Особенности управления организациями в современных условиях и пути его совершенствования (ООО «Авангард Электро»)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

В условиях постоянно меняющихся факторов внешней финансовой среды и внутренних условий осуществления финансовой деятельности увеличивается вероятность периодического возникновения кризиса предприятия, который может приобретать различные формы. Одной из таких форм является финансовый кризис предприятия, несущий наибольшие угрозы его функционированию и развитию. Вступление в фазу финансового кризиса – это вступление в новую ситуацию, характеризующуюся, прежде всего, острой нехваткой финансовых ресурсов.

Экономика Российской Федерации в настоящее время находится в глубоком финансово-производственном кризисе, кризисе кредитно-денежной системы. Этим объясняется и то, что большинство предприятий находятся в функциональном кризисе. Таким образом, антикризисное управление, необходимое каждому предприятию и в состоянии стабильной экономики, на современном экономическом этапе приобретает ещё большую актуальность.

Теоретическая степень разработанности темы антикризисного управления и финансового оздоровления предприятий достаточно широка, предлагаются различные модели и методы планирования, многие из них просты в применении, другие требуют рекомендаций экспертов и составления сложных многофакторных моделей. Тем не менее, проведение мониторинга финансового состояния в целях раннего выявления скрытых признаков кризисного состояния даже простыми методами с учётом всей имеющейся в организации информационной базы позволяет сознательно направлять развитие организации в нужном русле в соответствии с общей стратегией развития любой компании.

Целью курсовой работы является формирование рекомендаций управления компанией ООО «Авангард Электро» в целях её оптимизации деятельности.

Объект исследования – система антикризисного управления предприятием.

Предмет исследования – система управления, отчётные документы исследуемого предприятия ООО «Авангард Электро» за 2018 год.

Для реализации цели курсовой работы необходимо решение ряда задач:

• рассмотрены теоретические основы понятия «кризис», его причины и классификация;
• дана характеристика исследуемому предприятию;
• проанализирована среда предприятия, а также осуществлён финансовый анализ деятельности;
• сформулированы выводы и предложены мероприятия, которые целесообразно внедрить в исследуемой компании с целью успешного преодоления кризисного состояния.

Информационной базой для написания курсовой работы выступали учебные пособия многих отечественных авторов.

Работа представлена тремя главами. Первая глава носит теоретический характер, в ней раскрывается основной теоретический материал. Вторая глава рассматривает исследуемое предприятие, его особенности, среду функционирования и финансовую деятельность. Третья глава посвящена формированию перечня мероприятий по управлению исследуемой компанией ООО «Авангард Электро» в целях выхода из кризисного состояния.

При написании работы использовались методики анализа финансового состояния и диагностики банкротства, являющиеся наиболее популярными в нашей стране, рекомендации по финансовому оздоровлению также формировались с учётом особенностей российской экономики.

ГЛАВА 1 ОСНОВЫ И МЕТОДОЛОГИЯ УПРАВЛЕНИЯ НА ПРЕДПРИЯТИЯХ

1.1 Понятие и сущность управления организацией

Управление - это процесс планирования, организации, мотивации и контроля, предназначенного для формирования и достижения целей компании.

В нашем современном мире система управления предприятием имеет свои определённые особенности. Это связано с изменением стратегических направлений в деятельности самого предприятия. Его основными экономическими целями на рынке являются: повышение эффективности деятельности, максимальная прибыль, удовлетворение потребностей коллектива и завоевание новых «ниш» на рынке.

Существуют определенные методы, система и принципы управление предприятием. На их формирование оказывает влияние ряд следующих факторов: цели самого этого предприятия, его задачи, работающий персонал, используемая предприятием технология производства, структура его управления и принимаемые руководством управленческие решения.

Специалисты в области менеджмента должны обладать знаниями, умениями, навыками исследования и оценки, т.к. значимость системы управления в достижении целей организации и решении задач, стоящих перед организацией, нельзя переоценивать ни в коем случае.

Актуальность данной темы обусловлена рядом обстоятельств:

1. необходимостью создания организационной управляющей системы организации, которая в настоящее время может обеспечить высококачественное управление это организацией, а также способствовать повышению конкурентоспособности организации;
2. недостаточностью оценки проблемы мотиваций и стимулирования трудовой деятельности работника, когда усовершенствование таких организационных систем приводит к постоянной замене его функций техническими аппаратами и как следствие, изменению функций труда самого работника в процессе управления производством.

При осуществлении деятельности какой-либо организации органы управления должны определять цели развития, задачи исполнителей и в следствии получать результаты, достигнутые в ходе решения всего в совокупности.

Система менеджмента организации представляет собой также систему подходов и методов, основанных на науке, подсистем управления, которые способствует принятию и реализации конкурентоспособных решений, а также системы обязательного обеспечения конкурентоспособности.

В свою очередь, целью менеджмента является обязательное преодоление риска и предотвращение рисковых ситуаций в настоящем и в будущем времени, наличие определенных резервов денег и предоставление руководителям необходимой свободы действий и самостоятельности в хозяйственной деятельности для бы­строго реагирования и адаптации к изменяющимся условиям.

Самыми важными задачами менеджмента являются: организация производства товаров или услуг с учетом главных и основных потребностей потребителей на рынке на основе имеющихся ресурсов у предприятия и обеспечение доходной и выгодной деятельности предприятия и его стабильного положения на рынке.

В мире существуют различные модели менеджмента, учитывающие разные показатели той или иной страны (например, национальную специфику). Данный пример связан с особенностями корпоративной культуры разных народов.

Отличительными особенностями менеджмента являются: он дает установку фирмам исключительно на удовлетворение потребностей рынка, на постоянное и непрерывное повышение эффективности производства (получение наилучших результатов с минимальными затратами), на свободу принятий решения, на разработку целей стратегии и программ, а также их постоянную корректировку в зависимости от состояния рынка на момент исследования.

Менеджмент представляет собой процесс управления предприятием и всеми элементами, влияющими на качественный конечный результат. Менеджмент компании направлен  на достижение конкретных намеченных данной организацией целей при помощи рационального использования материальных и трудовых ресурсов. Здесь компания имеет ориентацию на спрос и потребности рынка; всегда стремится к увеличению эффективности производства, то есть к оптимальным результатам при минимальных затратах, старается достичь хозяйственной самостоятельности, которая обеспечивает свободу принятия решений сотрудникам, несущим ответственность за итоговый результат деятельности компании.

Ключевыми действиями в управлении компанией являются:

1. Планирование. Представляет собой начальное управленческое действие, по результатам выполнения которого становится ясно следующее: каких результатов предполагается достичь в будущем и какие действия, в какой очередности и в какие сроки необходимо выполнить для их достижения. Основа планирования – это постановка целей организации.

2. Организация. Компания обеспечивает выполнение плана при помощи определения того, кому и какие работы необходимо выполнять и с кем при этом нужно взаимодействовать. Эффективными мерами на данном этапе являются в первую очередь профессиональное обучение персонала.

3. Руководителям необходимо создавать условия для того, чтобы исполнителям было понятно, каких результатов от них ожидают, чтобы они имели заинтересованность в достижении этих результатов и получали удовлетворение от эффективной работы.

4. Контролем заканчивается управленческий цикл, происходит соизмерение полученных результатов работы с запланированными. На этом этапе задача руководителя заключается в оценке полученной информации на предмет достижения компании поставленных целей. При помощи контроля можно определить проблемы и выполнить корректирующие действия прежде, чем компании будет причинен значительный ущерб. Контроль позволяет управлению быть  чувствительнее к изменениям. Реакция же на данные изменения происходит путем планирования, организации и руководства. Тем самым цикл управления становится замкнутым.

Процесс управления представляет собой совокупность отдельных видов деятельности, которые направлены на упорядочение и координацию функционирования и развития компании и ее элементов с целью достижения стоящих перед ними целей.

Для системы управления компанией нужно: разработать миссию компании, разделить функции производства и управления, распределить задания между сотрудниками, определить последовательность взаимодействия сотрудников и выполняемых ими функций, приобрести или улучшить технологию производства, исправить систему стимулирования, снабжение и сбыта и организовать производство.

Оценка продуктивности управления организацией может проводиться в соответствии с базовыми моделями, всего их четыре: ориентированная на исключительно внутренние факторы производства, ориентированная только на человека, открытая система, а также заинтересованные группы.

Рассмотреть имеет смысл самую основную и интересную модель по своей структуре, ориентированную на внутренние факторы производства. Данная модель представляет собой организацию как механизм, формируемый сочетанием основных производственных факторов: средств производства, рабочей силы, сырья и материалов. Модель базируется на механистическом подходе, рассматривает организацию как закрытую систему и исходит из необходимости оптимально и по максимуму использовать все виды ресурсов, для достижения всех целей организации. В свою очередь, менеджмент должен сосредоточиться на оперативном управлении. В результате оптимизируется структура, производственные факторы и весь процесс производства.

Оценка эффективности данной модели осуществляется экономическими показателями – соотношению выпущенной продукции и затраченных ресурсов. Детально анализируются экономические результаты производственной деятельности организации, сопоставляются объемы производства товаров или услуг, а также использованных ресурсов на производстве.

Система общих и частных показателей включает в себя анализ технико-экономических параметров и факторов, которые воздействуют на эффективность производства (например, ассортимент выпускаемой продукции или услуг, использование средств производства и рабочего времени, динамика брака и ошибок, а также затрат на исправление последнего и т.д.).

Также существует модель, ориентированная на человека. Она исходит из определения организации как коллектива людей, выполняющих работу на принципах разделения и кооперации труда общим коллективом. Эта модель, (организация в данном случае выступает, как закрытая система), основывается на теории человеческих отношений и поведений, согласно которой важнейшим фактором успешной работы является непосредственно человек. Основными элементами модели являются следующие примеры: внимательное отношение к работающим, их постоянная мотивация к большей производительности, приемлемая лояльность, участие их в принятии не самых важных решений. Вместе они образуют единую систему поддержания человеческих отношений в организации. Контроль менеджмента сосредоточивается исключительно на внутренних процессах, происходящих в организации, которые обусловливают ту или иную производительность, а, следовательно, и эффективность.

Оценка эффективности модели базируется на системе управления трудовыми ресурсами, которая включает в себя показатели формирования этих ресурсов, развития и повышения качества трудовой жизни. Исходя из вышеперечисленного, организации составляют план необходимых работников, последующий отбор и расстановку их по целям, обучение и профориентацию работников, разработку поощрений труда, а также подготовку руководящих кадров и оценку производительности работающих. Качеству трудовой жизни уделяется особое внимание. Прежде всего, это степень удовлетворения важных личностных потребностей членов организации путем работы в ней, стилю, который использует руководитель и его влиянию на показатели производительности и удовлетворенности работников своим трудом.

Совершенствование системы менеджмента является сложным и непрерывным процессом воздействия, который направлен на более целесообразную организацию управляющей системы для достижения управляемым объектом наилучших экономических показателей.

Менеджмент предприятия очень сложный и умственно затратный процесс для руководителя. Чтобы его осуществлять необходимо быть квалифицированным, опытным и психологически стойким человеком. В современном мире для достижения таких навыков требуется много времени, усилий и как правило средств. Большинство основных навыков руководителя не являются врожденными, а приобретаются только с опытом. 

1.2 Управление предприятием в кризис

Кризис организации проявляется вследствие несоответствия её финансово-хозяйственных параметров – параметрам внешней среды. В основе базовых причин наступления кризиса находится разнообразие факторов, подразделяющихся на две главные группы: внешние факторы, которые не зависят от организации, и внутренние факторы, которые зависят от деятельности организации – Приложение 3. [12, с.44]

Все перечисленные в данном Приложении факторы (причины) возникновения кризиса на предприятиях являются реальными, но максимальное влияние на финансовое и общее состояние предприятия оказывают именно управленческие причины (факторы).

Именно неэффективное управление является наиболее актуальной проблемой на современных предприятиях, что выступает главным препятствием успешного функционирования в современных рыночных условиях. Причина этой проблемы заключается в следующих четырёх предпосылках: [13, с.52]

1. Деятельность предприятия осуществляется без стратегии.
2. Преимущественная ориентация управления на краткосрочные результаты деятельности, что происходит в ущерб долгосрочным и среднесрочным результатам.
3. Низкий уровень квалификации менеджеров, их неопытность.
4. Низкая степень ответственности менеджеров (руководителей) перед собственниками организации за использование имущества, его сохранность, за финансово-хозяйственные результаты деятельности, а также за результаты принимаемых решений.

Таким образом, при наличии большого количества факторов, приводящих организацию к финансовому кризису, главной причиной, вводимой в кризис большинство предприятий, являются имеющиеся недостатки управления.

Все процессы на предприятии делятся на управляемые и неуправляемые. [9, с.406] Управляемые процессы – это процессы, поддающиеся изменению при сознательном воздействии на них. Неуправляемые процессы – это процессы, характер и направленность которых невозможно изменить. Управляемые процессы при определённых условиях могут стать неуправляемыми, к кризису может приводить «невидение» процессов, которыми можно управлять – тогда они превращаются в стихийность.

Возникновение финансового кризиса на предприятии является материальным (базисным) фактором его несостоятельности (банкротства), проявляющегося в виде недостатка финансовых ресурсов.

Таким образом, кризис предприятия носит циклический характер. Цикличность является всеобщей формой экономической динамики, отражающей её неравномерность, смену эволюционных и революционных форм экономического прогресса, колебания деловой активности и рыночной конъюнктуры, чередование преимущественно экстенсивного и интенсивного экономического роста. Вместе с тем, цикличность формирования кризиса на уровне предприятий не всегда совпадает с фазой общеэкономического цикла, а финансовый кризис не всегда определяется кризисом операционной деятельности предприятия. Финансовые кризисы предприятия очень часто отражают собственные ритмы развития финансовой деятельности отдельных хозяйствующих субъектов, формируя соответственно и собственные циклы кризисного финансового развития.

ГЛАВА 2 АНАЛИЗ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ И УПРАВЛЕНИЯ ООО «АВАНГАРД ЭЛЕКТРО»

2.1 Характеристика ООО «Авангард Электро»

Компания ООО «Авангард Электро»^[1] создана 03 марта 2005 года.

Видом деятельности компании является оптовая торговля светотехнической продукцией и изделиями из нержавеющей стали в городе Новосибирске и других восточных регионах России.

Предприятие расположено по адресу: 630003, г.Новосибирск, ул. Владимировская, 11а, первый этаж. Юридический адрес компании идентичен физическому.

Идентификационный номер, код ИНН – 5407017977.

Web-сайт компании: www.avangard-elektro.com

ООО «Авангард Электро» - предприятие, специализирующееся на оптовой продаже светотехнической продукции, производства двух компаний, являясь их дистрибьютором.

Анализ внешней среды организации проведём в рамках PEST-анализа. При этом учитывается анализ ближней внешней среды.

Ближняя внешняя среда представлена поставщиками, потребителями, рынком труда и конкуренцией на рынке светотехники.

В рамках сферы деятельности ООО «Авангард Электро» в качестве поставщиков выступают поставщики:

- PHILIPS LIGHTING – один из мировых лидеров производства источников света и светильников. На российском рынке источники света (лампы) производства PHILIPS занимают 60% из всех импортных ламп (в составе мировых конкурентов: Osram, General Electric, Silvanya), а также импортные источники света лавинообразным образом заменяют российских производителей ламп: Томский электроламповый завод, Уфинский электроламповый завод – Свет, ОАО «Лисма». Уровень цен источников света PHILIPS выше, чем у русских производителей, но мировыми конкурентами находится примерно на одном уровне.

- ООО «Световые Технологии» - российский производитель светильников административно-хозяйственного назначения. Единственный сертифицированный по европейскому стандарту русский производитель светильников, что является одним из его конкурентных преимуществ. Ценовая политика Световых Технологий носит агрессивный характер, что обуславливается высоким качеством продукции (все комплектующие светильников являются продуктом ведущих мировых фирм производителей – Vossloh Shwabe, Helvar, Alanod, PHILIPS LIGHTING и т.д.), а также «раскрученным» брендом компании.

С данными компаниями в ООО «Авангард Электро» налажены за весь период деятельности хорошие связи, заключены долгосрочные договора на выгодных условиях, поставщики рабочей силы и поставщики капитала для привлечения заёмных средств.

Поставщики товаров ООО «Авангард Электро» являются сильными компаниями, прочно укрепившимися на рынке производства светотехники, учитывающие новые достижения в технологиях. Поставщики рабочей силы представлены кадровыми агентствами, которые проводят самостоятельную процедуру отбора персонала, выбирая наиболее квалифицированных кадров. Поставщиками капитала являются устойчивые банки Российской Федерации.

Потребителями ООО «Авангард Электро» являются юридические лица, которые являются либо конечными потребителями (электромонтажные, строительные компании и заказчики), либо компаниями перепродавцами. В числе всех клиентов компании, имеются постоянные покупатели светотехники, являющиеся известными для большинства людей и тем самым поддерживающие положительный имидж ООО «Авангард Электро». К числу потенциальных потребителей относятся все компании, которые приобретают светотехнику в других предприятиях, а также вновь создаваемые компании, которые будут нуждаться в светотехнике в будущем. Привлечение потенциальных клиентов осуществляется по мере реализации стратегической цели компании, с помощью инструментов маркетинговой тактики.

Рынок труда представлен специалистами технических специальностей, менеджеров, бухгалтеров и т.д. – то есть всех тех должностей, которые необходимы компании для её успешной деятельности. Рынок труда насыщен специалистами этих областей, как опытных, так и новичков (выпускников высших учебных заведений без опыта работы по своим специальностям). Кадровые агентства, с которыми сотрудничает ООО «Авангард Электро» в случае потребности в работниках, подбирает наиболее подходящих специалистов, с учётом индивидуальных требований, которые предоставляет им компания.

Анализ конкурентной позиции произведём на основании данных, представленных в таблице 1. В таблице показатели ранжируются по следующей градации: 5 – отлично, 4 – хорошо, 3 – удовлетворительно, 2 – плохо. Для анализа представлены наиболее сильные конкуренты, которые занимают значительные доли рынка светотехники, данные об остальных конкурентах усреднены и идут одной строкой.

Таблица 1

Анализ конкурентной позиции ООО «Авангард Электро»

Компания	Удобство расположения	Сервис	Цены	Качество услуг	Общее значение	Доля рынка, %
ООО «Авангард Электро»	5	5	4	5	19	9
ООО «СЭЛЛ»	4	5	4	5	18	12
ЗАО «Планета Электрика»	5	5	4	5	19	11
ООО «Элевел»	3	4	3	5	15	12
ГК «Светлон»	5	2	3	4	14	6
ООО «Русский свет»	4	3	4	4	15	5
ООО «Брик»	5	4	3	4	16	5
Другие конкуренты	4	4	5	3	16	40
Общее значение	х	х	х	х	х	100

Согласно таблице 1, ООО «Авангард Электро» занимает одно из лидирующих положений на рынке светотехники по конкурентным показателям, а также занимает четвёртое место по занимаемой доле рынка.

Таким образом, ООО «Авангард Электро» обладает хорошей ближней внешней средой по всем четырём показателям, что создаёт благоприятные возможности для развития организации и для реализации общей цели (миссии) компании.

2.2 Диагностика кризисного состояния ООО «Авангард Электро»

Необходимо провести предварительный анализ деятельности ООО «Авангард Электро» путём исследования финансовых показателей с целью идентификации финансового положения и наличия кризисного состояния.

Анализ финансового положения ООО «Авангард Электро» за 2018 приведён в Приложении 4, где отражена структура имущества организации и источников его формирования. На основании приложения можно сделать вывод, что активы ООО «Авангард Электро» на конец 2018 года характеризуются соотношением 17,8% иммобилизованный средств и 82,2% текущих активов. Активы организации за 2018 г. существенно увеличились (на 81%). Учитывая значительный рост активов, необходимо отметить, что собственный капитал увеличился в меньшей степени – на 21,7%. Отстающее увеличение собственного капитала относительно общего изменения активов является негативным показателем.

Рост величины активов ООО «Авангард Электро» связан, в основном, с ростом следующих позиций актива баланса (в скобках указана доля изменения данной статьи в общей сумме всех положительно изменившихся статей): дебиторская задолженность (платежи по которой ожидаются в течение 12 месяцев после отчётной даты) – 22 136 тыс. руб. (35,4%); запасы: готовая продукция и товары для перепродажи – 14 391 тыс. руб. (23%); запасы: сырьё, материалы и другие аналогичные ценности – 12 979 тыс. руб. (20,8%); основные средства – 8 817 тыс. руб. (14,1%).

Одновременно в пассиве баланса наибольший прирост наблюдается по строкам: кредиторская задолженность: поставщики и подрядчики – 26 885 тыс. руб. (43%); займы и кредиты – 17 337 тыс. руб. (27,7%); кредиторская задолженность: прочие кредиторы – 16 843 тыс. руб. (26,9%).

Среди отрицательно изменившихся статей баланса можно выделить «Краткосрочные финансовые вложения» в активе и «Кредиторская задолженность: задолженность по налогам и сборам» в пассиве (минус 1 181 тыс. руб. и минус 1 663 тыс. руб. соответственно).

Произведём оценку стоимости чистых активов ООО «Авангард Электро» в таблице 2.

Таблица 2

Оценка стоимости чистых активов ООО «Авангард Электро»

Показатель	Значение показателя				Изменение
	На начало 2018 г.		На конец 2018 г.		Тыс. руб.	%
	Тыс. руб.	% к валюте баланса	Тыс. руб.	% к валюте баланса
1	2	3	4	5	6	7
Чистые активы	3 985	5,3	4 851	3,6	+ 866	+ 21,7
Уставный капитал	8	< 0,1	8	< 0,1	-	-
Превышение чистых активов над уставным капиталом	3 977	5,3	4 843	3,6	+ 866	+ 21,8

Таким образом, чистые активы ООО «Авангард Электро» по итогам на 31 декабря 2018 г. намного в (606,4 раза) превышают уставный капитал. Данное соотношение положительно характеризует финансовое положение компании. К тому же, определив текущее состояние показателя, необходимо отметить увеличение чистых активов на 21,7% за 2018 г. Приняв во внимание одновременно и превышение чистых активов над уставным капиталом и их увеличение за период можно говорить о хорошем финансовом положении организации по данному признаку.

Для анализа финансовой устойчивости по величине оборотных средств ООО «Авангард Электро» произведём расчёт показателей собственных оборотных средств в таблице 3.

Таблица 3

Анализ финансовой устойчивости по величине излишка (недостатка) собственных оборотных средств

Показатель собственных оборотных средств (СОС)	На начало 2018 г.		На конец 2018 г.
	Значение показателя	Недостаток (недостаток)	Значение показателя	Недостаток (недостаток)
1	2	3	4	5
СОС1 (рассчитан без учёта долгосрочных и краткосрочных пассивов)	- 11 119	- 27 969	- 19 417	- 65 279
СОС2 (рассчитан с учётом долгосрочных пассивов)	- 11 119	- 27 969	- 19 417	- 65 279
СОС3 (рассчитан с учётом долгосрочных и краткосрочных пассивов)	+ 60 097	+ 43 247	+ 111 846	+ 65 984

Поскольку из трёх вариантов расчёта показателей покрытия запасов и затрат собственными оборотными средствами положительное значение имеет только рассчитанный по последнему варианту (СОС₃), финансовое положение организации можно характеризовать как неустойчивое. При этом нужно обратить внимание, что два из трёх показателей покрытия собственными оборотными средствами запасов и затрат в течение рассматриваемого периода ухудшили свои значения.

Произведём анализ некоторых прочих показателей финансовой устойчивости ООО «Авангард Электро» - Приложение 5. Коэффициент автономии организации на конец 2018 г. составил 0,04. Полученное значение показывает, что ввиду недостатка собственного капитала (3,6% от общего капитала организации) ООО «Авангард Электро» в значительной степени зависит от кредиторов. Значение коэффициента покрытия инвестиций на конец 2018 г. равно 0,04, что значительно ниже нормы и ниже критического значения. Коэффициент манёвренности собственного капитала составил на конец года – минус 0,14. Отрицательная величина указывает на отсутствие в ООО «Авангард Электро» собственного капитала, что крайне негативно характеризует положение организации. Исходное значение коэффициента обеспеченности материально-производственных запасов собственными оборотными средствами (минус 0,42) показывает, что материально-производственные запасы фактически приобретены за счёт заёмных средств, поскольку у организации нет предназначенных для этих целей собственных оборотных средств. Коэффициент краткосрочной задолженности показывает на отсутствие долгосрочной задолженности при 100% краткосрочной.

Произведём анализ ликвидности ООО «Авангард Электро» - Приложение 6. Из четырёх соотношений, характеризующих наличие ликвидных активов у ООО «Авангард Электро» выполняется два. Организация не способна погасить наиболее срочные обязательства за счёт высоколиквидных активов (денежных средств и краткосрочных финансовых вложений), которые составляют только 4% от достаточной величины. В соответствии с принципами оптимальной структуры активов по степени ликвидности, краткосрочной дебиторской задолженности должно быть достаточно для покрытия среднесрочных обязательств (краткосрочных кредитов и займов). В данном случае это соотношение выполняется (быстрореализуемые активы превышают среднесрочные обязательства).

Рассчитаем коэффициенты ликвидности в таблице 4.

Таблица 4

Расчёт коэффициентов ликвидности ООО «Авангард Электро», 2018 г.

Показатель ликвидности	Значение показателя		Изменение показателя	Расчёт, рекомендуемое значение
	На начало 2018 г.	На конец 2018 г.
1	2	3	4	5
Коэффициент текущей (общей) ликвидности	0,84	0,85	+ 0,01	Отношение текущих активов к краткосрочным обязательствам. Рекомендуемое значение > 2,0
Продолжение таблицы 4
Коэффициент быстрой (промежуточной) ликвидности	0,58	0,50	- 0,08	Отношение ликвидных активов к краткосрочным обязательствам. Рекомендуемое значение > 1,0
Коэффициент абсолютной ликвидности	0,05	0,03	- 0,02	Отношение высоколиквидных активов к краткосрочным обязательствам. Рекомендуемое значение > 0,2

По итогам 2018 г. значение коэффициента текущей ликвидности не соответствует норме значительно. При этом за анализируемый период коэффициент практически не изменился. Для коэффициента быстрой ликвидности нормативным значением является 1,0 и более. В данном случае его значение составило 0,82. Это говорит о недостатке у ООО «Авангард Электро» ликвидных активов, которыми можно погасить наиболее срочные обязательства. Ниже нормы, как и два предыдущих, оказался коэффициент абсолютной ликвидности (0,03 при норме 0,2 и более). Более того следует отметить отрицательную динамику показателя – за анализируемый период коэффициент снизился на 0,02.

В Приложении 7 обобщены основные финансовые результаты деятельности ООО «Авангард Электро» в течение 2018 г. За анализируемый период организация получила прибыль от продаж в размере 774 тыс. руб., что составило 0,4% от выручки. По сравнению с аналогичным периодом прошлого года прибыль возросла на 340 тыс. руб., или на 78,3%.

По сравнению с прошлым годом в текущем возросла как выручка от продаж, так и расходы по обычным видам деятельности (на 33 285 и 32 945 тыс. руб. соответственно). Изучая расходы по обычным видам деятельности, следует отметить, что организация, в отличие от прошлого года, учитывала общехозяйственные (управленческие) расходы в качестве условно-постоянных, относя их по итогам отчётного периода на счёт реализации.

Прибыль от прочих операций за рассматриваемый период составила 233 тыс. руб., что на 372 тыс. руб. (61,5%) меньше, чем прибыль за аналогичный период прошлого года. При этом величина прибыли от прочих операций составляет 30,1% от абсолютной величины прибыли от продаж за 2018 г.

Таким образом, финансовое положение ООО «Авангард Электро» можно охарактеризовать как неудовлетворительное. При этом организация получила хорошие финансовые результаты (по состоянию и динамике показателей прибыли и рентабельности).

В соответствии с результатами финансового анализа, проведём анализ вероятности банкротства. Для этой цели используем показатель банкротства «Z-счёт Альтмана» - и произведём анализ прогноза банкротства согласно Z-счёту Альтмана в таблице 5.

Таблица 5

Прогноз банкротства ООО «Авангард Электро»

Коэфф-т	Расчёт	Значение	Множитель	Произведение
К1	Отношение оборотного капитала к величине всех активов	0,81	1,2	0,97
К2	Отношение нераспределённой прибыли и фондов специального назначения к величине всех активов	0,04	1,4	0,05
К3	Отношение финансового результата от продаж к величине всех активов	0,01	3,3	0,02
К4	Отношение собственного капитала к заёмному	0,04	0,6	0,02
К5	Отношение выручки от продаж к величине всех активов	1,34	1	1,34
Z-счёт Альтмана				2,4

Для ООО «Авангард Электро» значение Z-счёта на последний день 2018 г. составило 2,4. Это говорит о том, что существует высокая вероятность банкротства компании. Однако следует обратить внимание, что полученные на основе Z-счёта Альтмана выводы нельзя признать безоговорочно достоверными ввиду ограничений на использования данного показателя в условиях российской экономики.

2.3 Вывод ко второй главе, идентификация кризисного состояния

Как показал анализ деятельности ООО «Авангард Электро» общее финансовое состояние компании является неудовлетворительным, несмотря на хорошие финансовые показатели. Неудовлетворительность в основном обеспечена отсутствием у компании собственных средств для финансирования своей деятельности, которая реализуется преимущественно за счёт краткосрочного кредитования. По этой причине показатели финансовой устойчивости и ликвидности имеют ниженормативные значения.

Внешняя ситуация современности предполагает неблагоприятные финансовые условия, что, при значении Z-счёта Альтмана в размере 2,4 единицы, то есть высокой вероятности банкротства, говорит о серьёзной необходимости разработки в ООО «Авангард Электро» модели антикризисного управления.

Согласно классификации кризиса, приведённой в Приложении 1, характеристика финансового кризиса в компании носит следующие параметры:

По источникам генерирования финансовый кризис, генерируемый как внешними, так и внутренними факторами. По масштабу – финансовый кризис структурного характера, вызванный неоптимальной структурой капитала, активов и несбалансированностью денежных потоков. По степени воздействия – глубокий финансовый кризис. По периоду протекания, скорее всего состояние ООО «Авангард Электро» относится к среднесрочному кризису. По возможностям разрешения – разрешимый с помощью внутренней санации. Классификация по последствиям может быть определена после реализации антикризисных мероприятия. Исходя из того, что компания имеет высокую стратегическую цель, и неудовлетворительное финансовое положение, система антикризисных мер должна строится по принципу тех последствий, которые приведут к обновлению финансовой деятельности на новой качественной основе, то есть сформируют стабильную финансовую устойчивость, гарантирующую предприятию развитие и реализацию стратегии. Таким образом, все нижеследующие рекомендации и меры финансовой стабилизации будут направлены на реализацию именно этого направления оздоровления.

Согласно теории циклического развития организации (см. рисунок 1 и Приложение 2) ООО «Авангард Электро» является предприятием-патиентом, то есть находится на той стадии развития, которая приближается к стабильности и именно от качества этого этапа зависит каким образом компания преодолеет циклический кризис перехода от стадии развития к стадии стабилизации – t₂ (см. рисунок 1).

Основные причины вхождения в такое состояние бизнеса – попадания его в зону финансового кризиса следующие:

• неумение прогнозировать (на локальном и глобальном уровне);
• при прогнозировании, не проводится мониторинг, и не вносятся изменения;
• страх принимать тяжёлые решения;
• нежелание полагаться на специалистов;
• недостаточность капитала.

ГЛАВА 3 ФОРМИРОВАНИЕ РЕКОМЕНДАЦИЙ ПО ОРГАНИЗАЦИИ УПРАВЛЕНИЯ В ООО «АВАНГАРД ЭЛЕКТРО»

3.1 Направления совершенствования управления компанией в целях преодоления кризисного состояния

Сформируем общие направления антикризисного управления и стабилизации деятельности ООО «Авангард Электро» с учётом выводов, полученных в результате характеристики и анализа предприятия.

Во-первых, компании необходимо постоянно находится в режиме финансового мониторинга, то есть ежемесячно отслеживать динамику ключевых кризисных параметров, составляющих его кризисное поле и соответствующими действиями плавно подводя их к нормативному значению. Другими словами, необходимо программировать действие системы управления заблаговременно, предполагая наступление потенциального кризиса.

Во-вторых, ООО «Авангард Электро» имеет стратегическую цель, но у неё отсутствует конкретно сформулированная и детально разработанная стратегия развития. По сути своей антикризисное управление и стратегический менеджмент являются взаимодополняющими направлениями и друг без друга существовать не могут, если предприятие желает достичь стабильного развития и повышения эффективности. Поэтому компании необходимо произвести разработку стратегического плана, в который должен гармонично входить стратегический финансовый план.

В-третьих, анализ финансовых показателей показал, что ООО «Авангард Электро» имеет хорошие финансовые результаты при неудовлетворительном финансовом состоянии. Это результат отсутствия стратегии, который говорит о том, что руководство компании в своей деятельности ориентируется на краткосрочный результат, а не на перспективное развитие, в ущерб ему. Следовательно, предприятию необходимо строить своё финансовое и общее управление в разрезе не только краткосрочных, но и среднесрочных и долгосрочных результатов.

В-четвёртых, необходимо осуществление повышения квалификации управления, занимающегося вопросами финансового менеджмента. Непрофессионализм, нежелание развивать способности финансового управления в соответствии с требованиями времени и тенденциями современности является одной из главнейших причин неудач бизнеса российских предпринимателей.

В-пятых, необходимо использовать возможности расширения сферы деятельности, в том числе за счёт пассивных предприятий и организаций, теряющих свои позиции на рынке. Компании необходимо помнить, что в настоящее время множество предприятий не смогут выдержать неблагоприятной внешней среды и высока возможность их ликвидации или потери позиций. С конкурентной точки зрения этот факт является для ООО «Авангард Электро» шансом на занятие большей доли рынка и, следовательно, более высокой эффективностью деятельности.

В-шестых, главными задачами управления должны стать:

• сохранение работоспособности персонала;
• сохранение управления предприятием;
• недопущение паники среди работников.

В-седьмых, финансовое управление организацией в целом должно быть направлено на оптимизацию соотношения собственных и заёмных средств в целях приближения их к нормативному соотношению (1:1) и повышению финансовой устойчивости компании.

В-восьмых, предприятию необходимо сокращение объёма финансовых операций по наиболее рискованным направлениям финансовой деятельности.

В-девятых, важно повышение уровня внутреннего и внешнего страхования финансовых рисков, связанных с факторами, генерирующими угрозу финансового кризиса.

В-десятых, реализация части излишних или неиспользуемых активов предприятия с целью увеличения резервов финансовых ресурсов; конверсия в денежную форму дебиторской задолженности и эквивалентов денежных средств.

В-одиннадцатых, проведение финансового анализа по типу проведённого в предыдущем параграфе, необходимо по окончании каждого месячного отчётного периода. Это позволит отследить динамику в течение всего года, выявить показатели сезонности и её влияния на деятельность компании, а также выявлять изменения финансового состояния и находить зависимости этих изменений от нововведений компании, произошедших за этот период.

3.2 Совокупность способов финансового оздоровления ООО «Авангард Электро»

В рамках восстановления платежеспособности ООО «Авангард Электро» в первую очередь нужно уделить внимание нейтрализации «кризисной ямы» путём увеличения поступления денежных ресурсов и экономией наличных ресурсов предприятия. Для реализации этой цели возможно применение следующих мероприятий (данные по статьям баланса – Приложение 8).

Первоначально необходимо проведение реализации краткосрочных финансовых вложений. Судя по их отрицательной динамике с 2017 по 2018 год (минус 1 181 тыс. руб.) компания уже в 2018 году изымала свои вложения, в целях покрытия наиболее срочных обязательств. Так как цель ООО «Авангард Электро» сосредотачивается на получение прибыли от основной, а не от финансовой деятельности, то находящуюся в распоряжении предприятия сумму в 1 715 тыс. руб. в виде краткосрочных финансовых вложений, представленных вкладом в коммерческий банк, необходимо изымать в случае необходимости покрытия своих обязательств перед кредиторами или финансирования текущей деятельности.

Необходима оптимизация дебиторской задолженности компании и скорейшая её реализация. Для этого проведём анализ дебиторской задолженности ООО «Авангард Электро». Её величина значительно увеличилась с 2017 года, составив на конец 2018 года – 60 030 тыс. руб.

В таблице 6 приведём структуру дебиторской задолженности компании.

Таблица 6

Структура дебиторской задолженности ООО «Авангард Электро», тыс. руб.

Вид дебиторской задолженности	Срок наступления платежа
	до 30 дней	от 31 до 60 дней	от 61 до 90 дней	от 91 до 180 дней	от 181 дня до 1 года	более 1 года
Дебиторская задолженность всего, В том числе:	38 459	15 655	5 912	4	-	-
- просроченная	2 550
- покупатели и заказчики	37 456	14 998	4 433	-	-	-
- векселя к получению	-	-	-	-	-	-
- задолженность дочерних и зависимых обществ	-	-	-	-	-	-
- задолженность участников (учредителей) по взносам в уставный капитал	-	-	-	-	-	-
- авансы выданные	250	56	590	-	-	-
- прочие дебиторы	753	601	889	4	-	-
Итого	38 459	15 655	5912	4	-	-

Таким образом, ООО «Авангард Электро» не имеет долгосрочной дебиторской задолженности, что снижает риск недополучения денежных средств. Проблема неплатежей особую актуальность приобретает в условиях инфляции и современного финансового кризиса. Основная масса задолженности приходится на первый месяц, что является также благоприятным признаком.

Дебитор, на долю которого приходится более 10% от общей суммы дебиторской задолженности – ООО «Херувим». Сумма его задолженности перед ООО «Авангард Электро» составляет 7 023,51 тыс. руб. или 11,7% от общей суммы дебиторской задолженности компании.

В составе дебиторской задолженности есть сумма просроченных платежей в размере 2 550 тыс. руб. Это доказывает необходимость принятия мер по взысканию этой задолженности, включая обращение в судебные органы. Наличие просроченной задолженности создаёт компании финансовые затруднения, так как ООО «Авангард Электро» чувствует недостаток финансовых ресурсов для приобретения запасов, выплаты заработной платы, уплаты налогов и так далее. Необходимо проведение активной работы с недобросовестными клиентами.

Таким образом, в целях повышения платежеспособности в рамках антикризисного управления ООО «Авангард Электро» необходимо обеспечить возврат просроченной кредиторской задолженности в сумме 2 550 тыс. руб. либо путём переговоров с контрагентами, либо путём обращения в суд. Также важно пересмотреть договора купли-продажи со всеми клиентами компании на предмет оптимизации условий оплаты в сторону большей части или полной предоплаты.

Необходимо провести анализ запасов. В компании уровень запасов увеличился за 2018 год почти в три раза при том как прибыль от реализации – увеличилась менее чем в два раза, а чистая прибыль уменьшилась на 94 тыс. руб. Это говорит о неэффективности работы с запасами, их переизбытке и залежалости, которые «забирают» на себя финансовые ресурсы. Следовательно, проведение сортировки запасов готовой продукции и товаров для перепродажи, с выявлением «балласта» и избавление от него, позволит компании освободить денежные средства и финансировать ими текущую и стратегическую деятельность.

В состав внеоборотных активов ООО «Авангард Электро» входит статья незавершённого строительства в сумме 3 249 тыс. руб. Динамика этой статьи говорит, что в 2018 году компания дополнительно финансировала незавершённое строительство на сумму 337 тыс. руб. Важно выяснить, насколько данные инвестиции необходимы компании, ибо сохранение инвестиционной деятельности в условиях глубокого кризиса – усугубляет положение. Если ООО «Авангард Электро» для поддержания статьи незавершённого строительства требуются дополнительные финансовые средства, то от него лучше всего будет избавиться, чтобы оно не перетягивало на себя ресурсы. Возможен вариант консервации строительства, но он также в условиях антикризисного управления является неактуальным, так как не освобождает финансовых средств.

Для восстановления и укрепления финансовой устойчивости компании необходимо резкое снижение неэффективных расходов, путём проведения максимально достоверного и правдоподобного анализа расходов: производственных, управленческих, коммерческих и их оптимизации.

ООО «Авангард Электро» желательно сосредоточится на поиске эффективных способов финансирования бизнеса. Т.е. проводить исследования и выбирать наиболее подходящие, дешёвые и удобные варианты. В соответствии с приведёнными выше расчётами, размер прибыли, получаемой компанией в 2009 году позволяет финансировать свою инвестиционную деятельность за счёт собственных средств. Однако в процессе своей оперативной деятельности, компания очень часто прибегает к краткосрочному банковскому кредитованию. С учётом того, что ООО «Авангард Электро» является перспективно развивающейся компанией, с хорошими финансовыми показателями, положительным имиджем, организации, в случае недостатка собственных средств, может быть более удобен вариант использования долгосрочного банковского кредитования, обеспечивающего максимально скорое внедрение инвестиционных мероприятий, объём финансирования которых не будет ограничиваться только 2009 годом.

ООО «Авангард Электро» необходимо произвести мониторинг численности персонала и в случае выявления излишних штатных единиц – оптимизировать численность персонала. Также рекомендуется предпринять экономию фонда заработной платы, при этом сохраняя элемент разумности этого процесса, который заключается в недопущении снижения мотивации сотрудников компании.

Для обеспечения финансового равновесия предприятия в долгосрочном периоде необходима максимизация денежного потока предприятия от его основной деятельности. При этом необходимо обеспечить возрастание конкурентных преимуществ продукции предприятия, через предварительный глубокий анализ рынков сбыта продукции предприятия: основных и вспомогательных, а также их сегментов. Выявить их размеры, основные тенденции и прогнозные изменения.

После приведения финансового состояния компании в благополучное состояние, которое будет отражаться повышенной финансовой устойчивостью и значением Z-счёта, равным от 3 единиц, компании необходимо постоянно, как любому финансово грамотному предприятию, находится в режиме антикризисного финансового управления, которое будет включать в себя обязательный периодический мониторинг финансового состояния и корректировочные действия в случае обнаружения отклонений. Сам процесс финансового управления должен будет также включать следующие направления:

• заблаговременное создание дублирующих органов управления из лучших стрессоустойчивых менеджеров, способных работать в условиях кризисных ситуаций;
• формирование стратегических резервов необходимых ресурсов и распоряжаться ими целенаправленно;
• проведение политики активных действий, а не пассивного выжидания в надежде на улучшение обстановки;
• создание новых организационных форм управления;
• осуществление постоянного мониторинга обстановки.

Подход к управлению обществом с ограниченной ответственностью «Авангард Электро», которое оказалось в ситуации кризиса финансовой устойчивости, предлагается модернизировать с двух сторон. Во-первых, изменение финансового управления предприятием, заключающегося в мероприятиях внутренней санации по повышению платежеспособности, финансовой устойчивости и финансового равновесия. Основные рекомендации касаются именно финансового управления. Во-вторых, разработка новой стратегии предприятия, как основы правильного курса развития, составленного на основании наиболее реалистичного анализа компании и её внешней среды, и сформированных выводов относительно того, как предприятие сможет успешно реализовать себя в ней.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Кризис предприятия представляет собой негативное противоречие между фактическим состоянием финансового потенциала предприятия и его финансовыми потребностями. Он генерируется как внешними, так и внутренними факторами. Особенностью кризиса предприятий является его высокая зависимость от внешних факторов – уровня регулирования финансовой деятельности предприятия, конъюнктуры рынка, степени развития его инфраструктуры и т.п., колеблемость которых в динамике носит наиболее интенсивный характер. Вместе с тем, этот кризис довольно часто возникает и под воздействием негативных внутренних факторов. Часть их этих внутренних факторов может носить субъективный характер.

Управление предприятием в условиях кризиса – это целый комплекс взаимосвязанных мероприятий от ранней диагностики кризиса до мер по его преодолению. Антикризисное управление базируется на некоторых принципах, которые и отличают антикризисное управление от обычного. Большую роль в антикризисном управлении играет финансовый менеджмент.

Система управления кризисным предприятием представляет собой совокупность мер, осуществляемых по анализу внешней среды, внутреннего потенциала, конкурентных преимуществ предприятия для выбора стратегии на основе прогнозирования финансового состояния. Также в системе антикризисного финансового управления обязательным элементом является предварительная диагностика причин возникновения кризиса в экономике и предприятии, комплексный анализ финансово-экономического состояния предприятия для установления методов его финансового оздоровления, бизнес-планирование, повышение конкурентных преимуществ и разработка процедур финансового оздоровления предприятия. В системе антикризисного управления должен обязательно существовать мониторинг антикризисного управления.

Общая характеристика малых предприятий сходится в том, что малое предприятие в максимальной степени сосредотачивается на максимизации своей прибыли (т.е. более высоких финансовых показателях), нежели на повышении стоимости своей компании (т.е. на финансовом состоянии своего бизнеса). Исследуемое в работе предприятие ООО «Авангард Электро» также относится к категории малого бизнеса и также сосредотачивается на цели максимизации прибыли. Однако, результатом такого отношения явилось кризисное состояние с достаточно высокой угрозой банкротства, несмотря на хорошие финансовые показатели деятельности.

В результате анализа ООО «Авангард Электро» и его деятельности был сформирован перечень рекомендаций по совершенствованию управления и финансовому оздоровлению в число которых входили следующие группы рекомендаций в соответствии с возможностями компании и её сильными сторонами:

1. Были разработаны мероприятия по повышению платежеспособности, которые заключаются в реализации краткосрочных финансовых вложений, оптимизации структуры дебиторской задолженности, оптимизации численности персонала и фонда оплаты труда, вывода из баланса незавершённого строительства.

2. Были рекомендованы некоторые моменты по совершенствованию финансового менеджмента в части формирования стратегии, управления прибылью и финансового планирования.

3. Были даны общие рекомендации по управлению затратами, финансовыми рисками, а также повышения уровня компетентности финансовых управленцев предприятия.

Таким образом, антикризисные мероприятия в ООО «Авангард Электро» должны строиться в виде многопланового комплекса взаимоувязанных и взаимообусловленных действий, охватывающих все основные факторы бизнеса. Только в этом случае можно рассчитывать на выживание и серьёзные успехи в деятельности в условия современных рыночных преобразований.

СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Андреев С.Е. Антикризисное управление: учебное пособие. – 2-е изд. – М.: ИНФРА-М, 2018. – 1151 с.
2. Банк В.Р., Банк С.В., Тараскина А.В. Финансовый анализ: учебное пособие. – М.: Проспект, 2009. – 344 с.
3. Баринов В.А., Харченко В.Л. Стратегический менеджмент: учебное пособие. – М.: ИНФРА-М, 2018. – 284 с.
4. Веснин В.Р. Менеджмент: учебник. – 3-е изд., перераб. и доп. – М.: Проспект, 2009. – 502 с.
5. Вишневская О.В. Антикризисное управление предприятием: монография. – Ростов н/Д: Феникс, 2018. – 313 с.
6. Грибов В.Д. Менеджмент: учебное пособие. – 3-е изд., стер. – М.: КноРус, 2009. – 275 с.
7. Добрина Н.А., Щербакова Ю.В. Менеджмент: основы теории и деловой практикум: учебное пособие. – М.: Альфа-М, 2009. – 287 с.
8. Драчёва Е.Л., Юликов Л.И. Менеджмент: учебник. – 10-е изд., стер. – М.: Академия, 2009. – 280 с.
9. Зельдович Б.З. Менеджмент: учебник. – 2-е изд., стер. – М.: Экзамен, 2009. – 575 с.
10. Костин В.А., Костина Т.В. Менеджмент: учебное пособие. – М.: Гардарики, 2018. – 334 с.
11. Кусков А.Н., Чумаченко А.П. Менеджмент: учебное пособие. – 5-е изд., стер. – М.: МГИУ, 2009. – 318 с.
12. Ларионов И.К. Антикризисное управление: учебное пособие. – 6-е изд., перераб. и доп. – М.: Дашков и К⁰, 2018. – 289 с.
13. Маслов В.И. Менеджмент в эпоху глобализации. – М.: МАКС Пресс, 2009. – 207 с.
14. Набиев Р.А., Локтева Т.Ф. Менеджмент: учебное пособие. – М.: Финансы и статистика, 2009. – 366 с.

Приложение 1

Классификация кризиса на предприятии

Генерируемый внутренними факторами

Классификация по источникам генерирования

Генерируемый внешними факторами

Генерируемый и внутренними и внешними факторами

Системный финансовый кризис

Классификация по масштабам охвата

Структурный финансовый кризис

Вызванный неоптимальной структурой капитала предприятия

Классификация по структурным формам структурного кризиса

Вызванный неоптимальной структурой активов предприятия

Вызванный несбалансированностью денежных потоков предприятия

Вызванный неоптимальной структурой инвестиций

Вызванный неоптимальной структурой прочих параметров финансовой деятельности

Лёгкий финансовый кризис

Классификация по степени воздействия на деятельность

Глубокий финансовый кризис

Катастрофический финансовый кризис

Краткосрочный финансовый кризис

Классификация по периоду протекания

Среднесрочный финансовый кризис

Долгосрочный финансовый кризис

Разрешаемый на основе использования только внутренних механизмов

Классификация по возможностям разрешения

Разрешаемый с помощью внешней санации

Непреодолимый финансовый кризис

Классификация по последствиям

Приведший к восстановлению финансовой деятельности в прежних параметрах

Приведший к обновлению финансовой деятельности на новой качественной основе

Вызвавший банкротство (ликвидацию) предприятия

Приложение 2

Характеристика организаций с точки зрения антикризисного управления

Факторы развития	Условия создания	Причины финансового кризиса
ЭКСПЛЕРЕНТ
1. Фанатизм лидера 2. Сплочённость коллектива 3. Мобильность / гибкость в переходе к радикальным инновациям во всём 4. Минимальное количество управленческого персонала	1. Идея (проверенная на предмет практической необходимости – бизнес план) 2. Наличие специалистов (высокая мотивация) 3. Перспектива развития	1. Фанатизм лидера, неумение идти на компромиссы 2. Появление нового лидера 3. Ограниченность всех ресурсов 4. Зависимость от рыночной конъюнктуры
Факторы развития	Условия создания	Причины финансового кризиса
ЭКСПЛЕРЕНТ (продолжение характеристик)
5. Простые организационные связи 6. Творческая атмосфера 7. Повышенная мобильность кадров 8. Взаимозамещение специалистов 9. Чёткая специализация 10. Интеллектуальный продукт имеет большое значение	4. Принципы организации эксплерента: - лучшая организация – отсутствие любой организации; - разгул демократии.	5. Слабые кредитные возможности 6. Перегрузки 7. Проблемы социального обеспечения, условий труда 8. Низкая заработная плата 9. Сложность превращения интеллектуального продукта в собственность
ПАТИЕНТ
1. Наличие группы лидеров, работающих в одном направлении 2. Сплочённость коллектива вокруг группы лидеров 3. Мобильность / гибкость в переходе к инновациям 4. Небольшой управленческий аппарат 5. Простые организационные связи 6. Значительная взаимозаменяемость специалистов 7. Творческая атмосфера 8. Изменение научной направленности бизнеса 9. Интеллектуальный продукт значителен 10. Умение формировать потребности рынка исходя из своих потребностей	1. Наличие новых товаров / услуг, проверенных рынком. 2. Наличие специалистов, заинтересованных в завоевании рынка 3. Наличие необходимых инвестиций 5. Перспективы производства и сбыта 6. Принципы организации патиента: - выживает сильнейший; - демократия хороша там, где она нужна (элементы волюнтаризма); - хорошо то, что плохо конкурентам.	1. Возможность появления разногласий в коллективе 2. Организация в коллективе другой инициативной группы 3. Ограниченность ресурсов (прежде всего трудовых, способных перестраиваться) 4. Неумение формировать потребности рынка исходя из своих возможностей 5. Слабые кредитные возможности 6. Перегрузки 7. Неподготовленность производства 8. Низкая заработная плата 9. Сложность превращения интеллектуального продукта в собственность
ВИОЛЕНТ
1. Наличие коллектива, работающего на имидж фирмы 2. Кадровый состав высокого качества 3. Финансовая устойчивость 4. Низкие удельные издержки 5. Высокая техническая оснащённость 6. Стабильная номенклатура продукции 7. Единство научных и производственных процессов.	1. Освоение определённого сегмента рынка и его полное насыщение 2. Наличие специалистов, заинтересованных в совершенствовании производства и сбыта 3. Стабильность в деятельности фирмы 4. Возможность получения прибыли	1. Значительное количество разногласий в коллективе 2. Появление аппозиции в коллективе 3. Ограниченность ресурсов 4. Зависимость от рынка и рыночной конъюнктуры 5. Организационная инертность структуры 6. Сложная коммуникационная система 7. Большой управленческий персонал
Факторы развития	Условия создания	Причины финансового кризиса
ВИОЛЕНТ (продолжение характеристик)
8. Большие производственные возможности 9. Возможность получения значительной прибыли 10. Конкурентоспособность продукции 11. Высокое социальное обеспечение кадров	5. Принципы организации виолента: - цель всё, движение к ней ничто (цель оправдывает средства); - хорошо живёт тот, кто умеет хорошо жить.	8. Слабая приспособленность на принципиально новый вид деятельности и продукцию (консерватизм к нововведениям)
КОММУТАНТ
1. Наличие лидера хорошо понимающего развитие местного рынка 2. Умение удержать своего покупателя 3. Конкурентоспособность продукции 4. Большие производственны мощности (высокое технологическое обеспечение) 5. Нетребовательность кадров к социальной обеспеченности	1. Распад интернационального виолента на ряд фирм 2. Желание специалистов сохранить организацию, несмотря на старение 3. Отсутствие желания у конкурентов поглотить фирмы 4. Принципы организации коммутанта: - есть порох в пороховницах; - если бы молодость знала, если бы старость могла	1. Сужение рынка 2. Недогруженные мощности 3. Неизменная номенклатура 4. Высокие удельные затраты (энергоёмкость) 5. Зависимость от рынка 6. Организационная инертность 7. Сложность маркетинговых исследований 8. Большой управленческий аппарат 9. Невозможность вносить большие изменения в продукцию 10. Малодинамичная научная культура
ЛЕТАЛЕНТ
Банкротство, совершенствование не имеет смысла Упадок, старение

Приложение 3

Причины финансовых кризисов в организации

ПРИЧИНЫ ВОЗНИКНОВЕНИЯ ФИНАНСОВОГО КРИЗИСА НА ПРЕДПРИЯТИИ

ВНУТРЕННИЕ

ВНЕШНИЕ

Управленческие

Социально-экономические факторы общего развития страны

Высокий уровень коммерческого риска

Недостаточное знание конъюнктуры рынка

Рост инфляции

Неэффективный финансовый менеджмент

Нестабильность налоговой системы

Нестабильность регулирующего законодательства

Плохое управление изд-ми

Нет гибкости в управлении

Снижение уровня реальных доходов населения

Некачественная система бух. учёта и отчётности

Рост безработицы

Производственные

Рыночные факторы

Снижение ёмкости внутреннего рынка

Необеспеченность единства предприятия

Устаревшие и изношенные основные фонды

Усиление монополизма на рынке

Нестабильность валютного рынка

Низкая ПТ

Высокие энергозатраты

Рост предложения товаров-субститутов

Перегруженность объектами социальной сферы

Прочие внешние факторы

Рыночные

Политическая нестабильность

Низкая конкурентоспособность

Стихийные бедствия

Ухудшение криминогенной ситуации

Зависимость от узкого круга поставщиков и покупателей

Приложение 4

Структура имущества ООО «Авангард Электро» и его источников

Показатель	Значение показателя				Изменение
	на начало 2018 г.		на конец 2018 г.		Тыс. руб.	%
	Тыс. руб.	% к ВБ	Тыс. руб.	% к ВБ
АКТИВ
Иммобилизованные средства	15 104	20,1	24 268	17,8	+ 9 164	+ 60,7
Оборотные активы, всего	60 097	79,9	111 846	82,2	+ 51 749	+ 86,1
в том числе: - запасы (кроме товаров отгруженных)	16 850	22,4	43 782	32,2	+ 26 932	+ 159,8
в том числе: - сырьё и материалы;	13 055	17,4	26 034	19,1	+ 12 979	+ 99,4
- готовая продукция (товары).	1 961	2,6	16 352	12	+ 14 391	+ 833,9 (8,3 раза)
- затраты в незавершённом производстве (издержках обращения) и расходах будущих периодов;	1 834	2,4	1 396	1	- 438	- 23,9
- НДС по приобретённым ценностям;	1 593	2,1	2 385	1,8	+ 792	+ 49,7
- ликвидные активы, всего	41 654	55,4	65 679	48,3	+ 24 025	+ 57,7
из них: - денежные средства и краткосрочные вложения;	3 760	5	3 569	2,6	- 191	- 5,1
- дебиторская задолженность (срок платежа по которой не более года);	37 894	50,4	60 030	44,1	+ 22 136	+ 58,4
- товары отгруженные.	-	-	2 080	1,5	+ 2 080	-
ПАССИВ
Собственный капитал	3 985	5,3	4 851	3,6	+ 866	+ 21,7
Заёмный капитал, всего	24 805	33	42 142	31	+ 17 337	+ 69,9
Из них: - долгосрочные кредиты и займы;	-	-	-	-	-	-
- краткосрочные кредиты и займы.	24 805	33	42 142	31	+ 17 337	+ 69,9
Привлечённый капитал (текущая кредиторская и прочая краткосрочная задолженность, кроме кредитов и займов)	46 411	61,7	89 121	65,5	+ 42 710	+ 92
ВАЛЮТА БАЛАНСА	75 201	100	136 114	100	+ 60 913	+ 81

Приложение 5

Анализ показателей финансовой устойчивости ООО «Авангард Электро»

Показатель	Значение показателя		Изменение показателя	Описание показателя и его нормативное значение
	на начало 2018 г.	на конец 2018 г.
1	2	3	4	5
Коэффициент автономии	0,05	0,04	- 0,01	Отношение собственного капитала к общей сумме капитала. Рекомендуемое значение ≥ 0,5 (обычно 0,6 – 0,7)
Коэффициент покрытия инвестиций	0,05	0,04	- 0,01	Отношение собственного капитала и долгосрочных обязательств к общей сумме капитала. Нормальное значение в мировой практике около 0,9, критическое < 0,75
Коэффициент манёвренности собственного капитала	- 2,79	- 4,00	- 1,21	Отношение собственных оборотных средств к источникам собственных и долгосрочных заёмных средств.
Коэффициент мобильности оборотных средств	0,80	0,82	+ 0,02	Отношение оборотных средств к стоимости всего имущества
Коэффициент обеспеченности материальных запасов	- 0,66	- 0,42	+ 0,24	Отношение собственных оборотных средств к величине материально-производственных запасов. Нормальное значение не менее 0,5
Коэффициент обеспеченности текущих активов	- 0,19	- 0,17	+ 0,02	Отношение собственных оборотных средств к текущим активам. Нормативное значение не ниже 0,1
Коэффициент краткосрочной задолженности	1	1	-	Отношение краткосрочной задолженности к сумме общей задолженности

Приложение 6

Анализ соотношения активов ООО «Авангард Электро» по степени ликвидности и обязательств по сроку погашения

Активы по степени ликвидности	На конец 2018 г., тыс. руб.	Прирост с начала года, %	Пассивы по сроку погашения	На конец 2018 г., тыс. руб.	Прирост с начала года, %	Излишек / недостаток платёжных средств, тыс. руб.
1	2	3	5	6	7	8
А1 Высоколиквидные активы (денежные средства + краткосрочные финансовые вложения)	3 569	- 5,1	П1 Наиболее срочные обязательства (привлечённые средства, текущая кредиторская задолженность)	89 121	+ 92	- 85 552
А2 Быстрореализуемые активы (краткосрочная дебиторская задолженность)	60 030	+ 58,4	П2 Среднесрочные обязательства (краткосрочные кредиты и займы)	42 142	+ 69,9	+ 17 888
А3 Медленнореализуемые активы (долгосрочная дебиторская задолженность + прочие оборотные активы – РПБ – НДС к зачёту)	44 466	+ 196,1	П3 Долгосрочные обязательства	0	-	44 466
А4 Труднореализуемые активы (внеоборотные активы)	24 268	+ 60,7	П4 Постоянные пассивы (собственный капитал – РБП – НДС к зачёту	1 070	+ 91,8	+ 23 198

1. Полное наименование: Общество с Ограниченной Ответственностью «Авангард Электро». ↑