Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Управление поведением в конфликтных ситуациях

Содержание:

Введение

Конфликт - более острый способ разрешения противоречий в интересах, целях, суждениях, проявляющихся в ходе общественного взаимодействия, состоящий в противодействии соучастников данного взаимодействия и как правило сопровождаемый отрицательными чувствами, эмоциями, выступающий за границы законов и общепризнанных мерок.

Наиболее различные условия имеют все шансы выступать факторами инцидентов, к примеру, разногласия, затрагивающие финансовые ценности, ресурсов или жизненных приоритетов; конфликты, связанные с проблемой власти и доминирования, по поводу социального статуса и т. д. Инциденты включают все области деятельности людей, все без исключения вероятные общественные взаимоотношения и взаимодействия, субъектами и соучастниками которого выступают отдельные личности, разнообразные общественные категории и компании. Но остроконфликтная связь подразумевает противостояние сторон, т. с. действия субъектов, направленные друг против друга.

Целью представленной курсовой работы является исследование теоретических основ конфликта, проведение анализа конфликтных ситуаций в организации и разработка рекомендаций согласно коммуникациям в условиях конфликта.

В первой главе рассматривается понятие и суть конфликта, изучаются теории, разрабатываемые при изучении конфликта. Так же рассматриваются типы конфликтов и типовые причины возникновения конфликтныx ситуаций.

Во второй главе проводится оценка конфликтных ситуаций в Департаменте информационных технологий ДБ АО «Сбербанк», а так же описаны тесты для определения уровня стрессоустойчивости работников.

В третьей главе приводятся рекомендации с целью управления конфликтными ситуациями.

Глава 1. Понятие и сущность конфликта

1.1 Конфликт, как социальное явление

Основным обстоятельством происхождения конфликта выступает наличие у субъектов общественного взаимодействия различных по форме и содержанию тем либо взглядов, что же в собственную очередь имеет возможность привести к состоянию противоборства.

Противостояние участников инцидента имеет возможность осуществляться в трех сферах: поведении, общении и деятельности.^[1]

С целью осмысления сути конфликта, как социального явления, следует рассмотреть функциональную составляющую конфликта. Функции конфликта разноплановы, им присуща двойственность. К примеру, один и тот же конфликт может исполнять разную эмоциональную направленность в жизни противоборствующих сторон, он может быть конструктивен и деструктивен в разные моменты своего развития. Следует сознавать, для кого из субъектов конфликта он является конструктивным, а для кого деструктивным. Ниже рассмотрим две данные функции.^[2]

Конструктивные функции:

a) Конфликт ликвидирует вероятные противоречия, проявляющиеся из-за несовершенной организации совместной деятельности, управленческих ошибок и т.д.

б) Конфликт предоставляет возможность дать оценку психологическим особенностям людей, участвующих в нем.

в) Конфликт представляется своего рода толчком для развития личности, межличностных взаимоотношений.

г) Конфликты среди отдельными индивидами являются механизмом социализации личности, способствуют самоутверждению человека в обществе^[3]

Деструктивные функции:

а) Проявленное негативное воздействие большинства конфликтов на психическое состояние соучастников.

б) Неблагополучно развивающиеся конфликты могут сопровождаться психологическим и физическим насилием.

в) Конфликт, сопровождаемый стрессом

г) Конфликт, что создает негативный образ оппонента - "образ врага".

Классификация социальных конфликтов^[4]

В конфликте постоянно принимают участие несколько сторон (никак не принципиально, отделы ли это психики одного человека, или разные люди, или группы людей). Следовательно, базовая типология конфликта производится именно по характеру и отличительным чертам участвующих в конфликте сторон.

Помимо этого, главной характерной чертой конфликта является характер потребности, за удовлетворение которой борется человек. В соответствии с иерархией потребностей А. Маслоу, человеческие потребности можно объединить, особо отметить пять иерархически сопряженных степеней: физиологические, в защищенности и безопасности, социальные потребности, в почтении, необходимости самовыражения.^[5]

В случае неудовлетворения каждой из этих потребностей имеет возможность появится конфликт.^[6]

1.2 Понятие конфликта, его сущность

Противоречие - конфликт столкновение двух или более разнонаправленных сил с целью осуществления их заинтересованностей в условиях противодействия. Конфликт дает не только вред. Некто имеет возможность прояснить взаимоотношения и содействовать прогрессу.

Таким образом, под конфликтом подразумевается столкновение противоположно направленных тенденций в психике отдельного человека, во взаимоотношениях людей, их объединений, предопределенное отличием мнений и точек зрения. В организации конфликт всегда влечет за собой определенное поведение, действия, не соблюдающие интересы других.^[7]

1.3 Конфликт, как процесс

Конфликт допустимо рассматривать ровно как ход, складывающийся из нескольких шагов.

На первоначальном шаге формируется конфликтная обстановка, в которой прибывают стороны-соперники и сами эти стороны имеют установленный круг интересов. Посягательство одной стороны на какую-либо из потребностей другой стороны формирует основу конфликта.^[8]

Конфликтная обстановка - разногласие, пока что не перешедшее в конфликт. Данное подобное сочетание человеческих потребностей и интересов, которое формирует основу с целью разного противоборства между социальными субъектами.^[9]

Конфликтная обстановка имеет возможность возникать объективно, помимо воли и желания противоборствующих сторон (сокращение штатов в трудовом коллективе), а может быть создана или намеренно спровоцирована одной или обеими сторонами. Тем не менее, любая обстановка обусловливается совершающимися мероприятиями и ее субъективное значение находится в зависимости от того, какое разъяснение дает этим событиям каждая сторона, в соответствии с которыми она начинает действовать в ходе развития конфликта. Основная сторона данной ситуации - формирование предмета конфликта.^[10]

Предмет конфликта – данное в таком случае разногласие, для разрешения которого стороны вступают в борьбу.

Конфликтная обстановка имеет возможность усугубиться под влиянием инцидента, представляющего собой вторую фазу конфликта. Данное явление либо факт, что предназначается толчком либо предлогом к, конфликту. Оно способен являться преднамеренно спровоцировано либо случиться в силу сформировавшихся факторов, быть действительно либо являться индивидуальным суждением любой из сторон.

Здесь противоборство делается открытым и проявляется в разных типах конфликтного поведения, что непосредственно либо неявно ориентировано в таком случае, для того чтобы воспрепятствовать оппоненту осуществить собственные интересы. В следствии совершается последующее усугубление конфликта.^[11]

Соучастниками в каждом общественном конфликте, будь то межличностный или межгосударственный конфликт, являются люди. Они имеют все шансы выступать в конфликте ровно как частные лица (семейный конфликт), ровно как служебные лица (конфликт по вертикали) либо ровно как юридические лица (представители органов и учреждений).^[12]

Объект конфликта - это данное ядро проблемы. Объектом конфликта способно являться, общественная либо внутренняя значимость (к примеру, источник, правительство либо концепция), к обладанию либо использованию которыми стремятся оба оппонента.

Микросреда и макросреда - это условия, в которых функционируют участники. Микросреда - ближайшее окружение сторон. Макросреда – общественные категории, представителем которых считается сторона и качества которых она унаследовала.^[13]

1.4 Типы конфликтов

Выделяют последующие ключевые виды конфликтов, нарушающих успешное осуществление деятельности организации.

Организационные конфликты появляются из-за рассогласования общепризнанных правил и норм и реального поведения членов организации.

К примеру, сотрудник по каким-либо обстоятельствам плохо осуществляет собственные прямые обязанности, не соблюдает трудовую дисциплину и т.п.

Организационное разногласие способно проявиться и в вследствие плохого качества должностных инструкций, необдуманного распределения должностных обязательств.^[14]

Производственные конфликты, как правило, проявляются в результате невысокого уровня организации труда и управления. Причинами подобного конфликта имеют все шансы являться устарелое спецоборудование, плохое помещение для работы, необоснованные нормы выработки, неудовлетворительная осведомленность менеджера по той или иной проблеме и неквалифицированные управленческие решения, низкая квалификация сотрудников и т.д.^[15]

Организационные и производственные конфликты носят более конструктивный вид и прерываются, равно, как только лишь принимается решение вопроса, вызвавший конфликт сторон.

Согласно направленности конфликты разделяються на горизонтальные (в каковых никак не задействованы личности, пребывающие в подчинении у друг друга), вертикальные (в каковых примут участие личности, пребывающие в подчинении один у другого) и смешанные (продемонстрированные и «вертикальные», и «горизонтальные» элементы). ^[16]

В концепции менеджмента имеются кроме того последующие виды конфликтов: внутриличностный, межличностный, между личностью и группой и межгрупповой.

Внутриличностный конфликт - разновидность конфликта, когда задачи или же методы ее достижения вступают в разногласия с ценностями либо с установленными высоконравственными принципами личности. В данном случае результат цели, удовлетворение значимой потребности сопровождается отрицательными переживаниями работника. При внутриличностном конфликте человеку присуща психологическая напряженность, эмоциональная неудовлетворенность, соперничество и т.п. Внутриличностный конфликт зачастую считается предвестником межличностного конфликта.^[17]

Межличностный конфликт – наиболее популярный вид инцендента. Предпосылки его многообразны и имеют все шансы на производственную или организационную основу либо являться исключительно психологическими. На производстве это соперничество руководителей за ограниченные ресурсы, рабочую силу, рабочее время, одобрение плана и т.д.^[18]

К конфликту между личностью и группой относят конфликты между руководителем и группой, членом группы и группой. К примеру, если руководитель приходит в подразделение со стороны либо берет на себя управление ранее сформировавшимся коллективом. В данных вариантах конфликт способен проявиться согласно различным обстоятельствам:

а) в случае если коллектив достиг определенного уровня развития, а новый управляющий данному уровню не соответствует;

б) в случае если в коллективе имеется лидер, что согласно взгляду сотрудников, должен являться формальным управляющим, а вышестоящее управление вопреки мнению коллектива назначают другого человека;

в) в случае если образ и способы управления нового управляющего очень различаются от способа деятельности прошлого управляющего.^[19]

Межгрупповой конфликт способен очень сказаться на итогах работы организации в отрицательном плане - причинить огромный ущерб, так как в данном конфликте задействованы представители структурных подразделений, отделы или руководители различных степеней. Данные конкурирующие группы имеют все шансы содержать существенное число людей, и деятельность организации вследствие конфликта может быть парализована.^[20]

Ярким образцом межгруппового конфликта считается разногласие среди двумя департаментами одного банка, либо среди отделами одного департамента.^[21]

1.5 Причины возникновения конфликта

Любой конфликт имеет свою собственную первопричину проявления. Объективными причинами конфликтов могут выступать:

1.Управленческие факторы: недаработка организационной структуры предприятия; нечеткое разделение прав и обязанностей между сотрудниками; несоразмерность прав и ответственности за итоги работы; противоречия между функциональными обязанностями, закрепленными в официальных должностных инструкциях, и требованиями к работнику.^[22]

2.Организационные условия: неудовлетворительная организация труда; нарушение режима труда и отдыха; низкий уровень трудовой и исполнительской дисциплины; излишняя занятость сотрудника, ведущая к постоянной спешке при исполнении задач; неконкретность заданий, что усложняет выбор средств их исполнения, приводит к неуверенности в действиях; недостатка гласности.

3.Профессиональные факторы: низкий профессиональный уровень подчиненных, подавляющий осуществление задач; недоработка системы подбора и расстановки кадров; неясность возможностей профессионального и должностного роста.^[23]

4. Санитарно-гигиенические условия: неблагоприятные условия труда; несоблюдение режима работы.

5. Материально-технические условия: недостаток в предоставлении необходимыми средствами и оборудованием; старое оборудование и техническое обеспечение.

6. Экономические условия: недоработка системы оплаты труда и премирования; задержки в оплате труда.^[24]

Субъективные причины конфликтов связаны с личностью, ровно как самого руководителя, так и работников организации. Ошибочные действия руководителей, ведущие к конфликтам, можно объединить в три тенденции:

а) нарушения служебной этики;

б) нарушения трудового законодательства;

в) незаслуженная оценка подчиненных и результатов их труда.^[25]

К нарушениям должностной этики относятся: дерзость, напыщенность, неуважительное отношение к подчиненным; навязывание своего мнения; неисполнение обещаний, обязательств; непримеримость к критике, то что способно послужить причиной к полному оттоку творческих, активных работников и формированию атмосферы лести и заискивания перед руководителем; неспособность правильно критиковать действия подчиненных; наличие нелегальной работы у руководителя, например, в распределении социальных благ; умалчивание информации, нужной для исполнения подчиненным его обязанностей.^[26]

1.6 Модели управления конфликтами

Руководителю следует понимать, какие характерные черты поведения человека присущи конфликтной личности.

К ним причисляют следующие: неадекватная самооценка своих возможностей и способностей, которая бывает как повышенной, таким образом и приуменьшеной. И в том, и в ином случае она может противоречить адекватной оценке окружающих - это может быть почвой для возникновения конфликта; желание преобладать там, где это невозможно; консервативное мышление, взляды и убеждения, нежелание преодолеть устаревшие традиции; чрезмерная прямота в высказываниях и суждениях, излишние желание заявлять «прямо».^[27]

При общении с конфликтными людьми формы поведения имеют все шансы являться наиболее различными. К примеру, в беседе с «комфортными» оппонентами можно ориентироваться на их индивидуальные характерные черты.

«Скандальный человек» - несдержан, нетерпелив, бессознательно подталкивает своих коллег к тому, чтобы они с ним никак не достигали соглашания и дискутировали.

Форма поведения - быть в рамках профессиональной беседы и стремиться сохранить спокойствие, отрицать его нелепые утверждения следует обаснованно, прибегая к поддержки других сотрудников.^[28]

«Эрудит» - постоянно все без исключения понимает правельнее других, требует слова, абсолютно всех перебивает.

Форма поведения – требовать от других собеседников сформулировать конкретную позицию в отношении его утверждений.

«Пустослов» - зачастую и нетактично вторгается в диалог, не обращает внимания на время, которое он тратит на собственные вопросы и отступления.

Форма поведения - с наибольшим тактом его остановить, ограничить время выступления, вежливо, но твердо направить на предмет беседы.^[29]

«Неприступный собеседник» - замкнут, зачастую ощущает себя за пределами времени и пространства, таким образом ровно как все без исключения недостойно его интереса.

Форма поведения – вызвать интерс в обмене опытом, принять его знания и опыт, привести примеры из области его заинтересованностей.^[30]

1.7 Стратегии разрешения конфликта

Управление конфликтами - это процесс целенаправленного влияния на штат организации с целью устранения причин, породивших разногласие, и приведения поведения участников конфликта в соотношение со сложившимися нормами взаимоотношений.^[31]

При управлении конфликтом основной интерес необходимо сконцентрировать на предмете конфликта, позициях и моделях поведения его участников, не делая акцента на их личностных особенностях; немаловажно выразить беспристрастность, спокойствие, не делать преждевременных поспешных выводов.

Рассмотрим четыре модели поведения участников конфликта:

деструктивная, направленная на результат личных преимуществ;
конформная, связанная с односторонними или обоюдными уступками (нельзя путать с неучастием или пассивным сопротивлением);
конструктивная, допускающая совместный поиск компромисса, решения, выгодного для всех;
уклонение от проблемы или ее игнорирование.^[32]

Суть модели компромисса состоит в том, что стороны пытаются урегулировать расхождения, идя на взаимные уступки. Способность к компромиссу высоко ценится в управленческих моментах, так как это сводит к минимуму недоброжелательности, то что зачастую дает представляет вероятность стремительно решить разногласие, приводит к удовлетворению обеих сторон.^[33]

Однако применение компромисса на ранней стадии конфликта, образовавшегося по значимой проблеме, способен уменьшить поиск альтернатив, то что может послужить причиной к ошибочному решению. Минусом данного стиля считается то, что одна из сторон способна преувеличить собственные требования, для того чтобы потом представиться благородной либо пойти на компромисс раньше другой.

Образ игнорирования избирается, если разногласие никак не касается непосредственных интересов сторон либо появившаяся в проблема не столь значима для сторон и у них отсутствует потребность защищать свои права и тратить время на ее решение. Образ также используем тогда, когда приходится иметь дело с конфликтной личностью. ^[34]

В случае если причины конфликта субъективны, такая стратегия благоприятна. Она предоставляет возможность взять себя в руки, обдумать ситуацию и придти к выводу, что для противостояния нет основ, и сохранить в перспективе хорошие отношения. Если же конфликт объективен, то в этом случае данная стратегия приводит к проигрышу участников, так как затягивается время, а предпосылки, спровоцировавшие его, не только сохраняются, но и могут обостриться. ^[35]Однако продолжительное сохранение ситуации может привести участников к поиску психологической разрядки, например, к агрессии сторонних лиц.

Следует иметь в виду, то что конфликты никак не "саморазрешаются", и в случае если их избегать, то они имею все шансы разрушить организацию. По этой причине руководителям требуется взять ситуацию в собственные руки, разрабатывать и осуществлять варианты управления ими.^[36]

Глава 2. Оценка уровня социального конфликта в организации и выявление его причин

2.1 Краткая характеристика Департамента информационных технологий ДБ АО «Сбербанк»

В Департаменте информационных технологий ДБ АО «Сбербанк» имеется 65 сотрудников, из них:

Директор Департамента - 1

Заместитель Директора Департамента - 2

Начальник отдела технической поддержки (ОТП) - 1

Сотрудники отдела технической поддержки - 35

Начальник отдела телекоммуникаций и связи (ОТиС) - 1

Сотрудники отдела телекоммуникаций и связи - 7

Начальник отдела системного администрирования (ОСА) - 1

Сотрудники отдела системного администрирования - 11

Начальник отдела закупок (ОЗ) - 1

Сотрудники отдела закупок - 5

Заработная плата сотрудников различается в зависимости от выполняемой работы. ^[37]Повремённая оплата труда (оклад) осуществляется для всех работников. Кроме этого имеются разовые выплаты в виде бонусов согласно результам работы в каждом квартале.

В декабре 2015 года был создан новый Отдел по архитектуре и построению бизнес-процессов (ОАиПБП) с привлечением Начальника отдела и четырех новых сотрудников. ^[38]Уже после начала деятельности отдела поменялась психологическая атмосфера в коллективе Департамента. Возросло количество конфликтных ситуаций.^[39]

2.2 Описание конфликтных ситуаций, возникших в Департаменте информационных технологий ДБ АО «Сбербанк»

Как было заявлено ранее, с возникновением нового отдела в Департаменте информационных технологий возрасло количество конфликтных ситуаций, связанных напрямую с работой нового отдела.

Ситуация № 1. Задачи работников ОАиПБП связаны с частой работой с людьми из других департаментов с привлечением сотрудников ОСА. Однако при обращении к работникам ОСА в сообщениях или собственнолично результата нет; Начальник ОАиПБП не способен решить задачу на своем уровне (переговорив с Начальником ОСА), и для этого приходится подключать Заместителя Директора ДИТ.^[40]Работники ОСА недовольны, то что их отвлекают, а работники ОАиПБП, в собственную очередь, недовольны, тем что работа продвигвется очень долго.

Ситуация № 2. В Отдел информационных технологий пришел новый Заместитель Директора. Он начал часто задерживать на работе сотрудников Отдела по архитектуре и построению бизнес-процессов, никак не подвластного ему. Это побуждало возмущение сотрудников отдела, что повергло к инценденту между Начальником ОАиПБП и новым Заместителем Директора ДИТ.^[41]

Ситуация № 3. Начальник ОСА на протяжении длительного времени никак не согласовывал документ, разработанный сотрудниками ОАиПБП, до тех пор пока не вышел срок предоставления разработанного документа. Проблему довелось эскалировать до Директора Департамента, т.к. на замечания Заместителя Директора Начальник отдела системного администрирования совсем никак не реагировал. Это повергло к инценденту среди Руководителей ОАиПБП, Начальником ОСА, Начальником и Заместителем Директора.^[42]

Ситуация № 4. В начале февраля 2016 года было принято решение о сокращении штата, вследствие того, что формировалась новая управляющая должность в руководстве IT-блока. Однако кто именно непосредственно будет сокращен, не говорилось; данный процесс длился приблизительно около 2 месяцев, вследствие чего работники Департамента прибывали в постоянном напряжении.^[43]

2.3 Причины конфликтных ситуатий в ДИТ ДБ АО «Сбербанк»

Рассмотрим причины конфликтных ситуация, представленных в разделе 2.2.

Первая ситуация:

- низкая организация труда отдела системного администрирования;

- недопонимание Начальником ОСА того, что сотрудники одного Департамента должны трудится совместно, т.к. считаются единомышленниками.

- неготовность руководства организовать отношения среди отделов, пояснив значимость работы двух отделов;^[44]

Вторая ситуация:

- неготовность вышестоящего руководства разбить зоны ответсвенности между 2-мя Заместителями Директоров и разъяснить это распределение;

- жесткая точка зрения Начальника ОАиПБП и неготовность решить разногласие собственными силами, а только с привлечением вышестоящего руководства;

- недопонимание Заместителем Директора последствий выполняемых им действий.^[45]

Третья ситуация:

- нежелание вышестоящего руководства осмыслить в таком случае то, что в Департаменте возникла конфликтная обстановка;

- принуждение работников ОСА к труду, в отсутствии пояснений сущности и значимости работы;

- обвинение работников ОАиПБП в том, что документ никак не был согласован, без выслушивания доводов двух сторон конфликта.^[46]

Четветая ситуация:

- объявление новости о сокращении штата без разъяснения причин реорганизации, то что вызвало сомнение и отрицательное отношение к руководству.^[47]

2.4 Предложение путей преодоления конфликта в ДИТ ДБ АО «Сбербанк»

Для того, чтобы решить вышеописанные конфликтные ситуации, предлагаются следующие действия.

Для разрешения ситуации №1:

- провести беседу с работниками ОСА с целью усовершенствования организационной деятельности с пояснением общей цели деятельности Департамента;

- осущесвлять мониторинг коллективной работы двух отделов, создать верную концепцию штрафов и поощрений.^[48]

Для разрешения ситуации № 2:

- Начальнику Департамента следует продемонстрировать Заместителям Руководителя, то что каждому подчиняются конкретные отделы;

- Заместители Руководителя должны придти к осознанию, что заинтересовать к собственной работе подчиненных друг друга они имеют все шансы только лишь при присутствии обоюдной договоренности при помощи телефона или корпоративной электронной почты.^[49]

Для разрешения ситуации№ 3:

- Для разрешении конфликта следует принимать участие двум Заместителям Директора, т.к. ее причиной послужили взаимоотношения отделов, которые подчиняются непосредственно им;

- Начальнику Департамента необходимо выступить в качестве орбитра, принимать во внимание голоса каждого участника конфликта и ни в коем случае не делать виновным прямого исполнителя поручения.^[50]

Для разрешения ситуации № 4:

- Начальнику Департамента следует провести встречу абсолютно со всеми сотрудниками Департамента, разъянить причины подобного решения Управления Банка и дать понять, то что сокращение работников никак не считается причиной той или иной личной антипатии и решение о сокращении будет даваться руководству нелегко.^[51]

Таким образом предпологаются предлагаются действия, необходимые для повышения коллективной атмосферы и налаживанию взаимоотношений между отделами:

- общие тренинги и семинары, равно как внутренние, так и внешние;

- обучение персонала (внутреннее и внешнее);

- спортивные мероприятия;

- выезды на природу, тимбилдинг;

- поздравления с днем рождения сотрудников и т.д.^[52]

2.5 Определение стрессоустойчивости работников Департамента информационных технологий ДБ АО «Сбербанк»

С целью установления частоты и источников конфликтных обстановок предпологается осуществить тренинг для работников каждого отдела с предложением сделать два теста:

- тест на оценку уровня раздражительности, стрессовости, вспыльчивости и возможности контролировать эти качества. Данный тест и его расшифровка презентованы в Приложении 1.

- тест на вероятность попадания в напряженную обстановку и ее «качество». Данный тест разработан Томасом Холмсом и Ричардом Рейхом при исследовании адаптационного потенциала. ^[53]В соответствии с их изучением, у каждого человека имеются скрытые способности оптимально включаться в новые или изменяющиеся условия социальной среды. Он связан с адапционной подготовкой - накоплением человеком такого потенциала согласно адаптации к общественным обстоятельствам.^[54]

Наружные трудности, заболевание, состояние продолжительной экстремальности, кризис и т. д. уменьшают адаптационный потенциал индивида, и при встрече с ситуацией, грозящей его жизненным целям, может появиться дезадаптация. ^[55]

С целью усовершенствования атмосферного климата в Департаменте информационных технологий предполагается осуществлять подобные тесты при приеме новых сотрудников на работу для возможности принимать в коллектив только неконфликтных людей.^[56]

Глава 3. Разработка стратегии управления коммуникации в условиях конфликта

3.1 Разработка стратегии поведения руководителя в ходе конфликта

Один из трудных и значимых вопросов, который стоит перед управляющим - это решение конфликтов. С целью разрешения данной проблемы руководителю нужны его познания, мастерство переговоров, опыт работы и искусство находить нестандартный выход из ситуации.

Следует осознавать, то что фактором инцендентов способно являться никак не только различие характеров сотрудников, а гораздо-наиболее непростые и глубочайшие предпосылки. ^[57]

Руководителю следует сосредоточить особый интерес на те конфликты, в какие согласно этим либо другим обстоятельствам стало вовлечено управление – это могут являться ошибочные управленческие решения, сбои в работе и т.п. Решение инцендентов подобного рода возможно на двух уровнях:

частичное, если отпадает только лишь остроконфликтное поведение, однако никак не устраняются глубокие психологические причины, внутренние побуждения к инценденту;
полное, если разногласие разрешается и на уровне настоящего поведения, и на психологическом (эмоциональном) уровне.^[58]

В случае если оппоненты должны прервать остроконфликтную обстановку (на время), однако у них остается стремление достигнуть начальных целей, в таком случае разногласие разрешено частично. Если руководитель вводит административные наказания и санкции, никак не вникая в суть конфликтной ситуации, разногласие разрешается лишь частично.^[59]

Для эффективного разрешения инцендента руководителю в первую очередь в целом необходимо дать справедливую оценку остроконфликтной обстановке, а это подразумевает:

различать причины инцидента и его предпосылки;
определить предмет конфликта;
охарактеризовать работников, понять их убеждения и взгляды, основные интересы и причины, побудившие их вступить в конфликт;
определить мотивы действий участников конфликта;
выслушать обе конфликтующих стороны.^[60]

При управлении конфликтом главный интерес необходимо сконцентрировать на предмете инцидента и позициях его участников, не делая упор на их личностные особенности. Руководитель должен осознавать, что при урегулировании конфликта значима непредвзятость и сдержанность. Нужно понять, в чем состоит суть конфликта, не совершая поспешных выводов.

3.2 Стили и стратегии поведения при конфликте

В реальной жизни не так просто узнать реальную причину конфликта и отыскать соответствующий способ его разрешения.

Каждый руководитель заинтересован в том, чтобы разногласие образовавшиеся в его компании либо подразделении, был как можно стремительнее преодолен (исчерпан, пресечен либо прерван), поскольку его последствия имеют все шансы принести немалый ущерб.^[61]

Это может быть достигнуто как стараниями самих оппонентов (однобокими, скоординированными либо общими), так и при активном участии третьей стороны (самого руководителя или посредника).^[62]

Обоснованно говорить о трех моделях поведения участников конфликта:

деструктивной, ориентированной на достижение личных преимуществ.
конформной, сопряженной с однобокими либо обоюдными уступками (невозможно путать с неучастием либо бездейственным противодействием).
Конструктивной, допускающий коллективный поиск решения, выгодного для всех.^[63]

В данной связи интересны исследования К.У. Томаса и Р.Х. Килменна.

1. Более характерным считается образ конкурентной борьбы, т.е. стремление к одностороннему выигрышу, удовлетворению в первую очередь собственных интересов. Из этого истекает стремление надавить на партнера, навязать собственный круг интересов, применяя для этого власть посредством принуждения.^[64]

2. Суть стиля компромисса состоит в том, что стороны пытаются урегулировать расхождения, идя на взаимные уступки. Способность к компромиссу высоко ценится в управленческих ситуациях, так как это сводит к минимуму недоброжелательность, что зачастую предоставляет возможность стремительно решить разногласие, ведет к удовлетворению двух сторон.^[65]

3. Стиль приспособления обозначает то, что ни одна из сторон никак не стремится защитить личный круг интересов в целях сглаживания атмосферы и возобновления стандартной рабочей обстановки. Более свойственные ситуации, в которых используем данный стиль, следующие: Ключевая цель - восстановление покоя и устойчивости, а никак не решение инцидента; Предмет разногласия не важен для одного из участников; Хорошие взаимоотношения наиболее предпочтительны собственной точки зрения; У участника мало шансов для победы.^[66]

4. Игнорирование или избежание. Как правило, данный стиль предпочитается, в случае если разногласие не затрагивает непосредственных интересов сторон или возникшая проблема не столь значима для сторон и у них нет нужды отстаивать свои права и тратить время на ее решение. Стиль также применим, когда приходится иметь дело с конфликтной личностью.^[67] Конфликтующая сторона использует стиль уклонения, если она:

считает, то что источник расхождений несуществен согласно сравнению с другими более значимыми задачами
знает, что никак не способен либо в том числе и никак не желает найти решение в собственную пользу
обладает небольшой властью для решения проблемы желательным для нее способом, и подчиненные имеют все шансы урегулировать конфликт
хочет выиграть время чтобы изучить обстановку и приобрести дополнительную информацию, прежде чем принять какое – либо решение^[68]
считает, что решить проблему немедленно рискованно, так как открытое обсуждение инцидента способно лишь усугубить обстановку

5. Стиль партнерства. Это наиболее сложный из всех стилей, но вместе с тем более продуктивный при разрешении конфликтных ситуаций. Это совместная выработка решения, удовлетворяющая круг интересов двух сторон. В ходе этого приобретается коллективный опыт и широкая информация для последующей интеграции, формируется атмосфера сотрудничества. Стороны допускают различие в суждениях и готовы ознакомиться с другими точками зрения, чтобы понять причины конфликта и найти курс действий, подходящий для всех. Тот, кто применяет такого рода стиль, не стремится достичь собственной цели за счет других, а скорее ищет оптимальный вариант решения.^[69]

6. В случае если ранг оказывается более высоким у заинтересованного оппонента, он стремится применить для решения конфликта в свою пользу силовую стратегию. В данном случае слабая сторона оказывается в проигрыше ("примирение с тупиком").^[70] Использование такого рода стратегии зачастую сопровождается запугиванием, шантажом, дезинформацией, провокациями и проч. В случае если данное предоставляет возможность гарантировать для себя выгодную или, по крайней мере, непроигрышную позицию, речь идет о рефлексивной защите. Если другой стороне таким путем получается навязать принятие невыгодного для нее решения, речь идет о рефлексивном управлении конфликтом.^[71]

7.«Стратегия предотвращения инцидента представляет собой совокупность мероприятий в основном организационного и разъяснительного характера».

8. «Стратегия преодоления инцидента ориентирована на то, чтобы заставить или убедить конфликтующие стороны прервать агрессивные действия и, начав переговоры между собой, отыскать приемлемое решение, которое не только исключает чье-то поражение, но и указывает направление мобилизации социальной энергии».^[72]

Реализуя стратегию преодоления, руководитель овладевает ситуацией, демонстрирует неосуществимость достижения посредством инцидента нужных целей, выясняет причины его возникновения, границы, позиции сторон (то, на чем они настаивают), интересы (чего стороны хотят добиться в результате), единое в них и вместе с участниками пытается найти выход из сложившегося положения, хотя бы на основе компромисса. Если стороны не желают следовать целесообразным аргументам, руководитель использует административные меры. Для борьбы с интригами используются наиболее характерные способы. Например, лицам, занятым интригами, грозят публичным разоблачением, но одновременно способствуют решению проблем, толкающих их к подобного рода действиям.^[73]

Ни один из рассмотренных стилей не способен являться наилучшим. Необходимо эффективно применять любой из них и, принимая во внимание определенные обстоятельства, осознанно делать выбор в пользу того или иного стиля.^[74]

Чаще всего конфликты не "саморазрешаются", и если их избегать, то они могут разрастаться и разрушать организацию. Поэтому руководителям следует брать ситуацию в свои руки и создавать и осуществлять варианты управления ими.^[75]

3.3 Управление конфликтной ситуацией

Имеется никак не единственный метод управления конфликтной обстановкой. Все без исключения методы, возможно поделить на две группы: структурные и межличностные.

К структурным причисляются:

разъяснение ожиданий руководителя. Руководитель доводит их до подчиненных, для того чтобы они осознали, чего от них ждут в той либо любой иной ситуации; объясняет, каких результатов ожидают от каждого сотрудника и каждог отдела; кто дает и кто именно приобретает разные сведения у кого какие полномочия и обязанности;^[76]
общеорганизационные групповые цели. Результативная реализация данных целей потребует общих усилий двух и более сотрудников, отделов или групп. При постановке групповых целей направляются усилия всех участников на результат единой цели, прослеживается значительная слаженность в работе деятельности всего персонала.^[77]
структура системы вознаграждений. Она должна являться такого рода, для того чтобы в первую очередь в целом поощрялось общество, вносящие свой вклад в достижение организационных комплексных целей, помогающие другим группам организации. Вознаграждения могут быть в форме премий, признательности, или повышении по службе. Кроме того немаловажно, чтобы система вознаграждений никак не поощряла неконструктивное поведение отдельных лиц или групп. Управление инцидентами содержит межличностные методы разрешения конфликтных ситуаций на базе учета психологии участников инцидента.^[78] К ним причисляются диалог, убеждение, принципиальные переговоры, психотренинг и психотерапия.

Сообразуясь с обстановкой, принимая во внимание, персонально психологические характерные черты участников конфликта, менеджер использует разнообразные методы, стили разрешения конфликтов, однако стратегия сотрудничества должна быть главной, так как она непосредственно в целом чаще всего делает конфликт функциональным.^[79]

Вот некоторые предложения по применению данного метода разрешения конфликта:

Определить проблему в категориях целей, а не решений.
После того как проблема определена, определить возможные решения, приемлемые для всех сторон.
Сосредоточить интерес на проблеме, а не на индивидуальных качествах другой стороны.
Создать атмосферу доверия, повысить взаимное влияние и обмен данными.^[80]
В период общения создать положительное отношение друг к другу, выражая симпатию и выслушивая мнение другой стороны.

Руководитель должен начать с рассмотрения фактических причин, а затем применить надлежащую методику. Для того чтобы исключить конфликты с сотрудниками и между сотрудниками, следует:

в разговоре с подчиненными применять уравновешенный тон и вежливость в комбинации с твердостью, не позволять грубости в обращении с сотрудниками, вследствие того, что грубостью нельзя достичь желаемого результата, напротив, руководитель чаще всего получает отрицательный итог, так как подчиненный вместо работы зацикливаеться на обиде и переживаниях;^[81]
ругать сотрудника за некачественную работу только лишь с глазу на глаз, так как кулуарный диалог спасает его от стыда, а взамен руководитель способен полагаться на признательность и заверения, что такое больше никак не повторится; в ином случае сотрудник взамен этого, чтобы исправлять ошибку, будет тратить свое время на переживания по поводу пережитого позора;
хвалить сотрудника за высококачественную работу в присутствии всего коллектива, так как человеку всегда приятно, когда его усилия примечает руководитель, и тем более делает это при всех сотрудниках; в ином случае он будет рассматривать, то, что его достижения никому не нужны, и в последующем никак не станет стремиться работать качественно;^[82]
не позволять панибратства во взаимоотношениях с подчиненными, соблюдение субординации необходимо, иначе станет ровным счетом нечего требовать с собственных подчиненных;^[83]
быть справедливым по отношению абсолютно ко всем сотрудникам, а это значит то, что руководитель должен повышать или понижать в должности, штрафовать и сокращать сотрудников согласно справедливости, относясь ко всем сотрудникам одинаково (критерием для повышения способна являться только лишь постоянная эффективная деятельность того либо другого работника, а для наказания - стабильно плохая), иметь любимчиков и нелюбимых сотрудников неприемлемо, таким образом хорошо работающий сотрудник с "неудобным" характером лучше, нежели чем плохо работающий подхалим;
выступать в роли арбитра, а никак не защитником одной из сторон, правильнее в целом справедливо выслушать обе эти стороны, а далее принять справедливое решение;^[84]
быть за пределами конфликта, не принимать участие в склоках и дрязгах, не передавать сплетни, таким образом, ровно как, пребывая за пределами конфликта, легче вовремя его устранить;^[85]
решительно пресекать склоки, сплетни и доносительство, для чего возможно на первый раз оштрафовать уличенного в этом работника и строго предупредить его о недопустимости такого поведения, а в случае если это не поможет, то данного сотрудника необходимо уволить, чтобы не создавать прецедентов; так же следует поступать и с теми, кто привык "выступать" по любому поводу, тем самым мешая работать другим;
если примирение между двумя сотрудниками невозможно, не обходимо обязать их контактировать по делу, так как работа не должна страдать из-за чьих-то эмоций.^[86]

Менеджеры должны тратить свое рабочее временя на устранение инцидентов. Так как менеджеры неизбежно неминуемо работают в условиях межгрупповых инцидентов, они вынуждены их улаживать. Неумение выполнять данное может привести к катастрофическим последствиям. Инциденты готовы спровоцировать у работников чувство отчуждения, уменьшить результативность деятельности и в том числе являться источником к отставки.^[87]

Руководитель должен не забывать, что конфликты могут разрешаться через официальные органы третьей стороны. Третьей стороной способна являться более крупная организация, которая попросту указывает прервать конфликтное поведение под угрозой увольнения (ровно как в случае запрещения властью стачек и локаутов в трудовых деспотах, которые грозят национальным интересам), или же это могут быть посредники.^[88]

Менеджеры должны осознавать, что, так как причины конфликтов разнообразны, методы их разрешения также различаются в зависимости от обстоятельств. Выбор оптимального способа разрешения конфликта зависит от многочисленных факторов, включая предпосылки его возникновения и характер взаимоотношений между менеджерами и конфликтующими группами. Мероприятия по минимизации конфликтов содержат: кратковременные паузы и обдумывания перед действиями; меры по формированию доверия; меры согласно осмыслению тем конфликта; выслушивание всех заинтересованных сторон; поддерживание позиции равноценного обмена; деликатное обучение всех участников техникам работы с конфликтами; готовность признавать ошибки; поддержание одинакового статуса абсолютно всех участников конфликта.^[89]

Тут не может быть строгих рекомендаций. Все находится в зависимости от характера того или иного конфликта, условий его протекания. Решений в конфликтах, как и результатов этих решений, бывает несколько, и все они могут быть верными. Не имеет значение, какое из них будет выработано, главное, чтобы оно в наибольшей степени удовлетворяло противоборствующие стороны. При этом необходимо не забывать, что вмешательство в конфликт даже с самыми благими, намерениями обязательно потребует значительного уровня профессионализма, в ином случае возможно только затруднить его.^[90]

Наилучшими посылами в подборе рационального подхода к разрешению конфликта являются жизненный опыт и стремление никак не усложнять обстановку и не доводить человека до стресса. Возможно достичь компромисса, приспособиться к нуждам другого человека (в особенности компаньона или близкого человека); упорно добиваться реализации своих истинных интересов в другом аспекте; уклониться от обсуждения конфликтного вопроса, если он не очень важен; применять стиль сотрудничества с целью удовлетворения более значимых интересов обеих сторон.^[91]Лучшим способом разрешения конфликтной ситуации считается осмысленный выбор оптимальной стратегии поведения.

Точно так же, как ни один стиль руководства никак не способен являться результативным во всех без исключения ситуациях, так и ни один из рассмотренных стилей разрешения конфликта не может быть выделен как наиболее наилучший. Следует научиться эффективно применять любой из них и осознанно делать тот или иной выбор, принимая во внимание определенные обстоятельства.^[92]

Заключение

Подводя итоги, важно отметить, то что в общении с людьми и в деловых контактах вероятно проявление скрытых или явных конфликтов из-за недопонимания истинных мотивов поведения. В контактах с людьми следует выражать толерантность, сдержанность и понимать, то что мотивы действия человека совершенно никак не те, которые возможно к нему отнести. Напыщенность и дерзость в некоторых случаях утаивает под собой робость и застенчивость, боязнь и волнение маскируются под злостью и гневом и т.д.

Так же необходимо не забывать, то что если в коллективе появились разногласия, не следует уходить от них. Весьма немаловажно обладать способностью не переводить конфликтную ситуацию в конфликт. Если же конфликтная ситуация уже успела перерасти в конфликт, то очень важно работать с эмоциональным настроем участников. Способность разрешать инциденты зависит от способности менять взаимное представление участников из противников в партнеров - и это считается одним из значимых качеств хорошего руководителя.

Нужно осознавать, то что разногласие необходимо взять под контроль прежде, чем он станет настолько мощным, что приобретет деструктивные свойства. Главная причина конфликта состоит в том, что общество находиться в зависимости друг от друга, но каждый хочет добиться определенных целей.

Список литературы

Левин. С. Расширение конфликтов.От конфликтов к сотруднечеству. -М.: Олимп – Бизнес, 2008.-272 с.
Глухов. В.В. Менеджмент: Учебник для вузов.-М.: Питер,2008.-608с.
Виханский.О.С., Наумов. А.И. Менеджмент: Учебник.- М.:Высшая школа магистр,2002.-575с.
Кевашин.А.В. Управление персоналом организации. - М.: ИНФРА-М,

2010.-695с.

5. Тихомирова. О.Г., Варламов. Б.А. Менеджмент организаций:история, теория, практика: Учебное пособие. –М.: ИНФРА-М,2012.-255с.

6. Бородкин.Ф.М., Коряк. Н.М. Внимание: Конфликт! – Новосибирск.: Наука,1999.-187с.

7. Крам. Т.Ф. Управление энергией конфликта.- Назрань.:2001.-288с.

8.Линчевский Э.Э. Контакты и конфликты. Общение в работе руководителя.-М.: Экономика, 2000. -705с.

9. Светлов. В.А. Конфликт: модели, решения,менеджмент. –М.: МГУ, 1991.-213с.

10. Горанчук.В.В. Психология делового общения и управленческих воздействий. – СПб.: Нева, 2007. -607с.

11. Климов.Е.А. Конфликтующие реальности в работе с людьми.-Воронеж.:Модек,2008.-250с.

12. Здравомыслов.А.Г. Социология конфликта.-М.:Аспект Пресс, 1996.-313с.

13. Кабушкин.Н.И. Основы менеджмента: Учебное пособие-3-изд.- М.: Новое издание, 2000.-336с.

14. Шаленко. В.Н. Конфликты в трудовых коллективах. – М.: МГУ,2004.- 239с.

Электронные ресурсы

Гришина Н. В. Производственные конфликты и их регулирование. - Режим доступа: http:www.cased.ru/doc_x_402_cased.htm

Приложение 1.

Тест на оценку степени раздражительности.

Оцените Ваше отношение к тому или иному событию по следующей шкале:

1. Вы приобрели бытовую технику, пришли домой, подключили, а прибор не работает.

2. Автомеханик завысил цену за ремонт машины, и вам пришлось заплатить.

3. Начальник раскритиковал только вас, не обратив внимания на просчеты других сотрудников.

4. Ваша машина застряла в снегу.

5. Вы что–то сказали знакомому, а он не ответил и даже не обратил на вас внимания.

6. Кто–то из окружающих строит из себя невесть что.

7. Вы в кафе, осторожно несете четыре чашки кофе. На вас кто–то налетает, и вы расплескиваете кофе.

8. Вы аккуратно повесили свою одежду на вешалку. Кто–то уронил ее на пол и не подумал поднять.

9. Вы входите в магазин. Продавец навязчиво следует за вами.

10. Вы договорились вечером провести время с приятелем. В последнюю минуту он сообщает, что не придет. Все ваши планы рушатся.

11. Над вами кто–то посмеялся или подшутил.

12. Ваша машина заглохла на светофоре. Машины сзади нетерпеливо сигналят.

13. Вы пытаетесь сосредоточиться, а ваш сосед непрерывно щелкает пальцами.

14. Вы разговариваете с человеком. В вашу беседу влезает третий и начинает с уверенностью говорить о том, чего не знает.

15. Вы наступили на липкую жвачку.

За каждый ответ испытуемому начисляется:

спокойствие или легкая досада – 0

легкое раздражение – 1 балл

огорчение – 2 балла

сильное раздражение – 3 балла

сильный гнев - 4 балла

Если набрали:

0 - 45 баллов:

Уровень вашего раздражения достаточно низок. Лишь немногие могут похвастаться таким хладнокровием. Вы один из самых спокойных людей нашего времени!

46 - 55 баллов:

В целом, вы гораздо спокойнее, чем большинство окружающих людей.

56 -75 баллов:

Без сомнения, жизненные неприятности вас раздражают.

76 - 85 баллов:

Неприятности вызывают у вас гнев и негодование. Уровень раздражительности у вас выше среднего.

86-100 баллов:

Вы — рекордсмен по злости. Вы часто злитесь и сильно раздражаетесь. Ваши чувства еще долго клокочут внутри. Окружающие люди знают, что вас лучше не задевать, что вы — взрывоопасны. Временами вы теряете контроль над собой и разражаетесь вспышками ярости. Вероятно, вы и сами страдаете из – за своей вспыльчивости. Скорее всего, вас беспокоят головные боли напряжения, часто подскакивает давление. Такая гневливость и вспыльчивость встречается нечасто.

С. Левин. Разрешение конфликтов. От конфликтов к сотрудничеству- М.изд.Олимп – Бизнес- 2008, С.35. ↑
Ф.Е. Василюк. Психология переживания.- М. изд. Московского вуза,1984- С.42. ↑
Е.А.Климов. Конфликтующие реальности в работе с людьми.- Воронеж. Изд. Модек.- 2008, с. 7 ↑
В.В. Пономаренко. Управление конфликтами – М. изд. Олимп, 2008 - С. 78. ↑
А.Г. Маслоу. Мотивация и личность.- М. изд. Питер, 2003- С.16 ↑
Д.В. Бертон. Конфликт и коммуникации. – М. изд. Гардарики, 2002 – С.10. ↑
Н.В.Гришина. Психология конфликта. М. изд.Питер, 2008 – С.11 ↑
Хода Лейси. Как разрешить конфликт на рабочем месте - М. изд. Гиппо, 2004 – С.25 ↑
Д.М. Гвишиани. Организация и управление. – М. 2007,С - 47 ↑
Л.Д. Столяренко. Психология делового общения и управления.- Р.н/Д. изд. Феникс, 2005- С.81 ↑
А.В. Палагина. Конструктивный и деструктивный конфликт. – М. изд. Ай Пи Медиа, 2008 – С.40 ↑
Наталья Шаш. Конфликтология. Шпаргалка. – М. изд. Литагент, 2009 – С. 5 ↑
А.В.Лопарев, Д.Ю.Знаменский. Конфликтология. - М. изд. Юрайт, 2017- С.20 ↑
Б. Джеймс. Предотвращение конфликтов и постконфликтное восстанорвление.- М. изд. Права человека,2006-С. 3 ↑
http://www.legalmanager.ru ↑
Л.И. Дорофеева. Менеджмент. - Ср. изд. ЭКСМО, 2007- C.6 ↑
https://studbooks.net ↑
https://studopedia.ru ↑
С.М. Емельянов. Практикум по конфликтологии.- М.изд. Питер,2009- С. 14 ↑
http://ekonomika.snauka.ru ↑
https://monographies.ru ↑
А.К. Зайцев. Социальный конфликт.- М. изд. Academia, 2001- С.7 ↑
Ф.И. Шарков., В.И. Сперанский. Общая конфликтология. - М. изд. Дашков и К, 2018 - С.12 ↑
Ф. Глазл. Конфликтменеджмент: настольная книга руководителя и консультанта. - К. изд. Духовное познание, 2002 – С.23 ↑
М.А. Авдыев. Бизнес, собственность и конфликт. - М.изд. ЭКО, 2003 – С.17 ↑
Н.Н. Тренев. Управление конфликтами. - М. изд. ПРИОР, 2001 – С.15 ↑
Т.Ф. Крам. Управление энергией конфликта: Как превратить работу в творчество. -М. изд. Рефел-бук, 2001 – С.9 ↑
В.А. Светлов. Конфликт, модели, решения. - СПб.изд. Питер, 2005 – С.4 ↑
Е.Н. Кишкель. Управленческая психологи.- М.изд. Высшая школа, 2002 – С. 18 ↑
Ю.Б. Гиппенрейтер. Чувства и конфликты. - М. изд. АСТ, 2014 – С. 21 ↑
В.А. Светлов. Введение в единую теорию анализа и разрешения конфликтов.- М. изд. Либроком, 2009 – С. 13 ↑
Л.Козер. Функции социального конфликта. - М.изд. Идея – пресс, 2000 – С.26 ↑
Э.А. Уткин. Конфликтология: теория и практика. - М. изд. Экмос, 2008 – С.30 ↑
https://marketing.wikireading.ru ↑
Флау Эберхард Г. Конфликты на работе. Как их распознавать, разрешать, предотвращать. - М. изд. Омега –Л, 2013 – С.5 ↑
https://mirznanii.com ↑
http://manager.bobrodobro.ru ↑
https://www.garant.ru ↑
https://www.sberbank.ru ↑
https://studwood.ru ↑
https://stud.wiki ↑
https://hrliga.com ↑
https://glavkniga.ru ↑
https://knowledge.allbest.ru ↑
http://nashaucheba.ru ↑
https://iknigi.net ↑
http://moyafirma.com ↑
https://studres.ru ↑
https://megaobuchalka.ru ↑
https://fireman.club ↑
http://smartsourcing.ru ↑
https://uchebnik.online ↑
https://vikent.ru ↑
Ф.Е. Василюк. Психология переживания. - М. изд. Московского университета, 1984 – С.8 ↑
https://superinf.ru ↑
http://znaydelo.ru ↑
О.Л. Гнатюк. Основы теории коммуникации. - М. изд.КноРус, 2010- С.19 ↑
А.П. Егидес. Лабиринты общения или Как ладить с людьми. – М. изд.Аст-Пресс, 2002 – С.45 ↑
В.Л.Доблаев. Организационное поведение. –М. изд. Дело и сервис, 2006 – С.39 ↑
Дейл Карнеги. Как найти выход из любой конфликтной ситуации- М. изд Попурри, 2014 – С. 54 ↑
Клок Кеннет, Голдсмит Джоан. Конфликты на работе. Искусство преодоления разногласий – М. изд. Претекст, 2013 – С.60 ↑
А.И. Калашников. Наука побеждать. Трененги лидерства и преодоления конфликтов.- М. изд. Речь, 2008 – С.41 ↑
Билл Уизерс. Управление конфликтом- М. изд. Питер, 2004 – С.24 ↑
http://www.nekrasovspb.ru ↑
С. Довлатов. Компромисс. – М. изд. Азбука, 2003 – С. 29 ↑
Юн. Эльстер. Объяснение социального поведения. Еще раз об основах социальных наук. – Казань. изд. ГУ ВШЭ, 2011- С. 36 ↑
М. А. Гулиев. Социология и психология управления.- Ростов н/Д. изд Феникс,2006 С. 55 ↑
Д. Максвел. Лидерство. – М. изд. Попурри, 2006 – С. 76 ↑
К.Э. Оксинойд. Организационное поведение. – М. изд. КНОРУС, 2009 – С. 15 ↑
З.З. Линчевский. Контакты и конфликты. – М. Экономика, 2000 – С.38 ↑
http://mirznanii.com ↑
А.Т. Зуб. Стратегический менеджмент. Теория и практика. – М. изд. Аспект Пресс, 2002 – С.77 ↑
В.А. Розанова. Психология управления. – М. изд. Альфа – Пресс, 2006 – С. 22 ↑
Дж.Г. Скотт. Конфликты. Пути их преодоления.- Казань, 1991 – С. 28 ↑
А.Я. Кибанов. Управление персоналом. – М. изд. КноРус, 2010 – С. 55 ↑
Е.В. Александрова. Социально – трудовые конфликты: пути разрешения. – М. изд. ИНИОН, 1993 -С.102 ↑
Г. Бураканова. Стиль руководства и эффективность управления. – М. 2003 – С. 31 ↑
В. Зигерт, Л. Ланге. Руководить без конфликтов. – М. Экономика, 1993 – С. 59 ↑
А. Пешехонов. 101 совет по выходу из конфликта. – М. изд. Альпина Паблишер, 2012 – С. 44 ↑
Девид Д. Бернс. Ругаться нельзя мериться. Как научиться разруливать и предотвращать конфликты. –М. изд. Эксмо, 2009 – С. 66 ↑
О.П. Фесенко, С.В. Колесникова. Практикум по конфликтологии или учимся решать конфликты. – М. изд. Флинта – С.90 ↑
У. Мастенбург. Управление конфликтными ситуациями и развитие организации. – М.

изд. Инфра – М, 1996 – С. 93 ↑
https://etiketo.ru ↑
М.М. Теория и практика решения конфликтных ситуаций.- М. изд. Ремдер, 2003 – С. 33 ↑
https://www.kazedu.kz ↑
https://sinp.com. ↑
Л. Яккола. Карьера менеджера. – М. 1990 – С. 69 ↑
К.Э. Альбрехт. Конфликт и менеджер. – М. изд. Дело, 2007 – С. 40 ↑
Э. Регнет. Конфликты в организации. Формы, функции и способы преодоления. – СПб. изд. Гуманитарный центр, 2006 – С. 52 ↑
Т.А. Кулиев. Руководитель и коллектив: Взаимодействие. – М. изд. Знание, 2007 – С. 58 ↑
Л.К. Сомова. Разрешение конфликтов, менеджер.- М. 2000, С- 81 ↑
Е.В. Фатеева. Конфликты в организациях. Управление человеческим потенциалом. – М. 2006,

С. - 37 ↑