Формирование компетентностного портрета современного менеджера (Определение и структура компетенций менеджеров)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Правильный прогноз тенденций рынка позволяет разрабатывать стратегии, предвидеть возможные барьеры на пути к успеху и оперативно находить способы их преодоления. Очень важно уметь мобилизовать все ресурсы в случаях трудностей и неудач, четко расставлять приоритеты анализировать различные альтернативы и находить оптимальные варианты решений. Эффективность бизнеса в первую очередь определяется управленческой компетенцией руководителей.

Управленческая (должностная) компетенция – это набор знаний, практического опыта, навыков и личностных качеств руководителя, позволяющий ему качественно решать определенные задачи для достижения определенных результатов^[1]. Руководитель несет ответственность не только за себя, но и за исполнителя. Поэтому от управляющих требовался высокий профессионализм, компетентность, умение соизмерять свою деятельность с существующими законами. В результате появляется группа людей, специально занимающихся управленческой деятельностью. Этим руководителям уже не нужно держать своих подчиненных в повиновении властной рукой. Главной задачей становится кропотливая организация и каждодневное управление производством в целях обеспечения наибольшей прибыли собственникам фирмы. Эти люди стали называться менеджерами.

В работе руководителя много привлекательных сторон: она предоставляет большие возможности для развития личности, придает человеку достоинство, является захватывающей и увлекательной. Менеджеру приходится часто решать сложнейшие задачи в условиях критических ситуаций и неопределенных перспектив. В прошлом на должность менеджеров старались подобрать людей с ярко выраженными диктаторскими замашками, поскольку рабочие были в большинстве своем покорной, малообразованной, безликой массой и наилучшим способом обращения с ними считалось принуждение. В этих условиях формула действий управляющего была: «бизнес – есть бизнес, работай, не рассуждая». С пониманием того, что рабочих нужно не принуждать к труду, а поощрять, изменились и требования к управляющим. Главным их достоинством стала способность играть роль главы семьи, который по-отечески относится к подчиненным, действуя по формуле: «твердость, но справедливость»^[2].

Квалифицированное управление осуществляется на основе компетенций, полученных при обучении и практического опыта. Основой управления являются знания, полезный опыт других компаний, собственный опыт руководителя, опробованные инструменты и навыки пользования ими. Практические знания в менеджменте имеют большую ценность, чем теоретические; полезный опыт скрупулезно изучается и передается дальше, а удачно разработанный инструмент для решения задач приносит гораздо больше пользы, чем научные теории. Все вышеперечисленные факторы являются основой компетентностного портрета менеджера.

В современном понимании менеджер – это руководитель или управляющий, занимающий постоянную должность и наделенный полномочиями в области принятия решений по конкретным видам деятельности фирмы, функционирующей в рыночных условиях.

Актуальность темы состоит в том, что в настоящее время существует некоторый минимум различных характеристик для современного менеджера. Что это за характеристики, и каким должен быть компетентностный портрет современного менеджера, и пойдет речь в работе.

Целью работы является рассмотрение управленческих способностей и разработка модели компетенций менеджера (руководителя) современной организации.

Объект курсовой работы: управленческие способности менеджера Общества с ограниченной ответственностью «ИМПЕКС» на примере менеджера по обучению организации.

Предметом исследования является разработка модели компетенций для менеджера по отделу обучения организации.

Задачи курсовой работы:

• рассмотреть теоретические основы роли личностных и профессиональных компетенций менеджера в современной организации;
• изучить профессиональные и личностные качества менеджера;
• собрать информацию для разработки модели компетенций;
• подготовить информацию для анализа;
• разработать задания на проектирование модели;
• разработать и сформировать компетентностный портрет менеджера;
• проверить валидность проекта компетенций;
• разработать рекомендации по внедрению и использованию компетентностной модели в системе управления персоналом организации.

ГЛАВА 1. ОПРЕДЕЛЕНИЕ КОМПЕТЕНЦИИ ПЕРСОНАЛА, МЕТОДЫ ОЦЕНКИ, КРИТЕРИИ КОМПЕТЕНЦИИ

1.1. Определение и структура компетенций менеджеров

Компетенция – круг вопросов, в которых данное лицо обладает авторитетностью (компетентность состоит из компетенций)^[3].

Понятие «компетентность» появилось в 60-70 гг. в западной литературе, а в конце 1980-х гг. и в отечественной. Компетентность – это способность делать что-то хорошо или эффективно, это способность соблюдать установленный стандарт, применяемый в какой-либо профессии, это интегративный личностный ресурс, обеспечивающий успешную деятельность за счет усвоенных эффективных стратегий^[4].

Термин "компетенция" возник в 1596 году. Компетенция – от латинского competo – «добиваться». Компетенции – конкретные стратегии успешной деятельности, обеспечивающие решение задач, преодоление препятствий и достижение цели.

Это круг проблем, сфера деятельности, в которой данный человек обладает знанием и опытом; совокупность полномочий, прав и обязанностей должностного лица, общественной организации. Управление персоналом заключается в управлении процессом приобретения, стимулирования и развития компетенции персонала организации. Это усвоенные стратегии успеха, приобретения знаний, овладения деятельностью, обеспечивающие преодоление препятствий на пути к цели. Компетенции – это наглядно наблюдаемые области успеха, обеспеченные опытом решения профессиональных задач^[5].

Компетенция - это знание, навык, способность или характеристика, связанные с выполнением профессиональной деятельности на высоком уровне, такие как аналитическое мышление или лидерский потенциал. Некоторые определения компетенции включают мотивы, убеждения и ценности. Другое определение гласит: компетенция – это группа знаний в определенной области, навыков и отношений, которые влияют на значительную часть профессиональной деятельности, связанные с выполнением деятельности, которые могут быть измерены вопреки принятым стандартам, и которые могут быть развиты через обучение^[6].

Эти два определения очень похожи. Однако, при более внимательном рассмотрении, видны и некоторые различия. Второе определение говорит о группе знаний. Знания, навыки и отношения сами по себе еще не делают человека компетентным. Только интеграция этих элементов в единое целое может составить компетентность. Во-вторых, компетенция связана с действием в целом, а не только с высоким уровнем его выполнения, однако, есть ограничения. Утверждая, что компетенция может быть измерена вопреки принятым стандартам, исключаются из рассмотрения те качества, для которых либо не разработаны стандарты, либо те, которые вообще не могут быть измерены. Прагматизм также проявляется в последней части его определения, в которой он ограничивает круг компетенций только теми, которые могут быть приобретены или развиты в процессе обучения. Хотя, за исключением вышесказанного, это определение очень удобно для использования на практике. Но в то же время, это становится и его слабостью: слишком многое пришлось исключить из области компетенций.

Компетенция - это способность управлять ситуацией (даже непредвиденной). Компетенция - это структура, слагаемая из различных частей, как пальцы на руке (то есть, навыки, знания, опыт, контакты, ценности - это пальцы, координация всех этих элементов - это ладонь, и, наконец контроль над всей системой, символизируемый нервной системой, управляющей рукой в целом)^[7].

Следовательно, компетентностный портрет - это базовые качества человека, которые обозначают варианты поведения или мышления, распространяемые на различные ситуации и длящиеся довольно значительный период времени.

Рассмотрим пять типов базовых качеств (рис.1).

Рисунок 1. Типы базовых качеств человека

1. Мотивы - это то, о чем человек думает или чего хочет постоянно и что вызывает действие. Мотивы нацеливают, направляют и выбирают поведение на определенные действия или цели и уводят в сторону от остальных;

2. Психофизиологические особенности (или свойства) - это физические характеристики и соответствующие реакции на ситуации или информацию;

3. Я – концепция - это установки, ценности или образ - Я человек.

4. Знание - это информация, которой обладает человек в определенных содержательных областях;

5. Навык - это способность выполнять определенную физическую или умственную задачу.

Тип или уровень компетенции имеет практический смысл для планирования человеческих ресурсов. На рисунке 1 показано, что знания и навыки имеют тенденцию быть видимыми и относительно поверхностными характеристиками людей. Я - концепция, свойства и мотивы, присущие компетенции, более скрыты и спрятаны в самой сердцевине личности.

Поверхностные компетенции (знания и навыки) относительно просто развить. Тренинг — наиболее рентабельный способ укрепить и сохранить эти способности у сотрудников.

Глубинные компетенции (мотивы и свойства), лежащие в основе айсберга личности, оценить и развить труднее; рентабельнее отбирать людей по наличию этих характеристик.

Компетенции на основе Я - концепции лежат где-то посередине. Установки и ценности, такие как уверенность в себе (видение себя руководителем, а не техником/профессионалом), можно изменить при помощи тренинга, психотерапии и/или упражнения для позитивного развития, хотя это потребует больше времени и усилий.

Особенность управленческой деятельности состоит в том, что она по своему содержанию является весьма разносторонней и многоаспектной.

Решаемые менеджерами задачи, как правило, нельзя отнести к какой-то одной конкретной специальности или отдельно взятому виду деятельности: инженерной, управленческой, информационной, экономической или какой-то иной. По существу она одновременно относится сразу ко многим из них и включает составляющие разных видов деятельности. Поэтому анализ компетенций руководителя представляет собой междисциплинарную задачу. Это значит, что в ней должны быть органично взаимосвязаны элементы знаний, опыта и практических умений из разных областей и профессий, которые объединяются логикой реальных задач и организационных процессов конкретного производства и бизнеса.

В связи с этим целесообразно выделять три вида компетенций, являющихся основой компетентностного портрета специалиста, в нашем случае современного менеджера: предметные (предметно-отраслевые), управленческие и инновационные.

1. Предметные компетенции обеспечивают ориентацию и способность квалифицированно действовать в конкретных производственных технологиях и сложившихся видах деятельности. Разновидности предметных компетенций соответствуют специальностям, существующим в отрасли. Они составляют основу профессиональной подготовки специалиста любого профиля.

2. Управленческие компетенции обеспечивают практические способности управлять производством, отдельными бизнес-процессами и бизнесом в целом. Они являются относительно универсальными, потому что необходимы для любых отраслей и сфер производства.

3. Инновационные компетенции обеспечивают способность заниматься совершенствованием производственных и управленческих технологий и систем. Эти компетенции обладают такой же универсальностью, как и управленческие, потому что необходимы в самых разных видах деятельности. Понятно, что инновационные компетенции формируются на основе развитых предметных компетенций (у специалистов) или управленческих и предметных (у менеджеров).

Выделенные три вида компетенций, по существу составляют общую компетентностного портрета, применимую для большинства специальностей. Рядовому специалисту необходимы лишь предметные компетенции, классному инженеру – предметные и инновационные, а хорошему менеджеру требуются компетенции всех трех типов^[8].

Сейчас для понимания управленческого профессионализма важно учитывать тенденции изменения содержания деятельности современных руководителей. Во многих компаниях, особенно занимающихся быстро развивающимися бизнесами, представления о компетентности менеджеров стали изменяться. Наиболее компетентными считаются уже не те, кто в совершенстве владеет задачами текущей деятельности, а те, кто кроме этого быстро адаптируется к постоянно появляющимся новым. Быстрая смена задач и основного содержания деятельности становится все более характерной чертой для бизнеса в самых разных отраслях. Сокращение периода между появлением новых технологий, новых производственных задач, с одной стороны, и высокая динамика условий внешней среды и соответствующие им новые требования бизнеса, с другой, сместили акценты в содержании понятия управленческий профессионализм. Главным для менеджера становится скорость и качество освоения новых знаний и компетенций, позволяющих изменять свое поведение и быстро адаптироваться к новым задачам и условиям деятельности.

1.2. Компетентности современного менеджера

Как было рассмотрено выше, компетентности обусловливают успешность управленческой деятельности современного менеджера. Выделим главные критерии компетентностного портрета современного менеджера: доминантность, уверенность в себе, эмоциональную стабильность, стрессустойчивость, креативность, стремление к достижениям, предприимчивость, ответственность, надежность в выполнении заданий, независимость, общительность.

1. Доминантность (дословно — господство, преобладание, влияние) — черта личности, состоящая в способности и потребности оказывать влияние на других людей и подчинять их своей воле. Она является личностной основой для реализации главного механизма регуляции управленческой деятельности — механизма властных отношений в ней. Показано, что при наличии достаточно жестких доминантных отношений руководителя и подчиненных последние реализуют свой «рабочий потенциал» на 60—65%. Доминантность является предпосылкой авторитарного стиля руководства. Опытные руководители с выраженной доминантностью стремятся, однако, сочетать авторитарные методы с демократическими и партисипативными, что способствует еще большему вовлечению «рабочего потенциала» подчиненных^[9].

2. Уверенность руководителя в себе как следующее важное компетентностное качество оказывает позитивное влияние на управленческую деятельность по двум основным направлениям. Во-первых, она является стабилизатором личных усилий — индивидуальной деятельности руководителя, придавая ей своеобразный стержень и препятствуя внешним возмущающим воздействиям. Наоборот, ее недостаток ведет к поведению, характерному для так называемых руководителей - флюгеров, чутко и чрезмерно гибко реагирующих на внешние влияния. Их реакции, однако, столь «гибки», что теряется самостоятельная линия поведения. В конечном итоге, это проистекает из-за аморфности собственной профессиональной позиции, неуверенности в ее правомерности и, главное, в своих возможностях по ее реализации. Во-вторых, подчиненные, как правило, очень хорошо чувствуют состояние руководителя. В силу механизмов идентификации, переноса, эмпатии они воспроизводят поведенческие установки руководителя в своей деятельности. Если они негативны, то это сразу же многократно откликается в деятельности многих людей, выступая своеобразным резонатором напряженности, неуверенности (что, в свою очередь, сказывается на общем организационном функционировании)^[10].

3. Эмоциональная стабильность, стрессоустойчивость и креативность. В отношении эмоциональной стабильности надо отметить следующее. Она важна не только для обеспечения надежной индивидуальной деятельности руководителя. В психологии описан механизм возникновения отраженных состояний, когда состояние, развивающееся у одного из членов группы, в особенности — у ее лидера, индуцируется на других членов группы — как осознанно, так и, в основном, неосознанно. Следовательно, и негативные состояния, возникающие у руководителя в связи с его низкой эмоциональной стабильностью, могут многократно отражаться в состояниях подчиненных. Они при этом также многократно усиливаются. Тем самым возникают предпосылки для снижения эффективности всей совместной деятельности группы^[11].

4. Стремление к достижениям и предприимчивость тесно взаимосвязаны и находятся в причинно - следственных отношениях. Будучи причиной и фактором предприимчивости, стремление к достижениям (как личным, так и профессиональным) базируется на одной из фундаментальных потребностей — мотивации достижения. Данная потребность всесторонне описана в концепции мотивации достижения Д. Макклелланда, который выявил, в частности, ряд характерных особенностей, присущих людям с высоким уровнем ее развития.

Во-первых, несклонность подвергать себя чрезмерному риску, умение ставить перед собой достаточно взвешенные, умеренные цели; эти люди стремятся к тому, чтобы риск был контролируем и прогнозируем. Вместе с тем они отнюдь не избегают риска как такового, отчетливо понимая, что риск — неотъемлемое условие достижений и полностью безрисковое поведение не приводит к ощутимым достижениям, которые для них стоят на первом плане.

Во-вторых, они предпочитают такие ситуации, в которых ответственность за их преодоление лежит лично на них, а успех при этом зависит, в основном, от личных усилий и способностей. Иными словами, они предпочитают те ситуации, в которых они находятся в позиции «хозяина» своего поведения. Такое поведение удовлетворяет еще одну присущую им потребность — потребность в самодетерминации.

В-третьих, эти люди не только не избегают обратной связи, информирующей их о результатах своего поведения (что присуще очень многим людям), а наоборот — позитивно относятся к ней и стремятся получить как можно более полную и объективную информацию о результатах своего поведения. Эта информация рассматривается ими как средство, на основе которого можно и нужно корректировать свое поведение с целью придания ему большей эффективности и достижения более высоких результатов^[12].

5. Ответственность и надежность в выполнении заданий также взаимосвязаны и взаимообусловлены. Надежность в значительной мере тождественна умению «держать слово», добиваться таких результатов деятельности и так строить ее, чтобы обеспечить реализацию принятых на себя обязательств. Без этого, разумеется, управленческая деятельность невозможна, а отношение к руководителю, даже если оно было исходно позитивным, быстро меняет свой знак — как со стороны подчиненных, так и со стороны других руководителей.

Наряду с этим существуют большие индивидуальные различия в мере принятия ответственности. Более распространена субъективная тенденция к уходу от ответственности. Однако в ряде случаев ответственность может восприниматься и как субъективно предпочитаемое явление, и тогда говорят о своеобразной потребности в ответственности. Она, в свою очередь, тесно связана с мотивацией достижения и высоким развитием потребности в самодетерминации своего поведения. Позиция руководителя в системе управления требует высокой степени развития этих потребностей, что и делает указанные личностные качества профессионально-значимыми^[13].

6. Независимость личности. В процессе управления неизбежно возникают разные точки зрения, столкновение индивидуальных позиций, интересов, мнений. Кроме того, руководитель испытывает постоянное «давление сверху» — со стороны вышестоящих инстанций. Если он не обладает достаточно устойчивыми и сильными внутренними ресурсами, способными противостоять этим «верховым» и «низовым» давлениям, если он конформен, то управление приобретает черты хаотичности, а стиль управления трансформируется в попустительский. Давая на первых порах некоторые иллюзорные выгоды (например, «теплые отношения» в коллективе, хорошая репутация в глазах вышестоящего руководства), такая позиция очень негативна в средне- и долгосрочной перспективе.

Наоборот, именно независимые, так называемые «неудобные» руководители могут вначале трудно приниматься коллективом и вступать в конфликты с вышестоящими инстанциями. Но в конечном итоге они добиваются значительно больших результатов.

7. Общительность, являясь очень важной сама по себе, выступает, однако, и аспектом более общего личностного качества — социабельности. Это — способность, состоящая в умении строить межличностные отношения, а также в потребности к установлению широких социальных контактов. Она имеет многочисленные проявления, начиная от позитивного восприятия контактов как таковых и кончая искусством строить межличностные и профессиональные отношения, эффективно влиять на других. Важность этой способности для руководителя определяется тем, что она лежит в основе коммуникативной и организационной функций. Они являются «сквозными», «связующими» — т.е. основными во всей структуре управленческой деятельности^[14].

1.3. Этапы разработки и формирования компетентностного портрета современного менеджера

Процесс разработки и формирования компетентностного портрета современного менеджера включает в себя следующие этапы:

1. Планирование проекта разработки компетентностного портрета. На данном этапе производится описание желаемого результата и областей его применения, сроков исполнения. Данный этап необходим для того, чтобы представить руководству и линейным менеджерам объективную информацию о предстоящем проекте, т.е. зачем разрабатывается компетентностный портрет, что предстоит для этого сделать, к каким последствиям это приведёт и т.д.
2. Реализация проекта. Целью данного этапа является сбор максимум информации о той работе, которую выполняют менеджеры, чтобы выделить те стандарты поведения, которые обуславливают максимальный результат. Реализация проекта осуществляется в несколько шагов:

- Формирование проектной группы – создание команды для сбора информации и анализа информации;

- Выбор конкретного метода сбора и анализа информации (методы и их описание см. выше);

- Сбор информации – главной целью данного шага является, во-первых, собрать примеры стандартов поведения, обеспечивающие эффективное исполнение работы, а во-вторых, определить те стандарты поведения, которые могут потребоваться для эффективного исполнения работы в будущем.

- Подготовка информации для анализа – главной целью данного этапа является сбор всех данных для проекта модели компетенций, а также кодирование этой информации и оформление классификации стандартов поведения.

- Анализ информации – здесь анализируется смысл и частота приведения поведенческих примеров, сравнение лучших и средних исполнителей проводится по этим же параметрам. Стоит отметить, что перед тем, как приступить к выполнению этого шага, необходимо разработать рабочую гипотезу или концепцию модели компетенций.

1. Проектирование компетентностного портрета – само создание и оформление компетентностного портрета. Здесь подбираются названия индивидуальным компетенциям, производится окончательная группировка, даются названия кластерам компетенций, устраняется дублирование в стандартах поведения, прорабатываются уровни модели компетенций и т.д.
2. Проверка валидности компетентностного портрета – на данном этапе осуществляется контроль компетенций с целью оценки разработанного портрета. Поверка валидности компетентностного портрета позволяет выявить: во-первых, действительно ли сотрудники, которые демонстрируют компетенции, выполняют свою работу более эффективно, чем их коллеги, которые не демонстрируют компетенций? А во-вторых, признают ли сами сотрудники предлагаемые разработчиками компетенции инструментами, необходимыми для эффективного исполнения своих работ и ролей?
3. Проверка и завершение компетентностного портрета. На этапе проверки и завершения компетентностного портрета происходит его регулировка, основанная на обратной связи, на шаге оценки валидности, а также включение всей приемлемой и пригодной для компетенций информации (о направлении развития бизнеса, о предполагаемых изменениях, от которых будет зависеть исполнение персоналом своей работы, о новых принципах, ценностях и организации, о бизнес-планах, прогнозах, постановлениях и т.д.).
4. Запуск компетентностного портрета в работу. После того, как портрет "утвержден", её можно запускать в работу, однако стоит отметить, что запуск и его доступность для пользователей ещё не гарантирует эффективного применения. Применение требует, чтобы пользователей обучили интерпретации и использованию компетенций.

Вывод: сам процесс разработки и формирования компетентностного портрета состоит из планирования проекта разработки компетентностного портрета, реализации проекта, проверки и завершении компетентностного портрета и запуска его в работу.

В нашей курсовой работе разработку и формирование компетентностного портрета современного менеджера рассмотрим на примере тренинг-менеджера.

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ И СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ КОМПЕТЕНТНОСТНОГО ПОРТРЕТА СОВРЕМЕННОГО МЕНЕДЖЕРА НА ПРИМЕРЕ ООО «ИМПЕКС»

2.1. Характеристика предприятия. Кадровая политика

ООО «ИМПЕКС»  - транспортное предприятие, основными видами деятельности которого являются:

- Деятельность автомобильного грузового специализированного транспорта;

- Техническое обслуживание и ремонт автотранспортных средств.

Предприятие располагает мощным парком автомобильной, гусеничной и специализированной техники (более 500 единиц), имеется ремонтная база. В подразделении трудятся опытные водители, машинисты агрегатов и профессиональные инженеры-транспортники.

Кадровая политика ООО «ИМПЕКС» базируется на концепции управления человеческими ресурсами, с точки зрения которой существенное значение имеет повышение эффективности инвестиций в человеческий капитал компании в целях обеспечения постоянного профессионального роста и высокой работоспособности персонала. Следовательно, кадровая политика компании ориентирована в первую очередь на развитие персонала, а не только на приведение его численного состава в соответствие с наличием рабочих мест.

Управление персоналом представляет собой организованное, целенаправленное и непрерывное воздействие на персонал, а также осуществление систематического контроля за его деятельностью в целях наиболее эффективного использования кадровых ресурсов (кадрового потенциала) в интересах компании при сохранении профессиональной работоспособности и здоровья работников.

Руководство уделяет значительное внимание в работе с персоналом решению различных вопросов. Например, созданию условий для повышения профессионального роста и самореализации работников, уровня профессиональной компетентности персонала путём развития системы профессиональной подготовки и переподготовки квалификации персонала.

Большое влияние уделяется также формированию кадрового резерва на основании оценки уровня профессиональной подготовки (знаний, умений) и деловых качеств работников; управление организационным развитием в плане осуществления организационно-штатных изменений и планирования численности персонала с учётом требований производства и стратегических бизнес-целей компании; а так же повышение производительности труда путём совершенствования системы материального и нематериального стимулирования и социального обеспечения работников, а также обеспечения безопасных условий труда.

В ООО «ИМПЕКС» при реализации кадровой политики активное участие принимает менеджер по обучению или тренинг-менеджер. Тренинг-менеджер (от англ. training-manager – дословно «менеджер по обучению») - это человек, который занимается профессиональным обучением и развитием персонала внутри организации. Основная задача менеджера по обучению заключается в постановке системы внутрифирменного обучения персонала с учетом специфики конкретной компании и ее положением на рынке.

Специалисты этой области принимают участие в оценке сотрудников компании, определяют потребности в обучении персонала, участвуют в формировании кадрового резерва компании, несут ответственность за стажировку персонала. Менеджер по обучению (тренинг-менеджер) также работает с документацией: разрабатывает положения, предлагает проекты, составляет планы и бюджет в рамках деятельности направления обучения персонала.

Менеджер по обучению (тренинг-менеджер) не просто обучает персонал компании, но и обязательно отслеживает результаты такого обучения, анализирует изменения, происходящие в компании и коллективе после обучающих мероприятий. В данном случае взаимодействие с руководителями всех подразделений и сотрудниками компании по результатам пройденного обучения является основной задачей.

Разработку и формирование компетентностного портрета современного менеджера рассмотрим на примере тренинг-менеджера.

2.2. Разработка и формирование компетентностного портрета тренинг-менеджера, формулировка поведенческих индикаторов

Для того чтобы получить более полное представление о выполняемых менеджером по обучению функциях, а также определить качества, необходимые для выполнения должностных обязанностей на высоком уровне и достижения максимальных результатов, нам необходимо было провести исследование.

1. Анализ собранной информации

На этом этапе была сформирована экспертная группа, в которую вошли два человека.

Каждому участнику экспертной группы было предложено самостоятельно сформировать перечень компетенций, максимально полно описывающий деятельность менеджера и необходимые ему знания и умения для выполнения должностных обязанностей.

• Общение с людьми занимает основную часть рабочего времени тренинг-менеджера. Поэтому знание основ психологии делового общения, умение слушать людей, вести с ними конструктивный диалог, понимать их – важнейшие компетенции квалифицированного специалиста.
• Желательно, чтобы специалист в данной области должен владеть несколькими иностранными языками, что поможет убрать языковые барьеры в общении с компаньонами из других стран.
• Менеджер должен обладать высоким уровнем развития переключения и распределения внимания (способность быстро переводить внимание с одного предмета на другой, а также удерживать в центре внимания одновременно несколько предметов или совершать одновременно несколько действий)
• Менеджер должен уметь решать частые стрессовые ситуации в случае производственных неувязок и форс-мажорных обстоятельств.
• Менеджер должен быть вежлив, так как его подчиненные могут беспокоить звонками в любое время суток, и менеджеру надо спокойно реагировать и отвечать на возникшие вопросы.
• 70% рабочего времени занимает общение с людьми. Замкнутый, закомплексованный, неразговорчивый человек не сможет справиться с такой нагрузкой. Нужно быть веселым, внимательным и обаятельным.

2. Теперь мы разработаем компетентностный портрет тренинг-менеджера и сформулируем поведенческие индикаторы.

Работа с людьми

Работа с людьми включает в себя компетенции, связанные с взаимодействием между людьми.

Командная работа (командная кооперация). Под командной работой понимают стремление и способность работать совместно с другими, вырабатывать совместные решения, привлечение других к решению задач и оказание им равноценной помощи.

-1. Кооперируется с коллегами и помогает только при настоятельных просьбах. Сосредоточен на своем личном интересе, не любит жертвовать своим временем ради других, негибок, отказывается принимать позицию собеседника.

0. Приходит на помощь в нестандартных ситуациях. Способен выстраивать межличностные отношения с членами команды.

+1. Является сильным командным игроком. Активно взаимодействует с членами группы, делится информацией и опытом с коллегами.

+2. Умение создавать команду. Знание характеристик эффективной команды, умение поддерживать климат сотрудничества, корректировать нежелательное поведение. Командный интерес – выше личного. Проявляет лидерские качества, обладает большим опытом среди коллег.

Коммуникативные навыки. Коммуникабельность – это способность легко выстраивать отношения с разными типами людей и влиять на их мнение/поведение, использую различные техники общения.

-1 – Недостаточно уверен в себе и в ситуации устного общения. Говорит слишком быстро или слишком медленно. Использует неподходящие слова, выражения, жаргоны. Отклоняется от темы без необходимости.

0 – Легко устанавливает контакт и поддерживает его. Не всегда может произвести нужное впечатление на собеседников. Не умеет убедительно аргументировать свою позицию;

+1 – Уверен в себе, не нервничает, четко излагает свою мысль в разговоре, пользуется языком понятным и близким аудитории. Не отклоняется от основной темы без необходимости. Получает положительную обратную связь.

+2 – Умеет осознанно использовать невербальные способы коммуникации. Способен предугадывать психологическое состояние оппонента. Создает атмосферу доверия и сплочённости во время коммуникации.

Функциональные компетенции (Контроль за выполнением работы, способность контролировать выполнение своей работы, правильно распределяя ресурсы времени и возможностей, делегирование полномочий и контроль за подчиненными, обратная связь с вышестоящим руководителем, отчет о проделанной работе).

-1 – неумение контролировать свою деятельность, нет связи с руководителем.

0 – контролирует свою работу, неумение делегировать полномочия другим.

+1 – активно контролирует свою работу и работу других, но слабая обратная связь с руководителем.

+2 – с легкостью контролирует и делегирует деятельность, распределяя ресурсы времени, тесная связь с вышестоящем руководителем.

Основы работы с ПК (MS Office, специализированные программы)

-1 – Начинающий пользователь. Крайне слабо владеет частью программ для работы с информацией в данной области.

0 – Базовый уровень пользования. Знаком с основным функционалом программ, но временами обращается за помощью к более опытным пользователям.

+1 – Продвинутый пользователь. Свободно использует необходимые программы в повседневной работе.

+2 – Профессионал. Уверенно использует программное обеспечение, умеет работать с альтернативными программами, консультирует коллег.

Работа с документооборотом. Под работой с документацией понимают ведение отчётности, заключение договоров на оказание услуг, различной документации и т.д.

0 – Умение работать с необходимыми в деятельности документами развито в средней степени. В срок подготавливаются только самые приоритетные на данный момент документы.

+1 - Хорошо развито умение работы с документацией, что помогает успешно справится с большим объемом различных справок, виз, договоров и т.д.

+2 – Исключительно быстро и оперативно подготавливает необходимую для работы документацию. Регулярный контроль документооборота. Подготовка данных в виде отчетов для эффективной работы других сотрудников.

Мета-компетенции

К мета-компетенциям относятся способности справляться с неуверенностью, с критикой, компетенции, связанные с мотивами и направленностью личности.

Принятие решений и оценка рисков

-1 – Испытывает сложности в принятии решений. Перекладывает ответственность за принятие решения на других.

0 – Следует заранее установленным процедурам принятия решений. Собирает и использует всю информацию, необходимую для принятия решений. Делегирует принятия решений другим, если это возможно, и пересматривает пределы принятия решений в соответствии с ролью. +1 – Обеспечивает выполнение решений, ищет различные варианты выполнения решений. Принимает непопулярные решения, если этого требует ситуация. Берёт ответственность за принятое решение на себя.

+2 – Принимает решения в условиях неопределённости и с допустимым уровнем риска. Доказывает необходимость поддержки исполнения решения у руководства. Берёт ответственность за принятие решений на себя.

Ориентация на результат. Данная компетенция отражает стремление человека соответствовать установленным стандартам или превосходить их.

-1 – Выполняемая специалистом работа не соответствует установленным стандартам.

0 – Пытается сделать свою работу в соответствии со стандартами, но не делает конкретных шагов для улучшения ситуации.

+1 – Непрерывно и постепенно повышает показатели эффективности своей работы; постоянно находит способы выполнения задач в области своих непосредственных обязанностей лучше, проще, быстрее и более качественно.

+2 – Устанавливает для себя труднодостижимые цели, в результате достижения которых существенно превосходит установленные стандарты

Стрессоустойчивость. Под стрессоустойчивостью понимают способность управлять своими эмоциями, контролировать их проявление, сдерживать негативные проявления при встрече с сопротивлением или враждебным отношением окружающих.

-1 – Стрессонеустойчив. Сталкиваясь с трудностями, теряет самообладание, перестаёт трезво оценивать ситуацию, от чего страдает качество выполняемой работы

0 – При возникновении трудностей (недостаток времени, давление, прессинг) работа на прежнем уровне требует достаточных усилий со стороны специалиста.

+1 – Демонстрирует стабильность работы и контролирует своё поведение, работая в стрессовых ситуациях. Эффективно работает в течение долгого времени, решая однообразные или трудоёмкие задания.

+2 – Контролирует своё поведение, не позволяет эмоциям мешать работе. Стрессовые ситуации не оказывает влияние на качество работы. Быстро восстанавливается после неудач

Скрупулёзность. Данная компетенция отражает склонность человека к чрезвычайной тщательности, точности, вниманию к мелочам.

-1 – Склонен в рутинной работе упускать из виду важные детали, не концентрируется на мелочах. Бывает неаккуратен.

0 – Сконцентрирован на деталях, однако работает быстро, отчего нередко ошибается. Не придаёт должного значения самопроверке.

+1 – Усидчив, тщательно прорабатывает детали, уделяет большое внимание контролю за расчётами, однако чрезмерная зацикленность на мелочах порой замедляет темп работы.

+2 – В работе сконцентрирован на деталях, внимателен к мелочам, работает в высоком темпе, уделяет внимание контролю за расчётами, быстро находит ошибки. компетентностный персонал компания валидность

Когнитивные компетенции. Когнитивные компетенции включают не только официальные знания, но так же и неофициальные – основанные на опыте.

Организаторские способности. Данная компетенция включает в себя умение планировать собственную деятельность и при наличии возможности уметь правильно поставить задачу группе, проконтролировать ее выполнение, распределить обязанности.

-1. Организаторские способности развиты слабо. Неспособность распланировать и организовать не только деятельность группы, но и собственную деятельность.

0. Организаторские способности развиты удовлетворительно. Может корректно организовать только собственную деятельность.

+1. Хорошие организаторские способности. Способность распределять обязанности, поручения при коллективной деятельности с учетом индивидуальных особенностей людей.

+2. Выдающиеся организаторские способности. Психологическая избирательность, способность вникать в психологию коллектива, грамотная расстановка задач, организация и контроль групповой деятельности.

Аналитическое мышление включает в себя способность к структуризации и систематизации составных частей проблемы, способность к систематическому сопоставлению различных факторов или аспектов; способность к рациональной расстановке приоритетов; способность к определению временных взаимосвязей и последовательностей, причинно-следственных связей.

-1 – Не обладает способностями быстро перерабатывать поступающую информацию. Не способен видеть и выделять существенное в том, чего не замечают другие.

0 – Разделяет проблемы на ряд более простых задач или действий, не устанавливая порядок их важности. Составляет перечень задач, не устанавливая при этом определенного порядка или степени приоритетности.

+1 – Анализируя ситуацию, сопоставляет разноплановую информацию, выявляет все значимые причинно-следственные связи, увязывая факты в единую систему.

+2 – Способен прогнозировать развитие ситуации, последствия этого решения и выбирать наиболее оптимальный вариант достижения результата.

Знание законодательной базы. Компетенция включает в себя знание законов, касающихся данной сферы деятельности.

0 - Знание общих положений законодательной базы. Знаком с основными аспектами законов. Практическое отсутствие применения.

+1. Умение оперировать положениями законодательств в профессиональной деятельности.

+2. Глубокие теоретические знания законодательств в совокупности с успешным опытом практического применения. Следит за постоянным обновлением законодательной базы.

Планирование и организация (расставление приоритетов при выполнении задач, организация планирования к встречам, а также к работе с клиентами, распределение ресурсов времени).

-1 – неумение планировать свою не работу, не расставляет приоритеты, и не рассчитывает временные ресурсы.

0 – планирует и организует свою работу только по необходимости, не склонен к распределению времени.

+1 – умение планировать свою работу, с легкостью расставляет приоритеты и обдуманно распределяет ресурсы времени.

2.3. Проверка валидности разработанного компетентностного портрета с целью его оценки

На этапе валидизации мы проверим соответствие нашего компетентностного портрета критериям к разработке модели компетенций. Компетентностный портрет специалиста должен обладать следующими качествами:

- Ясность. Данный критерий говорит о том, что модель должна быть недвусмысленной, описываться простым языком, иметь простую структуру, обладать стройной структурной логикой.

Наша модель отвечает требованию ясность. Так как она имеет простую структуру, описывается простым языком, обладает стройной логикой – компетенции сгруппированы по кластерам, индикаторы сформулированы точно, иерархически упорядочены, отражают различные уровни владения компетенцией.

- Гибкость. Модель компетенций должна учитывать возможные изменения и быть готовой к корректировке. Т.е. должна учитывать: возможные изменения во внешней среде, инновации в технологических процессах, стратегию развития.

Наша модель обладает гибкостью, учитывает динамичное вариативное развитие, готова к корректировке с учётом изменений внутренней и внешней среды.

- Независимость. Компетенции не должны зависеть друг от друга, включаться в несколько кластеров, а индикаторы не должны повторяться и относиться к нескольким компетенциям, уровням.

Наша модель отвечает критерию независимость – компетенции не зависят друг от друга, не повторяются в нескольких кластерах, индикаторы не повторяются (исключая некоторые когнитивные компетенции, где раскрыть содержание уровня знаний по-другому не представляется возможным)

- Справедливость. Должна учитывать высокие стандарты качества.

Наша модель соответствует данному критерию. Помимо индикаторов, отличающих среднее исполнение, в ней также присутствуют индикаторы, отвечающие высоким стандартам качества.

Таким образом, мы видим, что наша модель компетентностного портрета соответствует всем предъявляемым критериям.

Модель компетентностного портрета помогают на всех стадиях обучения и развития. Эта модель создавалась для того, чтобы:

• Развивать новые методы работы в различных областях.
• Оценивать выполнимость других сотрудников
• Эффективное использование знаний и умений для достижений целей и результатов.

Компетентностный портрет можно применять по-разному. Можно использовать для разработки планирования карьеры, управления эффективностью и качеством работы, систем компенсации и управления информацией.

Компетенции «планирование и организация» и «контроль за выполнением работы» являются приоритетными при обучении или начального уровня работы в компании.

Компетенция «ориентация на достижение результата» помогает сотруднику эффективно выполнять намеченную работу для достижения своих собственных целей.

Компетенции «командная работа и сотрудничество» и «коммуникация и устная речь» необходимы для тренингов по развитию коммуникативных способностей, развитий навыков публичных выступлений, а также для адаптации с рабочим коллективом.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Компетенции - инструмент, который идентифицирует навыки, знание, особенности личности и поведения, необходимые для эффективного выполнения работы.

Чтобы быть менеджером, необходимо обладать определенными знаниями, умениями, навыками или, другими словами, компетенциями. Он должен сочетать в себе качества квалифицированного специалиста, который обладает экономическими и техническими знаниями, и организатора производства, выполняющего административные функции. Из личных качеств важными являются предприимчивость, самостоятельность, инициативность, творческое мышление и готовность к риску.

Повышение личной эффективности необходимо проводить системно, последовательно, как налаживание регулярного менеджмента фирмы^[15]. Для менеджера очень важно усвоить последовательный и систематизированный подход к своему развитию. По мере того, как совершенствуются профессиональные навыки и умения менеджера, формируется более твердая основа для компетентной работы.

При выполнении курсовой работы при разработке компетентностного портрета тренинг-менеджера и формировании поведенческих индикаторов мы узнали, что компетентностый портрет современного менеджера оказывает решающее влияние на эффективное управление персоналом. Наиболее значимые - организаторские, интеллектуальные, коммуникативные, мотивационно-волевые и предпринимательские способности. Эффективный менеджер обязан проявлять себя как талантливый, активный, уверенный в себе, способный принимать неординарные решения в неопределенной ситуации. Эффективное управление персоналом выдвинулось в число практических задач, факторов экономического успеха. Оно призвано обеспечить благоприятную среду, в которой реализуется трудовой потенциал, развиваются личные способности, люди получают удовлетворение от выполненной работы и общественное признание своих достижений.

В данной курсовой работе разработан компетентностный портрет менеджера по обучению в ООО "ИМПЕКС".

При разработке модели компетентностного портрета изучены должностные обязанности менеджера, и в соответствии с ними собрана необходимая информацию для формирования компетентностного портрета и разработаны индикаторы к выявленным компетенциям, т.е. компетентностный портрет был полностью создан. На следующем этапе была проверена валидность нашей модели компетентностного портрета. С помощью нее мы смогли убедиться, что она соответствует всем стандартам качества и не требует корректировки. На завершающем этапе разработаны рекомендации по внедрению и использованию компетентностного портрета в системе управления персоналом организации.

В данной работе был предложен перечень компетенций, применимый к менеджеру. На основании компетентностного портрета, руководители смогут более точно спрогнозировать качество выполнения работы сотрудниками.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Архангельский Г. Персональный управленческий учет. // Бизнес журнал. 2010. №8. – С. 58-61.
2. Балабанов И.Т. Основы финансового менеджмента / Учебное пособие. М.: Финансы и статистика, 2007.
3. Бовыкин И.В. Новый менеджмент. – М.,2007.
4. Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала (пособие по кадровой работе), Юрист, М. 2009.
5. Вудкок М., Френсис Д. Раскрепощённый менеджер. – М.: Прогресс, 2008
6. Виханский О.С., А.И. Наумов. Менеджмент. – М.: Высш. школа, 2008.
7. Генкин Б.М., Основы управления персоналом. М.,2006
8. Егоршин А.П., Управление персоналом. – Н.Новгород: НИМБ, 2007.
9. Ковалык В.Н. Теория и практика управления. – М.: Канди, 2008.
10. Кузнецова М.И. Мотивация деятельности. – Спб.: Фирма, 2008.
11. Малиновский П., Методы оценки персонала. – М. 2008.
12. Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия, «Инфра-М», Москва-Новосибирск, 2008.
13. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. Пер. с англ. – М.: Изд-во Дело,2006
14. Скопылатов И.А., Ефремов О.Ю. Управление персоналом. СПб, 2000
15. Старобинский Э.Е. Как управлять персоналом? - М.: Бизнес- школа « Интел- синтез», 2009.

1. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. Пер. с англ. – М.: Изд-во Дело,2006 ↑

2. Ковалык В.Н. Теория и практика управления. – М.: Канди, 2008. ↑

3. Бовыкин И.В. Новый менеджмент. – М.,2007. ↑

4. Виханский О.С., А.И. Наумов. Менеджмент. – М.: Высш. школа, 2008. ↑

5. Скопылатов И.А., Ефремов О.Ю. Управление персоналом. СПб, 2000 ↑

6. Балабанов И.Т. Основы финансового менеджмента / Учебное пособие. М.: Финансы и статистика, 2007. ↑

7. Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия, «Инфра-М», Москва-Новосибирск, 2008. ↑

8. Генкин Б.М., Основы управления персоналом. М.,2006 ↑

9. Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала (пособие по кадровой работе), Юрист, М. 2009. ↑

10. Вудкок М., Френсис Д. Раскрепощённый менеджер. – М.: Прогресс, 2008 ↑

11. Егоршин А.П., Управление персоналом. – Н.Новгород: НИМБ, 2007. ↑

12. Кузнецова М.И. Мотивация деятельности. – Спб.: Фирма, 2008. ↑

13. Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала (пособие по кадровой работе), Юрист, М. 2009. ↑

14. Старобинский Э.Е. Как управлять персоналом? - М.: Бизнес- школа « Интел- синтез», 2009. ↑

15. Архангельский Г. Персональный управленческий учет. // Бизнес журнал. 2010. №8. ↑