Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Управление поведением в конфликтных ситуациях

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

В каждой организации время от времени вспыхивают конфликты. Практика показывает, что конфликты занимают около 15% рабочего времени сотрудников, и руководители тратят почти половину рабочего времени на их урегулирование.

Конфликты в организации неизбежны, потому что в коллективе работают совершенно разные люди, которые преследуют свои личные интересы, имеют свои представления о жизни. У участников конфликта очень много энергии уходит на поиск тех, кто прав. И руководителю важно научиться вовремя выявлять разногласия и переводить их в конструктивное русло.

Проблема управления конфликтами в современном мире является актуальной не только с точки зрения ее научно-теоретической разработанности, но и с точки зрения прикладных задач, возникающих у специалистов в области управления.

В современных условиях персонал рассматривается как один из основных ресурсов предприятия, в значительной степени определяющий успех всей его деятельности. В этой связи наиболее актуальными становятся вопросы грамотного управления персоналом, в том числе, и в области регулирования конфликтных ситуаций между работниками в организации.

Цель курсовой работы – разработать направления оптимизации управлением конфликтных ситуаций для эффективного управления в ЗАО «ROMANA».

Задачи курсовой работы:

рассмотреть теоретические основы управления поведением в конфликтных ситуациях;
провести анализ управления конфликтами в ЗАО «ROMANA;
разработать рекомендации по совершенстованию управления поведением в конфликах В ЗАО «ROMANA».

Объект курсовой работы – предприятие ЗАО «ROMANA».

Предмет исследования – факторы и поведение в конфликтных ситуациях в ЗАО «ROMANA».

Среди российских и зарубежных исследований в области конфликтных ситуаций необходимо выделить научные труды таких авторов, как: Изучением конфликтных ситуаций занимались Среди данных авторов можно выделить следующих: И. Андреева, А.Я. Анцупов, С.А. Верещак, Е.А. Замедлина, А.Н. Кошелев, А.Н. Чумиков, А.Ф. Шайфутдинова

Структура работы состоит из введения, трех глав, заключения, списка использованныхисточников.

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ УПРАВЛЕНИЯ ПОВЕДЕНИЕМ В КОНФЛИКТНЫХ СИТУАЦИЯХ

1.1.Понятие, сущность и виды конфликтов в организации

Конфликт в современном понимании является сложным, многоплановым явлением, действие которого одновременно может быть положительным и отрицательным, развивать и разрушать, служить стимулом к изменениям, прогрессу. Современные исследователи конфликтологии считают, что некоторые конфликты необходимы для групп в организации, что необходимо поддерживать минимальный уровень конфликта, достаточный для жизнеспособности и творчества индивидов [2].

Конфликт, по мнению авторов А.Я. Анцупова и А.И. Шипилова, является наиболее острым способом разрешения противоречий в интересах, целях, взглядах, возникающих в процессе взаимодействия, это результат несовместимости взглядов отдельных лиц [2, с. 8].

Конфликт – это чрезвычайно сложное и противоречивое психологическое явление, к глубинным причинам возникновения и развития которого ученые только приступают. При всех плюсах и минусах конфликтов они неизбежны, более того, зачастую необходимы. Иногда помимо них проблема так и не разрешается [11, с. 140]. Поэтому, независимо от того или иного понимания конфликтов, все исследователи единодушны в том, что такое явление как конфликт нужно тщательно изучать и разрабатывать четкие рекомендации по их регулированию в целях предотвращения их разрушительных последствий.

Конфликт – это взаимодействие, протекающее в форме противоборства, противостояния, столкновения общественных сил или личностей, взглядов, позиций, интересов по крайней мере двух сторон [8, c. 38].

Противодействие сторон присутствует не только в межгрупповых и межличностных конфликтах, но и в процессе автокоммуникации человека, при общении его с самим собой, самопрограммирования и самоорганизации.

Отсутствие конфликтов нельзя рассматривать как показатель прочности и стабильности отношений. Конфликтное поведение может характеризовать стабильные отношения. Тесный характер отношений порождает многочисленные конфликтные ситуации, но если участники не уверены в прочности своих отношений, они будут избегать столкновений, опасаясь, что конфликт поставит под угрозу продолжение их контактов [16, с. 93].

Конфликт как общественное явление в своей структуре содержит субъектов и предмет конфликта, а также конфликтное взаимодействие и окружающую среду и имеет как положительные, так и

По мнению Замедлиной Е.А. конфликт несет в себе позитивные и негативные функции [8, с. 15], данные функции отражены в таблице 1.

Таблица 1

Позитивные и негативные функции конфликта

Позитивные функции конфликта	Негативные функции конфликта
- выявление проблемных ситуаций, нерешенных вопросов, устранение противоречий;	- негативное воздействие на психическое состояние участников;
- позволяет более глубоко оценить индивидуально-психологические особенности людей, участвующих в нем;	- травмирование оппонентов, психологически и физически;
- тестирует ценностные ориентации человека, относительную силу его мотивов;	- трудная ситуация всегда сопровождается стрессом;
- позволяет ослабить психологическую напряженность, являющуюся реакцией участников на конфликтную ситуацию;	- это деструкция системы межличностных отношений;
- служит источником развития личности, межличностных отношений;	- формирует негативный образ оппонента – «образ врага»;
- при отстаивании справедливых целей в конфликте оппонент повышает свой авторитет у окружающих;	- могут негативно отражаться на эффективности индивидуальной деятельности оппонентов;
- межличностные конфликты служат одним из средств самоутверждения личности, формирования ее активной позиции во взаимодействии с окружающими	- могут закрепить в социальном опыте личности насильственные способы решения проблем.

Конфликт также выполняет две стратегические функции. Он служит симптомом потери эффективности системы вследствие достижения определенных ограничений; и он же, будучи продуктом системы, одновременно становится источником особого побуждения, необходимого для выхода системы из состояния самоподавления и тем самым поиска разрешения конфликта. Иными словами, конфликт становится источником корректирующего поведения системы, спонтанного создания новых форм ее самоорганизации и адаптации. В реализации указанных функций следует видеть важнейшее эволюционное значение конфликта [19, с. 133]. Конкретно эволюционное значение конфликта состоит в следующем: ни одна система не может изменить свое актуальное качество, направление или траекторию развития, минуя состояние конфликта. Значит, если бы не было конфликтов, то не было бы никаких импульсов систем к собственному изменению, интеграции или дифференциации своих элементов, усилению или ослаблению разнообразия живых систем [9].

Элементы конфликтов составляют его структуру как целую систему. А структура конфликта концентрирует внимание на анализе условий, лежащих в основе конфликта и на установлении параметров, которые влияют на конфликтное поведение.

Вместе с понятием «конфликт» часто используют понятие «конфликтная ситуация», которая представляет собой фрагмент конфликта, цельный эпизод его развития, своеобразный «фотографический снимок» конфликта на определенный момент времени. Поэтому структура конфликта может рассматриваться и как структура конфликтной ситуации [22, с.231].

К элементам конфликтной ситуации относятся:

предмет конфликта – существующее противоречие между сторонами, которое служит причиной раздора;
объект конфликта – некая материальная или социальная ценность, к обладанию которой стремятся участники (представлен не в каждом конфликте);
предысторию отношений и особенности ситуации;
уровень напряженности между сторонами в начальной точке конфликта, от которого зависит мотивация участников и управляемость ситуацией;
непосредственный повод для начала конфликтных действий [18, с.92].

Наиболее важными факторами, определяющими управляемость конфликтов, является статус участников и острота восприятия ими противоречия.

Так, в зависимости от соподчиненности участников выделяют три вида конфликтов:

1) Горизонтальный – между сторонами, не находящимися в структурной зависимости друг от друга (равные по статусу). Это самый легкий с точки зрения управления тип конфликта.

2) Вертикальный конфликт – между сторонами, находящимися в зависимости друг от друга (руководитель-подчиненный) – более сложный тип в управлении, поскольку на стороне одного из участников перевес сил.

3) Смешанный - в конфликте участвуют как равные по статусу, так и соподчиненные стороны. Это наиболее сложный в управлении тип конфликта, потому что его основу составляют несколько противоречий, требующих сложных действий по их разрешению [11, с. 140].

Конфликт мнений можно перевести в неконфликтную форму взаимодействия посредством его перевода в дискуссию. Она отличается от спора тем, что участники не доказывают свою правду, а совместно ищут истину.

Возможности управления конфликтом интересов также имеются. Главным рычагом управления является правило взаимодействия и соревнования.

Конфликт ценностей является наиболее сложным. Ведь ценность – это то, что обладает особым значением для человека, то, что он готов беречь и защищать от посягательства и разрушения со стороны других людей даже вопреки своим интересам. Из-за этого конфликтное взаимодействие осуществляется ожесточенно, с применением агрессии [5, с. 162].

1.2.Динамика развития конфликтов

Динамика конфликта как сложного социального явления находит свое отражение в двух понятиях: этапы конфликта и фазы конфликта [35, с.27].

Любой конфликт в собственном смысле слова может быть представлен тремя этапами: начало, развитие, завершение. К собственно конфликту примыкают еще два периода: предконфликтный и послеконфликтный [13, с. 80]. Знание основного содержания каждого из этапов конфликта важно для его прогнозирования, оценки и выбора технологий управления этим конфликтом.

Предконфликтная ситуация – это возможность возникновения конфликта, а не сам конфликт. Он возникает постепенно и не на пустом месте, в зависимости от его развития и обострения противоречий, его вызывающих. Все противоречия и факты, которые приводят к противоборству, изначально обнаруживаются неясно и неотчетливо, они скрыты за множеством случайных и второстепенных явлений.

Началом конфликта выступает инцидент, т.е. действия оппозиционных сторон, направленные на достижение их целей. Инцидент характеризуется осознанием конфликтной ситуации и переходом к непосредственной активности.

Таким образом, конфликт является следствием накладывания инцидента на конфликтную ситуацию [11, с. 222].

Инцидент обнаруживает все позиции конфликтующих сторон и проводит явное деление на друзей и врагов, «своих» и «чужих», союзников и противников.

Важнейшими элементами в развитии конфликта на данной стадии являются: сбор информации об истинных возможностях и намерениях оппонентов, поиск и привлечение союзников на свою сторону, а также привлечение дополнительных сил.

Но даже после инцидента существует возможность решить конфликт мирным путем, методом переговоров прийти к компромиссу между конфликтующими субъектами.

Эскалация конфликта – это самая напряженная, ключевая стадия проявления конфликта, когда между его участниками происходит обострение всех противоречий, побудивших конфликтную ситуацию, и используются все возможные методы для победы в этой борьбе.

Эскалация конфликта – это нарастание остроты и размаха конфликтных действий, обусловленное обострением противоречий между оппонентами.

На данной стадии становятся крайне затруднительными как переговоры, так и иные мирные способы преодоления конфликта. Эмоции часто заглушают разум, а логика уступает чувствам. Главной задачей становится нанесение как можно большего вреда своему оппоненту любой ценой. Поэтому первоначальная причина и основная цель конфликта теряются на этой стадии и на первое место выходят новые цели и причины. В процессе этой стадии конфликта возможно изменение ценностных ориентации, таких как ценности-цели и ценности-средства. Развитие конфликта приобретает спонтанный неуправляемый характер.

Завершение конфликта – это последний этап открытого периода конфликта. Он означает любое его окончание и может выражаться в коренной перемене ценностей субъектами противоборства, появлении реальных условий его прекращения или сил, способных это сделать. Часто завершение конфликта характеризуется тем, что обе стороны осознали безрезультатность продолжения конфликта [38, с.99].

На этой стадии развития конфликта возможны самые различные ситуации, которые побуждают обе стороны или одну из них к прекращению конфликта. К этим ситуациям относятся:

исчерпание ресурсов и ослабление одной из сторон (или обеих), при котором больше невозможно вести дальнейшее противоборство;
осознание участниками конфликта бесперспективности его продолжения.

На этой стадии у конфликтующих сторон происходит убеждение в отсутствии преимуществ и смысла при дальнейшем противоборстве;

при обнаружении преобладающего превосходства одной из сторон и его способности подавить оппонента или навязать ему свое мнение;
появление в конфликтной ситуации третьей стороны и ее желание, и способность прекратить противоборство.

С каждой из перечисленных ситуаций связаны и способы завершения конфликта, которые также могут быть весьма разнообразны.

1.3. Возможности управления конфликтными ситуациями

Управление конфликтами – это процесс целенаправленного воздействия на персонал организации с целью устранения причин, породивших конфликт, и привидения поведения участников конфликта в соответствие со сложившимися нормами взаимоотношений [9, с. 571].

Конфликтологии отмечают, что управление конфликтом включает два основных этапа:

1 этап – это этап профилактики, состоящий из симптоматики, диагностики, прогнозирования и предотвращения;

2 этап – это этап завершения, включающий в себя ослабление, урегулирование, гашение, преодоление, пресечение и устранение конфликта.

Таким образом, управление конфликтом определяется как целенаправленное воздействие на процесс конфликта с момента возникновения проблемной ситуации до завершения конфликта, включающее в себя меры по его профилактике, диагностике, прогнозированию, урегулированию и разрешению, обеспечивающее достижение желаемых результатов, которые достигаются путем регулирования конфликтной ситуации посредством влияния на объект, субъект, участников и другие элементы, так или иначе связанные с данной конфликтной ситуацией [21, с. 38].

Поскольку любой конфликт, в особенности организационный, представляет собой сложное многоуровневое явление, его управление в каждом отдельном случае уникально и неповторимо, так как зависит от большого количества обстоятельств, в том числе от личности работника, его профессиональной деятельности, компетентности, социального положения внутри организации [19].

Риски возникновения конфликтов рождаются на почве ежедневных расхождений во взглядах, разногласий и противоборства разных мнений, нужд, побуждений, желаний, стилей жизни, надежд, интересов и личностных особенностей. Но в интересах руководителя и самих работников, быстро разрешить его, так как эмоциональные разногласия влияют на рабочий процесс [7, с. 4].

В управлении конфликтными ситуациями существует множество методов, таких как структурные, межличностные, внутриличностные, переговоры и соответствующие агрессивные действия.

Рассмотрим каждый из них более подробно.

К структурным методам относятся:

1) Разъяснение требований к работе. Этот метод предполагает, что работник очень четко знает, каких результатов от него ожидают и какая модель поведения присутствует в организации. Для этого составляются должностные инструкции и внутренние локальные нормативные акты организации: правила внутреннего трудового распорядка, кодекс корпоративной культуры и другие регламентирующие документы различный уровней.

2) Координационные и интеграционные механизмы. Грамотно разработанная организационная структура, постоянно меняющаяся в зависимости от изменений внутренней и внешней среды будет способствовать эффективному разрешению конфликтных ситуаций. Предполагается, что должны быть налажены управленческие связи между функциональными подразделениями с целью недопущения возникновения различных взглядов на решение общеорганизационных проблем.

3)Общеорганизационные комплексные цели. Сотрудники организации должны знать и понимать цели организации и усилия должны быть направлены на достижение этих целей. Для этого в организации формулируется миссия, цель, разрабатывается соответствующая организационная культура.

4) Структура системы вознаграждений – должна быть направлена на то, чтобы поощрялись те сотрудники, которые работают на осуществление общеорганизационных комплексных целей, система вознаграждений должна пониматься сотрудниками как справедливая.

К внутриличностным методам относятся методы, которые влияют на отдельную личность. Они заключаются в правильной организации собственного поведения личности, в умении понятно выражать свою точку зрения, не вызывая негативной реакции со стороны оппонента.

Данные методы используются для передачи другому лицу своего отношения к определенному предмету без требований и обвинений, с целью изменения индивидуального отношения другого человека к этому предмету. Они позволяют личности отстоять свою точку зрения, не превращая собеседника в оппонента. Этот способ получил название «Я – высказывание». Особенно этот способ эффективен, когда человек чем-то сильно недоволен или находится в отчаянии.

Принуждение представляет собой один из способов заставить оппонента принять вашу точку зрения, не прислушиваясь к мнению других; при этом используются властные меры и агрессия.

Данный стиль применяется в том случае, когда руководитель в значительной степени влияет на подчиненных. При этом стиле существует такой недостаток как подавление у подчиненных инициативы и желания работать, а также недочет всех факторов при принятии решения, т.к. была высказана только одна точка зрения. Т.е., кто применяет стиль принуждения, пытаются таким образом применить наиболее оптимальный вариант преодоления конфликтной ситуации.

Переговоры представляют собой коммуникацию двух конфликтующих сторон для достижения целей каждой из сторон. Переговоры выполняют определенные функции, охватывая многие аспекты деятельности работников. Переговоры, в качестве метода решения конфликтов, представляют собой набор тактических приемов, направленных на поиск взаимовыгодных решений для сторон конфликта.

Для организации процесса переговоров необходимо выполнение следующих условий:

наличие взаимозависимости конфликтующих сторон;
соответствие стадии развития конфликта возможностям переговоров;
отсутствие значительного различия в возможностях (полномочиях) участников конфликта;
участие в переговорах сторон, которые могут принимать решения в определенной ситуации [20, с. 50].

Такой метод преодоления конфликта как соответствующие агрессивные действия как являются крайне нежелательными. Применение этого метода приводит к использованию насилия для разрешения конфликтной ситуации. Но бывают ситуации, когда разрешение конфликта возможно только данным методом.

В практике управления конфликтами выделяют три направления: уход от конфликта, подавление конфликта и собственно управление конфликтом.

Каждый из этих направлений может реализоваться с помощью специальных методов.

При уходе от конфликта существуют некоторое преимущество – решение обычно принимается оперативно.

Уход от конфликта применяется в следующих случаях:

значительные потери от развития конфликта;
простоты проблемы, которая лежит в основе конфликта;
существует более важная проблема, требующая своего решения;
необходимости охлаждения страстей;
когда необходимо выиграть время для сбора нужной информации и ухода от принятия немедленного решения;
подключения других сил для разрешения конфликта;
присутствие страха перед оппонентом или конфликтом, который надвигается[16, с. 75].

Применение данного направления не следует применять в таких случаях, при которых проблема, лежащая в основе конфликта, очень важна, или, когда существует перспектива достаточно длительного существования конфликтной ситуации.

Направление бездеятельности является разновидностью метода ухода от конфликта, при котором развитие событий происходит стихийно, произвольно, идет по течению.

Метод бездействие является оптимальным в условиях полной неопределенности, при невозможности предусмотреть все варианты развития событий и нереальности прогнозирования последствий.

Многие специалисты, которые занимаются разрешением конфликтов профессионально, считают, что процесс управления конфликтами зависит от обширного количества факторов, большинство которых плохо поддается руководящему влиянию. К ним, например, относятся определенные взгляды, потребности и мотивы личности или группы, а также представления, предрассудки или стереотипы, которые могут свести к минимуму усилия людей, разрабатывающих решение конфликтной ситуации.

Поиском решения занимаются разные службы. В зависимости от вида конфликтов ими могут заниматься служба управления персоналом, руководство организации, психологи и социологи, профсоюзный комитет, суд, полиция[14, с. 117].

Управление конфликтами означает целенаправленное воздействие:

полное или частичное устранение причин, породивших конфликт;
корректировку поведения участников конфликтной ситуации;
на поддержку контролируемости уровня конфликтности.

Умелое и грамотное управление конфликтом способствует инновационному развитию организации [4, с. 245].

Таким образом, управление и полное разрешение трудового конфликта предполагает выявление и устранение основных причин, породивших конфликтную ситуацию, а также изменение главной цели или отношения участников конфликта к производственной деятельности. Неразрешенные трудовые конфликты впоследствии могут привести к новым трудовым спорам, которые должны рассматриваться в порядке, установленным действующим законодательством [15, с. 796].

Деятельность по предупреждению конфликтов могут осуществлять сами участники социального взаимодействия, руководители, менеджеры по управлению персоналом, психологи, конфликтологи. Предупредить конфликты гораздо легче, чем конструктивно разрешить их.

2. АНАЛИЗ УПРАВЛЕНИЯ КОНФЛИКТАМИ ВЗАО «ROMANA»

2.1.Общая характеристика организации

ЗАО «Завод игрового спортивного оборудования» «ROMANA» является юридическим лицом: имеет собственный баланс, обособленное имущество, проданное по договору Учредителем на право полного хозяйственного ведения, имеет расчетный и иные счета в банках, может от своего имени заключать договоры и выступать в судах, арбитражном и третейском судах, приобретать имущественные и личные неимущественные права и нести обязанности.

ЗАО «Завод игрового спортивного оборудования» «ROMANA» отвечает по обязательствам своим имуществом. Учредитель не несет ответственности по обязательствам компании, равно как ЗАО «Завод игрового спортивного оборудования» не отвечает по обязательствам Учредителя.

ЗАО «Завод игрового спортивного оборудования» «ROMANA» создано в соответствии с действующим законодательством РФ в целях получения прибыли от его предпринимательской деятельности.

Сокращенное фирменное наименование организации: ЗАО «ROMANA».

Целью деятельности ЗАО «ROMANA» является осуществление коммерческой деятельности для извлечения прибыли, удовлетворения потребностей других предприятий и населения в товарах и услугах производственного назначения с высокими потребительскими свойствами и качеством.

Уже более 20 лет ЗАО «Завод игрового спортивного оборудования»

«ROMANA» проектирует, выпускает и продает по всему миру спортивно-игровое оборудование и малые архитектурные формы, создавая условия для полноценного развития детей и взрослых. ЗАО «ROMANA» заботится о здоровье и здоровье ваших родных! «ЗАО «ROMANA» заботится о здоровье с любовью».

Основная продукция – это домашние детские спортивные комплексы (ДСК), игровое оборудование для детских спортивных площадок, площадок в детских учреждениях, спортивно-игровые комплексы для школ, многоуровневые лабиринты, мягкие игровые комплексы. Конструкция детских спортивных комплексов (ДСК), разработанная на «Заводе игрового спортивного оборудования», не имеет аналогов в России и защищена многими патентами РФ, обеспечивает высокую надежность и безопасность при эксплуатации.

На рис. 1 представлена организационная структура ЗАО «ROMANA».

Рис. 1. Организационная структура ЗАО «ROMANA»

ЗАО «ROMANA» имеет линейно-функциональную структуру управления. Данная схема управления в ЗАО «ROMANA» включает линейные подразделения, которые выполняют в организации основную работу, а также функциональные обслуживающие подразделения. Линейные звенья занимаются принятием решений на своем уровне, подразделения же помогают руководителю принимать и вырабатывать решения, а также информируют его.

В основу построения линейно-функциональной структуры управления положены линейная вертикаль управления и специализация управленческого труда по функциональным подсистемам (финансы, персонал, снабжение, маркетинг и другие). За конечный результат в целом отвечает линейный руководитель организации, задача которого состоит в том, что все функциональные службы вносили свой вклад в его достижение. Таким образом, здесь сохраняется принцип единоначалия. Это объясняется тем, что линейный руководитель устанавливает очередность в решении комплекса задач, определяя тем самым главную задачу на данном этапе, а так же время и конкретных исполнителей.

2.2.Оценка экономических и кадровых показателей

Политика управления персоналом ЗАО «ROMANA» представляет собой совокупность принципов и подходов, применяемых в процессе управления человеческими ресурсами. Она определяет методы и способы управления сотрудниками, а также обеспечивает единый подход при принятии решений в отношении персонала, основываясь на ценностях ЗАО «ROMANA».

Рассмотрим основные показатели эффективности использования трудовых ресурсов предприятия ЗАО «ROMANA» за 2017-2019 гг. (табл. 2).

Таблица 2

Показатели по труду ЗАО «ROMANA» за 2017-2019 гг.

Показатели	2017	2018	2019	Темп изменения
Показатели	2017	2018	2019	2018/ 2017	2019/ 2018
Выручка, тыс. руб.	554636	617928	705352	111,4	114,1
Себестоимость продаж, тыс. руб.	416289	418953	464475	100,6	110,9
Прибыль от продаж, тыс. руб.	36271	52496	74806	144,7	142,5
Чистая прибыль, тыс. руб.	29855	37216	35395	124,7	95,11
Расходы на оплату труда , тыс. руб.	22310	26485	30743	118,7	116,1
Численность работников, чел.	184	175	181	95,11	103,4
Производительность труда, тыс. руб.	3014	3531	3897	117,1	110,4
Среднемесячная заработная плата , тыс. руб.	10104	12612	14154	124,8	112,2
Уровень заработной платы к выручке, %	1,82	2,04	2,01	х	х

Из таблицы 2 следует, что выручка за анализируемый период увеличивается, в 2019 г. составила 705352 тыс. руб., что на 14,1% выше уровня 2018 г.

Среднесписочная численность персонала в 2019 г. составила 181 человек. Среднемесячная заработная плата в ЗАО «ROMANA» по сравнению с 2018 г. увеличилась на 12,2 % и составила 14154 руб.

В 2019 г. предприятие получило прибыль от продаж в размере 74806 тыс. руб. Чистая прибыль ЗАО «ROMANA» составила 35395 тыс. руб. В 2017 г. предприятие ЗАО «ROMANA» получило прибыль в размере 29855 тыс. руб., а в 2018 г. в размере 37216 тыс. руб., в 2019 г. 35395 тыс. руб.

Производительность труда на 1 работающего в 2019 г. по сравнению с 2018 г. увеличилась на 11%, а в 2018 г. увеличилась на 16,5%. Уровень заработный платы к выручке в 2018 г. увеличилась на 12,1% и составил 2,04%, а 2019 г. снизился на 0,4%.

В таблице 3 представлена категориальная структура персонала ЗАО «ROMANA» в динамике за 2017-2019 гг.

Таблица 3

Показатели категориальной структуры персонала ЗАО «ROMANA» в динамике за 2017-2019 гг.

Категория персонала	2017		2018		2019		2019 к 2017,%
Категория персонала	Чел.	Уд.вес.	Чел.	Уд.вес.	Чел.	Уд.вес.	2019 к 2017,%
Руководители	21	11,4	20	11,4	22	12,1	0,7
Специалисты	107	58,1	103	58,9	101	55,8	-3,1
Служащие	56	30,4	52	29,7	58	32,0	2,3
Итого	184	100	175	100	181	100	-

Из таблицы 3 видим, что специалисты в 2019 г. составили 55,8 % (101 чел.) от категории персонала, данные показатель в 2018 г. составил 58,9 % (58,9 чел.).

В таблице 4 представлена половозрастная структура работников ЗАО «ROMANA» в динамике за 2017-2019 гг.

Таблица 4

Показатели гендерной структуры работников ЗАО «ROMANA» в динамике за 2017-2019 гг.

Категория персонала	2017		2018		2019		2019 к 2017,%
Категория персонала	Чел.	Уд.вес.	Чел.	Уд.вес.	Чел.	Уд.вес.	2019 к 2017,%
Мужчины	112	60,9	108	61,7	129	71,3	9,6
Женщины	72	39,1	67	38,3	52	28,7	-9,6
Итого	184	100	175	100	181	100	0

Для каждого предприятия правильно организованная кадровая политика предусматривает повышение образовательного уровня и квалификации.

Таблица 5

Показатели структуры образовательного уровня работников ЗАО «ROMANA» в динамике за 2017-2019 гг.

Вид образования	2017		2018		2019
Вид образования	Чел.	Уд.вес.	Чел.	Уд.вес.	Чел.	Уд.вес.
Высшее образование	34	18,48	25	14,29	25	13,81
Среднее профессиональное образование	76	41,30	74	42,29	79	43,65
Неполное высшее образование	3	1,63	3	1,71	3	1,66
Начальное профессиональное образование	56	30,43	59	33,71	62	34,25
Курсы	15	8,15	14	8,00	12	6,63
Итого	184	100,00	175	100,00	181	100,00

Из таблице 5 видим, что 13 % в 2019 г. (25 чел.) имеют высшее образование, 43 % (79 чел.) имеют среднее профессиональное образование.

Трудовой коллектив не является постоянным. Одни работники увольняются, на их место приходят другие, в таком режиме живет каждое предприятие.

В целом можно сказать, что на предприятии количество выбывших работников превышает количество принятых работников. Это связано с тем, что работники недовольны заработной платой и условиями работы на предприятии. Одним из положительных моментов в деятельности предприятия можно отметить то, что увольнения работников происходит по собственному желанию.

2.3. Действующая практика управления конфликтами в организации

На первом этапе анализа конфликтности в ЗАО «ROMANA» было проведено исследование на состояние социально-психологического климата в коллективе. Всего в анкетировании приняли участие 42 сотрудника, занимающие различные управленческие должности.

Результаты анкетирования по состоянию социально-психологического климата в коллективе:

На рис. 2.представлены результаты опроса на вопрос: «Как Вы оцениваете атмосферу в своем коллективе?».

Рис. Атмосфера в коллективе ЗАО «ROMANA»

Большинство сотрудников оценивают атмосферу в коллективе, как благоприятную, однако, довольно большой процент (33%) сотрудников отметили, что атмосфера бывает неблагоприятной, напряженной.

На рис. 3 представлены результаты опроса на вопрос: «Как Вы считаете, легко ли новые люди вливаются в ваш коллектив?».

Рис. 3. Уровень легкости вхождения сотрудников в коллектив ЗАО «ROMANA»

Большинство сотрудников отметили, что вхождение нового сотрудника в коллектив затруднено и происходит тяжело и долго.

На рис. 4 представлены результаты опроса на вопрос: «Сплоченность коллектива».

Рис. 4. Сплоченность коллектива ЗАО «ROMANA»

Как видно из рисунка 4, сплоченность коллектива приоритетно низкая, хотя также большой процент опрошенных отметил ее как высокую, что свидетельствует о непостоянстве социально-психологического климата.

На рис. 5 представлены результаты опроса на вопрос: «Как часто у Вас бывают конфликты с кем-то из сотрудников коллектива?».

Рис. 5. Частота конфликтов ЗАО «ROMANA»

Среди опрошенных в конфликтные ситуации попадают редко или от случая к случаю большинство сотрудников, избегают конфликтных ситуаций также большое количество сотрудников (27%).

На рис. 6 представлены результаты опроса на вопрос: «Если Вы уволитесь из коллектива, будете ли стараться поддерживать отношения с прежними коллегами?»

Рис. 6. Уровень желания поддерживать общение ЗАО «ROMANA»

При увольнении большинство сотрудников продолжат общение с некоторыми коллегами и лишь 19% со всем коллективом.

На рис. 7 представлены результаты опроса на вопрос: «Как Вы считаете, что могло бы повлиять на большее сплочение вашего коллектива?».

Рис. 7. Желаемые методы сплочения коллектива ЗАО «ROMANA»

Для сплочения коллектива большая часть сотрудников хотела бы проводить совместный отдых и досуг, 27% хотели бы вместе решать рабочие проблемы. На рис. 8 представлены результаты опроса на вопрос: «Что Вас раздражает на работе?»

Рис. 8. Факторы раздражения в работе Раздражающими факторами в большей степени являются организация дисциплины труда и окружающая обстановка

На рис. 9 представлены результаты опроса на вопрос: «Пользуетесь ли Вы доверием и уважением у ваших коллег?».

Рис. 9. Доверие в коллективе ЗАО «ROMANA»

66% сотрудников хотели бы пользоваться доверием в коллективе, но не уверены, что это так, 24% считают, что им доверяют.

На рис. 10 представлены результаты опроса на вопрос: «Изменился ли, на Ваш взгляд, климат в вашем коллективе за последние 3-4 года?».

Рис. 10. Изменение климата в коллективе ЗАО «ROMANA»

Климат в коллективе за последнее время стал хуже по мнению большинства опрошенных, также большой процент сотрудников, считает, что он не изменился.

По итогам анкетирования, можно сделать вывод о том, что в данной организации присутствует неблагоприятный социально-психологический климат. Он затрудняет условия повышения производительности труда, снижает удовлетворенность работников трудом и коллективом. Коллектив с неблагоприятным социально-психологическим климатом склонен к аффектам, стрессам, внутригрупповым и межличностным конфликтам, не имеет конструктивную направленность.

Для определения стиля поведения в конфликтных ситуациях был использован тест К. Томаса. Основные стили поведения в любой конфликтной ситуации связаны с общим источником любого конфликта — несовпадением взглядов и интересов двух противоборствующих сторон. Соответственно, и стиль поведения работника в каждом конкретном случае будет определяться тем, насколько сильно он хочет удовлетворить свои интересы, равно как и тем, готов ли он ущемить (или учесть) интересы другой стороны.

По результатам теста на определение стиля поведения в конфликте были выявлены следующие результаты: Большинству работникам присущ стиль соперничества (21 человек) – характерно настойчивое, бескомпромиссное, отвергающее сотрудничество отстаивание своих интересов, для чего используются все доступные средства. Данное поведение имеет негативные последствия, так как суждения сотрудника, использующего такой стиль, носят субъективный характер, а также его поведение не дает возможности реализации идей сотрудников, использующих стиль поведения – избегание. Он оказался присущим 13 сотрудникам. Работники в таком случае находятся в положении «угнетенной» стороны. Подлинное решение ситуации невозможно, поскольку всегда остается проигравшая сторона, вследствие чего могут разгораться старые конфликты и возникать новые.

Таким образом, при проведение анализа существующего уровня разрешения конфликтных ситуаций в ЗАО «ROMANA» было выявлено, что в организации неблагоприятный социально-психологический климат, недостаточная удовлетворенность трудом, довольно часто возникают конфликты, которые в большинстве случаев имеют стили разрешения соперничество и избегание.

Дать работникам почувствовать себя часть единой команды, выделяются следующие мероприятия:

предоставление сотрудникам существенной скидки на товары в магазинах компании;
подарки работникам ко дню рождения и основным праздникам;
забота о детях сотрудников: бесплатные детские утренники, сладкие новогодние подарки;
предоставление сотрудникам помещения корпоративного ресторана для празднования свадеб, юбилеев и пр.;
проведение корпоративных мероприятий (празднование Нового года, дня рождения компании и др.).

3. РЕКОМЕНДАЦИИ ПО СОВЕРШЕНСТОВАНИЮ УПРАВЛЕНИЯ ПОВЕДЕНИЕМ В КОНФЛИКАХВ ЗАО «ROMANA»

В ходе проведения анализа существующего уровня разрешения конфликтных ситуаций в ЗАО «ROMANA» было выявлено:

По результатам тестирования на уровень социально-психологического климата можно сделать вывод, что в данной организации присутствует неблагоприятный социально-психологический климат, который затрудняет условия повышения производительности труда, снижает удовлетворенность работников трудом и коллективом.

По результатам анкетирования «Удовлетворенность трудом» было выявлено, что в коллективе, низкий уровень удовлетворенности трудом и средний уровень конфликтности.

В результате проведения теста К. Томаса было выявлено, что разрешение конфликтных ситуаций в большинстве случаев достигается путем соперничества и избегания.

Данное состояние неблагоприятно сказывается на общей эффективности работы персонала и всего предприятия.

Для исправления данной ситуации необходимо совершенствование разрешения конфликтных ситуаций.

Соответственно, необходимо совершенствование по следующим направлениям:

улучшение социально-психологического климата в коллективе ЗАО«ROMANA»;
повышение уровня удовлетворенности трудом среди персонала;
повышение сплоченности коллектива;
изменение поведения сотрудников в конфликтных ситуациях.

Внедрение предложенных мероприятий по совершенствованию разрешения конфликтов в ЗАО «ROMANA» должно улучшить текущее положение и принести организации положительный социально- экономический эффект.

Следовательно, необходимо добиться экономической эффективности. Экономическая эффективность - это получение больших результатов при тех же затратах или снижение затрат на получение того же результата.

Для экономического обоснования разработанных рекомендации будем использовать формулу оценки эффективности управления персоналом, учитывающую эффекты, возникающие при увеличении производительности труда, снижении текучести кадров и при обучении персонала.

В результате реализации рекомендации возрастет удовлетворенность работников, улучшится социально-психологический климат, снизится текучесть кадров, вырастет качество услуг, снизится уровень конфликтности и, соответственно, увеличится производительность труда. Данные показатели, способны повлиять на корпоративную культуру.

Было предложено ввести должность психолога-конфликтолога в отдел по работе с персоналом. Предлагается привлечь высококвалифицированного специалиста в данной области. В его обязанности будет входить поддержание высоко уровня социально-психологического климата и снижение конфликтности.

Благодаря этому в ЗАО «ROMANA» снизится текучесть кадров.

Рассчитаем эффект от такого уменьшения.

(1)

где Зн - затраты на нового сотрудника;

Затраты на нового сотрудника определяются по следующей формуле:

(2)

где Рот - количество отобранных кандидатов,

Р – среднесписочная численность сотрудников.

Кт 1,2 коэффициенты текучести кадров на начало и конец месяца. Коэффициент текучести кадров равен числу уволенных работников,деленную на среднесписочную численность сотрудников.

(3)

В организации увольняется в среднем 5 человек (период 2017-2019 гг.), при среднесписочной численности на данное время 181 человек. В результате внедрения выработанных мероприятий планируется снизить текучесть кадров до 0,02%. Таким образом, сохранить персонал и снизитьуровень конфликтности. Затраты на нового сотрудника приведены в таблице 6.

Таблица 6

Затраты на поиск нового сотрудника

Ступень отбора	Затраты
Проведение собеседования по телефону	500 руб.
Личные собеседования	600 руб.
Проверка документов кандидата	640 руб.
Прием на должность	100 руб.
Размещение вакансий в различных источниках	3500 руб.
Итого	5340 руб.

Зот = 5340 руб.

Количество отобранных кандидатов (Рот) – один человек.

Зн= 5340/1 = 5340 руб.

Эт= 5340*181*(0,03-0,02) = 9665,4 руб.

Таким образом, для ЗАО «ROMANA» эффект уменьшения составит 9665,4 руб. за счет снижения текучести кадров.

Из полученных расчетов видно, что эффект от снижения текучести кадров показывает значительное изменение затрат.

Для последовательного и эффективного внедрения разработанных рекомендаций необходимо составить календарный план и обозначить ответственных за их исполнение.

Таблица 7

Календарный план реализации рекомендаций по совершенствованию разрешения конфликтов в ЗАО «ROMANA»

Содержание рекомендации	Сроки внедрения	Ответственные лица
Принятие на работунового сотрудника	01.08.2018-30.08.2018	Начальник отдела по работе с персоналом
Составление программы тимбилдинга	15.09.2018-25.11.2018	Психолог-конфликтолог
Составление программы тренинга	15.09.2018-25.11.2018	Психолог-конфликтолог
Корректировка системы мотивации	20.09.2018-15.10.2018	Психолог-конфликтолог, отдел по работе с персоналом
Внедрение разработанных программ	1.12.2018-1.03.2018	Начальники отделов

При внедрении мероприятий по совершенствованию разрешения конфликтов в ЗАО «ROMANA» может быть получен следующий положительный эффект:

улучшение социально-психологического климата в коллективе;
повышение уровня удовлетворенности трудом среди персонала;
повышение сплоченности коллектива;
снижение конфликтности;
изменение поведения сотрудников в конфликтных ситуациях.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В последние годы научный интерес к проблеме конфликта значительно возрос. В немалой степени это объясняется повышением общего уровня конфликтности современного общества. Разнообразные конфликтные ситуации являются неизбежным порождением сложного и противоречивого процесса социального взаимодействия, что ставит как общество в целом, так и каждого конкретного человека перед необходимостью их решения.

Одной из причин разрешения организационных конфликтов с негативными последствиями для сторон, является отсутствие у менеджеров специальных знаний о такой внутренне значимой и тонкой области, как конфликты в коллективах.

При написании данной курсовой работы были проведены теоретические и эмпирические исследования, в результате которых можно сделать следующие выводы.

В первой главе были рассмотрены теоретические аспекты конфликтов, конфликтных ситуаций, выявлено, что конфликт – это неотъемлемая часть жизни каждого человека, один из факторов, который снижает результативность деятельности персонала, разрушающий отношения между людьми; но он также оказывает положительный эффект, привнося качественные изменения в жизнь людей, организаций, общество в целом.

Существует множество определений конфликта, но их суть одна и заключается в том, что конфликт — наиболее острый способ разрешения противоречий в интересах, целях, взглядах, возникающий в процессе социального взаимодействия, заключающийся в противодействии участников этого взаимодействия, и обычно сопровождающийся негативными эмоциями, выходящий за рамки правил и норм.

Управление конфликтом является одной из важнейших функций руководителя.

К элементам конфликтной ситуации относятся предмет конфликта, объект конфликта, участники конфликтных действий, предыстория отношений и особенности ситуации, непосредственный повод для начала конфликтных действий, уровень напряженности между сторонами.

Общая динамика конфликтов представлена следующими этапами: предконфликтная ситуация (латентный период), открытый конфликт, после конфликтного периода, причем открытый конфликт сопровождается фазами: инцидент, эскалация и завершение конфликта.

Основные стратегии поведения в конфликтной ситуации: принуждение, уход, сотрудничество, компромисс, уступка.

Предупреждение конфликтов предполагает выявление причин неудовлетворенности и роста социальной напряженности в организации на предконфликтной стадии и нахождение способов устранения этих причин или факторов, которые могут предотвратить возникновение конфликта.

Во второй главе был представлен организационно-экономический анализ ЗАО «ROMANA», также было проведено исследование с помощью различных тестов на уровень социально-психологического климата и удовлетворенности трудом, диагностика стратегий поведения в конфликтной ситуации членов организации по методике К. Томаса. Были выявлены напряженность и преобладание негативных эмоций в отношениях в коллективе. Тестирование выявило, что преобладающей стратегией поведения в конфликтной ситуации в коллективе являются соперничество и избегание.

В третьей главе были разработаны рекомендации по совершенствованию разрешения конфликтов в ЗАО «ROMANA» и дано их организационно-экономическое обоснование.

Соответственно, необходимо совершенствование по следующим направлениям:

улучшение социально-психологического климата в коллективе ЗАО«ROMANA»;
повышение уровня удовлетворенности трудом среди персонала;
повышение сплоченности коллектива;
изменение поведения сотрудников в конфликтных ситуациях

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

Андреева И. Конфликты по вертикали и по горизонтали / И. Андреева. // Кадровая служба. 2018. № 3 С.104 – 110.
Анцупов А.Я. Конфликтология: Учебник для студ. вузов. / А.Я. Анцупов. М.: ЮНИТИ, 2017. 551 с.
Брылева, Л. Г. Социальная природа и моделирование процесса управления организационным конфликтом //Современные проблемы науки и образования. – 2015. – № 1-1.
Вест, А. А., Федорова, А. В. Риски и конфликты в современных организациях: проблемы и перспективы управления // Международный научный журнал Инновационная наука. – 2015. № – 3. С. 243-247.
Верещак С.А. Конфликтные ситуации на предприятии / С. А. Верещак // ЭКО. 2017. № 11. С. 162.
Габдулахова, Л. К. Управление конфликтами в организации // Журнал
Емельянов, С. М. Управление конфликтами в организации : учебник / С. М. Емельянов. – М.: Юрайт, 2017. – 261 с.
Замедлина, Е. А. Конфликтология: учебное пособие / Е. А. Замедлина. – Москва : ИНФРА-М, 2013. – 141 с.
Зеленков, М. Ю. Конфликтология: учебное издание для бакалавров/ М. Ю. Зеленков. – Москва : Дашков и К, 2015. – 324 с.
Калмыкова, О. Ю., Гагаринская, Г. П. Внедрение организационного конфликт-менеджмента в систему стратегического управления // Науковедение. – 2014. – № 5 (24).
Кильмашкина, Т. Н. Теoретичеcкoеoбocнoваниекурcапoвышения квалификации в oблаcти управления кoнфликтами в oрганизации // Пcихoлoгичеcкая наука и oбразoвание. – 2017. – № 6. С. 130-140.
Коваленя Г. «Трудные» кадры и конфликты / Г. Коваленя. // Кадровик. Управление персоналом. 2018. № 12. С. 80 – 81.
Кoрoль, Л. Г. Кoнфликтoлoгия : учебнoепocoбие / Л. Г. Кoрoль, И. В. Малимoнoв, Д. В. Рахинcкий. – Ульянoвcк : Зебра, 2015. – 248 c.
Кошелев А.Н. Конфликты в организации: виды, назначение, способы управления / А.Н. Кошелев, Н.Н. Иванникова. Москва: Альфа- Пресс, 2018. 216 с.
Кудряшова, К. Н., Фалалеева, Е. В. Повышение клиентоориентированности персонала как направление профилактики организационных конфликтов // Молодой ученый. – 2016. – № 11 (115). С. 795-798.
Общая конфликтология: Учебник для бакалавров. / Ф.И. Шаркова. Дашков и К, 2018. 240 с.
Резникова, О. С., Карабаш, Э. Р. Управление кoнфликтами в oрганизации // Проблемы экономики и менеджмента. – 2017. – № 3. С. 15-18.
Самков В.М. Теория организации: Учебное пособие. / В.М. Самков. Екатеринбург, 2016. – 254 с.
Чумиков А. Н. Управление конфликтом и конфликтное управление как новые парадигмы мышления и действия / А.Н. Чумиков. / Социол. исслед. 2018. № 3.
Шайхутдинова, А. Ф., Перевозова, О. В. Управление конфликтными ситуациями и роль управленца в их профилактике // Международный научный журнал Инновационная наука. – 2017. – № 4 (2).
Ягунова Н. Кадровый менеджмент на предприятии: мотивация, адаптация, наставничество / Н. Ягунова, А. Гонова // Проблемы теории и практики управления. 2018. № 4. С. 37-44.