Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Управление персоналом признается одной из наиболее важных сфер жизни компании, способной многократно повысить ее эффективность, а само понятие «управление персоналом» рассматривается в достаточно широком диапазоне: от экономико-статистического до философско-психологического.

Система управления персоналом обеспечивает непрерывное совершенствование методов работы с кадрами и использование достижений отечественной и зарубежной науки и наилучшего производственного опыта.

Сущность управления персоналом, включая наемных работников, работодателей и других владельцев компании заключается в установлении организационно-экономических, социально-психологических и правовых отношений субъекта и объекта управления. Система управления включает в себя найм и подбор, обучение, адаптацию и аттестацию, карьерный рост, разработку методов мотивации труда и т.д.

Мотивация сотрудников в условиях кризиса нуждается в изменениях системы материального и нематериального стимулирования. Материальное стимулирование персонала является одним из самых сложных вопросов менеджмента. Четкое построение системы материального стимулирования требует от HR — специалиста знаний в области экономики и финансов, психологии, маркетинга, менеджмента.

Одной из главных задач менеджмента в условиях кризиса любого предприятия является, прежде всего, сохранение его кадрового потенциала. Но, к сожалению, в большинстве случаев руководители предприятий акцентируют внимание на решение экономических и маркетинговых вопросов производства, а улучшению системы мотивации не уделяется должного внимания.

Целью данной работы является разработка мероприятий по совершенствованию системы мотивации в ООО «ЛЕС У НАС».

1. Рассмотреть понятие и виды мотивации труда.

2. Описать особенности мотивации труда в антикризисном управлении.

3. Проанализировать систему мотивации персонала на примере ООО «ЛЕС У НАС».

4. Разработать рекомендации по совершенствованию системы мотивации труда в ООО «ЛЕС У НАС».

5. Рассчитать экономическую эффективность предлагаемых мероприятий в системе управления персонала.

Выбранная тема обладает особой актуальностью, поскольку от того, насколько успешно будут разработаны и притворены в жизнь намеченные изменения, зависит не только существование самой организации, но и существование большинства организаций, чья деятельность тесно связана с деятельностью ООО «ЛЕС У НАС».

Объектом работы выступает мотивация труда в современных организациях.

Предметов работы являются особенности мотивации труда в ООО «ЛЕС У НАС».

Степень изученности темы отражена в работах ведущих ученых и экономистов, таких как:

Емельянченко Я. В. в своем учебном пособии для студентов «Экономика организации» описывает проблему мотивации труда в условиях кризиса.

Ряд исследователей уделяет особое внимание мотивации труда в системе управления персоналом производственных предприятий: это работы А.Я. Кабанова, Т.В. Зайцевой, А.П. Егоршина, Л.В. Ивановской.

Методы исследования: сравнение, обобщение, абстрагирование, классификация, систематизация, анализ данных, экономический анализ.

Структурно работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка литературы и приложений.

1. Теоретические аспекты построения системы мотивации персонала в антикризисном управлении

1.1. Сущность, содержание и мотивации труда персонала

Мотивация труда – это процесс, подразумевающий использование различных мотивов и стимулов человека. Отношение сотрудника к труду во многом определяется системой ценностей самого человека, психологическим климатом в коллективе, условиями труда, которые созданы на предприятии, и используемыми стимулами [6, c.71].

При рассмотрении мотивации, как фактора, оказывающего влияния на эффективность труда, следует учитывать определенную последовательность, состоящую из следующих этапов:

1. Возникновение потребностей. На этом этапе происходит осознание действительности, определение не хватающих элементов и принятие решения о совершении определенных действий и об изменении ситуации в лучшую сторону в целом. Потребности человека могут быть разными: физиологическими, социальными, психологическими и т.д. [7].

2. Осуществление поиска путей, которые позволят удовлетворить выявленные потребности. Традиционно можно выделить следующие способы: удовлетворить определившуюся потребность, оставить ее незамеченной или подавить.

3. Определение направлений в действиях. Установка конкретных средств на пути удовлетворения потребностей. Выявление конкретных элементов, а именно, что необходимо получить для того, чтобы удовлетворить потребность и достичь желаемого результата [11, c. 31].

4. Реализация действий. Предпринимаются определенные усилия, с целью осуществления определенных действий, направленных на приобретение того, что необходимо, для того чтобы удовлетворить потребность. Учитывая, что рабочий процесс оказывает определенное влияние на мотивацию, предполагается возможная корректировка целей, поставленных в самом начале этапов.

5. Получение вознаграждений за определенные действия. Выполнив заданную работу, человек получит вознаграждение, призванное удовлетворить его потребность. На данном этапе происходит оценка, насколько эффективны были предпринятые действия и принесли ли они желаемый конечный результат.

6. Устранение потребности. Происходит приостановка предпринимаемых действий до того момента, пока не появится новая потребность, или же будет продолжен поиск определенных возможностей и необходимых действий для удовлетворения потребности [3].

Мотивация персонала может быть моральной и материальной.

Моральная мотивация представлена: социальными льготами, скидками, проведением корпоративных мероприятий, вручением грамот, организацией доски почета и многое другое.

Материальная мотивация включает в себя обычно заработную плату и дополнительные выплаты (премии, надбавки).

Материальная мотивация может быть прямой и непрямой. Прямые виды материальной мотивации:

• Премии
• Штрафы
• Надбавки

Эти способы материальной мотивации обычно применяют в начале трудовой карьеры.

Непрямые способы материальной мотивации:

• Служебное жилье
• Социальный пакет
• Питание
• Бесплатные проезд до и после работы [31].

Нематериальные способы мотивации труда можно разделить на:

1. Личные:

- персональный график – к примеру, для матери маленьких детей;

- расширение возможностей – человек ощущает перспективу роста;

- улучшение критерий работы – важность работы в данной организации в глазах сотрудника повысится;

- обучение – не дает затихнуть рвению профессионально вырастать;

- признание – озвучивание и манифестация заслуг сотрудника.

2. Корпоративные:

- корпоративные тренинги (улучшают взаимодействие внутри коллектива)

- праздники – ощутить себя одной семьей, соединиться;

- понятные всем цели – любой отдел и работник желает чувствовать себя уверенным, что делает главную часть работы для всеобщего результата;

- информированность (втянутость) – чувство причастности к планам и состоянию дел в компании;

- благодарность и признание – различение заслуг группы работников (см. рисунок 1).

Рисунок 1 - Мотивация как фактор повышения эффективности труда [12, c. 45]

Сложности в применении различных систем нематериальных мотиваций образуются из-за того, что каждый конкретный коллектив требует к себе особый подход. Нельзя применять одни и те же способы каждый раз, необходимы конструктивные изменения [17, c. 71].

Есть общие элементы, которые способны оказать положительное воздействие в большинстве случаев, однако лишь подстроенная под интересы каждого работника система оказывает максимальный эффект мотивации. Восприятие способов нематериальной мотивации индивидуально для каждого работника, так как каждая ситуация воспринимается с разных точек зрения разными людьми.

Один сотрудник может воспринять словесную похвалу начальства как весомую мотивацию, другой же увидит в этом лишь признание качества его работы. Однако следует признать, что индивидуализация способов мотивации под каждого сотрудника слишком трудоемкий процесс и, в связи с этим, его применение не представляется возможным, если компания имеет существенное число рабочих. Оптимальным решением для руководителей, в подчинении у которых большое количество сотрудников, является усреднение модели мотивации с учетом всех ее видов.

Основной целью нематериальной мотивации является повышение заинтересованности человека в своем труде.

По мнению С.О. Стародубцева [26], все факторы, способствующие повышению эффективности труда можно разделить на 3 группы (см. рисунок 2):

Рисунок 2 - Факторы повышения эффективности труда в организации [26]

В целом, повышению эффективного использования труда на российских предприятиях способствуют следующие виды деятельности:

1. Рационализация труда (рациональное распределение ролей и обязанностей)
2. Нормирование труда (установление нормы выработки или плана продаж)
3. Оптимизация системы стимулирования труда (сочетание материальной и моральной мотивации труда)
4. Кадровое планирование, планирование кадровой политики в организации.

Для реализации указанных мероприятий, как правило, на предприятиях создаются отделы кадров (отделы по управлению персоналом). Руководитель организации должен регулировать деятельность Кадрового отдела [18, c. 109].

Таким образом, мотивация труда является важным элементом в системе управления персоналом предприятия. Разделяют материальную и нематериальную мотивацию. К материальной мотивации преимущественно относят заработную плату в виде денежного вознаграждения за труд. Нематериальная мотивация представлена разнообразными не денежными формами.

1.2. Особенности мотивации труда в антикризисном управлении

Одним из самых сложных моментов в кризисной ситуации для каждого предприятия является утрата квалифицированных кадров, без которых нельзя преодолеть кризис. На данном этапе развития организации основной задачей менеджмента становится удержание на производстве ключевых сотрудников [3, 5].

Вместе с тем руководители большинства отечественных предприятий существенное свое внимание уделяют управлению производством, финансами, маркетингом, а не развитию и улучшению системы мотивации персонала [9]. Это, прежде всего, обусловлено тем, что руководители нерасчетливо считают, что проблем с мотивацией и эффективной работой персонала в условиях кризисной ситуации быть не должно, поскольку работники понимают, что на их рабочее место претендует тысячи безработных, готовых работать при любых условиях.

Поэтому, сам факт удержания рабочего места работнику рассматривается как побуждение к более эффективной и качественной работе [14,c.36]. Трудность состоит в том, что в условиях социальной, экономической или политической нестабильности персонал оказался демотивирован. Многие данные говорят о том, что численность уволенных работников с каждым годом не уменьшается.

Так, по данным Росстата за 2018 г., численность безработных к декабрю 2018 г. составила 5264 тыс. человек (4,9% рабочей силы), увеличившись по сравнению с январем на 97 тыс. человек. В связи с этим, мотивация персонала требует существенных изменений, как в системе материального стимулирования, так и нематериального, особенно когда в стране наблюдается кризис [35].

При этом материальное стимулирование сотрудников является более сложным вопросом в менеджменте и требует от НR-специалиста знаний в различных областях науки (в экономике, финансах, психологии, менеджменте и др.) [6]. Денежное вознаграждение имеет ведущую значимость в трудовой мотивации, его смысл для сотрудника не ограничивается только компенсацией затрат энергии, времени, интеллекта, расходуемые работником в процессе трудовой деятельности для достижения цели организации [2].

Формы получения материального вознаграждения, абсолютные и относительные размеры его получения расцениваются работником как свидетельство его ценности для предприятия, оказывают влияние на самооценку сотрудника, а также впрямую говорят о его социальном статусе. Особенно существенным изменениям подвержена внутренняя мотивация персонала в условиях кризиса. Начинает превышать мотивация избегания провалов, страх сокращения и увольнения или понижения в должности.

Денежное стимулирование сотрудников в этой ситуации должно строиться на основе следующих принципов:

1. При снижении фиксированной части дохода давать возможность зарабатывать за счет переменной части за достижение определенных нужных компании результатов [34].

2. Доведение до сведения персонала его личных целей, которые непосредственно связаны задачами организации.

3. Оповещение сотрудников, как формируется их доход, за что они получают премии и другие вознаграждения.

4. Систематический контроль достижения сотрудниками намеченных целей в виде отчетов, совещаний и т.п. [34].

В основном система материального поощрения обязана стимулировать работников на реализацию целей, установленных руководством компании. Цели должны быть сложными, но достижимыми, иначе может произойти демотивация персонала.

Система мотивации сотрудников считается неэффективной, если она включает в себя только материальные стимулы. Ведь повышение зарплаты рано или поздно перестает давать отдачу, на которую рассчитывает руководитель компании [12, c. 37].

Кроме того, в условиях финансовых трудностей увеличение материального вознаграждения для большинства компаний становится непозволительной роскошью. Поэтому, чтобы укрепить лояльность персонала и повысить интерес к профессиональной деятельности, разумно применять нематериальную мотивацию. На сегодняшний день известны различные методы данной мотивации: доски почета, конкурсы и переходящие кубки, рейтинги, тимбилдинги [11] и т.д. Применимы так же и психологические правила эффективной мотивации.

Важнейшим инструментом нематериальной мотивации в условиях преодоления кризиса является корпоративная культура. В этот период активность и энергия руководителя, создание и поддержание боевого духа коллектива – важнейшие условия для успешной реализации антикризисного управления. Оптимизм, вера и консолидация гарантируют 30 % успеха.

Стиль управления компании также определяет успех нематериальных мотивов. Миссия компании является важной составляющей корпоративной культуры. Формирование миссии предприятия – процесс коллективный. Руководство, включая персонал в обсуждение вопросов, повышает мотивацию персонала.

Если у организации уже определена миссия, то во время кризиса ее следует дополнить другими, отражающими боевой настрой команды, корпоративными слоганами. Если опытность компании велика, то можно напомнить кадрам ее историческое прошлое. Рекомендуется опираться и приводить в примеры достижения сотрудников в период мировых кризисов, во время которых компания смогла сохранить себя (например, российский финансовый кризис 1998 г., мировой кризис 2008-2012 гг.).

Изменения политики мотивации приобретает решающее значение в создавшихся условиях преодоления экономического кризиса. Поведение человека определяется множеством мотивов, поэтому задачей менеджеров в условиях экономического кризиса является побуждение работников к совместным действиям, а также достижение повышения результативности и эффективности их трудовой деятельности за счет создания материальных или нематериальных стимулов. Главная цель мотивации должна состоять из условий, побуждающих человека к осуществлению действий, направленных на достижение цели с максимальным эффектом [21, c. 72].

Таким образом, мотивация труда – это совокупность внутренних и внешних движущих сил, побуждающих человека к деятельности, направленной на достижение определенных целей.

Во времена кризиса внутренняя мотивация персонала терпит существенные изменения. Начинает преобладать мотивация избегания неудач, страх увольнения, сокращения, а так же снижения дохода. В такой ситуации материальное стимулирование персонала должно строиться в соответствии со следующими принципами:

При сокращении фиксированной части дохода, давать возможность зарабатывать за счет премиальной части за достижение определенных нужных организации результатов. Сегодня одной из основных тенденций является переход от оплаты труда к оплате результата.

Это связано с тем, что зависимость переменной части зарплаты от результата мотивирует сотрудника к улучшению показателей работы, к более эффективному решению управленческих и иных задач [3, с. 53]. Доведение до сведения всего персонала их личных целей, напрямую связанных с целями организации. Объяснять персоналу, каким образом формируется его доход, за что они теперь получают вознаграждение. Персонал должен точно знать: при выполнении каких условий он получит бонус, премию; как рассчитывается величина полагающейся ему премии; в какие сроки будут произведены выплаты.

В условиях кризиса внутреннюю мотивацию нужно менять, увеличивать долю способов нематериальной мотивации труда в общей системе мотивации.

2. Анализ системы управления персоналом в ООО «ЛЕС У НАС»

2.1. Организационно-экономическая деятельность ООО «ЛЕС У НАС»

Общество с ограниченной ответственностью «ЛЕС У НАС» (далее ООО «Лес у нас») зарегистрировано в форме юридического лица 17 декабря 2010 года, в соответствии с Гражданским кодексом Российской Федерации [25].

Вид собственности - частная.

Место нахождения Общества: Российская Федерация, г. Ярославль, Тормозное шоссе, д.3.

В 2016 году компания начала строительство цеха производства топливных гранул, мощностью 150 тысяч тонн продукции в год.

Официальный сайт компании - http://xn--80ajrjtcl.xn--p1ai/ [25].

Основными целями деятельности является получение прибыли, а также выполнение ключевых показателей эффективности деятельности Общества.

Основными видами деятельности Общества являются (см. таблицу 1).

Таблица 1 - Основные виды деятельности ООО «ЛЕС У НАС»

Код ОКВЭД	Наименование вида деятельности
02.01.1	Лесозаготовки
20.10	Распиловка и строгание древесины; пропитка древесины
20.10.1	Производство пиломатериалов, кроме профилированных, толщиной более 6 мм; производство непропитанных железнодорожных и трамвайных шпал из древесины
20.10.2	Производство пиломатериалов, профилированных по кромке или по пласти; производство древесной шерсти, древесной муки; производство технологической щепы или стружки
51.53.1	Оптовая торговля лесоматериалами
51.57	Оптовая торговля отходами и ломом

Источник: Официальный сайт компании ООО «Лес у нас» URL: http://xn--80ajrjtcl.xn--p1ai/ (дата обращения: 17.01.2020)

Высококачественные лесоматериалы пользуются большим спросом.

Для полного использования древесного сырья на ООО «ЛЕС У НАС» лесоперерабатывающее производство комбинируется с деревоперерабатывающим производством.

Комбинирование лесозаготовительной деятельности с деревопереработкой в рамках одного предприятия экономически выгодно и оправдано.

Организационная структура Предприятия представлена на рисунке в приложении 1.

Организационная структура ООО «ЛЕС У НАС» линейно-функционального типа.

На основании анализа представленной структуры можно сделать вывод о наличии линейных и функциональных звеньев.

При такой структуре управления всю полноту власти берет на себя линейный руководитель, возглавляющий определенный коллектив. Ему при разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ, планов помогает специальный аппарат, состоящий из функциональных подразделений (управлений, отделов, бюро и т.п.).

По типу управления ООО «ЛЕС У НАС» относится к бюрократическому типу, это подчеркивается следующими положениями:

1. На предприятии четкое разделение труда, использование на каждой должности квалифицированных специалистов;
2. иерархичность управления, при которой нижестоящий уровень подчиняется и контролируется вышестоящим;
3. наличие формальных правил и норм, обеспечивающих однородность выполнения менеджерами своих задач и обязанностей;
4. дух формальной обезличенности, характерной для выполнения официальными лицами своих обязанностей;
5. осуществление найма на работу в соответствии с квалификационными требованиями к данной должности, а не с субъективными оценками.

Можно заключить, что структура предприятия не имеет выраженных признаков сложности (с множеcтвенными уровнями подчинения), тем не менее, это структура с достаточно жесткой формой управления.

В ООО «ЛЕС У НАС» применяются организационно-распорядительные методы управления. Данные методы призваны обеспечивать эффективную деятельность системы управления на основе ее научной организации.

К организационно-распорядительным методам управления относятся:

• организационное регламентирование
• организационное нормирование
• организационно-методическое инструктирование.

Организационное регламентирование включает в себя основные регламентирующие документы, которые организуют процесс управления.

В хозяйственном ведении Предприятия находится собственная производственная база.

Далее в таблице 2 приведен расчет показателей использования основных фондов Предприятия за последние 3 года.

Таблица 2 - Использование основных фондов предприятия за 2016-2018 гг.

Показатель	2016	2017	2018
Основные средства, млн.руб.	16897,1	16941,2	16921,3
Выручка от продажи товаров, продукции, работ, услуг (за минусом НДС), млн.руб.	392013,7	440534,3	305436,9
Среднесписочная численность работников, чел	572	597	595
Фондоотдача	23,2	26,0	26,3
Фондоемкость	0,043	0,038	0,038
Фондовооруженность	29,54	28,38	28,44

Источник: Официальный сайт компании ООО «Лес у нас» URL: http://xn--80ajrjtcl.xn--p1ai/ (дата обращения: 17.01.2020)

Из приведенных расчетов отметим рост показателей фондоотдачи, сокращение фондоемкости и фондовооруженности. Это может быть связано с повышением эффективности использования имеющихся основных фондов, оптимизацией производства на отдельно взятых бизнес-процессах и может дать серьезный экономический эффект по предприятию в целом.

Также, в 2018 году заметно резкое

При линейном способе годовую сумму начисления амортизации определяют исходя из первоначальной стоимости объекта основных средств и нормы амортизации, исчисленной с учетом срока полезного использования.

2.2. Анализ системы управления персоналом в ООО «ЛЕС У НАС»

На данный момент в компании работает 595 человек.

В компании функционирует Кадровый отдел, который включает в себя Отдел кадров и Отдел социальной работы.

В обязанности Отдела социальной работы входит:

• Составление ежемесячных отчетов деятельности.
• Оценка результативности подразделений, группы работников.
• Проведение внутренних корпоративных мероприятий, праздников.
• Организация исследований, опросов среди персонала.
• Обучение, аттестация, профессиональная переподготовка кадров.
• Подбор кадров, размещение вакансий, поиск кандидатов.
• Отслеживание текучести кадров.
• Работа с резервными кадрами.
• Оценка социально-психологического климата в организации.

В обязанности Отдела кадров входит:

• Учет основного персонала.
• Составление плана и графика работы, смен.
• Составление системы грейдов.
• Ведение и учет основных документов (трудовые договора, приказы, заявления, социальные гарантии, больничные листы, и т.д.).
• Анализ движения персонала.
• Составление штатного расписания, расчётных листков на каждого работника.
• Выдача и учет заработной платы, дополнительных выплат работникам.
• Разработка и реализация программ мотивации.

В компании существует свой свод принципов поведения сотрудников (корпоративная этика и дресс-код), а также список действий, запрещенных для сотрудников и влекущих за собой последствия, вплоть до увольнения.

Принципы взаимоотношений компании с сотрудниками:

1. Принцип ценности сотрудника. 

2. Принцип равных возможностей

3. Принцип беспристрастности и справедливости. 

4. Принцип действия (личного вклада). 

5. Принцип доверия и уважения. 

6. Принцип обучения и развития. 

7. Принцип продвижения изнутри. 

8. Принцип стремления к лучшему и к лидерству во всём. 

9. Принцип открытости (обеспечение прозрачности своих решений и процедур).

10. Принцип легитимности (взаимной честности). 

11. Принцип уважения. 

Весь документооборот в организации, связанный с управлением кадрами, осуществляется с применением обычных программ «Word» и «Excel». Ранее в компании использовалась программа «1С Предприятие» самого первого выпуска, но уже устарела. Так как ООО «ЛЕС У НАС» имеет филиалы по стране, то все данные кадровых отделов передаются по электронной почте. Программа «1С» не предусматривает создания единой базы через локальную сеть. Вся документация хранится преимущественно в бумажном виде и хранится в архивах Отдела кадров организации.

Детальный анализ причин увольнения работников по собственному желанию представлен в таблице 3 (за 2015 год уволилось 7 человек, за 2016 – 7 человек и за 2015 – 5 человек).

Таблица 3 - Анализ причин увольнения по собственному желанию, %

Причина увольнения	2015 г.	2016 г.	2017 г.
Не сложились отношения с коллективом	12	10	7
Отсутствие перспектив роста	55	48	46
Неудобный график работы	9	13	16
Не устраивает отношение руководства	0	2	3
Низкая зарплата, отсутствие дополнительного стимулирования	24	27	32
Итого уволено по собственному желанию	100	100	100

Источник: составлена автором

Данный анализ основывается на реальных причинах, побуждающих работника принять решение об уходе с предприятия. В этом случае статистика отдела кадров в лучшем случае лишь частично может дать ответ на вопрос – почему уволился работник.

По данным таблицы 3 можно сказать, что наибольшую долю уволившихся не устраивало отсутствие перспектив карьерного роста и низкая заработная плата. При чем доля уволившихся, недовольных заработной платой, увеличилась за рассматриваемый период на 8% и составила 32 % в 2017 году. Снижается доля уволившихся из-за плохих отношений с коллективом. Основные причины увольнения – отсутствие перспектив карьерного роста, неудобный график работы, низкая заработная плата.

Несмотря на то, что на предприятии ведется работа с кадровым резервом, однако сотрудники не видят для себя результата от этой работы и уходят на предприятия, где смогут получить повышение по службе.

Иными словами, проведенный анализ показывает, что социально психологические и технические методы управления в ООО «ЛЕС У НАС» используются недостаточно эффективно или вообще не применяются.

Кроме этого, вся работа по учету документов в Отделе кадров ведется вручную, на каждого работника заведена личная папка, имеются базы данных в формате «Excel» (например, штатное расписание, расчетные листы и прочее). Объем информации очень большой, в Отделе просто не хватает места для хранения всей документации.

2.3. Анализ видов и содержания системы мотивации ООО «ЛЕС У НАС»

Стимулирование и мотивация труда персонала в данной организации организовано через систему премирования, при условии качественного выполнения своих должностных функций и проявления творческого подхода в вопросах затруднительных ситуациям, сверхурочную работу. Так как сменная работа предполагает работу в ночное время, то доплата за такой вид работы уже заложена в заработную плату. Естественно используются социальные выплаты – доплата к отпуску, надбавка к зарплате многодетным семьям и др.

В ООО «ЛЕС У НАС» существует следующая система мотивации:

Таблица 4 - Система мотивации ООО «ЛЕС У НАС»

Материальная

Процессуальная

1) Выплата премий: ежемесячных; по результатам работы за год; за выполнение особо важных заданий, размер определяется в зависимости от количества средств, находящихся в фонде оплаты труда; за выслугу лет, начиная с 1 года работы. 2) Выплачивается единовременное вознаграждение работникам в связи с юбилейными датами, наградами, достижением пенсионного возраста, ухода на пенсию, специально разработана система поддержки пенсионеров. 3) Неработающим пенсионерам оказывается материальная помощь на лечение, оплату коммунальных платежей.

1) Выражение благодарности и награждение грамотами (государственное признание) и грамоты холдинга). 2) Гарантии. Дополнительное страхование жизни и здоровья работников по договору Добровольного медицинского страхования. 3) Проведение банкетов, концертных программ, награждениями с участием, как сотрудников компании, так и неработающих пенсионеров (бывших сотрудников) 4) Спортивные мероприятия и награды, фото сессии, конкурсы на лучший рисунок (в конкурсах принимают участие сотрудники, и их дети)

Источник: составлена автором

К нематериальным методам можно отнести такие мероприятия, как выражение благодарности и награждение грамотами. Персонал компании награждается грамотами (государственное признание) и грамоты холдинга ООО «ЛЕС У НАС». Коллективный договор, действующий в компании, предусматривает выплаты при получении грамоты.

Материальная мотивация заключается в выплате премий:

• ежемесячных;
• по результатам работы за год;
• за выполнение особо важных заданий, размер определяется в зависимости от количества средств, находящихся в фонде оплаты труда;
• за выслугу лет, начиная с 1 года работы.

Также существуют различные льготы и гарантии, предусмотренные Трудовым кодексом.

В компании действует Коллективный договор, в котором перечень взаимных обязательств отражают экономические и финансовые возможности предприятия. Все обязанности работодателя, предусмотренные Коллективным договором выполняются в полном объеме.

Дополнительное страхование жизни и здоровья работников осуществляется по договору Добровольного медицинского страхования. Действует договор на получение дорогостоящих медицинских консультаций и обследований, а также проведение операций.

Выплачивается единовременное вознаграждение работникам в связи с юбилейными датами, наградами, достижением пенсионного возраста, ухода на пенсию, специально разработана система поддержки пенсионеров.

В обществе регулярно проводятся спортивные мероприятия (теннисные турниры, лыжные соревнования, игры в волейбол). Победителей принято поощрять памятными подарками. Организуются фотосессии, конкурсы на лучший рисунок (в конкурсах принимают участие сотрудники, и их дети).

Вся текущая и перспективная работа с персоналом осуществляется специалистом по кадрам, который подчиняется директору Предприятия.

Размер средств на оплату труда персонала при составлении смет ресурсным методом определяется по формуле:

З=Т х Зч (1)

З - расчетная величина средств на оплату труда пусконаладочного персонала в текущем уровне цен – при составлении смет ресурсным методом, руб.;

Т - трудоемкость работ по сборнику ГЭСНп, чел.-ч;

Зч - стоимость 1 чел.-ч (заработная плата часовая) звена (бригады) в текущем уровне цен – при составление смет ресурсным методом, руб.

При расчете Зч звена (бригады) используется соотношение между стоимостью 1 чел.-ч отдельных категорий исполнителей пусконаладочных работ и стоимостью 1 чел.-ч рабочего 1-го разряда или рабочего среднего разряда в строительстве, за который принимается, как правило, 4-й разряд в соответствии с нижеприведенной таблицей 5.

Таблица 5 - Отношение (коэффициент) стоимости 1 чел.-ч категории производственных рабочих к стоимости 1 чел.-ч рабочего

Категория работника	1-го разряда	4-го разряда
Главный специалист	2,544	1,900
Ведущий инженер	2,356	1,760
Инженер 1-й категории	2,152	1,608
Инженер 2-й категории	1,966	1,468
Инженер 3-й категории	1,763	1,316
Техник 1-й категории	1,424	1,063
Техник 2-й категории	1,271	0,949
Рабочий 6-го разряда	1,797	1,342
Рабочий 5-го разряда	1,542	1,152
Рабочий 4-го разряда	1,339	1,000
Рабочий 3-го разряда	1,186	0,886

Источник: составлена автором

За основу расчета принимается статистический среднемесячный показатель оплаты труда текущего уровня.

Рассмотренные выше принципы формирования цен в ООО «ЛЕС У НАС» тесно связаны с принципом наилучшего и наиболее эффективного использования леса. Он формулируется следующим образом: это разумное и возможное использование его, обеспечивающее самую высокую стоимость с обязательным сохранением принципа равномерного и непрерывного лесопользования при полном сохранении всех положительных экологических свойств леса.

Для обеспечения этого принципа необходимо широкое внедрение более совершенных технологий лесоэксплуатации, в частности, более широкое применение постепенных и выборочных рубок и других лесоводственных приемов, обеспечивающих увеличение прироста древесины пород, пользующихся наибольшим спросом на рынке.

Также, в рамках данного исследования было проведено анкетирование, позволяющее определить факторы, которыми основные рабочие производства не довольны и определить их потребность в совершенствовании кадровой политики. На вопросы анкеты отвечал неруководящий персонал организации.

Были получены следующие результаты:

На вопрос: Какие факторы привлекли Вас при трудоустройстве в данной организации? Было получено следующее распределение ответов, которые показаны на рисунке 3.

Рисунок 3 - Факторы привлекающие работника при трудоустройстве в ООО «ЛЕС У НАС»

Уровень удовлетворенности работой определяют такие вопросы анкеты как:

1) Удовлетворены ли Вы работой Кадрового отдела организации? Результаты ответа показаны на рисунке 4.

Рисунок 4 - Удовлетворенность работников работой в ООО «ЛЕС У НАС»

2. Какие из двух факторов определяют выбор работы в этой организации: заработная плата и возможность делать карьеру.

Более 75% ответили, что это именно заработная плата.

3. Имеете ли Вы чувство принадлежности к организации? На данный вопрос были получены следующие ответы, как показано на рисунке 5.

Рисунок 5 - Имеет ли сотрудник чувство принадлежности

к ООО «ЛЕС У НАС»

Персонал не уверен, что имеет чувство принадлежности к предприятию, 40% опрошенных думает, что чувство принадлежности отсутствует.

4. На вопрос «Получаете ли Вы удовлетворение от организации» ответы показаны на рисунке 6.

Рисунок 6 - Уровень удовлетворенности организацией рабочего места в ООО «ЛЕС У НАС»

Персонал в больше степени не удовлетворён организацией рабочего места.

5. Результаты ответа на вопрос «Какие способы вознаграждения персонала, в порядке убывания, Вам хотелось бы получать?» показаны на рисунке 7.

7. На вопрос «Какие рекомендации Вы могли бы дать по организации работы Кадрового отдела»? Были получены следующие предложения:

«Доска почета и достижений сотрудников» - с обновлением каждый месяц – 35%.

«Введение тренингов и семинаров для сотрудников» - 45%

«Грамотное и своевременное составление графика, особенно в дни замен» - 50%

Рисунок 7 - Применяемые способы вознаграждения в ООО «ЛЕС У НАС»

Анализируя полученные ответы на интересующие вопросы можно сделать следующие выводы. Большая часть основных рабочих приняла решение о трудоустройстве в данной организации из-за предоставляемой заработной платы (60%), возможный карьерный рост привлек 20% работающих.

Более не удовлетворены, чем удовлетворены работой Кадрового отдела организации 80% рабочих.

Общение с руководством производства так же не удовлетворяет сотрудников. 50% из них считает, что отношения руководства к ним отрицательное, нравоучительное.

Организация рабочего времени так же желает лучшего, 60% персонала не довольны своим рабочем местом.

Говоря о предоставлении возможности обучаться, повышать квалификацию нужно отметить, что персонал желает обучаться вне организации – 60%.

Таким образом, следует разработать такие мотивационные мероприятия, которые будут способствовать повышению удовлетворенности основных рабочих материальным положением и их самореализацией. Также следует уделить внимание мероприятиям, направленным на удовлетворение потребности сотрудников в уважении со стороны. Внимание следует уделить и реорганизации рабочего места основного производственного персонала.

Система стимулирования персонала в организации нуждается в совершенствовании с учетом новых подходов и тенденций кадрового менеджмента. Как было отмечено выше, основные рабочие, работающие в ООО «ЛЕС У НАС» не довольны рядом факторов. Их недовольство снижает производительность труда, выражается в увеличении динамики текучести кадров, лишает организацию ряда конкурентных преимуществ.

Для достижения нужного эффекта необходимо изменить сложившуюся систему мотивации персонала путем развития имеющихся и внедрения новых форм морального и материального стимулирования путем экономических и социально-психологических методов управления.

Опрос самих работников Кадрового отдела (бухгалтера, психолога, кадровика, менеджера и начальника отдела) показал, что работники отдела недовольны объемом информации и количеством документов, отсутствием места хранения данных документов, возможности электронного ведения учёта всех документов, связанных с персоналом. Кроме того, поскольку ряд филиалов находится в других городах, для работников отдела передача данных о кадрах является трудоемким процессом, так как отсутствует единая база.

Таким образом, в виду большого количества сотрудников требуется применение более систематизированной программы. Внедрение специализированной программы позволит также автоматизировать процесс составления графиков, сменных и расчетных листков, что повысит эффективность работы всего Отдела. Также, внедрение такой программы существенно облегчит работу Кадрового отдела, восстановит порядок в ведении документооборота и нормализует график работы всего персонала. 3. Совершенствование мотивации деятельности в ООО «ЛЕС У НАС»

3.1. Разработка предложений по развитию мотивации деятельности

В ходе анализа применения социально-психологических методов управления персоналом на предприятии было выявлено, что основными направлениями совершенствования можно считать повышение уровня заработной платы и планирование карьеры сотрудников, что в конечном итоге приведет к росту производительности труда и снижению текучести кадров (см. таблицу 6). Но все эти направления должны быть тесно связан с внедрением программы, через которую будет осуществляться вся кадровая политика организации.

Таблица 6 - Совершенствование системы мотивации персонала

Выявленные недостатки социально-психологических методов управления	Пути решения
Неудовлетворенность сотрудников уровнем премиальной части заработной платы	Пересмотр существующей системы оплаты труда (как элемент материальной мотивации персонала)
Неудовлетворенность сотрудников отсутствием перспектив карьерного роста	Планирование карьеры сотрудников (как элемент нематериальной мотивации персонала)
Неудовлетворенность сотрудниками и работниками Кадрового отдела ручным ведением документации, наличия большого и несистематизированного количества информации	Покупка и установка программы «БОСС-Кадровик», через которую будет осуществляться планирование карьеры сотрудника и пересматриваться существующая система оплаты труда

Рассмотрим более подробно данные направления.

1) Внедрение новой системы оплаты труда.

Основополагающим моментом в разработке данного направления является то, что должна вырасти не только заработная плата, но и производительность труда. Для этого предлагается установить зависимость заработной платы каждого работника от экономических показателей как своего подразделения, так и предприятия в целом, а также учесть особенности труда конкретного работника. Причем в качестве экономических показателей решено было взять основные рыночные критерии: объем реализации продукции, прибыль, издержки, производительность труда, качество продукции.

Главным направлением совершенствования действующей системы материально стимулирования ООО «ЛЕС У НАС» можно предложить введение принципиально новой оплаты труда. Это реальная необходимость замены устаревшей, низкоэффективной модели оплаты труда, которая в значительной мере сдерживает реализацию имеющегося потенциала работников и их коллективов, тормозит развитие экономики. В связи с этим для решения указанных проблем можно предложить введение бестарифной системы оплаты труда. Такие модели уже разработаны и довольно успешно применяются на ряде предприятий России. Они основаны на долевом распределении средств, предназначенных на оплату труда, в зависимости от различных критериев.

В основу системы оплаты труда положена методика бестарифной системы оплаты труда. Эта система мотивации учитывает не только коллективные интересы, но и общественные интересы. Степень личной заинтересованности работника выражается в качестве и объеме труда, инициативе, в том, насколько он стремится овладеть несколькими профессиями, современными технологическими навыками, компьютером, наконец.

Можно обозначить условно четыре наиболее крупных этапа в работе по разработке и внедрению «ВСОТэРКа» в ООО «ЛЕС У НАС»:

А. Издание приказа по предприятию о подготовке к переходу на новую модель оплаты труда, в котором излагаются основные причины необходимости преобразований в организации заработной платы, суть и достоинства вновь избранной системы мотивации, главные мероприятия, которые необходимо реализовать с указанием сроков и ответственных за их выполнение: утверждается состав комиссии по проведению подготовительной работы.

Б. Разработка положения о внедрении бестарифной модели заработной платы.

В. Разработка сетки соотношений в оплате труда разного качества.

После разработки сетки соотношений в оплате труда разного качества следует тщательно продумать и отразить в положении о внедрении новой модели зарплаты механизм определения конкретных значений Ki в диапазоне их «вилок». При определении величины Ki целесообразно использовать только те критерии, показатели и условия, которые непосредственно отражают фактический вклад работника в общие результаты работы коллектива. Такими показателями могут быть: сокращение случаев возврата недоброкачественной продукции, рекламаций; отсутствие претензий к изделиям, услугам со стороны потребителей; экономия сырья, материалов, топлива и др.

Каждый работник должен четко знать, за какие достижения и упущения в работе, и в какой мере значения его зарплаты может увеличиваться или уменьшаться. Например, условиями повышения размера коэффициента, а значит и заработка, наряду с отмеченными, могут быть: применение передовых методов труда, эффективное использование оборудования, рациональное использование рабочего времени и т. д. Снижаться значение коэффициента может при нарушении правил техники безопасности, опозданиях на работу, преждевременных уходах с рабочего места.

Система критериев дооценки приведена в таблице 7.

Таблица 7 - Система критериев дооценки трудового вклада рабочих

Основные показатели, повышающие базовый коэффициент	КТУ	Основные показатели, понижающие базовый коэффициент	КТУ
Выполнение планов работ в заданном объеме	0,2	Невыполнение планов работ в заданном объеме	-0,2
Отсутствие сбоев технологического режима	0,1
Выполнение обязанностей временно - отсутствующего работника	0,15	Нарушение трудовой и производственной дисциплины	-0,15
Стаж работы в данной должности свыше 5 лет	0,25

Продолжение таблицы 7

Эффективное использование оборудования	0,1	Нарушение правил техники безопасности	-0,1
Предприимчивость, поиск и внедрение новых прогрессивных идей	0,1
Творческий подход к выполнению обязанностей, проявление инициативы	0,15	Не соблюдение технологических режимов работы оборудования	-0,1
Рациональное использование рабочего времени	0,15

Дооценку трудового вклада работника может проводить руководитель соответствующего структурного подразделения.

Еще один немаловажный аспект - моральное стимулирование. Оно в сочетании с материальным поощрением - мощный стимул развития возможностей личности. Предложенная модель «ВСОТэРКа» учитывает и это обстоятельство, т. к. коллективное определение соотношения в оплате труда - не только определение материального вознаграждения, но и мера признания ценности труда работника, его трудового вклада в общие результаты работы предприятия.

Анализ и эффективность организации оплаты труда. Через определенное время после внедрения модели на основе наблюдений, обследований, бесед с работниками, социологических и экспертных опросов целесообразно дать предварительную оценку действенности нововведения в системе организации материального стимулирования. При этом важно выявить недоработки и резервы в организации модели, внести соответствующие коррективы.

В основе предлагаемой модели организации заработной платы - соотношения в оплате труда разного качества (в зависимости от квалификационных групп работников, разрядов рабочих, профессий, должностей и т. п.). С учетом данных соотношений и следует распределять затем средства, предназначенные на оплату труда (ФОТ), между работниками, используя для этого следующую формулу расчета размеров заработной платы:

, (2)

n – общая численность работников предприятия, чел.;

КТУ – коэффициент трудового участия;

Ф – фактически отработанное время работником, час.;

КК – квалификационный коэффициент;

ФОТ – фонд оплаты труда.

Данная формула показывает, какую долю единого фонда оплаты труда должен получить конкретный работник согласно его квалифицированному уровню и качеству труда. Причем соотношения в оплате труда работников различных категорий не должны быть «точечными». Их целесообразно устанавливать в виде «вилок» с достаточно широким диапазоном, что позволяет более активно стимулировать творческий, эффективный труд, ответственное отношение работников к своим обязанностям на производстве.

Каждому работнику будет выдана памятка. Таким образом, каждый сотрудник будет проинформирован об изменениях в системе оплаты труда и наглядно увидит, что при качественной, производительной работе его заработок может быть значительно выше.

Выбранный на предприятии тип нарастания коэффициентов оплаты от группы к группе принадлежит к регрессивному, что легко увидеть, поделив среднее значение коэффициента каждого последующего интервала к предыдущему (см. таблицу 8).

Таблица 8 - Регрессивный тип нарастания коэффициентов оплаты

Характеристика системы	Квалификационные группы
	1	2	3	4	5	6	7	8	9
Нарастание средних значений, интервала, %	-	40,0	35,7	31,6	28,0	25,0	12,5	11,1	10,0

Регрессивный тип нарастания коэффициентов, рассчитанных в таблице 14, создает преимущество в оплате работникам низших квалификационных групп, прогрессивный - высших; равномерное нарастание ставит все квалификационные группы в равное положение относительно увеличения их оплаты по мере роста квалификации.

 2) Планирование карьеры сотрудников, их обучения.

Акцент на развитие персонала, планирование карьеры и трудовую активность сотрудников стал отличительным признаком инновационного стратегического управления персоналом успешных организаций.

На сегодняшний день в ООО «ЛЕС У НАС» существует не совсем эффективная система управления трудовой карьерой, нет специалиста, решающего вопросы личного и профессионального развития сотрудников, не осуществляется обучение на рабочем месте. Эффективная система по управлению трудовой карьерой предполагает планирование персонала, его подготовку и обучение, постановку реальных целей и определение лидерских позиций, реализацию (мотивационное воздействие), контроль, оценку эффективности.

Считаем целесообразным организовать обучение специалистов функциональных подразделений:

• отдел маркетинга;
• служба персонала.

Необходимо отправить на курсы повышения квалификации, возможно с оплатой 50 процентов предприятие, 50 процентов работники. Чтобы в случае ухода работника на другое предприятие, исключить 100% риск потери средств затраченных на обучение.

3) Внедрение специализированной программы.

Также, необходимо создать комплексную систему управления карьерным процессом, включающую взаимосвязанные между собой цели, функции, принципы, структуру и кадры развития карьеры. Это станет возможным только благодаря внедрению компьютерной программы и наличию специалиста, умеющего работать с такой объемной информационной структурой.

В связи с вышеобозначенными проблемами, предлагается разработка комплексной системы планирования и развития кадров на основе специализированной программы.

Заниматься данными вопросами должен определенный специалист, однако не имеет смысла нанимать новую штатную единицу, поэтому обязанности по управлению карьерой предлагаем возложить на действующего сотрудника отдела кадров - менеджера по работе с персоналом, при этом доплачивая ему за дополнительные функции.

Специалист кроме своих основных обязанностей будет также заниматься вопросами по планированию карьерного роста, корректировки кадров, оценкой эффективности трудовой деятельности сотрудников. Менеджер по работе с персоналом при этом должен опираться на профессиональные методики и собственную оценку развития рынка труда, на методику передачи информации кадрам о личных качествах, которые необходимы для развития работы.

Прием на работу в организации осуществляется согласно трудовому законодательству РФ. При приеме на работу осуществляется собеседование.

Как показал анализ системы управления персонала, процесс приема на работу в данной организации не требует совершенствования.

Всю свою деятельность он будет осуществлять посредством программы «БОСС-Кадровик». Планируется, что все кадровые операции буду производиться с помощью автоматизированной программы, к которой будет доступ главного директора фирмы.

Через данную программу станут возможны следующие виды деятельности:

1. Прогнозирование новых вакантных мест и замещения должностей. Программа позволит автоматически анализировать возрастной и профессиональный состав кадров, распределять их по стажу и опыту работы, составлять среднестатистические данные в виде таблицы движения персонала (текучесть, увольнения, отпуска). Ручная работа поданной деятельности занимает 5-6 дней, с помощью программы это можно будет сделать за 2-3часа.
2. Отбор кандидатов на должности
3. Организация профессионального развития сотрудников, которая включает в себя: обучение, самообразование, тренинги, игры, спецподготовку и т.д.
4. Стимулирование должностного продвижения на основе формирования материальных или социально-статусных различий кадров
5. Составление и реализация индивидуальных планов развития карьеры наиболее перспективных и успешных сотрудников предприятия (пример такого плана смотрите в таблице 15 ниже).

Рекомендуется планировать карьеру не более чем на 10 лет, так как адаптация к новой должности (особенно руководящей) происходит в течение 2–5 лет, а через 10 лет могут существенно измениться условия труда.

6) Составление графиков работы, смен и других рабочих листов

7) Учет затрат на оплату труда персонала и дополнительных выплат

8) Другая деятельность

Установка лицензионной версии программы «БОСС-кадровик» является платным и обойдется компании всего в 5500 р. Подключение ко всем компьютерам и создании единой базы – 3500 р.

Покажем на примере составления индивидуального плана развития преимуществ работы программы.

Индивидуальный план развития карьеры работника важен, поскольку специалист, который представляет этапы собственной карьеры, расписанные на годы вперед, имеет серьезный стимул для работы именно в этой компании и продвижение его по служебной лестнице зависит только он него самого.

Надо отметить, что составление индивидуального карьерного плана будет мотивировать самого сотрудника на более эффективную и нацеленную деятельность. Ведь, в конечном счете, скорость движения по карьерной лестнице полностью зависит от самого сотрудника, а переход на более высокую ступень осуществляется на основе достижения высоких результатов работы, что также прописывается в индивидуальном плане развития. При занесении результатов работы в программу руководитель сможет видеть целеустремленность и эффективность работы каждого сотрудника.

Планирование карьеры просто необходимо. Ведь в противном случае предприятию не выгодно вкладывать средства и усилия в работника, нежелающего себя развивать. От этого страдают экономические показатели предприятия, повышается текучесть кадров, что только ухудшает общее состояние системы управления.

С программой «БОСС-Кадровик» станет возможно отслеживать все достижения сотрудника, регулярно обновлять всю информацию о нем и руководитель. Не выходя из кабинета, сможет принимать управленческие решения относительно работника. Особенно это важно делать при удаленном доступе.

При желании руководитель сможет просмотреть информацию о кандидате в систематизированной форме (см. пример на таблицу 9):

Таблица 9 - Характеристика кандидата на продвижение

Общие критерии	Характеристика
ФИО	Подлевских С.К.
Уровень образования и квалификации	Высшее по специальности маркетолог
Возрастной уровень	32 года
Стаж работы на предприятии, в отделении, должности	5 лет в отделе продаж
Опыт практической работы	Руководитель рекламных кампаний ООО «ЛЕС У НАС»
Способность руководить	Способен брать инициативу в управлении
Желание карьерного роста	Стремится
Личные качества работника	Целеустремлен, амбициозен, не конфликтен

Также, программу «БОСС-Кадровик» можно использовать как передовой инструмент планирования развития персонала, которые сегодня предлагаются наукой управления персоналом. Например, можно построить план карьерного роста, который позволяет наглядно проследить путь, который может пройти кандидат по карьерной лестнице.

Программа «БОСС-Кадровик» также позволяет осуществлять контроль за должностными (карьерными) перемещениями и за формированием работы с резервом на продвижение (специальная подготовка, стажировка, ротация)

В результате планирование карьеры персонала в ООО «ЛЕС У НАС» станет систематическим, будут разрабатываться индивидуальные планы развития, соответственно, решатся основные проблемы в области управления трудовой карьерой на предприятии, повысится удовлетворенность персонала. Мероприятия помогут стимулировать персонал к наиболее продуктивной работе, а так же помогут снизить текучесть кадров.

В результате внедрения программы «БОСС-Кадровик» вся кадровая работа будет систематизирована, переведена в электронный режим, что значительно сократит количество бумажной информации, сэкономит время сотрудников Кадрового отдела.

4) Организация доски почета для сотрудников.

Доска почета - это форма организационной культуры, форма визуализации и публикации общественного признания социальной группой заслуг отдельной личности перед данной группой, перед более широкой общественностью и стимулирования других работников организации к повышению профессионального уровня и улучшению результатов труда. Инициатива помещения на Доску почета, как правило, исходит от руководителя структурного подразделения, в котором трудится работник, и выражается в виде письменного документа — представления, форма и содержание которого определяется локальным нормативным актом организации.

Будет также создано Положение о поощрении сотрудников, где будут прописаны основания для размещения фотографии сотрудника на Доске почета.

3.2. Экономическое обоснование предложенных рекомендаций

В качестве основного результата функционирования новой системы программы можно выделить увеличение степени удовлетворенности трудом как сотрудников организации, так и работников Кадрового отдела, которая приведет к активизации деятельности сотрудников в направлении достижения целей предприятия. Также, это позволит вывести систему управления персоналом на современный уровень развития.

Ввиду снижения выручки компании в 2018 году, на предлагаемые мероприятия руководство ООО «ЛЕС У НАС» может выделить сумму около 300 тыс. руб.

Следует рассчитать экономический эффект от внедрения предложенных мероприятий. Для начала составим таблицу затрат и составим ленточный график реализации проекта нововведений для ООО «ЛЕС У НАС».

Таблица 10 - Расчет первоначальных затрат

Статьи расходов	Стоимость, руб.
1. Создание плана	-
2. Переход на новую модель формирования заработной платы «ВСОТэРКа», включающую надбавки к зарплате	Около 300000
3. Покупка и установка программы «БОСС-Кадровик» и программного обеспечения	9000
4. Обучение сотрудников Кадрового отдела работе с программой	-
5. Планирование карьеры сотрудников	-
6. Организация Доски почета сотрудников	-
Итого затрат	309000

Исходя из данных таблицы 10, сумма затрат на разработанные мероприятия составляет 309 000 рублей.

Итого затрат – 309 тыс.р.

Эффективность этих мероприятий можно рассчитать так:

∆ Д = Во х 0,1 (3)

где ∆ Д - планируемый уровень прибыли организации, тыс. р.;

Во - прибыль в последнем отчетном периоде, тыс. р.

0,1 - нормативный коэффициент, принимаемый при определении результатов от внедрения нововведений и мероприятий (при расчете на млн. рубл.).

Во= 305436,9 тыс.руб. - прибыль за отчетный период 2017 год.

Определим объем прибыли (прирост доходов) в результате проведения мероприятий в системе управления персоналом:

∆ Д = 3054,369 тыс. р.

Рассчитаем экономический эффект от внедряемых мероприятий:

∆ П = ∆ Д - ∆ Р (4)

где ∆ Р - общие затраты,

∆ Д - прирост доходов.

∆ П = 3054,369 –309= 2745,4 тыс.р.

Эффективность в процентном соотношении рассчитаем по формуле:

Э = ∆ П / ∆ Р х 100% (5)

Э = 2745,4 /309 х 100 = 808 %.

Итак, эффективность внедряемых мероприятий составит 808 %, т.е. мероприятия являются эффективными и требуют реализации.

Период окупаемости (То)

Период окупаемости определяется по формуле:

Т_о = K/Д (6)

Т₀ = 309/ 2745,4 = 0,11 или 1,3 месяца.

Таким образом, проведенные расчеты показывают, что разработанные мероприятия являются экономически выгодными и целесообразными, затраченные вложения начнут окупаться уже через полтора месяца.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Трансформация социально-рыночных отношений предполагает необходимость создания современного механизма мотивации трудовой деятельности. Без этого невозможно рассматривать на практике конкретные предпосылки с целью увеличения производительности производства -основы роста реальных доходов и уровня жизни населения.

Главная цель мотивации состоит в том, чтобы все сотрудники организации работали как один слаженный механизм. Чтобы каждый из них отдавал все силы на достижение общей поставленной цели.

Кризис сам по себе влечет за собой характер неопределённости и некоторой паники, даже если в компании все продвигается нормально. Поэтому в этих условиях нужно кардинально менять все виды стимулирования. На сегодняшний день наиболее широко распространены два вида стимулирования персонала: материальный и нематериальный. Материальное вознаграждение персонала является самой важной проблемой в менеджменте.

Эффективно построенная структура материальной мотивации работников требует от кадрового менеджмента компетенций в различных сферах деятельности. Как правило, персонал воспринимает материальное стимулирование не только как компенсацию за физические и моральные издержки, расходуемые во время достижения целей организации, но и с позиции насколько его в ней ценят, помогают повысить ему самооценку и социальный статус.

В условиях кризиса внутреннюю мотивацию нужно менять. Здесь мотивацией для человека является боязнь увольнения, страх сокращения, уменьшение заработной платы. В этом случае стимулирование основывается на следующих принципах:

1. При уменьшении фиксированной части дохода допускается заработок за счет переменной части за достижение конкретных, желаемых компанией результатов.

2. Взаимосвязи собственных целей работников, непосредственно с целями бизнеса.

3. Информированности сотрудников о том, как складывается их доход, за что они будут получать поощрение.

В практической части работы при анализе системы управления персоналом проведена оценка системы управления кадрами в организации ООО «ЛЕС У НАС», где до сих пор ведется ручная работа с кадровой документацией (на основе обычных программ «Word» и Excel»), несмотря на то, что численность персонала уже составлять превышает 500 человек.

В практический части был проведен ряд исследований, где обнаружен ряд проблем и недостатков существующей системы управления персоналом в организации.

Кроме того, экономическое положение компании за последние год ухудшилось, наблюдаются высокие темпы снижения выручки предприятия. В связи с этим бюджет на реализацию проектных мероприятий в компании ограничен.

Для достижения более налаженной работы Кадрового отдела необходимо изменить сложившуюся систему мотивации персонала путем развития имеющихся и внедрения новых форм морального и материального стимулирования путем экономических и социально-психологических методов управления. Был сделан вывод, что внедрение специализированной программы позволит автоматизировать процесс составления графиков, сменных и расчетных листков, что повысит эффективность работы всего Отдела. Также, внедрение такой программы существенно облегчит работу Отдела кадров, восстановит порядок в ведении документооборота и нормализует график работы всего персонала.

В качестве рекомендаций предложены следующие нововведения:

- Переход на новую модель формирования заработной платы, включающую надбавки к зарплате.

- Покупка и установка программы «БОСС-Кадровик» и программного обеспечения.

- Обучение сотрудников Отдела кадров работе с программой.

- Планирование карьеры сотрудников (с помощью новой программы).

- Мероприятия по обучению персонала.

- Организация Доски почета сотрудников.

При расчетах экономической эффективности нововведений, было получены, что разработанные мероприятия являются экономически выгодными и целесообразными, затраченные вложения начнут окупаться уже через 4 месяца.

Помимо этого, разработанные мероприятия дадут следующие результаты для ООО «ЛЕС У НАС»:

- сокращение трудозатрат на ведение документации;

- рост производительности труда;

- снижение текучести кадров;

- повышение удовлетворённости трудом;

- рациональное использование трудового потенциала;

- замещение управленческих должностей;

- повышение квалификации работников;

- сокращение затрат на набор кадров;

- рост объёмов производства и улучшение качества продукции;

- повышение экономической и социальной эффективности и конкурентоспособности;

- обеспечение устойчивого развития предприятия.

Проведенные расчеты показали, что разработанные мероприятия являются экономически выгодными и целесообразными, затраченные вложения начнут окупаться уже через полтора месяца.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Трудовой кодекс Российской Федерации от 30.12.2001 № 197-ФЗ (ред. от 28.12.2013) // Собрание законодательства Российской Федерации. - 07.01.2002. - N 1 (Ч. 1).
2. Агашкова А. А. Формирование кадровой политики организации: практические рекомендации. Минск: Регистр, 2008. С. 35–36; В. В. Музыченко. Мастер-класс по управлению персоналом. М.: ГроссМедиа: РОСБУХ, 2009. -С. 181-185
3. Акбулатова А.М. Основные направления совершенствования кадровой политики / А.М. Акбулатова // «Научно-практический журнал Аллея Науки» . – 2018. — №1(17). – С. 1-4.
4. Аникеева О. А. Проблемы и перспективы подготовки кадров для управления и организации в социальной сфере // Вестник ассоциации вузов туризма и сервиса. 2008. №3. URL: http://cyberleninka.ru/article/n/problemy-i-perspektivy-podgotovki-kadrov-dlya-upravleniya-i-organizatsii-v-sotsialnoy-sfere (дата обращения: 24.04.2018).
5. Артамонов Б.В., Степаненко Е.В. Управление человеческими ресурсами: учебное пособие. – М.: МГТУ ГА, 2015. – 60 с.
6. Багирова И.Х. Мотивация персонала в условиях кризиса // Вестн. Том. гос. ун-та. Экономика. 2011. №4 (16). URL: https://cyberleninka.ru/article/n/motivatsiya-personala-v-usloviyah-krizisa (дата обращения: 17.01.2020).
7. Багракова А. Материальная и нематериальная мотивация сотрудников. Роль нематериальных стимулов в системе мотивации // Управление человеческим потенциалом. – 2016. – №2. – С.21-25
8. Беседин А. В. Этапы, элементы и формирование кадровой политики // Молодой ученый. — 2019. — №1. — С. 75-76. — URL https://moluch.ru/archive/239/55339/ (дата обращения: 02.01.2020).
9. Бухалков М.И. Управление персоналом: развитие трудового потенциала: Учебное пособие / М.И. Бухалков. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. - 192 c.
10. Веснин В.Р. Управление персоналом в схемах: учеб.пособие - М.: ТК Велби, издательство Проспект, 2011. - 96 с.
11. Власенко У.В. Кадровая стратегия предприятия в условиях турбулентности внешней среды / У.В. Власенко // ФГБОУ ВО «Уральский государственный экономический университет». – 2017. — №7. – С. 87-90
12. Гладышева Э.Г. Роль модели адаптации персонала в системе кадровой политики современной организации//Евразийское Научное Объединение. 2017. Т. 2. № 6 (28). -С. 87-90.
13. Голубев К.М., Молочников Н.Р., Захарова Л.Н. Особенности управления персоналом в системе государственной службы // Устойчивое развитие: общество и экономика: сборник трудов конференции. Краснодар, 2016. -С. 32-35
14. Громова О.Н. Формирование стратегии управления персоналом организации (теоретические и методологические аспекты): диссертация докт.экон.наук: 08.00.05/Громова О.Н.: Госуд. Университет управления. - Москва: 2018.-150 с.
15. Дьяков И. И. Мотивация персонала в условиях кризиса // Молодой ученый. — 2016. — №8.1. — С. 29-31. — URL https://moluch.ru/archive/112/28028/ (дата обращения: 17.01.2020).
16. Зелинская М.В., Адетунжи А.М. Повышение конкурентоспособности организации на основе управления персоналом (по материалам ПАО «Сбербанк России») // Научный журнал КубГАУ - Scientific Journal of KubSAU. 2017. №128. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/povyshenie-konkurentosposobnosti-organizatsii-na-osnove-upravleniya-personalom-po-materialam-pao-sberbank-rossii (дата обращения: 11.11.2019).
17. Знаменский Д.Ю. Кадровая политика и кадровый аудит организации. Учебник для магистров / Д.Ю. Знаменский. - М.: Юрайт, 2016. - 638 c.
18. Кибанов Л.Л., Дуракова И.Б. Управление персоналом организации. Отбор и оценка при найме, аттестации. – М.: Инфра М, 2008. – 342 с.
19. Кибанов А.Я. Основы управления персоналом. 3-е изд., доп. и перераб. М.: ИНФРА. 2014. – 408 с.
20. Клейменова Л.В. Проблемы формирования кадровой политики в условиях кризиса//Известия Иркутской государственной экономической академии. 2017. 5 (67). -С. 114-119.
21. Клименко К. А. Оценка результативности управления персоналом // Молодой ученый. - 2016. - №10. - С. 736-739
22. Курбатова М.Б., Магура М.И. Секреты мотивации или мотивация без секретов. - Управление персоналом, 2007. – 656 с.
23. Маслова В.М. Управление персоналом предприятия: учебное пособие – М.: Юнити-Дана, 2012. – 400 с.
24. Маслов В.И. Стратегическое управление персоналом в условиях эффективной организационной культуры: Учебное пособие /В.И. МасловМ.:Издательство «Финпресс».- 2015.- 288 с.
25. Официальный сайт компании ООО «Лес у нас» URL: http://xn--80ajrjtcl.xn--p1ai/ (дата обращения: 17.01.2020).
26. Скороходова В. А. Развитие кадрового потенциала образовательной организации СПО на основе мотивационного программно-целевого подхода // Научно-методический электронный журнал «Концепт». – 2016. – Т. 11. – С. 1196–1210.
27. Сотникова С.И. Управление персоналом организации (Управление персоналом): Учебно-методический комплекс. – Новосибирск: НГУЭУ, 2004. - 100 с.
28. Управление персоналом организации: практикум. Учебное пособие. Под ред. Кибанова А.Я. М.: НИЦ ИНФРА-М, 2015. - 433 с.
29. Управление персоналом организации: Учебник/ Под ред. А.Я. Кибанова. – М.: ИНФРА-М, 1997. С. 122-123.
30. Федорова Н.В., Минченкова О.Ю. Управление персоналом организации. – М.: Издательство КНОРУС, 2013 – 512 с.
31. Филиппова Ю.В. Основы кадрового менеджмента: Текст лекций / Ю.В. Филиппова; Яросл. гос. ун-т. Ярославль, 2012. - 72 с.
32. Хежева Л.М. Роль кадровой политики в организации и ее основные виды// В сборнике: Вопросы теории и практики в науке Сборник статей Международной научно-практической конференции. 2017. - С. 20-21.
33. Хрусталёв А. В. Формирование кадровой стратегии и кадровой политики организации / А.В. Хрусталев // Научно-методический электронный журнал «Концепт». – 2017. – Т. 39. – С. 3081–3085.
34. Шевченко С.С. Проблемы мотивации сотрудников в условиях кризиса // Современные научные исследования и инновации. 2016. № 4 [Электронный ресурс]. URL: http://web.snauka.ru/issues/2016/04/67184 (дата обращения: 25.12.2019).
35. Шибаршина О.Ю. К вопросу о динамике показателей безработицы в России // Инновационная экономика: перспективы развития и совершенствования. 2019. №1 (35). URL: https://cyberleninka.ru/article/n/k-voprosu-o-dinamike-pokazateley-bezrabotitsy-v-rossii (дата обращения: 17.01.2020).

Приложение 1

Рисунок 1 - Организационная структура управления ООО «ЛЕС У НАС»