет нам каждая из них.

2. Выбор стратегии обучения и развития персонала
Выбранная стратегия должна оптимальным образом способствовать достижению целей и задач компании.

3. Детализация стратегии по 10 ключевым функциям корпоративной системы обучения.

На данном этапе необходимо детализировать стратегию по 10 функциям корпоративной системы обучения:

управление структурой СКО (системы корпоративного обучения);
управление учебным планом  — планирование обучения и разработка программ обучения;

развитие персонала;

взаимодействие с поставщиками услуг корпоративного обучения;

управление бюджетом;

методы обучения и развития;

оценка эффективности системы обучения и развития: ее оперативной деятельности, отдельных программ или совокупности программ;

логистика обучения;

маркетинг системы обучения;

управление процессом обучения.

4. Создание механизма корректировки стратегии, разработка альтернативных вариантов развития. На данном этапе создается механизм регулярного мониторинга соответствия выбранной стратегии и ее составляющих относительно корпоративной стратегии и изменениям окружающей среды.

III. Проверка стратегии

Проверка стратегии:

1. действительно соответствует корпоративной стратегии, интегрирована с другими функциональными стратегиями, помогает достичь организации и каждой ее функциональной единицы своей стратегии;
2. удовлетворяет ожиданиям и потребностям каждой из заинтересованных сторон;

Данный этап позволяет не просто еще раз убедиться в соответствии созданной стратегии обучения и развития стратегии компании и ее подразделений, но ответить на вопрос «КАК?»: как разработанная стратегия поможет компании достичь ее целей. Фактически данный этап помогает оценить эффективность стратегии: если бизнес стратегия будет достигнута, то стратегия обучения и развития была эффективна.
IV. Реализация стратегии:

организация и контроль исполнения стратегии.

V. Оценка стратегии:

Для любого периода (долгосрочного или краткосрочного) стратегии необходима среднесрочная оценка ее осуществления, эффективности и адаптации, если это необходимо. Важным шагом является регулярная оценка (например, один раз в год) стратегии СКО. Это позволит вам понять, что было возможно, а что нет, какие факторы помогали /помешали реализации стратегии. «Работа над ошибками» поможет в новом цикле формирования стратегии.

Практическая часть рассматривает структуру организации, ее миссию, разработку и реализацию стратегии. Это также рассматривается как стратегия обучения и подготовки персонала.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В теоретической части курса рассматривались суть стратегического управления в организации, этапы развития стратегического управления, структура стратегического управления, что позволяет различать три процесса:

- получение ресурсов из внешней среды

- превращение ресурсов в продукт

- передача продукта во внешнюю среду.

В практической части рассмотрено - структура организации, центральная структура организации, миссия организации, разработка стратегии и пути ее реализации, а также схема стратегии обучения и развития персонала.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Ансофф, И. Стратегическое управление: Учебник. – М.: Издательство «Экономика», 2017. – 320с.

2. Баранников, А.Ф. Теория организации: Учебник для вузов./ Баранников А.Ф. – М.: Издательство «ЮНИТИ-ДАНА», 2018. - 700с.

3. Бутцева, Г.И., Горшков В.Г. Влияние кадровых решений на эффективность управления персоналом предприятия/ Бутцева Г.И., Горшков В.Г.// Управление персоналом: Бизнес. Идеи. Решения. Технологии. Процессы. 2018. - №10. – 42-44с.

4. Веснин, В.Р. Основы менеджмента: Курс лекций./ Веснин В.Р. – М.: Издательство «Триада – ЛТД», 2016. - 472с.

5. Герчикова, И.Н. Менеджмент./ Герчикова И.Н. – М.: Издательство «ЮНИТИ-ДАНА», 2017. – 402с.

6. Граждан, В.Д. Теория управления: Учебное пособие./ Граждан В.Д. – М.: Издательство «Гардарики», 20017. - 416с.

7. Ибрагимова, Н.А. Организация процесса подготовки и принятия кадровых решений/ Ибрагимова Н.А.// Справочник по управлению персоналом. – 2017. - №10. - С.154-157.

8. Кочеткова, А.И. Основы управления персоналом: Учебник./ Кочеткова А.И. – М.: Издательство «ТЕИС», 2018. – 88с.

9. Кузнецова, Н.В. Алгоритм разработки кадровой политики предприятия/ Кузнецова Н.В// – 2018 – С.190.

10. Маркова, В.Д., Кузнецова С.А. Стратегический менеджмент: Курс лекций./ Маркова В.Д., Кузнецова С.А. – М.: ИНФРА-М, 2001. – 288с.

11. Мильнер, Б.З. Теория организации: Учебник для вузов. - 5 изд., перераб. и доп./ Мильнер Б.З. – М.: Издательство «ИНФРА-М», 2018. - 720с.

12. Райзберг, Б.А. Управление экономикой: Учебник./ Райзберг Б.А., Фаткутдинов Р.А. – М.: Издательство «Интел-Синтез», 2017. - 784с.

13. Степанов, Е.А. Управление персоналом. Персонал в системе защиты информации: Учебное пособие./ Степанов Е.А. – М.: Издательство «ИНФРА-М», 2017. - 288с.

14. Туровец, О.Г. Теория организации: Учебное пособие для вузов./ Туровец О.Г. – М.: Издательство «ИНФРА-М», 2018. - 128с.

15. Шкатулла, В.И. Подготовка и переподготовка кадров в организации/ Шкатулла В.И.// Кадровик.- 2017. – 210с.

16. Фатхутдинов, Р.А. Производственный менеджмент: Учебник. - 3 изд., перераб. и доп./ Фатхутдинов Р.А. – М.: Издательство «Дашков и Ко», 2017. - 472с.