Автор Анна Евкова

Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

«Управление поведением в конфликтных ситуациях.. »

СОДЕРЖАНИЕ

ГЛАВА I. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ИССЛЕДОВАНИЯ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ КОНФЛИКТАМИ В ОРГАНИЗАЦИИ

1.1. Структура и причины конфликтов в организации

1.2. Исследование системы управления конфликтами в организации

Глава II. ИЗУЧЕНИЕ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ КОНФЛИКТАМИ В ОРГАНИЗАЦИИ ОАО «Капиталбанк»

2.1 Краткая характеристика и оценка системы управления кадрами в ОАО «Kapitalbank»

ГЛАВА III. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ КОНФЛИКТАМИ В ОРГАНИЗАЦИИ ОАО «Капиталбанк»

3.1 Анализ существующих методов и способов преодоления конфликта на предприятии в ОАО «Капиталбанк»

3.2 Пути совершенствования системы управления конфликтами в организации на примере ОАО «Капиталбанк»

Заключение

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность темы исследования

Будучи страной с развивающейся экономикой, Узбекистан находится в процессе развития деловой и законодательной инфраструктуры. Правительство Республики Узбекистан осуществляет реформы, направленные на создание банковской, юридической, налоговой и нормативно правовой системы, которые существуют в странах с более устойчивой рыночной экономикой. В совокупности процесс проходит на неблагополучном фоне социального сознания. Всеобщее напряжение и депрессия, имеющиеся теперь в обществе, переносятся и в банковскую сферу.

Работа в банковской сфере зачастую сопряжена со стрессовыми ситуациями, независимо от функциональный обязанностей персонала. Среди банковских служащих отслеживаются случаи переутомления, снижения работоспособности по причине усталости и перегрузок. Высокая ответственность, требования к слаженности в работе подразделений, частые метаморфозы инструкций, множественность юридических норм - все это создаёт напряженность в работе любого банка.

Достаточно высокое финансовое обеспечение сотрудников не компенсирует в полной мере отрицательного влияния хронического стресса на их жизнь и работу. Многие работники сталкиваются с недомоганиями стрессогенного типа: головные боли, нестабильность кровяного давления, боли в области сердца. Часты жалобы на повышенную раздражительность: люди становятся враждебными по отношению друг к другу, срываются друг на друга либо молчат.

Нервозное напряжение, усталость и раздражение позже переносятся в семьи. Негодование, придирки членов семьи друг к другу по мелочам, эмоциональное охлаждение и отчуждение в отношениях - это признаки не столько угасания отношений, сколько влияние стресса на психику. В качестве профилактики подобных ситуаций кратковременный отпуск позволяет отвлечься от работы, привести свои нервы в порядок, и отношения в семье улучшаются, становятся сбалансированными и слаженными.

Как вывод сотрудники банка на равне с высоким социальным статусом, убежденность в себе и финансовым благосостоянием имеют дело с хроническим стрессом, что отрицательно сказывается и на здоровье, и на результативности работы, и на семейных отношениях.

К сожалению, невзирая на элитный европейский образ банковской сферы, преобладают традиционные способны снятия стресса. Мужчины прибегают к привычным средствам – алкоголю, табакокурению, развлечениям. А женщины для достижения гармонии и отвлечения от работы посещают магазины, салоны. Эти способы несут временное облегчение и ведут к увеличению психологических проблем и развитию пристрастий. И как итог люди сталкиваются с новыми проблемами - ониомании (шопоголизм), лудомании (игромания, игровая зависимость). А проблема повышенной психологической напряженности в банковской сфере не решается.

Установление комфортного психологического климата в банковской сферы, помимо названных причин, зависит еще и от стиля руководства. Способность контролировать конфликты и руководить ими – одно из обязательных требований к успешному руководству организацией. Присутствие востребованной, результативной и объективной системы управления процессами конфликтов поможет не только избежать их отрицательного эффекта, но и направить их во благо организации.

В Узбекистане большинство фирм построено на безусловно и неоспоримом авторитете руководителя. В виду этого конфликты подчинённых чаще всего протекают без участия руководства, чаще скрываются, что не ведет к позитивному итогу. Нередко бывает так: раздор начинают «лечить» только тогда, когда обнаруживается, когда он зашел слишком глубоко и угрожает целостности организации либо же ее существованию.

Целью данной работы является проведение исследования системы управления конфликтами в организации и выявление путей ее совершенствования (на примере ОАО «KAPITALBANK»).

Исходя из поставленной цели, определены следующие задачи:

– определить теоретические основы исследования системы управления конфликтами в организации;

– исследовать структуру системы управления конфликтами в организации.

– найти способы совершенствования системы управления конфликтами в организации (ОАО «KAPITALBANK»).

Объект исследования – ОАО «KAPITALBANK».

Методологическая база исследования. При выполнении работы были использованы следующие методы исследования: анализ литературы, наблюдение, психологические тесты.

Информационная база исследования. В ходе подготовки курсовой работы были использованы нормативно-правовые акты, учебная и научная литература, публикации в периодических изданиях, документы внутреннего пользования ОАО «KAPITALBANK».

Практическая значимость работы. Выработанные рекомендации помогут улучшить психологический климат на организации, что повысит эффективность работы персонала, путем снижения временных, финансовых затрат при конфликтных ситуациях.

Структура работы. Работа состоит из введения, 3 глав, заключения, списка использованных источников и литературы, приложений.

Первая глава посвящена изучению теоретических основ исследования системы управления конфликтами в организации. Проводится изучение теоретической изученности проблемы, дается определение структуры и причин конфликтов в организации, проводится анализ существующих систем управления конфликтами в организации.

Во второй главе дается организационно-экономическоя характеристика ОАО «KAPITALBANK» а так же изучается существующая модель регулирования конфликтных ситуаций.

В третьей главе даются рекомендации по организации механизма управления конфликтами и стрессами в ОАО «KAPITALBANK» и намечаются пути совершенствования системы управления конфликтами.

ГЛАВА I. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ИССЛЕДОВАНИЯ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ КОНФЛИКТАМИ В ОРГАНИЗАЦИИ

1.1. Структура и причины конфликтов в организации

Эмпирия показывает, что невозможно управлять конфликтами исключительно на основании собственного опыта и здравого смысла. Но, не смотря на это именно такой стиль управления конфликтами предпочитает большинство руководителей все уровней.

В этой связи в коллективах часто возникают производственные ситуации, в ходе которых между людьми обнаруживаются противоречия по широкому кругу вопросов^[1].

Дать краткое определение в настоящее время довольно сложно, так как изучение конфликта переросло в целую науку – конфликтологию, изучающую данное явление во всех сферах жизни.

Но тем не менее, можно выделить два подхода к пониманию этого определения. Один, предложенный в 50-х годах экспертом по общественным конфликтам Л. Козером, сформулировано как: «Конфликт - борьба за ценности и претензии на определенный статус, ресурс, в которой целями являются нейтрализация, нанесение ущерба или уничтожение соперника»^[2].

Второй подход заключается в понимании раздора, как соударения противоположно направленных целей, интересов, позиций, суждений либо взоров 2-х либо больше людей. Он разработан российскими авторами Ф.М. Бородкиным и Н.М. Коряк в конце 80-х годов.

Конфликт довольно сложное явление и его структура сформирована за счет устойчивых связей, обеспечивающих целостность, тождественность самому себе, различие от других явлений общественной жизни, без которых он не может существовать как динамически взаимосвязанная целостная система и процесс^[3].

Рассмотрим структуру конфликта:

Участники (субъекты) конфликта. Субъектами конфликта, выступают индивиды, группы, классы, национально-этнические общности, организации, общественные университеты, социальные и политические объединения, государства, интернациональные сообщества

Основные участники конфликта - это те субъекты раздора (оппоненты), которые непринужденно делают энергичные (наступательные либо защитные) действия друг супротив друга (лат. opponent - перечащий, противник в споре) [2].

Предмет конфликта - это реально существующая либюо надуманая проблема или ситуация, служащая основой конфликта.

Объект конфликта - это то, на что претендует всякая из конфликтующих сторон, что вызывает их противодействие. Сразу выделить его во всяком случае однозначно не получается. Объектом раздора может быть физическая (источник), общественная (власть) либо духовная (идея, норма, тезисы) ценность, к обладанию либо пользованию которой стремятся оба оппонента.

Микро- и макросреда. В эту среду принято включать ближайшее окружение основных участников конфликта. Это и их семьи, друзья, родные, город, страна, национальная и религиозная принадлежность.

Изучив структуру конфликта переходим к причинам возникновения конфликтов в организации:

1) организационно-управленческие;

2) социально-психологические;

3) личностные.

Первая группа причин носит объективный характер, вторая и третья - субъективный (схема 2).

Схема 2.

К числу объективных причин традиционно относят те обстоятельства общественного взаимодействия людей, которые привели к разногласию их интересов, суждений, установок и т.п.

Субъективные причины раздоров обусловлены тем что индивидуумы в силу психологических особенностей выбирают именно конфликтный, а не какой- ни будь иной метод разрешения создавшейся ситуации.

Организационно-управленческие причины конфликтов.

Организационно-управленческие причины конфликтов – это причины связанные с работой организации:

- структурно-организационные;

- функционально-организационные;

- личностно-функциональные;

- ситуативно-управленческие.

Структурно-организационные причины конфликтов заключаются в несоответствии структуры организации требованиям деятельности, которой она занимается. Структура организации должна определяться задачами, которые эта организация будет решать или решает, структура создается под задачи. К основным структурно-организационным причинам относятся:

- взаимозависимость заданий;

- неправильное распределение ответственности;

- не проработанность структуры управления;

- ограниченность ресурсов, подлежащих распределению;

- несбалансированность рабочих мест и т.д.

Функционально-организационные причины конфликтов вызваны не оптимальностью функциональных связей организации с внешней средой; между структурными элементами организации, между отдельными работниками.

Функциональные связи между структурными подразделениями организации должны соответствовать требованиям деятельности и объективным законам функционирования самой организации. Этим же требованиям должны соответствовать функциональные взаимосвязи между отдельными работниками коллектива.

Личностно-функциональные причины конфликтов связаны с неполным соответствием работника по профессиональным, нравственным и другим качествам, требованиям занимаемой должности. Существенные требования к личностным качествам работника представляют деятельность и необходимость взаимодействия с окружающими. Если человек не соответствует этим требованиям, то возможны конфликты между ним и руководителями, подчиненными, коллегами.

Ситуативно-управленческие причины конфликтов обусловлены ошибками, допускаемыми руководителями и подчиненными в процессе решения управленческих и других задач.

Невыполнение работниками задач, поставленных руководством, создает возможность конфликта. Принятие ошибочного управленческого решения приводит к конфликту между тем, кто принял это решение и его исполнителями.

Социально-психологические причины конфликтов.

К ним относятся причины, которые возникают при взаимодействии членов коллектива при взаимодействии между собой:

- значительные потери и искажения информации в процессе коммуникации;

- несбалансированное ролевое взаимодействие двух людей;

- различный подход к проблеме;

- выбор различных способов оценки результатов деятельности и личности друг друга;

- внутригрупповой фоворитизм, т.е. предпочтение членов своей группы представителям других социальных групп;

- психологическая несовместимость людей.

Личностные причины конфликтов.

Эти причины связаны прежде всего с индивидуально-психологическими особенностями его участников. К ним относятся:

- завышенный или заниженный уровень притязаний;

- акцентуация характера;

- низкая конфликтоустойчивость;

- субъективная оценка поведения партнера как недопустимого.

Кроме перечисленных причин к возникновению конфликта может

привести употребление конфликтогенов.

Конфликтогенами называются слова, действия (бездействие), могущие привести к конфликту^[4].

Типы конфликтогенов:

а) стремление к превосходству (снисходительное отношение, хвастовство, категоричность, перебивание собеседника, подшучивание и т.д.)

б) проявление агрессивности (природная или ситуативная агрессивность;

в) проявление - добиваться чего-то для себя обычно за счет других.

1.2. Исследование системы управления конфликтами в организации

Конфликт является сложным явлением, для его постижения мало философских и общенаучных теорий, следственно для изучения конфликтов необходимо использовать системный подход, включавший: системно-структурный, системно-функциональный, системно-генетический и системно-информационный.

Системно-структурный анализ представляет собой рассмотрение конфликта как единого целого, состоящего из системы подструктур: объективных элементов и психологических компонентов, содержащих в себе неделимые элементы (участников конфликта; предмет и объект; макро- и микросреду; мотивы, стратегии и тактику поведения; информационные модели; личностные факторы) и рассмотрение конфликта как подсистемы, входящей в систему более высокого уровня.

Каждый конфликт неповторим и имеет свои пространственно-временные и содержательные границы.

Проводя анализ конфликта, необходимо выявить как можно больше подструктур и элементов, составляющих исследуемый конфликт.

Основные элементы структуры конфликта были описаны выше, поэтому здесь рассмотрим только оставшиеся элементы.

Мотивы сторон – это то, что побуждает оппонентов вступить в конфликт. Выявление истинных мотивов представляет большие трудности, как было обозначено ранее. Неудовлетворенность в личной жизни и профессиональной деятельности являются основополагающим фактором активности участников в конфликте. В итоге необходимо определить цель конфликтов исходя из мотивов. Стратегической целью является овладение объектом конфликта. При изучении конфликта нужно учитывать мнения сторон, их действия и суждения в конфликтной ситуации.

Конфликтное поведение имеет свои принципы, способы и тактики.

Среди стратегий поведения в конфликтной ситуации психология различает:

а) соперничество, единоличное удовлетворение потребьностей без учет а пожелания остальных сторон;

б) сотрудничество – коллективная работа по достижению общей цели;

в) компромисс – готовность уступать, разрешать конфликт в ущерб некоторым второстепенным интересам, при преследования главной цели;

г) приспособление – отступная позиция;

д) избегание – бездейственное участие в конфликте^[5].

Наиболее используемой стратегией в конфликте является соперничество. В совокупности же конфликт может начаться с сотрудничества, затем смениться соперничество, которое, в свою очередь, также может оказаться безрезультатным, тогда опять применяется сотрудничество либо компромисс.

Помимо основных стратегий поведения можно выделить ряд стратегий, носящих деловой или нормативный характер.

Так, нормативная стратегия основывается на нормативной позиции и уважении личности оппонента и реализуется с помощью правовых документов (кодекса, инструкций и т.п.).

Конфронтационная стратегия – предполагает агрессивные действия, выражающиеся в создании прямых или косвенных помех, угрозах, оскорблениях, унизительных требованиях, физическом насилии и т.п.

Манипулятивная стратегия – косвенное психологическое воздействие, вынуждающее оппонента уступить.

Переговорная стратегия характеризуется активным обсуждением проблемы и выработкой совместного решения, которое устраивает обе стороны.

На выбор стратегии поведения в конфликте влияют личностные факторы и факторы ситуации.

Особое значение в урегулировании конфликта имеет значение понимание сторон. Так как каждый участник видит эту ситуацию деформированную собственным восприятием, и то что кажется полезным одному, видится сомнительным другому.

Человек не просто реагирует на ситуацию, но «определяет» ее, одновременно «определяя» себя в этой ситуации, и тем самым он «конструирует» конфликтную ситуацию^[6].

Искажается и сама конфликтная ситуация в целом, и ее составляющие элементы.

Равно на ситуацию, ее деформацию, влияют состояние стресса, негатив, недостаточная информированность оппонентов друг о друге, важность мотивов и потребностей, разность социальных статусов и общественных положений.

В целом конфликт может содержать в себе одну, несколько или много конфликтных ситуаций. Изучать конфликтные ситуации можно с помощью документов, опросов участников и свидетелей или непосредственно во время развития реального конфликта.

Разрешение конфликта может быть полным или частичным. При полном разрешении конфликтная ситуация полностью меняется. Бывшие противники идут на примирение, начинают сотрудничать друг с другом. При частичном разрешении сама причина конфликта не исчезает. Изменения происходят только внешне, а внутри сохраняется желание продолжать борьбу. Предпринимаются попытки указать враждующим сторонам на средства, действия, ведущие к взаимопониманию.

Каждый из способов разрешения конфликта применим только для определенного типа конфликта. Поэтому, учитывая интересы сторон и их поведение, выбирается наиболее подходящий в данной ситуации способ разрешения конфликта.

Также возможны и собственные предпочтения к одному из способов, тогда используется тот подход, который дает человеку уверенность в себе в конфликтной ситуации. При определенных условиях возможно даже использование нескольких способов разрешения конфликта одновременно.

Способ конфронтации выбирают люди, готовые на любые активные действия (митинги, демонстрации, голодовки и т.д.) ради достижения своей цели. Способ сотрудничества выбирают люди, стремящиеся поддержать сильные межличностные отношения и путем открытого коллективного обсуждения достичь удовлетворения интересов обеих сторон. Способ компромисса используется достаточно широко. Например, когда оппоненты имеют прямо противоположные цели, когда у обеих сторон недостаточно ресурсов, когда обе стороны считают, что лучше мирно договориться, чем нести большие потери, когда другие способы не дают успеха.

Подводя итог, скажем, что главным является умение применять любой из способов с пользой для дела, сознательно делать свой выбор.

Глава II. Изучение системы управления конфликтами в организации ОАО «Kapitalbank»

2.1 Краткая характеристика и оценка системы управления кадрами в ОАО «Kapitalbank»

Банк «Ипотекабанк» - один из первых частных коммерческих банков Узбекистана - был основан в апреле 2001 года и на сегодняшний день является одним из крупнейших коммерческих банков Узбекистана.

С апреля 2001 года Банк начал успешно функционировать на основании Лицензии Центрального Банка Республики.

После слияния в 2004 году с акционерно-коммерческим банком «Авиабанк» (г. Ташкент) Банк был перерегистрирован в форме акционерно-коммерческого банка. В декабре 2008 года Банк зарегистрировал Устав в новой редакции с полным наименованием Банка - открытый акционерно-коммерческий банк "Капиталбанк". Банк имеет лицензию Центрального банка на проведение банковских операций №69 от 27 декабря 2008 года, а также Генеральную лицензию на проведение операций в иностранной валюте №41 от 27 декабря 2008 года.

На сегодняшний день ОАО «Капиталбанк» предоставляет полный спектр банковских услуг, как для населения, так и для корпоративных клиентов.

Основные финансовые показатели^[7]*:

Акции - обыкновенные 81 700 000

Добавленный капитал 350 000

Резервный фонд общего назначения 9 030 000

Резерв на Девальвацию

Другие резервы и фонды 4 920 337

Нераспределенная прибыль 40 842 382

Итого собственного капитала 136 842 719

Итого обязательств и собственного капитала 1 676 654 837

Основным стратегическим направлением Банка является развитие сегмента розничных банковских услуг, при этом поэтапным увеличением доли корпоративных клиентов.

В среднесрочной перспективе банк позиционирует себя в качестве одного из крупнейших банков Республики Узбекистан по объему капитала и активов, активного игрока в инвестиционных процессах и при этом оставаться доступным и надежным банком для всех слоев населения и бизнеса. Для достижения этих целей, банком планируется расширить минимум в два раза сеть своих филиалов и закрепиться во всех областных центрах страны.

$C:\Users\MG\Desktop\Снимок.PNGwer.PNG$ Организационная структура. ОАО "Капиталбанк" представлена на схеме 3.

В схеме 4 представлена организационная структура Головного офиса ОАО "Капиталбанк", где изображены основные функциональные единицы организации и иерархические взаимосвязи между ними.\

Схема 4.

В ОАО «Капиталбанк» применяется иерархический тип структуры управления, принципами которого служат следующие положения: четкое разделение труда, а как следствие из этого, необходимость использования квалифицированных специалистов по каждой должности; иерархичность управления, при которой нижестоящий уровень подчиняется и контролируется вышестоящим уровнем; наличие формальных правил и норм.

Организационная структура управления предприятием в основном линейно – функциональная, но в результате увеличения иерархичности усилилась необходимость в координации деятельности на всех уровнях.

Ответственность за принятие общих управленческих решений лежит на высшем звене управления компании – Совет Банка. Подразделения являются функциональными звеньями, каждое из которых использует свою специфическую технологию, но все вместе они имеют одну общую цель – удовлетворение потребностей клиентов, выход на новые уровни развития. Организационная структура ОАО «Капиталбанк» очень сложна. Она состоит из функциональных отделов, департаментов, их директоров, заместителей председателя правления, курирующие направления бизнеса, Правления Банка, Комитетов, Совета Банка и Собрания Акционеров. Каждый департамент имеет свои подразделения, и его звенья выполняют свои различные функции. Собрание Акционеров, Совет Банка и Правление Банка принимают решения стратегического характера, на них лежат решение задач, связанных с общими направлениями деятельности компании. Отделы и департаменты занимаются решением своих непосредственных задач в рамках своих функциональных полномочий. Решением более узких и специфичных вопросов занимаются Комитеты по направлениям деятельности.

Остановимся подробно на Комитета развития по оценке развития и качества персонала (HR-комитет). HR-комитет ведет методическую, методологическую, техническую и оперативную работу по созданию, совершенствованию систем подбора, учета, оплаты труда и развития персонала. Обеспечивает объективность процедур аттестации и оценки сотрудников; уровень квалификации и развития сотрудников, соблюдения требований Трудового кодекса Республики Узбекистан. HR-комитет состоит из: Отдела по работе с персоналом, Отдела по развитию персонала, Комитета по оценке и развитию персонала. Возглавляет департамент Директор, назначаемый Председателем Правления и подчиняющийся лично ему.

Функции HR-комитет:

Ведет работу по комплектованию Банка квалифицированными кадрами требуемых специальностей в соответствии с целями, стратегией и нуждами компании, изменяющимися внешними и внутренними условиями её деятельности, формированию и ведению банка данных о количественном и качественном составе кадров, их развитии и движении.
Организует разработку прогнозов, определение текущей и перспективной потребности в кадрах и источников ее удовлетворения на основе изучения рынка труда, установления прямых связей с учебными заведениями и службами занятости, контактов с предприятиями аналогичного профиля, информирования работников внутри предприятия об имеющихся вакансиях, использования средств массовой информации для помещения объявлений о найме работников.
Принимает участие в разработке кадровой политики и кадровой стратегии Банка.
Осуществляет работу по подбору, отбору, расстановке кадров на основе оценки их квалификации, личных и деловых качеств, контролирует правильность использования работников в подразделениях Банка.
Проводит систематический анализ кадровой работы в Банке, разрабатывает предложения по ее улучшению. Проводит анализ причин текучести и пути ее снижения.
Принимает участие в анализе результатов аттестации и ее проведение.

Функции отдела по работе персонала:

Набор и отбор персонала
Разработка анкет и анкетирование
Первичное собеседование и направление непосредственно к руководителям департаментов (уже с оформленной анкетой)
Ведение базы данных по учету персонала.
Организация своевременного оформления приема, перевода и увольнения работников в соответствии с трудовым законодательством, положениями, инструкциями и приказами Правления Банка;
Ведение личной карточки работника;
Расчет отпусков и больничных листов;
Учет личного состава, выдача справок о настоящей и прошлой трудовой деятельности работников;
Учет временных работников и совместителей;
Хранение и заполнение трудовых книжек и ведение установленной документации по кадрам;
Подготовка материалов для представления персонала к поощрениям и награждениям;
Обеспечивает подготовку документов, необходимых для назначения пенсий работникам предприятия и их семьям, а также представление их в орган социального обеспечения;
Оформление выписок из приказов по движению кадров для других отделов.

Функции отдела по развитию персонала:

Организация различных корпоративных, культурно-массовых, оздоровительных мероприятий, направленных на улучшение социальных условий сотрудников.
Организация тренингов для вновь прибывших сотрудников.
Разработка и проведение тренингов для старых сотрудников для закрепления навыков и знаний, а так же для расширения круга знаний о предоставляемых услугах и продуктах.
Обучение линейных руководителей и топ-менеджеров
Разработка программы аттестации, ее методическое и информационное обеспечение и непосредственное проведение.
Принимает участие в анализе результатов аттестации, и формирует соответствующие рекомендации.

HR-комитет в своей работе использует следующую документацию:

Трудовые договоры
Штатное расписание
Табель учета рабочего времени и расчета заработной платы
Правила внутреннего трудового распорядка
График отпусков
Личные карточки сотрудников
Приказы. О приеме работника, о приеме работников, о предоставлении отпуска, о поощрении работника, о поощрении работников, о командировке работника, о переводе работника, о переводе работников, о прекращении трудового договора с работником, о прекращении трудовых договоров с работниками, о применении дисциплинарного взыскания, о снятии дисциплинарного взыскания, о совмещении, о замещении, о переносе отпуска, об отзыве из отпуска, о сокращении штата.
Основания к приказам (докладные записки, заявления, акты, трудовые договоры, объяснительные записки)
Журналы (книги) регистрации приказов, заявлений, трудовых договоров
Книга учета движения трудовых книжек и вкладышей к ним.
Приходно-расходная книга по учету бланков трудовых книжек и вкладышей к ним
Трудовые книжки
Должностные инструкции и положения о Департаменте и отделах
Положение об аттестации и сопутствующие аттестации документы
Списки несовершеннолетних работников, инвалидов, женщин, находящихся в отпуске по уходу за ребенком.

2.2 Анализ системы управления конфликтами в ОАО «KAPITALBANK»

Для изучения существующей системы управления конфликтными ситуациями были проведен тест, изучающий модели поведения в конфликтной ситуации.

Для проведения теста сотрудникам головного отделения ОАО «Капиталбанк» было предложено пройти Тест К. Томаса. Из 37 человек согласились пройти тест только 32.

Данный тест состоит из 30 пунктов, в каждом из которых имеется два суждения, обозначенные буквами а и б. Сравнивая указанные в пункте два суждения, каждый раз необходимо выбрать из них то, которое является более типичным для Вашего поведения.

Из 32 опрашиваемых человек ответы распределились следующим образом.

Склонны к использованию стратегии соперничества (подавления) 18 человек, к сотрудничеству и приспособлению по 6 человека, 8 человека склонны к компромиссу и двое по возможности избегают его. Графические результаты представлены на схеме 5..

Схема 5.

Согласно предлагаемой методике К.Томаса на основе полученных результатов можно сказать, что большинство работников из числа опрошенных не имеют шанса выиграть в сложившейся конфликтной ситуации. Ситуация сотрудничества в рассматриваемом коллективе наблюдается не часто, но конфликты решаются компромиссными уступками выгодными для обеих сторон.

Обобщая исследования в ОАО «Капиталбанк», можно сказать, что качества, приводящие к конфликтам могут быть следующие:

- неадекватная самооценка своих возможностей и способностей, которая может быть как завышенной, так и заниженной;

- стремление доминировать, во что бы то ни стало там, где это возможно и невозможно;

- консерватизм мышления, взглядов, убеждений;

- излишняя принципиальность и прямолинейность в высказываниях и суждениях, стремление, во что бы то ни стало сказать правду в глаза;

- определенный набор эмоциональных качеств личности: тревожность, агрессивность, упрямство, раздражительность.

Конфликт практически всегда виден, так как имеет определенные внешние проявления: высокий уровень напряженности в коллективе, снижение работоспособности, ухудшение производственных и финансовых показателей и т.д.

Среди причин конфликтов «по вертикали» можно выделить следующие: нарушение норм трудового законодательства, нарушение служебной этики, несправедливая оценка работы и поведения работников. Нарушения трудового законодательства свидетельствуют о правовой неграмотности или непорядочности руководителя (некоторые предприниматели стараются обойти закон). Среди источников трудового права Конституция Республики Узбекистан является Основным Законом, обладающим высшей юридической силой. Конституция закрепляет право на труд, на свободу выбора работы, на справедливые условия труда и на защиту от безработицы в порядке, установленном законом в соответствии со статьей 23 Всеобщей декларации прав человека, принятой и провозглашенной Генеральной Ассамблеей ООН 10 декабря 1948 года^[8].. После Конституции Республики Узбекистан среди законов в сфере труда важнейшим является Трудовой кодекс Республики Узбекистан (далее - Трудовой кодекс, Кодекс, ТК). Это кодифицированный законодательный акт, регулирующий общественные отношения в важнейшей сфере жизнедеятельности общества. Он введен в действие с 1 апреля 1996 года.^[9].

Современный руководитель, предприниматель, менеджер должен знать и применять на практике законы своей страны и нормы международного права.

Нарушения служебной этики также становятся причинами конфликтов между руководителем и подчиненными. Грубый, высокомерный, не умеющий владеть собой руководитель характеризуется неуравновешенностью, вспыльчивостью, возбудимостью, склонностью к совершению импульсивных поступков, принятию необдуманных решений. Такой руководитель, ослепленный своими эмоциями, не способен по достоинству оценить предостережения людей, обладающих мудростью.

Нередки случаи, когда человек, получив руководящую должность, утрачивает положительные качества (такие как сдержанность, скромность), опускается в общении с подчиненными до грубой брани, старается свалить свои ошибки и промахи на «козла отпущения». Гнев, злость, досада – плохие советчики при решении любой проблемы.

Чтобы быть признанным лидером в коллективе, руководитель должен проявлять стремление к сотрудничеству, коммуникабельности, сочувствию и уважению к своим подчиненным, желание и готовность прийти к ним на помощь. Вместе с тем, он должен быть способен к принятию жестких, непопулярных, но оправданных по ситуации решений.

Чтобы эффективно содействовать достижению целей организации, человек должен трудиться с желанием, любить свое дело, гордиться своей работой и получать от нее удовольствие. Он должен руководствоваться в работе сознанием полезности и необходимости.

Успех воспитательных воздействий руководителя зависит от того, насколько ему удается установить нормальные отношения с работниками. Этому способствует умение общаться, внимательное, заинтересованное отношение к людям, признание их заслуг, уважение и поощрение способностей каждого. Потеря доверия подчиненных – самое негативное, что может произойти в карьере руководителя.

ГЛАВА III. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ КОНФЛИКТАМИ В ОРГАНИЗАЦИИ ОАО «KAPITALBANK»

3.1Анализ существующих методов и способов преодоления конфликта на предприятии в ОАО «KAPITALBANK»

Организационная структура ОАО «Капиталбанк», является линейно-функциональной. Для оценки состояния конфликтных ситуаций в ОАО «Капиталбанк», были проведены необходимые исследования.

Поддержание и укрепление сотрудничества, отношений взаимовыручки является центральной проблемой всей тактики предупреждения конфликта. Ее решение носит комплексный характер и включает в себя методы социально-психологического, организационно-управленческого и морально-этического характера. Коллектив ОАО «Капиталбанк», был и останется его основным активом и конкурентным преимуществом. Кадровая политика банка направлена на раскрытие потенциала каждого сотрудника. Планируемые изменения в процессах н организации работы окажут существенное влияние на требования, которые банк будет предъявлять к своим сотрудникам и приведут к увеличению спроса подразделений на высококвалифицированные кадры и углублению специализации сотрудников.

Ключевой задачей является создание современной системы управления человеческими ресурсами, включающей обучение, карьерный рост, развитие навыков и самосовершенствование. Для этого банк ставит задачей функционирование системы планирования карьеры и профессионального роста, ротации сотрудников и управления кадровым потенциалом.

С этой целью Банк определяет для себя следующие принципиальные подходы по развитию системы отбора и подготовки персонала:

Система мотивации является важнейшим рычагом решения стоящих перед банком задач. Ее изменения будут направлены на рост прозрачности и объективности системы оплаты труда, усиление зависимости вознаграждения от результатов работы конкретного сотрудника, унификации принципов материального стимулирования по всей системе банка.

Для укрепления сотрудничества и повышения эффективности работы персонала ОАО «Капиталбанк» использует психологические принципы направленные при работе с персоналом:

1. Принцип согласия полагает проведение мероприятий, нацеленных на вовлечение возможных конфликтантов в процессы в ходе осуществления которых они узнают друг друга, начинают сотрудничать, коллективно решуать текущие задачи.

2. Принцип доброжелательности, либо эмпатии, ведет к пониманию их внутренних состояний. Данный способ требует исключения из взаимоотношений невежливости, враждебности. Применение этого способа важно в тупиковых обстановках, когда сострадание и сочувствие приобретают особоенно значение.

3. Принцип сохранения репутации компаньона. При появлении всяких разногласий, чреватых конфликтов, главнейшим способом предупреждения обострения конфликтов является выражение уважения опоненту. Признавая равенство и авторитет оппонента, мы тем самым стимулируем соответствующее отношение коллеги к нашему авторитету. Данный способ применяется не только в целях предупреждения раздора, но и при возникновении межличностных конфликтов.

4. Еще одним действенным инструментом профилактики раздора является принцип взаимного дополнения. Он полагает опору на такие способности опонента, какими не располагаем мы сами..

5. Принцип недопущения дискриминации людей требует исключения подчеркивания преимущества одного компаньона над иным, а еще класснее - и каких бы то ни было отличий между ними. С этой целью в практике управления, исключительно в японских фирмах, зачастую применяются элементы уравнительного физического вознаграждения всех работающих в фирме..

6. И, наконец, конечный принцип поощрения. Он полагает, что настроения людей, их чувства поддаются регулированию, нуждаются в определенной поддержке. За годы существования банка, были выработаны нормативные документы, придавшие этому статус правила. Это юбилеи, , дни рождения, бракосочетание, рождение детей в семьях сотрудников, презентации, разные формы проведения членами трудовых коллективов совместного отдыха. Эти и сходственные им мероприятия снимают психологическое напряжение, вызывают положительные чувства взаимной симпатии, и таким образом, создают этично-психологическую атмосферу в организации, затрудняющую появление конфликтов.

Обобщая сказанное, следует подчеркнуть, что предотвращению раздора содействует все, что обеспечивает сохранение типичных деловых отношений, укрепляет взаимное уважение и доверие.

3.1 Пути совершенствования системы управления конфликтами в организации на примере ОАО «Капиталбанк»

Проведение анализа конфликтных ситуаций на ОАО «Капиталбанк» показало, что для разрешения конфликтных ситуаций не создана соответствующая конфликтная комиссия или психологическая служба, которая бы придала вопросу конфликтов в организации как одному из факторов как фактор эффективной работы персонала.

На сегодняшний день на ОАО «Капиталбанк» решение принимается непосредственно директором, так как никто другой не уполномочен решать такие проблемы. Научные разработки применяются в недостаточной степени.

На основании анализа причин возникновения конфликтов, предлагается разработать систему управления конфликтными ситуациями, включающую следующие мероприятия:

1) создать конфликтную комиссию для разрешения конфликтных ситуаций на предприятии и наделить ее соответствующими полномочиями;

2) обучить членов комиссии новым методикам разрешения конфликтных ситуаций, которые предложены в форме опросов, анкет и сводных таблиц;

3) обязать руководителей предприятия и подразделений изучить методы разрешения конфликтных ситуаций и использовать их в управленческой деятельности;

4) в целях совершенствования психологической культуры сотрудников целесообразно проведение тренингов по развитию поведенческих навыков в ситуации конфликта, по повышению психологических навыков уверенного поведения, личностного роста;

5) необходимо усиление морального и материального стимулирования труда, создание атмосферы поддержки и взаимопонимания между сотрудниками, а также благоприятного климата в коллективе. Для этого нужно чаще хвалить работников за хорошую работу, объявлять благодарности, повышать премии.

Таким образом, в конфликтной ситуации или в общении с трудным человеком следует использовать такой подход, который в большей степени соответствовал бы конкретным обстоятельствам, и при котором можно чувствовать себя наиболее комфортно. Наилучшими советчиками в выборе оптимального подхода разрешения конфликта являются жизненный опыт и желание не осложнять ситуацию и не доводить человека до стресса.

Нужно добиться компромисса, приспособившись к нуждам другого человека, настойчиво добиваться осуществления своих истинных интересов в другом аспекте, уклониться от обсуждения конфликтного вопроса, если он не очень важен для вас, использовать стиль сотрудничества для удовлетворения наиболее важных интересов обеих сторон. Поэтому лучшим способом разрешения конфликтной ситуации является сознательный выбор оптимальной стратегии поведения.

Специалистами разработано немало рекомендаций, касающихся различных аспектов поведения людей в конфликтных ситуациях, выбора соответствующих стратегий поведения и средств разрешения конфликта, а также управления им.

Считается, что конструктивное разрешение конфликта зависит от следующих факторов:

- адекватности восприятия конфликта, то есть достаточно точной, не искаженной личными пристрастиями оценки поступков, намерений, как противника, так и своих собственных;

- открытости и эффективности общения, готовности к всестороннему обсуждению проблем, когда участники честно высказывают свое понимание происходящего и пути выхода из конфликтной ситуации;

- создания атмосферы взаимного доверия и сотрудничества.

В зависимости от того, насколько эффективным будет управление конфликтом, его последствия станут функциональными или дисфункциональными, что, в свою очередь, повлияет на возможность будущих конфликтов: устранит причины конфликтов или создаст их.

Все эти мероприятия положительно могут повлиять на эффективность работы ОАО «Капиталбанк», повысить уровень производительности труда, увеличить доход предприятия.

В целях совершенствования психологической культуры сотрудников целесообразно проведение тренингов. Индивидуальные и групповые консультации проводятся психологами с целью обеспечения работников банков квалифицированной психологической информацией, необходимой для оптимизации принятия управленческих решений. Некоторые крупные работники банков имеют своих "личных" психологов, не включенных в штатное расписание, но выступающих, по существу, в качестве "тайных советников". Отмечаются отдельные случаи приглашений психологов на долгосрочную работу в семьи состоятельных банкиров с целью воспитания детей и консультирования взрослых.

Довольно успешно в банковской сфере применяется психодиагностика — тестовые пробы, опросники, проективные методики. Цели психодиагностики различны: профессиональный отбор поступающих, проведение аттестации персонала, поиск эффективного индивидуального стиля управления для конкретного руководителя и др

Тренинги бывают от одного до трех дней, индивидуальные и групповые. Специалисты по проведению тренингов приглашаются на предприятие или сотрудники, записавшись в группы, могут посещать их в учебных заведениях. Оплата занятий производится, как правило, за счет предприятия.

Это дает улучшение качества работы, повышение личностного роста, уменьшение конфликтогенности, улучшение психологического климата в коллективе, повышение производительности труда.

Заключение

Развитие банковской сферы в Узбекистане характеризуется высокой стресогенностью и напряженностью в труде банковских служащих, повышением ответственности и постоянным обновлением знаний.

При управление конфликтами важно не блокировать развитие противоречия, а стремиться разрешить его неконфликтными методами.

Процесс эффективного управления конфликтными ситуациями включает их предупреждение и плодотворное окончание. Некомпетентное управление конфликтами опасно накалением обстановки и может привести к разным как социально психическим так и финансово экономическим последствиям

Успех организации чаще зависит от ее работников. Будучи высококвалифицированным специалистом невозможно эффективно выполнять работу не взаимодействуя с другими коллегами. Даже при работе двух человек невозможно исключить конфликты. История общества показала, что конфликты неминуемы, существовали и будут существовать столько, сколько существует взаимодействие людей между собой.

Конфликты в жизни отдельных людей и социума в совокупности играют дюже крупную роль, почаще отрицательную, чем положительную. Для снижения негативных последствий раздоров нужно верно выявлять их причину, диагностировать, руководить ими, снижать ярус конфликтного противодействия.

Познания о конфликтах на уровне обывателя, сколь бы обширными они не были, уступают научному.

Конфликт как многомерное явление имеет свою конструкцию, которая представляется устойчивых связей, обеспечивающих целостность, тождественность самому себе, различие от других явлений общественной жизни. Структура конфликта включает в себя участников, предмет, объект, микро- и макросреду.

Как всякое общественное явление конфликт может рассматриваться как процесс, происходящий во времени. Конфликт имеет определенные этапы, в ходе которых он появляется, прогрессирует и завершается.

Выделяют следующие стадии раздора: латентная; конфликтная, послеконфликтная.

конфликты могут исполнять как отрицательные так и положительные функции. Среди отрицательных функций выделим: физические, эмоциональные и психические затраты на участие в конфликте, ухудшение микроклимата в коллективе, увольнение работников и т.д. Среди конструктивных функций особо явны: разрядка напряженности, снятие «синдрома покорности» у подчиненных, обнаружение управленческих задач в организации и тд.

конфликты отличаются огромным многообразием. Всякое конфликтное противостояние по-своему уникально. С точки зрения менеджмента систематизация конфликтов предпочтительна в хозяйственном управление организацией, становлении и поведении персонала. Виды конфликтов в организации дифференцируются по числу участников, степени его интенсивности, степени выраженности, времени протекания, последствиям, направленности и т.д.

Когда причины причин происхождения и становления конфликтов неизвестны сложно ожидать их разрешение. конфликты так же делятся на организационно-управленческие, общественно-психологические и личностные.

Основными организационно-управленческими причинами раздоров являются: структурно-организационные, функционально-организационные, личностно-функциональные и ситуативно-управленческие.

Общественно-психологическими причинами конфликты выступают потери и искажения информации в процессе коммуникации; отсутствие синхронности при работе; выбор различных методов оценки деятельности, групповой фаворитизм и др.

Личностными причинами раздоров являются: низкая конфликто-стабильность, субъективная оценка поведения компаньона как недопустимого и др.

Конфликты в организации принято делить на четыре типа: внутри личностные, межличностные, между фигурой и группой, межгрупповые.

Для избежание отрицательных последствий конфликты ими нужно руководить. Управление конфликты - это целеустремленное влияние на процесс раздора, обеспечивающее решение социально значимых задач, перевод его в нужное русло деятельности людей, осмысленное влияние на конфликтное поведение субъектов с целью достижения желаемых результатов.

Значимая роль по предупреждению конфликты отводится его профилактике. Это подбор и управление персоналом, грамотная кадровая политика в целом, высокая оплата, своевременное обеспечение необходимой информацией, ритмичность работы и т.д.

Участие в конфликтах сопровождается усилением стрессовых состояний человека. Признаками стресса могут быть: нервозность, раздражительность, перенос рабочих проблем в семейные отношения, проблемы со сном, неспособность к отдыху. Существуют способы нейтрализации стрессов: проектирование, физические упражнения, диета, психотерапия и т.д.

Одним из особенно действенных методов разрешения раздоров являются переговоры, которые представляют собой комплект стратегических приемов, направленных на поиск решений конфликтной ситуации. Основная функция переговоров - это разработка и принятие совместного решения на основе обсуждения объекта конфликта. К остальным относятся: информационная, коммуникативная. регулирующая, деструктивная, умиротворяющая. камуфлирующая.

Значимую роль в разрешении раздоров играет посредничество (медиаторство), которое представляет особый вид деятельности, заключающийся в оптимизации с участием третьей стороны процесса поиска конфликтующими сторонами такого решения загвоздки, которое дозволило бы перестать конфликт.

Медиатор в конфликте выступает в роли третейского судьи, помощника и наблюдателя. Применяются разные тактики взаимодействия медиатора с оппонентами: поочередного выслушивания. сделки, челночной дипломатии, давления на одного из оппонентов.

В целях повышения эффективности работы персонала в ОАО «Капиталбанк», были подготовлены следующие рекомендации

- создание конфликтной комиссию для разрешения конфликтных обстановок;

- обучить членов комиссии работе по разрешения конфликтных обстановок а так же методам ведения опросов, анкет и сводных таблиц с целью предупреждения возникновения конфликтных ситуаций;

- обязать управляющих банка и подразделений изучить способы разрешения конфликтов и применять их в повседневной деятельности;

- в целях улучшения эмоциональной культуры служащих увеличить число тренингов по выработке навыков работы в конфликтных ситуациях и снижению негативных последствий;

- укрепление нравственного и материального стимулирования труда, развития атмосферы помощи и взаимопонимания между работниками..

Наилучшим методом разрешения конфликтной ситуации считается намеренный отбор хорошей стратегии поведения.

Соблюдение этих рекомендаций поможет снизить количество конфликтных ситуаций в организации, а в случае их возникновения поможет конструктивно их разрешить и повысить вероятность положительного эффекта при завершении конфликта.

Список литературы

I. Нормативно-правовые акты

1) Конституция Республики Узбекистан от 15.12.1992 № 247 (438).

2) Трудовой Кодекс РУз, утвержденный Законом РУз от 21.12.1995 г.

II. Монографии, учебные пособия

1. Анцупов А.Я., Шипилов А.И. Конфликтология: Учебник для вузов. 3-е изд.-СПб.: Питер, 2008. – С. 206.

2. Бабаева Ю. А.. Бухгалтерский финансовый учет: Учебник для ВУЗов / М.: Вузовский учебник, 2012. – стр. 63.

3. Бурмистров А., Газенко Н. Какие методы повышения мотивации персонала являются наиболее действенными? // Управление персоналом.- 2008.

4. Венедиктова В.И. О деловой этике и эстетике. – М.: Фонд культура, переиздание, 2011. – С. 187.

5. Веснин В.Р. Основы менеджмента. - М.: Триада-ЛТД, 2011г.

6. Гибсон Дж.Л. Организации: поведение, структура, процессы. — М.: Инфра-М, 2008. – 456 с.

7. Гришина Н.В. Психология конфликта. СПб: Питер, 2010. – С. 197.

8. Гулямова Ф.Г., «Самоучитель по бухгалтерскому учету» - Т.: «NORMA», 2011г. – стр. 405-410

9. Джамбакиева Г.С., Бухгалтерский учет: Учебное пособие «Финансовый учет» - Т.: «IQTISOD-MOLIYA», 2012г. – стр. 66-75, 173ст.

10. ибанов А.Я., Ворожейкин И.Е., Захаров Д.К. Конфликтология – М.:ИНФРА – М, 2007. – С.154.

11. Кардашов В. Мотивация персонала: теория и практика: Об управлении персоналом на примере ОАО "Красцветмет", г. Красноярск // Человек и труд.- 2013.- № 10.

12. Катков В. Формирование организационной культуры на промышленном предприятии.- 2011

13. Кибанов А.Я., Ворожейкин И.Е., Захаров Д.К. Конфликтология – М.:ИНФРА – М, 2007. – С.234.

14. Кнорринг В.И. Теория, практика и искусство управления: Учебник. - М.: Инфра-М, 2008. – 554 с.

15. Козырев Г.И. Введение в конфликтологию: Учеб. пособие для студ. высш. Учеб. заведений . —— М.: Гуманит. изд. центр ВЛАДОС, 2001. — 176 с

16. Комаров Е. И. Стимулирование и мотивация в современном управлении персоналом // Управление персоналом.- 2010.

17. Кочеткова А.И. Введение в организационное поведение и организационное моделирование: учебное пособие. – М.: Инфра-М.,2009. – 401 с.

18. Красовский Ю.Д. Организационное поведение. – М.: ЮНИТИ, 2009. – С. 54.

19. Логунова И.В. Основные подходы к формированию организационных структур управления предприятием //Проблемы экономики и организации производства в машиностроении: межвуз. сб. науч. тр. - Воронеж: ВГТУ, 2007. – 311 с.

20. Минцберг Г.Д. Структура в кулаке: создание эффективной организации. - СПб.: Питер, 2008. – 349 с.

21. Непомнящий Е.Г. Экономика и управление предприятием. – М.: Инфра-М, 2008. – 298 с.

22. Погожин С.В. Теория организации – М.: Инфра-М, 2008. – 408 с.

23. Подлесных В.И. Теория организации: учебник. – СПб.: Питер, 2006. – 148 с.

24. Савицкая К. В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия. М.: ИП «Экоперспектива», 2003

25. Светлаков Н.В.. Психология делового общения. Учебник./ Мск,. Издательство «Арт», 2010. – С. 212.

26. Смирнов С.В. Организация управления предприятием.- М.:Инфра-М,2008.–356с.

27. Смирнов Э.А. Теория организации: Учебн. пособие. –М.: Инфра-М, 2010.–467 с.

28. Сотволдиев А.С., Абдувахидов Ф.Т., Сатывалдиев Д.А., Учебник: «Финансовый и управленческий учет» - Т.: «IQTISOD-MOLIYA», 2012г., стр.193-198

29. Тумасян Р.З. Бухгалтерский учет: Учебное пособие. - 3-е изд. М.: НИТАР АЛЬЯНС, 2010. – стр. 120 - 77 -22)

30. Уткин Э.А. “Мотивационный менеджмент”, М, из-во “ЭКМОС”

31. Фалмер Р.М. Энциклопедия современного управления. Т1. - М.: 2014.

32. Шагиясов Т. Ш., Сагдиллаева З. А. Финансовый и управленческий анализ, Ташкентский финансовый институт, 2014.

III. Периодическая печать

Каверзин Н. Метод кнута и пряника: Всегда ли он оправдывает себя и в каких условиях эффективен? // Служба кадров.- 2013.- № 8.
Кондраль М., Тишков Ю., Корпоративная культура – залог результативности персонала// 2015г. ЖУРНАЛА «MANAGEMENT».
Кошелева Ю. Мотивация персонала / Ю. Кошелева, М. Архипов, М. Токарева // Управление персоналом. – 2012. - №16. – С.12-34.\
Челомова Н.А. Политика мотивации персонала: как и на что мотивируем ,. , ИД "Гребенников", 2015, №3, , 262-269.

IV. Ресурсы Интернет

gov.uz - Правительственный портал Республики Узбекистан.
lex.uz – портал нормативно-правовой базы Узбекистана.
norma.uz – информационно-правовой портал Узбекистана.
kapitalbank.uz – официальный сайт ОАО «Капиталбанк».

Приложение 1

Тест К. Томаса

Предлагаемый тест имеет целью определить характерную для Вас тактику поведения в конфликтных ситуациях. Он состоит из 30 пунктов, в каждом из которых имеется два суждения, обозначенные буквами А и Б. Сравнивая указанные в пункте два суждения, каждый раз выбирайте из них то, которое является более типичным для Вашего поведения.

Обведите а или б в соответствии с Вашим выбором.

1а. Иногда я предоставляю другим возможность взять на себя ответственность за решение спорного вопроса.

1б. Чем обсуждать то, в чем мы расходимся, я стараюсь обратить внимание на то, в чем согласны мы оба.

2а. Я стараюсь найти компромиссное решение.

2б. Я пытаюсь уладить дело с учетом всех интересов другого и моих собственных.

3а. Обычно я настойчиво стремлюсь добиться своего.

3б. Я стараюсь успокоить другого и стремлюсь, главным образом, сохранить наши отношения.

4а. Я стараюсь найти компромиссное решение.

4б. Иногда я жертвую своими собственными интересами ради интересов другого человека.

5а. Улаживая спорную ситуацию, я все время стараюсь найти поддержку у другого.

5б. Я стараюсь сделать все, чтобы избежать бесполезной напряженности.

6а. Я стараюсь избежать возникновения неприятностей для себя.

6б. Я стараюсь добиться своего.

7а. Я стараюсь отложить решение сложного вопроса с тем, чтобы со временем решить его окончательно.

7б. Я считаю возможным в чем-то уступить, чтобы добиться чего-то другого.

8а. Обычно я настойчиво стремлюсь добиться своего.

8б. Первым делом я стараюсь ясно определить то, в чем состоят все затронутые интересы и спорные вопросы.

9а. Думаю, что не всегда стоит волноваться из-за каких-то возникающих разногласий.

9б. Я предпринимаю усилия, чтобы добиться своего.

10 а. Я твердо стремлюсь достичь своего.

10б. Я пытаюсь найти компромиссное решение.

11а. Первым делом я стараюсь ясно определить то, в чем состоят все затронутые интересы и спорные вопросы.

11б. Я стараюсь успокоить другого и стремлюсь, главным образом, сохранить наши отношения.

12а. Зачастую я избегаю занимать позицию, которая может вызвать споры.

12б. Я даю возможность другому в чем-то остаться при своем мнении, если он также идет навстречу мне.

13а. Я предлагаю среднюю позицию.

13б. Я пытаюсь убедить другого в преимуществах своей позиции.

14а. Я сообщаю другому свою точку зрения и спрашиваю о его взглядах.

14б. Я пытаюсь показать другому логику и преимущество своих взглядов.

15а. Я стараюсь успокоить другого и стремлюсь, главным образом, сохранить наши отношения.

15б. Я стараюсь сделать все необходимое, чтобы избежать напряженности.

16а. Я стараюсь не задеть чувства другого.

16б. Я пытаюсь убедить другого в преимуществах моей позиции.

17а. Обычно я настойчиво стремлюсь добиться своего.

17б. Я стараюсь сделать все, чтобы избежать бесполезной напряженности.

18а. Если это сделает другого счастливым, я дам ему возможность настоять на своем.

18б. Я дам возможность другому в чем-то оставаться при своем мнении, если он также идет мне навстречу.

19а. Первым делом я стараюсь ясно определить то, в чем состоят все затронутые интересы и спорные вопросы.

19б. Я стараюсь отложить решение сложного вопроса с тем, чтобы со временем решить его окончательно.

20а. Я пытаюсь немедленно разрешить наши разногласия.

20б. Я стараюсь найти наилучшее сочетание выгод и потерь для нас обоих.

21а. Ведя переговоры, я стараюсь быть внимательным к желаниям другого.

21б. Я всегда склоняюсь к прямому обсуждению проблемы.

22а. Я пытаюсь найти позицию, которая находится посередине между моей и той, которая отстаивается другим.

22б. Я отстаиваю свои желания.

23а. Как правило, я озабочен тем, чтобы удовлетворить желания каждого из нас.

23б. Иногда я предоставляю другим возможность взять на себя

ответственность за решение спорного вопроса.

24а. Если позиция другого кажется ему очень важной, я постараюсь пойти навстречу его желаниям.

24б. Я стараюсь убедить другого в необходимости прийти к компромиссу. 25а. Я пытаюсь показать другому логику и преимущество своих взглядов.

25б. Ведя переговоры, я стараюсь быть внимательным к желаниям другого.

26а. Я предлагаю среднюю позицию.

26б. Я почти всегда озабочен тем, чтобы удовлетворить желания каждого.

27а. Зачастую я избегаю занимать позицию, которая может вызвать споры.

27б. Если это сделает другого счастливым, я дам ему возможность настоять на своем.

28а. Обычно я настойчиво стремлюсь добиться своего.

28б. Улаживая спорную ситуацию, я обычно стараюсь найти поддержку у другого.

29а. Я предлагаю среднюю позицию.

29б. Думаю, что не всегда стоит волноваться из-за каких-то возникающих разногласий.

30а. Я стараюсь не задеть чувств другого.

30б. Я всегда занимаю такую позицию в спорном вопросе, чтобы мы могли совместно с другим заинтересованным человеком добиться успеха.

Сумма количества баллов по каждой шкале даст Вам представление о выраженности той или иной стратегии решения конфликтов и поведении в конфликтных ситуациях.

Теперь Вы больше знаете о себе и Вы способны выбирать нужную Вам стратегию решения конфликтной ситуации.

ключ для анализа (совпадение - 1 балл)

Стратегия	Вопросы (ответы)
Сотрудничество	2Б 5А 8Б 11А14А19А 20А 21Б 23А 26Б 28Б 30Б
Приспособление	1Б 3Б 4Б 11Б 15А 16А 18А 21А24А 25Б 27Б 30А
Соперничество	3А 6Б 8А 9Б 10А 13Б 14Б 16Б 17А 22Б 25А 28А
Компромисс	2А 4А 7Б 10Б 12Б 13А 18Б 20Б 22А 24Б 26А 29А
Избегание	1А 5Б 6А 7А 9А 12А 15Б 17Б 19Б 23Б 27А 29Б

Приложение 2

Соловьёв А.В. Коллективные трудовые конфликты: сущность, формы и способы преодоления в современной России: автореферат дис. доктора экономических наук: 08.00.05, Москва, 2010г. ↑
Анцупов А.Я. Конфликтология: Учебник для вузов / А.Я. Анцупов, А.И. Шипилов. - М.: ЮНИТИ, 1999. - 551 с. ↑
Козырев Г.И. Введение в конфликтологию: Учеб. пособие для студ. высш. Учеб. заведений . —— М.: Гуманит. изд. центр ВЛАДОС, 2001. — 176 с ↑
«Психотехника синтонного общения». Егидес А. П. ↑
Психология делового общения. Учебник./Под редакцией Н.В. Светлакова. – Мск,. Издательство «Арт», 2010. – С. 212. ↑
Гришина Н.В. Психология конфликта. СПб: Питер, 2000. – С. 197. ↑
* на 3 квартал 2015 года ↑
Конституция Республики Узбекистан. – М.: Узбекистон, 2014. – С. 23. ↑
Трудовой Кодекс Республики Узбекистан, 1996 г. ↑