Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Корпоративная культура в организации (Сущность и понятие корпоративной культуры )

Содержание:

Введение

В современной мире, чтобы быть конкурентоспособным, каждая организация должна обладать плюсами, которые трудно скопировать. Уникальные черты необходимо поддерживать, адаптировать к изменениям во внешней среде и выводить на более высокий уровень. Для совершенствования управления и прежде всего коммуникаций, так как от них зависит своевременное и правильное усвоение информации, важное значение играет корпоративная культура.

Тема корпоративной культуры достаточно нова и актуальна сегодня как в России, так и в других странах. Изучением данной темы еще начали заниматься в 80-90-х годах. Но интерес к этому вопросу актуален до сегодняшнего дня.

Большая часть предпринимателей по всему миру понимают, что каждая организация развивается и может считаться успешной только при наличии сплоченного коллектива, то есть человеческого фактора.

Корпоративная культура – совокупность качеств, существующих и принимаемых руководством, которое отражается в результате деятельности предприятия, а также стоит отметить и такой важный компонент как совокупность идей, взглядов, основополагающих ценностей, которые разделяются членами организации.

Актуальность данной темы обусловлена тем, что основой жизненного цикла и организационного потенциала каждой организации является его культура - ценности, нормы и отношения, которые существуют и разделяются коллективом. Корпоративная (организационная) культура - серьезная причина и источник повышения или снижения эффективности деятельности предприятия. Данный опыт можно заметить во многих крупных организациях на мировом рынке, так как именно корпоративная культура становится важным фактором эффективного (или, напротив, неэффективного) организационного развития.

Актуальность данной темы также объясняется, тем, что корпоративная культура - абсолютно новая область знаний, которая входит в серию управленческих наук. Она выделилась также из сравнительно новой области знаний - организационного поведения, которая изучает общие подходы, принципы, законы и закономерности в организации. Следовательно, корпоративная культура является достаточно новой и недостаточно разработанной темой.

Объектом данного исследования является корпоративная культура организации.

Предметом данного исследования являются принципы, методы корпоративной культуры, используемые в управлении персоналом.

Цель данной курсовой работы заключается в изучении основных подходов к процессу управления корпоративной культурой.

В соответствии с названной целью в рамках данной курсовой работы решаются следующие задачи:

изучение содержания понятия «корпоративная культура»;
выделение элементов корпоративной культуры;
описание типов корпоративной культуры;
рассмотрение функций корпоративной культуры;
рассмотрение способов управления организационной культурой, а именно: формирование, поддержание и изменение.

1. Сущность и понятие корпоративной культуры

1.1 Сущность и соотношение понятий корпоративная и организационная культуры

В критериях социально-экономического информационного становления русского общества имеется определенный расклад к производительности функционирования компаний. Данный расклад обоснован интенсивным исследованием корпоративной культуры, которая в XXI веке сознается одним из ключевых моментов, влияющих на триумф работы организации.

Традиционная доктрина менеджмента под термином организация осознает, до этого всего, бизнес компанию, а применительно к сфере бизнеса организационная цивилизация возымела своё 2-ое, довольно распространённое, заглавие – «корпоративная культура». В литературе по задачам управления персоналом еще нередко применяется термин «корпоративная культура». Возможно устроить вывод о том, собственно что мнения «корпоративная культура» и «организационная культура» внятно не разграничены. Впрочем, само жизнь данных определений все же подразумевает кое-какое различение феноменологии важной за любым из них.

Посмотрим на главные точки зрения на определение организационной и корпоративной культуры, выставленные русскими исследователями:

1. Организационная культура тождественна корпоративной культуре - В. В. Козлов, А. А.Козлова, А. В. Плотников, О. А. Родин, Э. А. Уткин, - и означает что, как и организационная, корпоративная культура описывается при помощи одинаковых терминов: «философия и идеология организации», «ценностные ориентации», «верования», «ожидания», «нормы», «базовые предположения», «артефакты». Авторы, придерживающиеся данной точки зрения, апеллируют к западным концепциям, в которых используются “corporate culture” и “organizational culture” как взаимозаменяемые. Идея соотношения общего (универсального) и частного (развитие конкретных черт) - организационная и корпоративная культура - также отражает данный подход и представлена в работах В. А. Спивака.

2. Количественный подход к разделению сфер употребления терминов через определение размеров организации встречается в работе О. А. Сайченко, где утверждается, что корпоративная культура свойственна большим торговым и производственным корпорациям (учитывается форма экономической и юридической структуры), организационная культура – признак средней или мелкой организации.

3. Отрицание термина «корпоративная культура» предложено О. К. Слинковой в силу его неоднозначности в российской науке. Слинкова считает, что употребление корпоративной культуры увеличивает разночтения, поэтому рекомендует использовать более «четкий, понятный и имеющий обобщающий характер термин – организационная культура».

4. Организационная культура и корпоративная культура – самостоятельные феномены, различающиеся по способу возникновения и формирования (корпоративная культура специально проектируется, разрабатывается и внедряется руководством организации, а организационная культура складывается спонтанно как результат развития собственно организации). Данную позицию разделяют В. Л. Михельсон-Ткач, Е. Н. Скляр. В рамках данного подхода вызывает интерес оригинальная концепция Э. А. Капитонова: массовая культура является социокультурной средой возникновения, развития и функционирования корпоративной культуры - преемницы организационной культуры в постиндустриальную эпоху и отражает новые тенденции в сфере управления (ориентация на духовно направляемый менеджмент, командный потенциал работников, нематериальные ценности - мотивации, создание корпораций – сообществ).

Как видим, возможно сделать, вывод, что в настоящий момент не существует четкого разграничения меж мнениями «организационная культура» и «корпоративная культура». Следует сказать, что на соотношение организационной и корпоративной культур имеется несколько точек зрения, которые значимо отличаются.

Впрочем, современные ученные, как правило, отождествляют корпоративную культуру с совокупностью ценностей, общепризнанных мерок и форм поведения, убеждений.

Значит, корпоративная культура – это система материальных и духовных ценностей, проявлений, взаимодействующих между собой, присущих данной компании, отражающих ее индивидуальность и восприятие себя и других в социальной и вещественной среде, проявляющаяся в поведении, взаимодействии, восприятии себя и окружающей среды.

Корпоративная культура дает собой систему современных формальных и неформальных правил и общепризнанных мерок работы, традиций и обыкновений, персональных и массовых интересов, индивидуального поведения персонала данной организационной структуры, стиля руководства, показателей удовлетворенности работников условиями труда, уровня взаимного сотрудничества и сопоставимости сотрудников меж собой и с организацией, возможностей становления.

Корпоративная культура – это трудный ансамбль догадок, бездоказательно принимаемых всеми членами определенной организации, и задающий совместные рамки поведения, принимаемые большей частью организации. Имеет место быть в философии и идеологии управления, ценностных ориентациях, верованиях, ожиданиях, нормах поведения. Регламентирует поведение человека и выделяет вероятность предсказывать его поведение в критических ситуациях.

Из всего вышесказанного возможно исключить свое собственное определение: корпоративная культура – это система основ, традиций и ценностей, позволяющих всем в компании двигаться в одном направлении как единому целому.

По моему мнению, корпоративная культура – это совокупность общественно прогрессивных норм, правил и стандартов, принятая и поддерживаемая в области организационных отношений. Она активно влияет на поведение персонала организации, стиль руководства, удовлетворенность работников условиями труда, уровень взаимного сотрудничества, перспективы развития и т.п.

Как можно заметить, общепризнанного мнения по определению «корпоративная культура» нет, а вопросы практики управления и применения ее в организациях являются актуальными. Поиск ответов на них требует, прежде всего изучения понятийного аппарата категории «корпоративная культура». В литературе, по оценкам ряда исследователей, насчитывается более 250 ее определений.

Таким образом, разбирая целый массив определений, возможно встретиться не столько с задачей толкования данной категории, связанной в основном с отсутствием единственного расклада, но и с целым терминологическим диссонансом – множественностью синонимичных понятий, таких как «организационная культура», «предпринимательская культура», «деловая культура», «бизнес-культура», «корпоративная идентичность», «культура организации» и др., зачастую подменяющих друг друга, незначительно различающихся и передающих одно и тоже значение.

1.2 Структура корпоративной культуры.

Корпоративная культура - это совокупность базисных представлений, ценностей и общепризнанных мерок, свойственных лишь только предоставленной организации, формирующихся в ходе общей работы для достижения общих целей, достигаемых при решении проблем адаптации к внешней среде и внутренней интеграции, которые обосновали собственную эффективность, задающих ориентиры, проявляющихся в поведении, содействии, восприятии себя и окружающей среде, формирующих чувство общей судьбы.

Исследованием корпоративной культуры занимаются такие исследователи как Э. Шейн, С. С. Фролов, В. А. Спивак, О. С. Виханский и др.

Т. Баландина показала структуру корпоративной культуры и выделяет в ней эти блоки как: философия организации, ценностно-нормативная культура, социально-психологическая культура, культура внутренних коммуникаций, культура внешней идентификации, событийная культура.

Социально-

психологическая культура:

— социально-

психологический климат;

— система стимулирования

и мотивирования работы

Ценностно-нормативная

культура:

— этические кодексы;

— этические памятки;

— этическая экспертиза;

— фирменные стандарты.

Философия организации:

— миссия;

— ценности;

— принципы работы фирмы.

Культура внутренних

коммуникаций:

— собрания и совещания;

— информационные стенды;

— корпоративные издания.

Событийная культура:

— корпоративные мифы,

легенды, байки;

— обряды и праздники;

— традиции.

Культура внешней

идентификации:

— фирменный цвет;

— товарный знак;

— слоган;

— логотип.

Рис.1.Основные элементы корпоративной культуры, предложенные

Т. Баландиной

Любой из данных компонент содержит свое собственные составляющие. Философия предприятия считается важнейшей составляющей корпоративной культуры, влияющим на все другие, в следствии этого она находится в центре.

Э. Шейн показал схему иерархии уровней организационной культур. (Рис.2)

На первом уровне, в базе корпоративной культуры, находятся кое-какие базисные представления о характере окружающего мира, действительности, времени, пространства, человеческой природы, человеческой активности, человеческих взаимоотношений. Эти скрытые и принимаемые на веру предположения направляют поведение людей, помогая им воспринять атрибуты, характеризующие организационную культуру. Они присутствуют в сфере подсознательного и, в соответчики с этим, мало осознаются, в том числе и их носителями - членами самого предприятия.

Второй уровень показывают ценности и верования, разделяемые членами предприятия, согласно тому, насколько эти ценности существуют в символах и языке. Восприятие ценностей и верований носит сознательный характер и находится в зависимости от стремления коллектива. Они осознаются в большей степени, чем базисные представления и зачастую именно создаются в специальных документах предприятия, называясь главными ориентирами в ее работе. Как правило, они складываются ее управлением и преподносятся коллективу. Заданные ценности, которые могут быть явными или скрытыми, в свою очередь определяют социальные нормы, регулирующие поведение членов организации. Не всегда декларируемые ценности соответствуют истинным ценностям организации.

Третий уровень — это наружные проявления организационной культуры. К ним относятся используемая разработка и архитектура, использование пространства и времени, определенные наблюдаемые воздействия людей (ритуалы, церемонии), планировка и оформление здания предприятий. Это видимая часть организационной культуры.

Артефакты

Провозглашаемые ценности

Базовые представления

Рис.2. Основные элементы организационной культуры (по Э. Шейну).

Согласно словам С. С. Фролова культура организации включает в себя следующие культурные комплексы:

1. Деятельностно-ролевой образованный ансамбль. Показывает, что ведущая доля корпоративной культуры и имеет в себе значения и общепризнанных мерок, регулирующие создании продукта на существующем предприятии (в самом широком значении в качестве продукта могут выступать услуги, информация, материальная продукция и

т.д.). Существующий комплекс регулирует и держит под контролем выполнение основных требований и мотиваций. Воздействие общепризнанных культурных норм и ценностей имеет место быть в отношении к работе, жесткости ролевых требований, реакциях на стимулирующее влиянии и в обоюдном (в ведущем групповом) контроле за будничной работой. Отличие в действии культурных образцов имеется и в отношении мотивации членов организации. При заключении вопросов, связанных с мотивацией, на первый план выдвигаются культурные ценности.

2. Управленческий (властный) культурный комплекс показывает всю совокупность общепризнанных норм и ценностей, регулирующих дела руководства, подчинения и контроля. Принятие общепризнанных норм власти и подчинения плотно связано с персональными чертами членов организации, системой их установок. В связи с этим актуальна проблема отбора сотрудников в организации с различными корпоративными культурами.

3. Культурный комплекс отношений с окружающей средой показывает ту важную совокупность ценностей и норм. Их не элементарно принимают и используют во внутренних структурах организации, но и соотносят с разными компонентами окружающей среды таким образом, чтобы эти нормы прямым или косвенным образом имели возможность содействовать установлению приемлемого для предприятия баланса с окружающей средой.

4. Поведенческий культурный комплекс обхватывает общественные нормы и ценности, не связанные впрямую с работой предприятий. Это нормы проведения досуга, отношения между представителями противоположного пола, отношение к представителям иных возрастных и общественных групп, отношение к референтным личностям и неформальным лидерам.

Т.О. Сломанидина показала сводную схему ведущих составляющих организационной культуры фирмы состоящую из 6 ведущих групп: миссия организации, цели, ценности, символы, поведение, культура труда. Составляющие организационной культуры показаны не простой суммой ее частей, а тем, как они взаимосвязаны меж собой, каким образом создают конкретные эталоны поведения. (Рис.3)

Рассмотрим каждый элемент в отдельности.

Ценности: ценности – цели, ценности – средства, ценности – ориентации, ценности – знание и опыт сотрудников

Цели: философия фирмы, цели и целеполагание, деловое кредо

Поведение и коммуникации: нормы, стандарты, правила, кодексы, этика и этикет, организационной климат, имидж.

Культура труда: условия труда, средства труда, социальное партнерство, социальная ответственность

Традиции: Ценности, обычаи, обряды, ритуалы, нормы поведения членов организации, привнесенные из прошлого в настоящее

Рис.3. Основные элементы организационной культуры компании (по Т.О. Сломанидиной)

Миссия предприятия - это назначение фирмы, заявление о значении, ее существования, которое имеет возможность включать в себя описание вневременной цели фирмы, главных средств ее достижения и ценностей компании.

Миссия - это общественно важная первопричина, оправдывающая жизнь определенной фирмы в данном мире. Иными словами, миссия предприятия дает мотивированную функцию предприятия или ее основную цель, т.е. из-за чего она была создана и чему подчинено вся ее деятельность.

Организационные ценности определяют, собственно что является необходимым в предоставленном предприятии. Как раз значения дают возможность ответить на вопрос: «Как относиться к тому, что есть и что может быть?». Они считаются индикатором организационной культуры и важной составляющей, которая и показывает успешность, удовлетворенность трудом и профессиональный престиж. Создание любого предприятия наступает с определения базовых ценностей. Они призваны объединить работников, их взгляды и действия. Среди основных индивидуальных ценностей выделяют уважение коллег, творческое удовлетворение, трудолюбие, отзывчивость, справедливость, скромность, терпимость, инициативность, состязательность. Ценности-цели составляют основу миссии компании, а ценности-средства определяют принципы формирования политики компании, закладывающиеся в нормы поведения сотрудников организации.

В одном ряду с совместными ценностями, определяющими идеологию компании, она содержит внутриорганизационную структуру, состоящую из частей: убеждения, ценности, нормы и поведение. Убеждения – представления сотрудника о том, что считается верным в компании. Нормы – неписанные критерии поведения, подсказывающие людям то, как надо вести и то, что от них ждут. Соблюдение норм позволяет не совершать типовые для данной ситуации ошибки. Поведение – метод взаимодействий и действий, совершающиеся людьми в процессе работы.

Следующие компоненты организационной культуры – это лозунги и слоганы – фраза, сжато выражающая главный аспект ценностей, короткая формулировка миссии фирмы.

Организационный климат – это положение среды предприятия, которое выражается в эмоциях, настроениях, и переживаниях членов организации и оказывает воздействие на рабочее поведение. Организационный климат определяется природой людей, организационными связями и связями «руководитель – подчиненный». «Организационной климат» и «организационная культура» - два термина, применяемых для описания комплекса характеристик, присущих конкретному предприятию и отличающих её от иных. В отличие от организационной культуры, организационный климат подключает в себя менее устойчивые характеристики, в большой степени подверженные внешним и внутренним влияниям.

Имидж организации – образ компании, который есть в компании в сознании работников (внутренний), а например, в сознании клиентов, конкурентов, партнеров, то есть людей, не входящих в число работников (внешний). Но внешний имидж предприятия обязан отвечать внутреннему, иначе все, кто встречается с компанией, не только изменят своё мнение о ней, но и будут относиться к ней как к нечестному и ненадёжному партнёру.

Репутация организации - это конкретное соображение общества или потребителей об предприятии. Положительная репутация показывает тесное соответствие между имиджем фирмы и собственной системой ценности индивидуума. Чем выше репутация фирмы, тем привлекательнее она для работников, а ее продукция - для покупателей. У положительной компании самые преданные клиенты, готовые всегда пользоваться ее услугами. Очевидно, что имидж влияет на доходы компании, оценку ее рыночной стоимости и привлечение инвестиций. Но репутация организации уязвима, и уровень данной уязвимости показывается тремя факторами:

• соотношение стиля настоящему положению дел;

• дееспособность фирмы оправдывать ожидания общества;

• организация работы всех отделов компании.

Организационные ритуалы – это обычные и повторяющиеся события коллектива, проводимые в установленное время и по специальному поводу для оказания влияния на поведение и понимание сотрудниками организационного окружения. Сила обряда в его эмоционально-психологическом воздействии на людей. Даже определенные управленческие решения могут становиться организационными обрядами, которые сотрудники интерпретируют как часть организационной культуры. Такие обряды выступают как организованные и спланированные действия, имеющие важное «культурное» значение.

Знаки – это объекты с которыми фирма желает соотноситься в глазах окружающих. Этими знаками являются название компании, архитектура и размеры главного офиса, его местоположение, логотипы, отдельные места для стоянки автомобилей, введение дресс-кода, выдача фирменных аксессуаров: платки, шарфы, галстуки, брошки, кейса для бумаг, канцелярских принадлежностей, кошелька для документов и другой представительской атрибутики. Еще знаки показывают определенный статус и полноту власти отдельных работников и групп, формально находящихся на одном уровне.

Компании, заботящиеся о собственном стиле, в обязательном порядке отпускают фирменные брошюры, блокноты, ручки, в том числе заказывают фирменную посуду. Присутствие такого арсенала вещевой символики зачастую очень действенно мотивирует сотрудников, удовлетворяя их необходимости в идентичности, приспособления к конкретной общественной группе. Также очень важно, что фирменная символика не должна противоречить представлениям человека о престиже и должна работать на увеличении ее значимости в глазах.

Мифы и легенды – это базирующиеся на происходивших в компании реальных событиях часто повторяемы повествования, известные всем работникам компании. Иногда они в неявной форме выражают главные ценности организационной культуры. Благодаря легендам работники узнают важные ценности фирмы и понимают, чего от них ждут окружающие. Весомое пространство в мифологии компании отводят «героям» - это основатели компании, менеджеры, служащие, которые принесли ей наибольший успех. Эти герои показывают образцы поведения, а так же определяют норму и тип его достижения.

Этический кодекс предприятия – это документально оформленный и зафиксированный в письменном облике список форм допустимого и недопустимого поведения работников предприятия; этических позиций компании по отношению к своим контрагентам и персоналу; моральные принципы ведения бизнеса. Этический кодекс предприятия должен быть доступен и понятен каждому работнику предприятия. Доступность выражается в способности в любой момент для каждого сотрудника предприятия обратиться тексту кодекса. Понятность предусматривает простую, четкую и ясную формулировку ценностей организации для того, чтобы избежать их двусмысленного толкования или непонимания. Еще есть совместные требования к формулированию требования Кодекса компании:

1) правила Кодекса должны ориентировать работника на большее, но при этом быть посильным для выполнения;

2) правила должны быть такими, чтобы их нарушение сразу отражались.

В случае если данные требования не соблюдаются, то работники в нем увидят декоративное оформление стиля компании и не примут на свой счет ничего. Собственно что ужаснее, он может внести в организационную культуру фальш, цинизм, проникающий на уровень норм.

Таким образом, в литературе представлено большое количество взглядов на содержание и структуру корпоративной культуры.

В написанном пункте мы обсудили наиболее важные части в системе корпоративной культуры.

1.3. Функции и типология корпоративной культуры

Сегодня содержание корпоративной культуры – очень важный вопрос большинства изучений, семинаров и конференций. Непреклонно растет ее роль в совместной стратегии становления предприятий, раскрывается обширный фон улучшения работы учреждений в представленной направленности. Им еще предстоит осмыслить значимость корпоративной культуры, которую все чаще именуют нематериальной основой развития и успеха любой организации Корпоративная культура считается трудной и многофункциональной системой, в следствии этого разбирать ее следует по совокупности функций, которые она выполняет или способна исполнять.

Можно показать следующие функции корпоративной культуры:

производственно-экономическая: согласование стратегических целей деятельности компании с ценностными ориентациями, интересами работников, создание дополнительной сверхэкономической мотивации в труде;

управленческая: создание эффективной системы управления с учётом индивидуальных особенностей и способностей коллектива;

имиджевая: создание благоприятного имиджа компании в восприятии деловыми партнерами, потребителями, социальными структурами (доверия, авторитета, честности, открытого делового сотрудничества);

социальная: роль в социально-значимых планах, в делах региона, помощь социальным компаниям, фондам, благотворительность;

идентификационная: поддерживает совместные критерии игры для всех служащих (от рядовых до управляющего состава), собственно, что разрешает им солидаризироваться с фирмой, ее целями и ценностями, ценить свою принадлежность к фирме, поддерживать её авторитет своим личным поведением, отношением к делу, облегчает вхождение в коллектив новых сотрудников;

коммуникативная: предлагает правила, нормы делового общения, стиль отношений с руководством и другими сотрудниками, с неформальными лидерами, формирует комфортную среду общения;

ценностная: разрабатывает систему ценностей, совместную для всего коллектива, философию фирмы, ее стратегические цели развития, согласует, гармонирует цели и средства их достижения;

морально-психологическая: разрабатывает этический кодекс фирмы, согласует критерии профессиональной деятельности с общими нормами морали, включает важные управленческие решения в систему нравственных оценок (добра и зла, справедливости-несправедливости и т. д.), подключает позитивный морально-психологический климат в коллективе, разрабатывает средства предупреждения и разрешения конфликтов;

личностно-формирующая: воздействуют на создание благоприятных условий для индивидуализации, раскрытия личностного потенциала сотрудников, их успешного карьерного роста;

досуговая: делает подходящие обстоятельства развлечений, восстановления, поддерживает неформальные контакты служащих, расширяет сферу их общения;

эстетико-этикетная: создает общие нормы делового общения.

Таким образом, мы выделили главные функции, которые осуществляет корпоративная культура на предприятии.

В последнее время в РФ главы фирм понимают, собственно, что корпоративная культура – это главный фактор имиджа предприятий. Характер и содержание организационной культуры зависит от множества факторов, среди которых важнейшее место занимает ее типология. В мировой практике существует целый ряд типологий организационных культур. Рассмотрим одну из самых популярных — типологию К. Ханди, Его типология основывается на распределении власти и связанных с ней ценностных ориентации личности, которые обусловливают специфический характер отношений индивида и организации, структуру организации и характер ее деятельности на различных этапах эволюции. По данному аспекту С. Ханди выделяет четыре организационные культуры:

1.Ролевая культура — более распространенная и классическая организационная культура в РФ. Ее главная индивидуальность заключается в наличии четкой роли, ролевой позиции для всякого члена предприятия, составляющие которой имеют все шансы быть частью должностной инструкции. Данный тип культуры ориентирован на выполнение процедур и правил. Ролевая культура наиболее эффективна в стабильной ситуации.

В рамках ролевой культуры сотрудник ценится в компании за способность квалифицированно идти по стопам описанной роли, профессионализм. Главная задача начальника — создать как можно более точное следование процедурам и правилам, сделать и поддерживать систему контроля за тем, как инструкции выполняются. Организации с ролевой культурой достаточно позитивно относятся к инновациям, привносимым извне. Время реакции определяется временем «переписывания ролей», созданием новых правил, инструкций, техник контроля, способов мотивации персонала на выполнение новой задачи.

2.Культура, направленна на власть и силу (культура «ордена»). Основной фигурой в компании с такой культурой является начальник, а саму компанию описывают как команду единомышленников. Начальник владеет формальной властью, которую реализует в абсолютной мере, а также большим неформальным авторитетом.

Предприятие нацелено на ценности начальника, его представления и ожидания.

Предприятие такого типа сильно ориентировано на рост и развитие. В них формируется ощущение наличия власти, иерархии и управляемости. Ведущие различия от предприятия с ролевой культурой заключается в том, что хотя должностные памятке написаны, но они не выполняются. Ежедневная деятельность формируется руководителем, его идеями и намерениями. Он все время нарушает распределение обязанностей и ответственности, впрочем это не вызывает серьезных протестов, так как степень формального и неформального авторитета очень высок.

3.Культура, направленная на работу, или «командная» культура. В ней нет внятно воплощенной иерархии. Главной работой является командный способ работы, когда группа заинтересованных людей сводится для решения какой-либо проблемы. Носителем власти считается, как правило, личность, взявшее на себя ответственность за решение вопроса. В персонале больше всего ценится дееспособность трудиться в коллективе и брать на себя ответственность за решение и результаты.

4.Культура оригинальности, или «звездная» культура. В ее базе лежат личные достижения человека, его профессионализм, компетентность и успех. Для такого типа культуры характерны отсутствие стабильных формальных и неформальных профессиональных коммуникаций между работниками компании, большой разброс в уровнях личных профессиональных достижений. Доминирует осознанное или неосознанное, но разделяемое убеждение, что профессионал имеет право на автономию.

Ким Камерон и Роберт Куинн предлагают типологию формирования культур, основанную на создающих конкуренцию ценностях, и выделяют следующие типы культур:

1.Клановая культура. Довольно дружеское пространство работы, у людей много общего. Предприятия смахивают на гигантские семьи. Лидеры или руководители предприятий воспринимаются как педагоги и, возможно, даже как родители. Предприятие держится вместе благодаря преданности и традициям. Высокая обязательность организации, которая способствует сплоченности коллектива и моральному климату. Успех достигается благожелательным отношением к потребителям и заботой о людях. Предприятие поощряет бригадную работу, участие людей в бизнесе и согласие.

2.Иерархическая культура. Довольно формализованное и структурированное место работы. Тем, что делают люди, управляют процедуры. Лидеры — правильно мыслящие координаторы и организаторы. Необходимым и ключевым является поддержание плавного хода работы компании. Предприятия соединяют формальные правила и официальная политика. Долговременные заботы предприятия состоят в обеспечении стабильности и показателей плавного хода рентабельного выполнения операций. Управление наемными сотрудниками озабочено залогом занятости и обеспечением долгосрочной предсказуемости.

3.Адхократическая культура. Оживленное предпринимательское и творческое место работы. Сотрудники готовы подставлять собственные головы и идти на риск. Руководители считаются новаторами и людьми, готовыми рисковать. Суть организации является преданность экспериментированию и новаторству. Подчеркивается надобность работы на переднем рубеже. В долгосрочной перспективе предприятия делает акцент на росте и обретении новых ресурсов. Успех означает производство, передача оригинальных и свежих товаров и/или услуг. Принципиально быть лидером на рынке продукции или услуг. Предприятие поощряет личную инициативу и свободу. При чрезмерном развитии преобразуется в «возбужденную анархию».

4.Рыночная культура. Предприятия, направлены на результаты, основной заботой ее считается выполнение установленной задачи. Работники — люди целеустремленные и соперничают между собой. Руководители — люди с твердыми взглядами, суровые конкуренты, непоколебимые и требовательные. Предприятие связывает воедино акцент на стремлении побеждать. Репутация и успех являются общей заботой. Фокус перспективы настроен на конкурентные действия, решение поставленных задач и достижение измеримых целей. Успех измеряется новыми завоеванными рынками, увеличением рыночной доли и т. д. Важно конкурентное ценообразование и лидерство на рынке. Стиль предприятия — твердо проводимая линия конкурентоспособности. При чрезмерном развитии превращается в «деспотичную и циничную потогонную систему». Согласно модели межличностных взаимоотношений выделяют следующие виды культуры:

Культура власти. Имеет место быть в большой роли лидеров в организации. Лидеры проявляют строгость, но честны по отношению к собственным лояльным последователям. Отрицательной стороной этого типа культуры в случае плохого управления может быть появление страхов, злоупотребления властью в собственных целях и политическое интриганство.
Культура достижений. В данном типе культуры акцент делается на вознаграждение реальных результатов, а не непродуктивных усилий. Рабочие команды самонаправляемы. Нормы и структура служат достижению результатов, а не рассматриваются как самостоятельные ценности. Издержками этой стратегии является чрезмерный расход энергии и энтузиазма.
Культура поддержки. При культуре поддержки сотрудник ценится и как личность, и как сотрудник, его гармония важна для предприятия. Минусы этого вида культуры состоят в сосредоточении на внутренних обязательствах, а не на внешних задачах.
Культура роли (ролевая культура). В ролевой культуре есть четко описанные «правила игры», сотрудникам предельно ясны зоны ответственности и система вознаграждения. Эта культура обеспечивает стабильность, справедливость и эффективность. Слабость заключается в безличных операционных процедур в подавлении креативности и новшеств.

Согласно модели «Риск — отдача», показывают следующие типы культуры:

Культура «мачо». Характеризуется принятием высоких рисков и быстрой отдачей. Применимо для сферы рекламы и индустрии развлечений.
Культура «мы славно поработали и славно отдохнем». Характеризуется принятием средних рисков и быстрой отдачей. Применимо для работы в сфере продаж.
Культура «ставка на компанию» — высокие риски, медленная отдача (например, аэрокосмическая промышленность).
Культура процесса. Низкая или нулевая отдача. Концентрация на том, как именно делается работа. Применимо для правительственных организаций, организаций с высоким уровнем регулирования.

В зависимости от требований окружающей среды и фокуса стратегии выделяют четыре типа организационной культуры.

Адаптивная/предпринимательская культура. Фокус стратегии существует во внешней среде, большое значение имеют гибкость и способность к изменению для удовлетворения нужд потребителей. Особо ценятся инновации, творческий подход к работе и умение рисковать.
Культура стратегической задачи существует в предприятиях, обслуживающих определенный круг потребителей во внешней среде, но не испытывающих потребности быстро изменяться. В культуре подобного типа существует четкое видение стратегических целей предприятия, акцент ставится на достижение промежуточных целей, например, рост продаж, увеличение доли рынка и т. д.
Клановая культура показывает свое внимание на заинтересованном участии в общем деле всех членов предприятия и на быстро изменяющихся условиях окружающей среды. Ключом к успеху компании является удовлетворенность работников.
Бюрократическая культура показывает систематический подход к ведению дела, фокус стратегии находится внутри предприятия. Собственная вовлеченность сотрудников здесь ниже, чем в клановой культуре, но это компенсируется высокой степенью согласованности, лояльностью и сотрудничеством.

Подводя выводы первой части, скажем, что определение «корпоративная культура» не имеет четкого понятия и разные авторы дают свою трактовку, исходя из собственных взглядов. Но все определения культуры сходны в одном: под организационной культурой понимается в основном ценности и нормы, разделяемые большинством членов организации, а также их внешние проявления (организационное поведение).

Организационную культуру как систему определяет присутствие ее составляющих, а именно: миссия, ценности и цели компании, девизы и слоганы, организационный климат, имидж организации, репутация компании, символы, обряды мифы и легенды компании, этический кодекс.

Анализ западной и российской литературы говорит нам о том, что в реальное время учеными предложен широкий спектр подходов к типологии корпоративной культуры.

Говоря о функциях корпоративной культуры, следует сказать, что она гарантирует составление морально-этических ценностей и установок жизнедеятельности организации, побуждающих потенциал интеллектуальной и духовной энергии человеческих ресурсов на эффективную реализацию ее миссии.

Но для того чтобы наиболее полно изучить корпоративную культуру, нужно разобраться, в процессе управления ею. Управление корпоративной культурой предполагает ее создание, формирование, поддержание и, при необходимости, изменение. Все эти аспекты мы рассмотрим в следующей главе.

2. Анализ корпоративной культуры на примере ООО «МАШ»

2.1. Общая характеристика ООО «МАШ»

ООО «МАШ» основано в 2012 году.

Сегодня ООО «МАШ» готов поставить широкий спектр современных строительных материалов и изделий отечественного и зарубежного производства.

Работники организации с вниманием относятся к любому клиенту, независимо от того, частное это лицо или представитель крупной фирмы. Каждый клиент может получить бесплатную консультацию по свойствам и области применения заинтересовавших его строительных материалов.

Миссию организации работники определяют как продажа современных строительных материалов. Это внешняя миссия организации. Однако для сотрудников миссия – это не только производство, но и забота о население, при соблюдении таких принципов, как контроль за качеством продукции и высоким уровнем обслуживания.

Ключевой целью предприятия считается увеличение доверия клиентов и партнеров фирмы к ООО «МАШ». Работники компании знают, собственно что достичь длительной цели можно только путем осуществления более конкретных краткосрочных целей, - например, увеличение культуры работы в компании. Следует особенно отметить, что цели организации не противоречат миссии организации, а способствует ее развитию.

Все опрошенные работники компании согласны, что своей ценностью следование правилам, инструкциям, процедурам, дисциплине. 50% сотрудников признают ценностью преданность делу, честность, взаимное уважение и доверие, 30% - соперничество, стремление к успеху и достижение целей. Это основные ценности компании, которые служат основой формирования культуры. При этом приблизительно 50% опрошенных соотносят свои ценности и убеждения с ценностями организации: 8 – 10% работников предприятия заявляют, что ценности организации полностью соответствуют их личным ценностным ориентациям; 42- 50% - что цели и задачи ООО «МАШ» в большей степени соответствуют их личным ценностным ориентациям.

Обязанность в компании распределена между руководством и подчиненными. Большая часть работников считают, что ответственные решения в компании должен принимать руководитель. В компании существуют нисходящие вертикальные, а также горизонтальные коммуникации, обратная связь почти отсутствует. Только 55% сотрудников знают, за что они получают премию.

Отношения между сотрудниками вне работы поддерживаются редко. Стиль управления в исследуемой организации демократический (рис. 4), и это мнение разделяют 70 – 85% сотрудников. Впрочем некоторые сотрудники стремятся к авторитарному типу руководства, причем количество таких сотрудников неуклонно растет.

Риcунок 4 Система управления

Основная масса работников в компании довольны имеющей манерой управления. Впрочем 30 – 42% желали бы улучшить коммуникации с руководством, убрать пристрастность, увеличить вежливость, а также получать более четко сформулированные задачи и знать более четкие сроки их выполнения. Это не случайно, потому что решение главных проблем в организации зависит от руководства и инициативы отдельных сотрудников, кроме того, результаты проделанной работы рассматривает именно руководство.

В компании существует четкая иерархия (рис. 5): работа всех сотрудников оценивает непосредственно начальник, а деятельность самого начальника – генеральный директор компании.

При изучении процесса отбора и найма новых работников в объединение, была выявлена закономерность, представленная на рисунке 6. Проанализировав диаграмму, представленную на рисунке 6, можно сделать вывод о том, что в организации хотят видеть в сотрудниках, в первую очередь «своих людей».

Генеральный директор

Бухгалтер

Главный бухгалтер

Заместитель генерального директора

Руководитель отдела маркетинга

Руководитель отдела продаж

Руководитель отдела снабжения

Специалисты

I категории

Специалисты

I категории

Специалисты

I категории

Специалисты

II категории

Специалисты

II категории

Специалисты

II категории

Рисунок 5. Организационная структура ООО «МАШ»

Руководители стремятся нанимать сотрудников именно по рекомендации знакомых и друзей, поскольку доверяют их оценкам профессионализма кандидата больше, чем мнению кадровых агентств и самого претендента. Кроме того, было замечено стремление руководителей к установлению доверительных связей с некоторыми работниками отделов, для получения информации о ситуации внутри отдела.

1 – по рекомендации друзей – 64%,
2 – по направлению агентства по трудоустройству – 15%,

3 – другое – 21%.

Рисунок 6. Источники приема на работу в ООО «МАШ»

По крайней мере половина сотрудников не удовлетворены своей работой и не получают достаточной обратной связи. Также, лишь 47% указали, что работа дает им чувство собственного достоинства и 73%, (т.е. большинство сотрудников), испытывают потребность в дополнительном обучении. Кроме того, выяснилось, что в коллективе организации развита взаимная требовательность (57%), дисциплинированность (63%) и жесткая регламентация работы (78%). В то же время, среди сотрудников на низком уровне находится взаимопомощь (47%), взаимная ответственность (26%), согласованность в действиях (42%) и привязанность к организации (57%).

Сотрудники указали, что факторами, мешающими им в работе, являются неясность роли и информационная перегрузка (63%), большой объем работы (68%), недостаток понимания со стороны коллег (57%), излишняя критичность руководства (63%) и коллег (68%), постоянное наблюдение и контроль (84%).

При оценке социально-психологического климата в ООО «МАШ» были отмечены следующие негативные моменты:

в коллективе выделяются «старики» и новички, что говорит о плохой проработанности процесса социализации новых работников;
47% работников считают, что зачастую оценка их труда происходит на основе эмоций и поверхностных наблюдений, многие отметили, что не знают, по каким критериям оценивается их работа;
57% сотрудников отметили, что конфликты возникают чаще всего из-за мелочей;
в случае неудачи идет активный поиск виновных и, зачастую, первыми о допущенном промахе узнают руководство и коллеги, а не сам работник;
доступ к информации зависит от положения работника в глазах руководства;
начинает проявлять себя «эгоизм» группы, т.е. несогласованность в действиях подразделений и «перетягивание одеяла на себя»;
36% работников иногда не относят к себе принятые решения и говорят о руководстве «эти там, наверху»;
26% работникам заметили, что спокойно заняться своей работой им удается только после окончания рабочего дня — это говорит или о большой загруженности или о нерациональном распределении рабочего времени;
52% работников отметили, что руководители строят управление не на коллегиальной основе, а по принципу «приказ-подчинение»;
42% сказали, что зачастую трудно выдвигать новые идеи по усовершенствованию деятельности, некоторые работники не могут применить то, чему их учили;
15% заметили, что успешность в работе — редкость;
21% работников пытается подстраховаться путем написания докладных записок и т.п.

Хотя данные явления не все выражены в сильной степени, а некоторые носят единичный характер, необходимо предпринять соответствующие меры, чтобы они не приобрели кризисный характер.

2.2. Алгоритм формирования корпоративной культуры ООО «МАШ»

В целом численность сотрудников составляет 178 человек. В ООО «МАШ» доля мужчин выше, что объясняется традиционным количественным преобладанием их в социальном блоке. Стаж работы на предприятии свыше 5 лет среди работников комбината имеют 22% , от 3 до 5 лет - 34%, от 1-3 лет - 44%. Отсюда следует, что в ООО «МАШ» доля работников, имеющих большой опыт на предприятии значительно ниже работников, имеющих малый стаж.

Положительное настроение (в основном уверенности) больше свойственно мужчинам, нежели женщинам, для которых скорее характерно тревожное состояние на работе.

Возрастная группа от 35 года до 45 лет характеризуется амбивалентностью: негативное настроение отметили 44 % работников, а позитивное настроение – 47 %.

Изучение черт удовлетворенности критериями труда зависимо от возраста продемонстрировал, что эта, в принципе более опытнейшая и профессиональная возрастная группа сотрудников, выражает неудовлетворенность организацией труда, социальным обеспечением служащих и вещественно-техническим обеспечением рабочего места. Большая часть представителей той же самой возрастной группы высказывает неудовлетворенность отношениями с общественностью и средствами массовой информации. Имеются причины принимать эти сведения как доводы в пользу склонности этой категории к преобразованию имеющейся организации работы на предприятии.

Возрастная группа до 35 характеризуется очевидным доминированием настроений положительного диапазона. Зафиксирована также прямая связь положительного настроения с уровнем образования, пик тревожности приходится на сотрудников, которые имеют среднее специальное образование.

В наблюдении находит подтверждение и то обстоятельство, что большая часть сотрудников (76,3 %) преимущественно руководствуются при выполнении должностных обязанностей указаниями прямого руководителя и должностными инструкциями.

Указания начальства имеют ценность по отношению к положениям, определенным нормативно-правовыми документами. Приоритет в работе установленных норм отметили лишь 14,8% сотрудников, которые руководствуются должностными инструкциями. Приобретенная на символическом уровне информация даёт основания для предположения о специфичных особенностях российской бюрократической культуры: в что сложившуюся организационную культуру можно квалифицировать, как авторитарно-бюрократическую.

Результаты изучения обнаружили, что в компании преобладает иерархическая культура с элементами клановой.

На вопрос о взаимодействии, работниками было увидено, что отношения в объединении строятся на базе твердой иерархии. Трудно бывает обратиться за советом к управлению, нужным считается выполнение всех формальностей приема и диалоги работника с одним из управляющих высшего звена. Кроме того, был отмечен низкий уровень роли сотрудников при коллективном решении вопросов некоторых коллег. Каждый работник стремится без помощи других достигнуть цели и выделиться перед управлением.

Управление формализовано и четко структурировано. Работой сотрудников регламентирована процедурами, планами и строгими правилами, задача которых – поддерживать плавный ход работе предприятия.

Культура компании содержит части клановой культуры: управление и сотрудники поощряют бригадную работу, ценят отношения в коллективе, возможность приносить пользу людям и широкого общения с людьми.

Сотрудники воспринимают собственных коллег как партнеров, что подтверждает наличие в организации иерархического типа культуры в купе с рыночной. В ООО «МАШ» нет определенных правил, установок, руководствуясь которыми, работники должны оказывать помощь друг другу. Но работники, которые имеют стаж более 5 лет, считают, что в организации принято помогать друг другу в работе.

Большая часть сотрудников (65%) время от времени поддерживают отношения с сотрудниками вне работы. С новым работниками все сотрудники организации знакомятся конкретно в процессе работы. Управление также знакомит нового работника с коллективом.

Конфликты в компании (преимущественно межличностные) преодолеваются в основном самими работниками. Как считают 50% опрошенных, предупреждать конфликты должно управление организации.

В соответствии с коллективным договором, сотрудники организации должны строить отношения на принципах сотрудничества, уважения интересов друг друга, равноправия, учета настоящих возможностей, заслуг компромиссных решений.

Наконец, проанализировав положение организационной культуры ООО «МАШ», а также на теоретическом основании были выявлены основные недостатки:

отсутствие морального стимулирования в работе, добавочных стимулов;
отсутствие способности служебного подъема работников;
сложность самореализации, самоутверждения сотрудников;
неразвитые коммуникации и слабая обратная связь.

Исходя из проблемного анализа, необходимо начать развитие организационной культуры в следующих направлениях:

совершенствовать систему внутренних связей и коммуникаций;
наладить поступление информации к коллективу и к каждому работнику индивидуально;
развивать систему привыкания и изучения (переобучения) персонала в компании, что должно способствовать развитию планирования карьеры, возможности продвижения персонала;
совершенствовать компанию труда, условия труда для развития качества выполняемых сотрудником работ;
улучшать социальную помощь сотрудников организации;
постоянно информировать сотрудников о достижениях в работе ООО «МАШ».

В целом стремление к переменам должно быть направленно на вытеснение организационной культуры работы в компании, ориентированной исключительно на соблюдении правил, и замену ее организационной культурой, направленной на интересы людей и достижение результатов.

3. Совершенствование Корпоративной культуры ООО «МАШ»

3.1. Рекомендаций по формированию и поддержанию в организации эффективной корпоративной культуры

Определенной целью проекта считается создание и внедрение «Кодекса корпоративной культуры». Для достижения поставленной цели стоят следующие задачи:

создание условий для внедрения информационных технологий, превращение сотрудников в специалистов, разбирающихся в любой ситуации и имеющих возможность принимать решения на уровне своей компетенции;
создание моделей реализации своих полномочий для сотрудников, разработка внутренних нормативно-правовых актов, документов, направленных на регламентацию деятельности;
повышение квалификации сотрудников компании.

Область и направление стратегических перемен:

создание методических рекомендаций по совершенствованию организационной культуры сотрудников компании на ООО «МАШ»;
формирование основных представлений (социальных установок, традиций);
ценностные ориентации о предпочтительных формах и способы работы;
поведенческие (фиксированные) установки о предпочтительных способах действия в необычной ситуации;
использование сведений о факторах внешнего, стимулирующего воздействия на должностное поведение, об основных критериях оценки работников на предприятии и о реакции руководства на инициативу, деловые предложения сотрудников.

Большое значение имеет позиция, согласно которой культурные, организационные и материальные изменения должны осуществляться одновременно, обеспечивая реализацию двух взаимосвязанных процесса – изменения людей и изменения условий их деятельности.

Ожидаемыми результатами проекта должно стать достижение таких показателей, как:

создание внутренней среды сотрудников компании должно основываться на отношении взаимопомощи и поддержки, и добросовестного отношения к работе;
внедрение «Кодекса корпоративной культуры» и его утверждение;
оценка клиентами деятельности ООО «МАШ» по улучшению качества обслуживания компании;
информационные и коммуникационные технологии должны стать главным средством повышения эффективности работы сотрудников компании. Информационное обеспечение выполняет не вспомогательные функции в деятельности ООО «МАШ», а стало необходимым элементом этой работы:
- внимание к сотрудникам со стороны начальства означает важность фундаментальной человеческой потребности в уважении и признании. В итоге у сотрудника появляется чувство сопричастности к делам компании;
- общее информирование сотрудников уничтожает слухи и домыслы, которые могут обострить отношения между членами компании;
- позитивные коммуникационные связи приводят к повышению трудовой мотивации, снижают текучесть рабочей силы, сплачивают коллектив.

Предполагаемые этапы реализации и сроки проведения представлены в приложении 1.

Основным источником ресурсного обеспечения проекта является средства ООО «МАШ», направляемые на финансирование подготовки, переподготовки и повышения квалификации работников.

Проект представляет собой совокупность мероприятий по совершенствованию оргкультуры, позволяющих получить конкретные результаты по каждому из них.

Основные положения проекта:

Репутация ООО «МАШ» как честного, открытого предприятия, строго придерживающейся высоких стандартов деловой этики, является залогом ее успеха и процветания. Следование высоким этическим принципам и поддержание репутации компаний - одна из основных задач всех сотрудников.

Всевозможные нарушения норм и правил деловой этики могут привести к потере доверия к организации со стороны деловых партнеров, клиентов и государственных структур.

Работники ООО «МАШ» должны всегда действовать в соответствии с существующим законодательством, твердо зная и понимая законодательные акты, регулирующие их профессиональную деятельность.

На основании проведенного исследования можно перечислить те изменения, внедрения которых необходимы.

Во-первых, следует создать миссию и определить задачи организации.

Недостаточное осмысление своей работы, своего места в ООО «МАШ» работниками и даже менеджерами требует создания документа, который бы содержал в себе основные стратегические цели организации. Очень важным представляется не только сформулировать задачи и миссию организации, но и довести их до сведения каждого сотрудника.

Во-вторых, необходима децентрализация управления — делегирование больших полномочий руководителям отделов.

Для увеличения уровня ответственности и информированности руководителей среднего звена, их большей вовлеченности в процесс управления, следует ввести децентрализацию управления.

В-третьих, следует ввести систему бонусовой премии для сотрудников.

Всем работникам необходимо понимать, что соблюдение ценностей и норм внедряемой корпоративной культуры отражается на уровне заработной платы. Поняв это факт, работники увидят в ней не просто набор правил, а эффективную систему взаимоотношений в компании.

В-четвертых, важно создать технологию подбора и адаптации персонала.

При создании организационной культуры очень важно, чтобы новые работники, подбираемые в ООО «МАШ», соответствовали не только по профессиональным качествам для соответствующей должности, но и по лояльности к культуре компании.

В-пятых, необходима организация тренинговых занятий для руководителей, для повышения уровня компетентности руководителей в вопросах практического управления организацией.

Заключение

Корпоративная культура представляет из себя систему общественно современных формальных и неофициальных правил и норм работы, обычаев и традиций, личных и групповых интересов, особенностей поведения персонала этой организационной структуры, стиля управления, характеристик удовлетворенности служащих условиями труда, уровня обоюдного взаимодействия и совместимости работников меж собой и с организацией, перспектив развития.

Одного осознания организационной культуры нет. Охарактеризовывает одно и то же понятие ряд определений: «организационная культура», «корпоративная культура», «культура компании (организации)». Понятийная суть определений схожа, однако время от времени встречаются незначительные разночтения, в общем же они употребляются как синонимы.

В общем же, корпоративная культура есть некоторая система с сложной структурой, элементами которой являются миссия, ценности и цели компании, лозунги и слоганы, организационный климат, стиль организации, репутация компании, знаки, ритуалы, мифы и легенды компании, этический кодекс.

Главная функция корпоративной культуры заключается в поддержании устоявшихся моделей поведения работников компании и передаче их новым работникам. Соответствие реализуемых персоналом моделей поведения целям организации описывает продуктивность корпоративной культуры. Чем больше они содействуют достижению задач, тем продуктивнее культура.

Говоря об управлении корпоративной культурой, следует сообщить, что:

Формирование организационной культуры есть долгий процесс, на который оказывают влияние огромное количество причин как внешней среды, так и внутренней и связанна со спецификой отрасли компании на рынке.
Формирование культуры случается в условиях решения двух принципиальных вопросов: внешней адаптации и внутренней интеграции. Формирование культуры случается в процессе преодоления последующих шагов: 1)разработка миссии, тактики развития организации, определение задач организации и средства их достижения; 2) определение и провозглашение главных культурных ценностей организации; 3) закрепление ценностей на подсознательном уровне персонала.
Организационная культура нуждается в поддержании, в рамках разных способов и действий таковых, как набор персонала, социализация сотрудников, признание и продвижение служащих и др.
Изменение организационной культуры нужно в то время, когда она не соответствует данным целям организации. Существует ряд способов для изменений культуры зависимо от сочетаний ситуационных изменений в поведении и культуре в организации.

К огорчению, не все современные руководители и управляющие рассматривают культуру собственной организации как мощнейший стратегический инструмент, который позволяет ориентировать все подразделения и отдельных лиц на общие цели, мобилизовать начинание сотрудников и облегчать плодотворное общение меж ними. Далеко не на каждом предприятии руководители стремятся создать собственную культуру для каждой организации так, чтоб все сотрудники понимали и придерживались её. Ведь корпоративная культура организации имеет определяющее значение для создания в организации размеренных социальных отношений, которые являлись условием удачной деятельности организации, достижения цели и реализации миссии, ее сотрудников, а поэтому формирование корпоративной культуры – принципиальное направление организационно-управленческой деятельности.

Список использованной литературы

Книги:

Асаул, А.Н. Культура организации: проблемы формирования и управления / А.Н. Асаул, М.А. Асаул, П.Ю. Ерофеев, М.П. Ерофеев - СПб.: «Гуманистика», 2006.-216 с.
Базаров Т.Ю.Управление персоналом: Учебник для вузов / Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. — 2-е изд., перераб. и доп. — М: ЮНИТИ, 2002. — 560 с.
Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. 4-е изд., перераб. и доп. - М.: Экономистъ, 2006. — 670 с.
Грошев, И.В. Организационная культура: Учеб. пособие/И.В. Грошев, П.В. Емельянов, В.М. Юрьев.- М.: ЮНИТИ_ДАНА, 2004.-288 с.
Зайцев Л.Г., Соколова М.И. Организационное поведение: Учебник. – М. : Магистр, 2008 –462с.
Кибанов А.Я., Захаров Д.К., Коновалова В.Г. Этика деловых отношений: Учебник. - М.: ИНФРА-М, 2002.- с.572
Макеева В. Г. Культура предпринимательства: учебное пособие для вузов / В. Г. М акеева. – М .: ИНФРА-М , 2002. – 217с. – (Серия «Высшее образование»).
Маслов, В.И. Стратегическое управление персоналом в условиях эффективной организационной культуры: учебник / В.И. Маслов. – М.: Фин. пресс, 2004. – 288 с.
Мызрова К.А.Организационная культура: учебное пособие / Ульяновск: УлГУ, 2011.- 194 с
Организационная культура: учебно-методический комплекс / сост.: О. Е. Стеклова.– Ульяновск: УлГТУ, 2005. – 132 с.

Плотников А. В. Человеческий фактор в управлении: социально-гуманитарные аспекты менеджмента/Под ред. д.э.н. О. А. Страховой: Учебное пособие. – СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 1999.

Смирнов Э.А .Основы теории организации. М.: ЮНИТИ, 2004, 373с.
Соломанидина Т.О. Организационная культура в таблицах, тестах, кейсах и схемах. Учебно-методические материалы.-М. ИНФРА-М, 2009.-395с.
Соломанидина Т.О. Организационная культура компании. Учебное пособие. Москва, "Инфра-М", 2007. – 624 с.
Спивак В.А. Корпоративная культура. – СПб.: Питер, 2001. – 416 с.: ил. – (Серия «Учебники для вузов»).
Тихомирова О.Г. Организационная культура: формирование, развитие и оценка: учебное пособие для студентов вузов / О. Г. Тихомирова. - М.: ИНФРА-М, 2011. - 151 с.
Уткин Э. А. Курс менеджмента. Учебник для вузов. – М.: Издательство «Зерцало», 1998.
Фролов С. С. Социология организаций : учебник. —М. : Гардарики, 2001. — 384 с.
Шаталова Н.И.Организационная культура: учебник / под ред. Н.И. Шаталовой. – М.: Экзамен, 2006. – 654 с.
Шейн Э. Х. Организационная культура и лидерство: построение, эволюция, совершенствование / пер. с англ. С. Жильцов, А. Чех ; под ред. В. А. Спивак. — СПб. :Питер. — 2002. — 336 с.
Шуванов В.И. Социальная психология управления: учебник для вузов по спец. 080505 " Управление персоналом", 080111 "Маркетинг", 080301 "Коммерция". - М.:ЮНИТИ-ДАНА,2009.-463 с.
Элвессон М. Организационная культура / М. Элвессон ; [пер. с англ. и науч. ред. П. К. Власова]. - М. : Изд-во Гуманитарный центр, 2005. - 460 с.

Статьи:

Баландина Т. Корпоративная культура // Лаборатория маркетинга и PR. — 2005. — № 3. — С. 77.
Г.А.Шишкова. Корпоративная культура как инструмент управления организацией//Вестник российского государственного гуманитарного университета.- 2011.- №4.-С.105-121.
Козлов В. В., Козлова А. А. Корпоративная культура: «костюм» успешного бизнеса // Управление персоналом. – 2000. - №1. С. 35-38.
Краснова Е.В. Корпоративная культура производственной организации: структура и функции // Вестник ВЭГУ. - 2011. - № 3 (53) - С. 138-141.

Мешков А.Ю. Структура корпоративной культуры. // Вестник Южно-Уральского государственного университета. Серия: Социально-гуманитарные науки. 2012. № 10 (269). С. 148-150.

Михельсон-Ткач В. Л., Скляр Е. Н. Процесс согласования ценностей: проблемы и оценка // Менеджмент в России и за рубежом.-2007.-№1.
Назаров Д.М. Герменевтика понятия «Корпоративная культура». // Управленец. 2011. № 7-8. С. 36-41.
Слинкова О.К.,Грудистова Е.Г.Управление организационной культурой // Вестник Южно-Уральского государственного университета. Серия: Экономика и менеджмент. -2009. -№ 21. С. 64-75.

Статьи

Стручалина А.П. Корпоративная культура: Сущность и функции. // Известия Волгоградского государственного технического университета. 2008. Т. 7. № 5. С. 21-24.

Приложение 1.

Предполагаемые этапы реализации и сроки проведения

Этапы реализации	Содержание работ	Результаты / Отчетные документы	Длительность работ*	(действия со стороны заказчика)
1	2	3	4	5
1. Исследование и формализация видения и ожиданий руководства компании по предпочтительной Корпоративной Культуре.	- Видение руководства в области эффективной Корпоративной Культуры, формализация ожиданий и критериев достижения.	Описание желаемой Корпоративной Культуры с заданными параметрамикритериями достижения.	2-3 дня	Интервью с руководством компании.
2. Исследование существующих инструментов и механизмов Корпоративной Культуры, сложившихся за время деятельности компании	- Выявление сложившейся Корпоративной Культуры в подразделениях и между ними (связи работник-работник, работник-руководитель, руководитель-руководитель и пр.) - Анализ документов, регламентирующих Корпоративную Культуру в компании - Анализ эффективности фактических инструментов и механизмов коммуникации. - Анализ методов внутреннего PR.	Отчет о результатах исследования	8-12 дней	Предоставление необходимой документации. Интервью с руководителями подразделений. Поддержка со стороны службы управления персоналом
3. Диагностика эффективности командной и проектной работы	- Оценка структуры команд в компании - Исследование процедур образования команд в процессе основной деятельности компании. - Оценка системы управления проектами	Отчет о результатах диагностики. Рекомендации по организации эффективного командообразова-ния и управления проектами	7-11 дней	Поддержка со стороны службы управления персоналом, руководите-лей подразделе-ний
4. Проектирование Корпоративной Культуры	- Разработка требуемых, или необходимая корректировка существующих инструментов и механизмов Корпоративной Культуры - Проектирование модели Корпоративной Культуры - Формирование бизнес-схем процессов коммуникации	Модель системы работ по достижению желаемой Корпоративной Культуры. Бизнес-схемы процессов	10-15 дней	Формирование проектной группы. Участие в разработке службы управления персоналом
5. Разработка методики контроля и диагностики эффективности Корпоративной Культуры	- Проектирование структуры методики контроля и диагностики, выбор используемых инструментов - Формирование пакета организационно-методических материалов - Разработка положения (регламента) о методике контроля и диагностики	Методика контроля и диагностики. Организационно-методическая и техническая документация, отражающая методику	10-15 дней	Участие в разработке специалистов службы управления персоналом
6. Регламентация Корпоративной Культуры	- Документальное описание Корпоративной Культуры в компании - Разработка положения (политики) по Корпоративной Культуре в компании - Согласование и утверждение организационных документов руководством компании	Положение (политика) о Корпоративной Культуре, регламенты основных бизнес-процессов, поддерживающих Корпоративную Культуру, регулярная диагностика и корректировка.	20-30 дней	Участие в согласовании и утверждении документации
7. Внедрение новой Корпоративной Культуры.	-Разработка программы внедрения системы -Реализация программы внедрения	План-график внедрения	5-10 дней	Участие во внедрении руководящего состава компании
8. Обучение специалистов компании реализации процедур, методам и технологиям работы по Корпоративной Культуре.	- Проведение консультационного семинара-обсуждения по Корпоративной Культуре для топ-менеджмента компании - Проведение тренинга по внедрению корпоративной Культуры для ключевого персонала компании - Проведение тренинга с передачей технологии управления Корпоративной Культурой	Программа семинара-обсуждения Программа тренинга	7-10 дней	Административное обеспечение обучения (помещение, организационная техника и пр.)
9. Оценка итогов внедрения Корпоративной Культуры	- Получение обратной связи от персонала компании по организации Корпоративной Культуры компании - Сравнение результатов внедрения с планируемыми	Отчет о результатах оценки	4-5 дней