Менеджмент человеческих ресурсов. (Теоретические аспекты использования человеческих ресурсов организации в современных условиях)

Содержание:

Введение

На современном этапе развития экономики, когда происходит расширение роли кадрового менеджмента, вырабатываются новые требования к разработке и оценке управления человеческими ресурсами организации, успешное развитие компании напрямую зависит от её человеческих ресурсов. То есть сегодня человеческие ресурсы - это главное конкурентное преимущество предприятия, так как именно они формируют положительный климат в организации, который всегда способствует совершенствованию производственных и управленческих процессов и продукции, что в свою очередь является основой конкурентных преимуществ и устойчивости компании.

В силу этого, сегодня на практике происходит изменения отношения к управлению человеческими ресурсами. Персонал как ключевой ресурс в реализации целей деятельности компании нуждается в управлении им. Но это самый обременительный из всех активов предприятия, так как разнообразие и непредсказуемость людей делают их невероятно сложными для оценивания. Тем не менее, люди - единственный элемент, обладающий способностью производить стоимость.

Необходимо отметить, что для современных руководителей предприятий концепция «человеческих ресурсов» интересна тем, что она делает большую ставку на дифференциацию работников в процессе труда, предоставляя им возможности для проявления инициативы и самостоятельности, условия для повышения квалификации путем профессиональной подготовки, удовлетворяя тем самым мотивационные потребности высшего порядка в самоуважении, самовыражении, власти и успехе. Такой путь в наибольшей степени подходит сегодняшнему Казахстану, так как приучает работников к ответственности и самостоятельности и в то же время заинтересовывает материально, заставляя совмещать свои личные цели с целями и задачами предприятия.

Следовательно, управление человеческими ресурсами представляет собой комплексное, целенаправленное воздействие на коллектив с целью обеспечения максимальных условий для творческого инициативного сознательного труда отдельных его работников, направленное на достижение целей предприятия. Современное, цивилизационное управление людьми – это информационный процесс, в ходе которого управляющий вырабатывает решение и сообщает его исполнителям в ходе законов, указаний, предписаний и т.д.

Актуальность темы обусловлена тем, что создание эффективной системы управления человеческими ресурсами представляет собой важнейшую задачу для руководства любого перспективного предприятия, желающего надолго сохранить конкурентоспособность и позиции на рынке.

Цель выявить менеджмент человеческих ресурсов.

Задачи:

Рассмотреть методологические основы менеджмента человеческих ресурсов.

Определить роль менеджмента человеческих ресурсов. в организации

Глава 1. Теоретические аспекты использования человеческих ресурсов организации в современных условиях

1.1. Понятие и сущность человеческих ресурсов

Человеческие ресурсы представляют собой совокупность различных качеств людей, опреде­ляющих их трудоспособность к производству материальных и духовных благ, и являются обоб­щающим показателем развития общественного производства. При этом различают человеческие ресурсы организации, региона, отрасли, страны и уровни управления ими.

Необходимо отметить, что довольно часто при осуществлении практической деятельности по управлению кадрами граница между понятиями персонала и человеческих ресурсов несколько размывается. Тем не менее, это не совсем одно и то же, а потому стоит четко знать разницу между ними.

Так, говоря о кадрах, стоит отметить, что к ним относятся только те люди, которые работают на предприятии, на основании официально оформленных трудовых отношений. А если говорить о персонале, то здесь имеется в виду часть работников, относящихся к оперативному управлению, а также внештатные сотрудники.

Такое понятие, как человеческие ресурсы, является намного более емким и широким. Оно подразумевает способности и потенциальные возможности человека относительно его физической, умственной и эмоциональной деятельности, которые помогают ему эффективно участвовать в производственной деятельности.

Рассмотрим, как изменялось понятие «человеческие ресурсы» за последние годы. Классическая политэкономическая школа опе­рировала понятием «рабочая сила». Затем стали появляться понятия «трудовые ресурсы», «тру­довой потенциал», «человеческий фактор», «че­ловеческий капитал», «кадры», «персонал».

Основной категорией экономической тео­рии является «рабочая сила». Рабочая сила, по К. Марксу, - это способность человека к труду, совокупность физических и духовных способ­ностей, которые человек использует в своей деятельности [4]. Рабочая сила - это не просто способность к труду, это трудоспособ­ность, то есть состояние здоровья, знания и умения, которые позволяют индивиду выпол­нять работу определенного качества и объема [9]. Отметим, что категория «рабочая си­ла» базовой для определения сущности трудо­вых ресурсов.

Экономическая категория «трудовые ресур­сы» была впервые введена в научный оборот и практику планово-учетной работы в 1922 году академиком С. Г. Струмилиным и рассматрива­лась как «... рабочая сила данной страны или народа в возрасте 16-49 лет» [10].

Анализируя данные понятия, приходим к выводу, что рабочая сила и трудовые ресурсы могут использоваться на макроуровне. На микроуровне чаще используются категории «кад­ры» и «персонал». Кадры - основной (штатный) состав квалифицированных работников организаций, государственных учреждений, профессиональных, общественных и иных ор­ганизаций [12]. Современный экономи­ческий словарь определяет категорию «персонал» как личный состав учреждения, предпри­ятия, фирмы или часть этого состава, выделен­ная по признаку характера выполняемой ра­боты [8].

Схематически соотношение данных понятий выглядит следующим образом (см. рисунок 1.)

Рисунок 1. – Взаимосвязь категорий человек-ресурс

Начиная с середины 1980-х гг., для выраже­ния нового взгляда на роль человека в совре­менном производстве используется термин «человеческие ресурсы».

При определении категории «человеческие ресурсы» ученые и практики имеют в виду персонал организации с точки зрения качества.

Человеческие ресурсы как экономическую ка­тегорию необходимо понимать в узком и широком смысле слова. Понятие человеческих ресурсов в узком смысле можно рассматривать как «челове­ческий потенциал». Категория «человеческие ре­сурсы» характеризуется теми навыками и способностями трудовыми и нетрудовыми, которые мо­гут быть полезны организации для реализации ее целей. Человеческий потенциал включает не толь­ко трудовые навыки, но и морально-нравственные качества личности ее социальную включенность, религиозные пристрастия и т. п.» [5].

В широком смысле слова под человеческими ресурсами целесообразно понимать всю совокуп­ность ресурсов, представленную на рынке труда, включая и человеческий потенциал.

Согласно определению Всемирного банка человеческие ресурсы - это суммарная ценность так называемого «сырого» труда (величина которого определяется в ос­новном количеством людей, составляющих трудовые ресурсы страны) и человеческого ка­питала, которым обладают эти люди.

Российские исследователи в этой облас­ти не дают четкого определения понятия «че­ловеческие ресурсы». Так, проф. А. Я. Кибанов пишет, что человеческие ресурсы - это поня­тие, отражающее главное богатство любого общества, процветание которого возможно при создании условий для воспроизводства, разви­тия и использования этого ресурса с учетом ин­тересов каждого человека. С его точки зрения, понятие «человеческие ресурсы» более емкое, чем «трудовые ресурсы» и «персонал», т. к. со­держит в себе всю совокупность социокультурных характеристик и личностно-психологических свойств людей [12].

Человеческие ресурсы, согласно трактовке Г. В. Щекина, - это термин, характеризующий с качественной, содержательной стороны кадровый состав или весь персонал предприятия (фирмы, учреждения, организации), рабочую силу или трудовые ресурсы отрасли, территории, региона, страны в целом [11]. Также им приводится отличие данного понятия от категорий "кадры" и "персонал", которое выражается в том, что в данную категорию включают способность к творчеству и потенциальные возможности всестороннего развития работников, общую культуру и нравственную надежность, определенный эффект кооперации и самоорганизации, совершенствование трудовых взаимоотношений, мотивацию, предприимчивость и др.

Авторитетный в данной области портал "Человеческие ресурсы" характеризует данный термин как персонал организации, характеризующийся достигнутыми уровнями компетенции, желаниями, мотивациями, устремлениями [14]. С точки зрения экспертов, в данном определении есть противоречие, которое заключается в том, что ресурсы могут быть как имеющиеся, так и потенциальные. А в определении ставится равенство между уже имеющимся персоналом и потенциальным, что и видно из приведенного рисунка.

Причины использования данного термина в западной управленческой литературе заключаются в следующем:

- изменение содержания труда, его компьютеризация, автоматизация, а соответственно усложнение производственных операций;

- изменение отношений работодатель - работник в сторону их гуманизации;

- обострившаяся мировая конкурентная борьба;

- повышение образовательного уровня работника;

- повышение благосостояния работника.

В данных условиях менеджеру любого предприятия нужно было активизировать свою деятельность в отношении производственных ресурсов. И самым важным ресурсом был признан человек.

Современный этап развития отечественной экономики характеризуется радикальными изменениями, которые и вызвали более активное использование термина "человеческие ресурсы" в научной литературе. Одним из толчков для активного применения термина "человеческие ресурсы" явился мировой экономический кризис. В кризисных условиях менеджменту компании необходимо было найти потенциальные возможности для увеличения отдачи от производственных ресурсов. И работник организации был признан таким ресурсом. Без человека невозможно прогрессивное развитие ни организации, ни экономики в целом. В свою очередь, если у человека отсутствуют стимулы к высокопроизводительном труду, то никакой прогресс не может быть достигнут. Это свидетельствует, что данный фактор играет главенствующую роль в процессе производства товаров и услуг. Кроме того, следует выделить еще некоторые причины, которые привели к активному использованию данного термина в российской литературе:

- совершенствование системы управления персоналом;

- переход к инновационному типу развития экономики страны;

- усложнение производственных процессов;

- изменение трудового законодательства;

- свободное перемещение ресурсов;

- усиление роли профсоюзов и др.

Все это привело к тому, что организации требуется высоквалифицированный работник, постоянно совершенствующийся, который способен к самообучению и самоорганизации.

Проф. Ю. Г. Одегов, Г. Г. Руденко выделяют следующие особенности человеческих ресурсов [6]:

- это сложнейший объект социального и экономического управления;

- профессионализация видов деятельности требует большой капиталоемкости для становления профессионалов; высокая эффективность деятельности профессионалов в организации достигается созданием рационального управления их возможностями;

- чем больше включены в профессиональ­ную деятельность, тем больше у них накапли­вается жизненного и профессионального опыта, тем меньше времени им требуется для качественного решения профессиональных задач, тем большую ценность они представляют для организации.

Таким образом, человеческие ресурсы - это совокупность описывающих ресурсную трудовую составляющую характеристик работников организации, т.е. персонал и его качества, соотнесенные с конкретным рабочим местом, социокультурных характеристик, а также личностно-психологические свойства людей, проявляющиеся в их отношении к предприятию, поставленным задачам, окружающим их коллегам и руководителям.

1.2. Роль управления человеческими ресурсами в системе управления предприятием и оценка ее эффективности

Изначально конкурентоспособность организации формируется за счет ресурсных факторов, но их недостаточно для удержания лидерских позиций на рынке. Для этого в процессе деятельности организации необходима разработка механизмов управления ресурсами и бизнес-процессами, позволяющими эффективно использовать имеющиеся конкурентные преимущества и формировать новые [11]. Перечень источников обеспечения конкурентных преимуществ значителен, но в первостепенной мере он формируется за счет трудовых ресурсов организации. Таким образом, главным носителем способностей в организации является человек, он приводит в действие все производственные и организационные механизмы, именно он играет основную роль по созданию и использованию конкурентных преимуществ. Несмотря на это, система управления организацией, учет и отчетность поставлены таким образом, что осуществляется строгий контроль за использованием материальных и финансовых ресурсов, но не трудовых. А ведь именно уровень развития персонала влияет на конкурентные возможности организации и ее стратегические преимущества [12]. Очень важно, что в настоящее время происходит постепенное осознание того, что именно персонал - основной фактор, определяющий успех компании.

Так к специалистам, исследующим указанную проблематику, относятся: М. Амстронг, Д. Гест, В. Голованов, В.А. Дятлов, В. Дуглас, Б. Мартори, Р. Миллс, Г. Латфулин, Б.М.Травин и др. При этом человек рассматривается ими как элемент социальной организации. Главный акцент в содержании управленческого процесса делается на согласовании интересов занятых с целями и ценностями организации.

Кроме того, в научной литературе анализ специфики деятельности в рамках управления человеческими ресурсами с последующими попытками ее проектирования и моделирования, как правило, сводится к рассмотрению отдельных ее компонентов на базе более или менее широкой комбинации функций службы управления персоналом предприятия.

Необходимо отметить, что в зарубежной литературе данной теме посвящено относительно большое количество научных работ. В казахстанской литературе данный вопрос остается не достаточно изученным и разработанным. Отдельного внимания требует изучение особенностей сложившейся в Казахстане экономической ситуации и выявление намечающихся тенденций в управлении человеческими ресурсами.

В настоящее время современные концепции управления человеческими ресурсами основываются на признании возрастающей роли личности работника, на знании его мотивационных установок, умении их формировать и направлять в соответствии с задачами, стоящими перед организацией.

Так главная цель управления человеческими ресурсами (конечный желаемый результат) - обеспечить соответствие количественных и качественных характеристик персонала целям организации.

Выделяют несколько целей организации:

- экономическая - рост прибыли;

- научно-техническая - внедрение инноваций, рост производительности;

- производственно-количественная - эффективное производство и реализация;

- социальная - удовлетворение социальных потребностей.

Система управления человеческими ресурсами - система, в которой реализуются функции управления человеческими ресурсами организации.

Элементами системы управления человеческими ресурсами являются:

- Субъекты - руководители различного уровня;

- Процессы - технологии управления человеческими ресурсами, используемые субъектами для достижения целей, стоящих перед организацией;

- Объекты - работники организации (персонал).

Структурная схема основных элементов системы управления человеческими ресурсами представлена на рисунке 2.

Рисунок 2 – Структурная схема основных элементов системы управления человеческими ресурсами

На выбор той или иной управленческой модели влияют тип бизнеса, корпоративная стратегия и культура, организационная среда. Но при этом необходимо учитывать, что модель, успешно функционирующая в одной организации, может оказаться совсем неэффективной для другой, так как не удается ее интегрировать в организационную систему управления.

Следовательно, в зависимости от специфики целей организации конкретное наполнение целей управления человеческими ресурсами может быть различным. В качестве примера можно привести следующие специфические цели организации и цели управления человеческими ресурсами.

Кроме указанных у организаций бывают и другие цели. Эти цели могут быть сформулированы, а могут просто подразумеваться. В любом случае цели управления человеческими ресурсами на предприятии напрямую зависят от целей предприятия в целом.

По мнению исследователей из Гарварда, эффективность результатов управления человеческими ресурсами следует оценивать по четырем направлениям [14]:

1. Корпоративная преданность. Под корпоративной преданностью подразумевается лояльность сотрудников по отношению к организации, личная мотивация и привязанность к своей работе. Степень преданности работника своей компании можно оценить, изучив взгляды работников, уровень текучести кадров, статистику прогулов, а также проведя последнюю беседу с сотрудниками, берущими расчет.

2. Компетентность. Компетентность касается уровня квалификации работников, их профессиональных навыков, необходимости их подготовки и переподготовки и потенциала для исполнения работы более высокого уровня. Этот показатель можно оценить через системы аттестации сотрудников и подготовку перечня профессиональных навыков. Политика HRM должна быть сконструирована таким образом, чтобы привлекать, удерживать и мотивировать высокопрофессиональных компетентных работников.

3. Командная согласованность. Командная согласованность означает, что и руководство, и сотрудники компании разделяют взгляды на цели организации и работают совместно для их достижения. В правильно управляемой организации работники всех уровней разделяют общие взгляды на факторы, определяющие процветание организации и будущие перспективы. Эти общие взгляды касаются основных принципов, которые лежат в основе управления работой организации. В некоторой степени эти представления могут быть созданы руководством через систему внутренних коммуникаций, стиль руководства, организационную систему и методы работы, но поддерживаться и выполняться изо дня в день в процессе рутинной работы они могут только работниками организации. Персонал организации должен чувствовать, что все работники имеют общие цели. Работники должны испытывать чувство сопричастности с организацией, они должны хотеть делать общее дело. Несомненным признаком наличия в организации согласованности является отсутствие жалоб и конфликтов и гармоничность трудовых отношений [13].

4. Корпоративная эффективность с точки зрения затрат. Корпоративная эффективность в отношении затрат касается эффективности операций компании. Человеческие ресурсы должны использоваться таким образом, чтобы с наибольшей продуктивностью использовались бы их преимущества. Объем выпуска продукции должен максимизироваться с наименьшими затратами ресурсов и материалов, организация должна уметь оперативно реагировать на возможности, предлагаемые рынком, и на изменения среды бизнеса.

В современной литературе выделяется достаточно много функций управления персоналом, в том числе [10]:

- планирование потребностей в кадрах, подбор, наем персонала в организацию и формирование кадрового резерва для достижения целей производства;

- обучение и оценка персонала;

- социальные гарантии и социальный пакет, комфортный микроклимат в коллективе и демократичная корпоративная культура в компании.

- эффективное использование творческого и рабочего потенциала работников и его вознаграждение;

- разработка и реализация стратегических и тактических целей фирмы;

- анализ имеющегося кадрового потенциала, планирование его развития, прогнозирование ситуации на рынке труда для принятия соответствующих мер;

- мотивация персонала, его адаптация к различным нововведениям.

Однако функции управления персоналом реализуются с помощью определенных методов: организационных, административных, экономических и социально-психологических.

Организационные методы представляют собой установление и регулирование определенных связей и отношений между должностями персонала и элементами его управления. Эти методы носят пассивный характер. Они обеспечивают функционирование и развитие персонала, упорядочивают управление и представляют собой его базу. Они являются первичными по отношению к другим методам.

Административные методы представляют собой управления и регулирования деятельности персонала на основе приказов, распоряжений, конкретных заданий исполнителям. При этом последним предоставляется минимальная самостоятельность в процессе выполнения порученной работы. Эти методы могут сопровождаться поощрениями и санкциями за успешную или неуспешную работу.

Принципиальная особенность данных методов - субъективность. Они поощряют исполнительность, а не инициативу. Их эффективность в значительной степени зависит от руководителей и почти не зависит от исполнителей.

Экономические методы представляют собой косвенное воздействие на объект управления (персонал). Их сущность в том, что исполнителям устанавливаются цели, ограничения и общая линия поведения. Своевременность и качество выполнения заданий поощряется материальными вознаграждениями за счет получаемой: экономии или дополнительной прибыли. Размер вознаграждений напрямую должен зависеть от достигаемого результата [12].

Эти методы имеют свои недостатки. Скажем, они малоэффективны для людей интеллектуальных профессий в тех случаях, где требуется слишком длительный период для получения результата, в случаях выполнения стратегической деятельности.

Социально-психологические методы предполагают побуждение работников к эффективной деятельности и через психологическое моральное и социальное воздействие. Они нацелены на формирование благоприятного морально-психологического климата в коллективе, развитие благожелательных отношений между членами персонала. С другой стороны, они необходимы для раскрытия личного потенциала способностей каждого работника. Основная цель этой группы методов - самореализация всех членов коллектива предприятия [19].

Каждый из перечисленных методов может оказываться оптимальным в конкретных ситуациях. Поэтому все они находят применение в той или иной степени, в соответствии с развивающейся ситуацией. Причем следует подчеркнуть, что в управлении персоналом особое внимание необходимо уделять социально-психологическим методам управления. Это определяется тем, что сближение формальной и неформальной структур управления в значительной степени опосредуется данным методом.

В современных организациях не хватает достаточного опыта для организации эффективной системы управления персоналом, которая в условиях конкурентной борьбы могла бы адекватно реагировать на изменения, происходящие как во внутренней, так и во внешней среде организаций [16].

Анализ публикаций в области человеческих ресурсов позволяет выделить две основные концепции, положенные в основу оценки эффективности управления человеческими ресурсами. Согласно первой из них эффективность управления человеческими ресурсами оценивается исходя из единства управления и производства, но при этом вклад самого управления в эффективность производства не определяется. Вторая концепция делает акцент на определение вклада управления человеческими ресурсами в эффективность производства. Вторая концепция наиболее сложна, но помогает получить более достоверную и детальную информацию, помогает увидеть вклад отдельных систем и подсистем управления человеческими ресурсами (подбор, обучение и др.). Большинство предприятий предпочитают оценивать эффективность управления человеческими ресурсами с помощью специально созданных для этого показателей. К ним можно отнести: текучесть персонала, время, затраченное на профессиональное обучение, и др., в частности такой подход встречается у А. А. Лобанова [15].

На основании проанализированной экономической литературы предлагается для оценки эффективности управления человеческими ресурсами применить следующие показатели (рисунок 3).

Рисунок 3 – Показатели эффективности использования человеческих ресурсов

Для разработки методики оценки эффективного использования управления человеческими ресурсами необходимо установить взаимосвязь между показателями эффективности деятельности предприятия и показателями эффективности использования человеческих ресурсов, которые представлены на рисунке 3.

В основе методики оценки необходимо использовать комбинированный метод, сочетающий в себе количественный (расчет экономических показателей) и качественный (или описательный) методы. Наибольшее распространение получили количественные методы, т.к. их основным преимуществом является объективность.

Рассмотрим экономические показатели.

Рентабельность персонала: (1.1)

Рп = П/Чп*100, (1.1)

где Рп - рентабельность персонала,

П - прибыль,

Чп - численность персонала.

Показывает, сколько прибыли приносит каждый работник.

Кроме того, в рамках данного показателя можем учесть показатель рентабельности затрат на развитие человеческого ресурса или его воспроизводство: (1.2).

Рзчр= П/Зс)*100, (1.2)

где Рзчр - рентабельность затрат,

П - прибыль предприятия,

Зс - совокупные затраты предприятия на развитие интеллектуального уровня сотрудников.

2) производительность труда.

Показатель производительности труда (эффективности затрат труда)

Пт: Пт = Оп / Т, (1.3)

где Оп - объем произведенной продукции в течение определенного календарного периода (тенге);

Т - затраты труда (чел.-ч, чел.-дн., средняя списочная численность работников).

Производительность единицы персонала

Птп: Птп =В/Чп * 100%, (1.4)

где Птп - производительность единицы персонала,

Чп - численность персонала,

В - выручка от продаж.

Данный показатель позволяет оценить вклад каждого работника в реализацию продукции, выполнение работ, оказание услуг.

3) окупаемость затрат на развитие человеческих ресурсов

Знание величины затрат на развитие (или воспроизведения) человеческого ресурса и полученного эффекта дает представление об окупаемости произведенных затрат. Срок окупаемости (количество лет) равен частному от деления единовременных затрат на годовой экономический эффект. [18]

С позиций предприятия капиталовложения в человеческие ресурсы должны окупиться за время работы работника на предприятии, и при идеальной модели, принести предприятию прибыль. Таким образом, cроки окупаемости не должен превышать стаж работы работника на предприятии. Далее необходимо проанализировать трудовые показатели. Объективные показатели (образованность, квалификация и стаж) можно оценить на основании статистической информации, экспертных оценок или расчетных данных и сравнить полученные данные с нормативами. Компетентность определяется соотношением: (1.5)

, (1.5)

где К_с-коэффициент соответствия квалификации,

T_pi - тарифный разряд рабочих по разным видам работ,

КР_i- количество рабочих по разным видам работ [26].

Этот коэффициент дает представление об уровне соответствия квалификации работников выполняемым работам.

Следовательно, эффективность работы предприятия обусловливается не только количеством человеческих ресурсов, но и соответствием квалификации и способностей работников занимаемым ими должностям.

Формировать кадровый состав следует в соответствии со следующими показателями:

1) фактической численностью работников, включающей постоянных и временных работников, а также совместителей;

2) составом работников по характеру выполняемых видов деятельности (основным, вспомогательным, административным);

3) составом работников по социально-демографическим характеристикам (полу, возрасту, религиозной конфессии, национальности и др.);

4) квалификационным уровнем человеческих ресурсов [27].

Информация по показателям образованности и стажа служат анкетные данные персонала.

Для субъективных показателей можно использовать мониторинг мнений работников, для чего в рамках методики необходимо разработать анкету, позволяющую оценить каждый из показателей в отдельности. На основании анкеты предлагается оценить креативность, наличие трудовой этики и морали, ответственность, мотивационность и компетентность. Инновационную активность можно оценить, используя модель системного управления инновационным процессом, предложенную Корсуном В.А.. Согласно данной модели, она проявляется в количестве предложенных инноваций и реализованных в производственном процессе организации: (1.5) [17]

Кв = РП/РПВ, (1.5)

где Кв - коэффициент восприимчивости предприятия к инициативам сотрудников,

РП - количество рациональных предложений и идей, поступивших от сотрудников,

РПВ - количество внедренных рациональных предложений и идей.

В итоге получается результат по каждому из представленных на рисунке 3 показателей и их сравнение с нормативными характеристиками. На основании полученных данных представляется возможным провести анализ состояния существующей системы управления человеческими ресурсами исследуемого предприятия. Кроме того, в дальнейшем планируется в рамках представленной методики разработать ряд интегральных показателей, которые могли бы дать более широкое представление об использовании человеческих ресурсов.

Также отметим, что в отечественном и зарубежном менеджменте при оценке персонала наиболее широкое распространение получили следующие методы.

1. Балльные методы, основанные на оценке заслуг работника по отдельным заранее выбранным показателям, характеризующим общие результаты его деятельности в течение длительного периода работы, а также стаж работы, образование, квалификацию и др. Каждый фактор оценивается в баллах по определенной цифровой шкале: превосходно, отлично, хорошо, ниже ожидаемого, удовлетворительно или неудовлетворительно [24].

2. Целевые методы, предполагающие оценку работы по степени достижения намеченных целей. Применяемая система оценок основана на разработке и учете выполнения индивидуальных целей работника, согласованных с руководителем, а также планов повышения квалификации и перемещения персонала, развития инициативы и личной заинтересованности работника в служебном росте и повышении результатов работы.

3. Сравнительные методы, предусматривающие оценку аттестуемого сотрудника руководителем подразделения на основе сравнения его результатов с работой других специалистов. При ранжировании своих сотрудников руководитель устанавливает каждому из них по результатам работы за аттестационный период определенное место по принципу «от первого до последнего». Все сотрудники отдела распределяются по группам в процентном соотношении, например лучших - 10, хороших - 20, средних - 40, отстающих - 20, худших – 10 [13].

4. Психологические методы, заключающиеся в использовании при оценке персонала специальных тестов, устных собеседований и практических упражнений, с помощью которых выявляются степень развития способностей сотрудников и их склонность к определенным видам трудовой деятельности. В современных организациях данные методы используются в основном для выбора работников с лидерскими способностями для замещения должностей руководителей различных подразделений и служб.

В последние годы в зарубежном менеджменте кроме традиционных методов появились и новые, нетрадиционные способы оценки персонала, которые предусматривают проведение оценки работников не только руководителями, но и самими сотрудниками. К числу новых методов относится и так называемая всесторонняя оценка, при которой каждый сотрудник оценивается одновременно с трех позиций: своим руководителем, коллегами и подчиненными.

Из вышеизложенного следует, что современные методы управления человеческими ресурсами помогают организации максимально эффективно использовать потенциал каждого сотрудника на фоне роста удовлетворенности работников свои трудом.

На практике же только объединив полученные данные по всем показателям эффективности использования человеческих ресурсов, можно выявить действительную ситуацию на предприятии, выявить слабые места в использовании человеческих ресурсов предприятия и дать рекомендации по рациональному использованию человеческих ресурсов.

Необходимо отметить, что эффективное использование человеческих ресурсов невозможно (особенно на крупных предприятиях) без организации специальной службы по их управлению – отдела кадров, который занимается разработкой возникающих потребностей в работниках, их набором и отбором.

Таким образом, максимальный эффект от системы управления человеческими ресурсами достигается в том случае, когда применяется системный комплекс методов, который позволяет взглянуть на объект управления, в данном случае персонал, со всех сторон, что помогает избежать просчетов и во время внести необходимые корректировки.

ГЛАВА 2. Человеческий фактор и организация

Менеджмент человеческих ресурсов: проблемы и факторы эффективности

В настоящее время для любой организации невероятно важен процесс и качество управления. Более того, управление должно охватывать все структуры и системы предприятия, оказывая положительное влияние на факторы его успеха.

В условиях ускорения развития технического прогресса и информационных технологий, в условиях глобализации возросла роль человеческого потенциала, выступающего в качестве стратегического фактора успеха организации, а, следовательно, и роль менеджмента человеческих ресурсов [12].

Сущность понятия «человеческие ресурсы» заключается в совокупности различных качеств людей (таких как способности, опыт, квалификация и т.д.), которые определяют их возможности производить материальные и нематериальные блага.

Менеджмент человеческих ресурсов – это совокупность методов и технологий управления, направленных на максимально эффективное использование человеческих навыков, знаний и умений для достижения целей организации и удовлетворенности самих сотрудников.

Зачастую термин «управление человеческими ресурсами» рассматривают в качестве синонима «управления персоналом». Однако данная позиция не является корректной, поскольку между ними существует определенная разница. Мнения специалистов в данном вопросе расходятся.

Так, Х.Т. Грэхем и Р. Беннетт считают, что управление человеческими ресурсами – понятие более широкое, чем управление персоналом. «Люди, используемые в качестве работников, являются ресурсами, которые не менее важны, чем финансовые или материальные ресурсы, и которым следует так же уделять внимание и заботу» [16].

Соколова М.И. и Дементьева А.Г., напротив, говорят о том, что некоторые специалисты рассматривают менеджмент человеческих ресурсов как составную часть управления персоналом, в котором выделяют два этапа развития: управление кадрами и управление человеческими ресурсами.

Несмотря на разные подходы ученых, существует единое мнение относительно отличий управления персоналом и менеджмента человеческих ресурсов:

1. Концепция менеджмента человеческих ресурсов рассматривает персонал организации в качестве контролируемых издержек и развиваемых инвестиций, в то время как концепция управления персоналом рассматривает работников лишь в качестве издержек.

2. В менеджменте человеческих ресурсов сотрудник – фактор преимущества в конкурентной борьбе, а в управлении персоналом – фактор производства.

3. Для управления персоналом характерны лишь краткосрочные перспективы, для менеджмента человеческих ресурсов – долгосрочные.

4. Задачами управления персоналом являются привлечение, сохранение, мотивация работников, а задачами менеджмента человеческих ресурсов – конкурентные преимущества, рентабельность, гибкость работников [22].

Таким образом, можно сказать, что принципиальным отличием управления человеческими ресурсами от управления персоналом является направленность именно на человеческие возможности, а не на конкретных людей. Кроме того, управление персоналом осуществляется внутри предприятия, а менеджмент человеческих ресурсов – вне предприятия, те. на локальном, региональном, национальном и международном уровнях.

Основной целью менеджмента человеческих ресурсов является способствование достижению организацией успеха.

Для реализации данной цели сформулированы более подробные задачи:

1. привлечение новых сотрудников;

2. удержание ценных работников;

3. мотивация персонала;

4. повышение квалификации сотрудников, их переобучение.

Менеджмент человеческих ресурсов также подразумевает заботу о здоровье каждого сотрудника, о его безопасности и личной удовлетворенности трудом и полученными результатами. Безусловно, для того чтобы управление в любой сфере было эффективным, необходимо наличие совокупности факторов.

При этом следует отличать понятия «эффект» и «эффективность», разница между которыми состоит в том, что эффект выражает абсолютное значение полученного результата безотносительно к затратам, которые этот результат обусловили, а определение эффективности предполагает соотношение полученного результата и затрат, произведенных для его получения [14].

Для менеджмента человеческих ресурсов факторами эффективности являются:

1. соответствие уровня квалификации работников выполняемой работе;

2. представленность управления человеческими ресурсами на высшем уровне управления компанией;

3. участие линейного руководства в реализации менеджмента человеческих ресурсов;

4. делегирование полномочий, создание гибких условий труда;

5. совместное участие большого количества работников в разработке и реализации стратегических планов;

6. высокое качество контроля реализации стратегического плана и требований оценки его социально-экономической эффективности;

7. объективность, глубина и комплексность анализа воздействия на менеджмент человеческих ресурсов и на саму организацию.

Для оценки эффективности существующей системы менеджмента человеческих ресурсов необходимо проводить анализ на основе соответствующих показателей.

Одним из важнейших является уровень вовлеченности сотрудников, который характеризует их отношение к ведению дел, готовность оставаться в данной организации, желание осуществлять дополнительную деятельность в интересах организации.

Кроме уровня вовлеченности сотрудников важно учитывать такие показатели, как:

1. общие издержки организации на оплату деятельности работников с учетом налоговых отчислений;

2. доля издержек на оплату деятельности сотрудников в общем объеме затрат;

3. издержки на оплату труда за один производительный час, рассчитываемые как отношение общих затрат на оплату труда к общему числу рабочих часов;

4. издержки на одного сотрудника, рассчитываемые как отношение доли издержек на оплату труда к количеству сотрудников за определенный период;

5. текучесть кадров;

6. производительность труда за единицу времени;

7. время на производство единицы продукции;

8. объем производства на одного работника;

9. потерянная производительность, рассчитываемая как произведение добавленной стоимости в час на количество потерянных часов от неявки сотрудников на рабочие места;

10. показатель абсентеизма, рассчитываемый как отношение потерянного рабочего времени к общему количеству рабочих часов за определенный период;

11. коэффициент внутренней мобильности, рассчитываемый как отношение числа работников, подвергшихся ротации за определенный период, к среднему количеству работников за тот же период.

Несомненно, не существует таких моделей или методов управления, которые бы не несли в себе определенные проблемы.

В настоящее время в менеджменте человеческих ресурсов также выявлен ряд проблем.

1. В первую очередь, это выбор конкретной модели управления, подходящей именно для данной организации. Нередко те или иные методы управления неприменимы к конкретным сотрудникам, что создает некоторые сложности в работе.

2. Зачастую квалификация работников не соответствует требованиям, что приводит к необходимости ее повышения, а значит, к дополнительным затратам организации.

3. Во многих случаях у персонала просто не хватает свободного времени для обучения и развития своих способностей. Данное явление получило название «проблема развития человеческих ресурсов».

4. Наряду с вышеуказанными, возникает проблема шаблонных решений, в то время как менеджмент человеческих ресурсов требует творческого подхода, инновационных идей.

5. Проблема мотивации сотрудников все еще является одной из наиболее острых, хотя к настоящему моменту разработано достаточное количество эффективных методов мотивации (корпоративная система мотивации, грейдирование и т.д.) [18].

Для решения возникающих проблем следует с определенной периодичностью проводить тщательный анализ текущего состояния менеджмента человеческих ресурсов, оценку результатов на основе описанных ранее показателей и прогнозирование будущей ситуации.

На сегодняшний день практически во всех странах существует практика управления человеческими ресурсами, однако она заметно отличается в зависимости от культуры, законодательства, экономического положения государства.

В то же время «уже принято большое количество законов, регламентирующих управление персоналом и человеческими ресурсами (единые стандарты охраны здоровья и техники безопасности на производстве, предоставление равных возможностей в области занятости женщинам, а также требуемый минимум гарантий занятости)».

Наибольшее развитие управление человеческими ресурсами получило в США, Японии, Франции, Бельгии, Германии, Испании и Италии. Сегодня, говоря о мировых тенденциях развития менеджмента человеческих ресурсов, можно назвать следующие:

1. Осуществляется переход к децентрализованной функции управления человеческими ресурсами.

2. Возникает стратегический подход к менеджменту человеческих ресурсов.

3. Делается акцент на управлении изменениями.

4. Расширение и углубление социального партнерства и трудовых отношений становится одной из важнейших задач управления человеческими ресурсами.

5. Создаются новых принципы мотивации сотрудников.

6. Большое внимание уделяется развитию человеческих ресурсов.

Таким образом, можно говорить о том, что менеджмент человеческих ресурсов при правильном выборе модели и методов управления, при должном внимании к факторам эффективности представляет собой важнейший инструмент достижения организацией успеха на рынке, а также способствует удовлетворенности сотрудников выполняемой работой.

2.2. Основные направления по совершенствованию управления человеческими ресурсами на предприятии

Оценка эффективности обучения специалистов и руководителей должна проводится:

- во время плановой (ежегодной) оценки сотрудников;

- через 2 дня после окончания учебы - в целях оценки качества оказанных подрядчиками образовательных услуг (менеджер по персоналу проводит анкетирование сотрудников, проходивших внешнее обучение,;

- по запросу руководителя подразделения менеджер по персоналу проводит оценку полученных при обучении знаний с помощью методов, определенных совместно с руководителем подразделения;

- спустя месяц после прохождения сотрудником обучения вышестоящий руководитель оценивает практическую эффективность применения полученных сотрудником знаний в работе.

- основании программы пройденного обучения может быть составлен план дальнейшего развития и закрепления полученных знаний и навыков.

Для внутреннего обучения предлагается модульного обучения. В результате анализа различных концепций модульного обучения был остановлен выбор на концепции «Модули трудовых навыков» (МТН - концепции), разработанной экспертами Международной организации труда. Данная концепция обладает требуемым потенциалом для организации и осуществления внутрифирменного обучения на промышленных предприятиях [22].

Модульная программа обучения формируется в виде пакета материалов. Пакет материалов для выполнения модульной программы обучения по профессии, специальности представляет собой структурированный набор учебных модулей и организационно-методических материалов, обеспечивающих и регулирующих процесс индивидуализированного овладения компетентностью, необходимой для выполнения модуля трудовых навыков.

Основываясь на МТН - концепции, была разработана модульная программу внутрифирменного обучения контролеров трубосварочного производства, которая включает три модульных блока (МБ):

МБ 1 - «Осуществление механогидравлического контроля электросварных труб»;

МБ 2 - «Осуществление визуального контроля электросварных труб»;

МБ 3 - «Осуществление контроля геометрических параметров электросварных труб».

Модульные блоки включают пакеты учебных элементов, отражающих содержание деятельности контролера трубосварочного производства. Модульная технология внутрифирменного обучения контролеров трубосварочного производства включает основные этапы изучения учебных элементов перечисленных модульных блоков, входного, текущего, промежуточного контроля и заключительных испытаний.

На основе модульной программы обучения контролеров трубосварочного производства можно разработать и для других отделов производства [7].

Модульная система может достаточно хорошо вписываться в традиционную программу обучения на всех уровнях в виде изучения:

- отдельных разделов и постановки на модульную основу изучаемых дисциплин;

- учебного материала, связанного с приобретением практических навыков;

- учебного материала, обуславливающего повышение уровня самостоятельности обучения.

При этом применение модулей обогатит учебный процесс, сократит количество лекционных часов, порою мало усваиваемых слушателями, и увеличит объем практических занятий. Проблемы конкурентоустойчивости промышленного предприятия в условиях современного рынка во многом зависят от способности предприятия выпускать продукцию высокого качества, наиболее полно удовлетворяющую потребности потребителей. С этой целью на предприятиях разрабатываются и сертифицируются на соответствие международным стандартам серии ISO 9000 системы качества [11].

Наряду с другими требованиями к обеспечению функционирования систем качества, стандарты серии ISO 9000 выдвигают требования повышения уровня квалификации основной производительной силы ‑ персонала предприятия. Управление производством и сам производственный процесс не могут осуществляться без наличия квалифицированного персонала, поэтому для успешного решения производственных задач появляется необходимость совершенствования знаний основных участников трудового процесса, неуклонное повышение их образовательного и квалификационного уровня. Вполне естественно, что это, в свою очередь, вызывает необходимость качественно нового подхода к оценке имеющихся на предприятиях трудовых ресурсов и их квалификационной структуры

Для повышения мотивационного потенциала персонала предприятия, руководству следует выделить должность специалиста по мотивации трудовой деятельности.

В качестве одного из источников повышения мотивации работника среднего звена предлагается введение системы «Кадровый резерв – молодой специалист», в основу которой входит два направления. Для этого на основе уже действующего Положения о кадровом резерве разработать Положение о кадровом резерве – молодой специалист. Осуществлять данный проект рекомендуется, как и действующего резерва, кадровой службе [12].

К кандидатам для включения в состав кадрового резерва молодых специалистов Общества предъявляются следующие требования:

- возраст до 35 лет;

- высшее профессиональное образование;

- мотивированность на профессиональное и карьерное развитие.

Первое направление – это формирование кадрового резерва из числа молодых специалистов среднего звена, включая работников производственной сферы. Формирование и работа с кадровым резервом молодых специалистов предприятия должна осуществляется в целях:

- создания возможностей для профессионального развития и карьерного роста молодых специалистов;

- содействия в повышении уровня профессиональной и менеджерской подготовки молодых специалистов;

- обеспечения высококвалифицированными и результативными специалистами и руководителями;

- своевременного и качественного укомплектования высвобождающихся и вновь вводимых должностей на предприятии.

В целях координации процесса формирования и работы с кадровым резервом молодых специалистов в УМЗ целесообразно создание действующие рабочей группы [15].

Рассмотрим основные задачи рабочей группы по формированию «Кадровый резерв – молодой специалист», в которою войдут два вектора АУП и руководители аппарата управления производства:

- координация деятельности по вопросам формирования кадрового резерва молодых специалистов;

- выработка предложений по кандидатам и рассмотрение кандидатур, представленных структурных единиц для включения в кадровый резерв молодых специалистов предприятия в целом;

- подготовка предложений по организации и проведению обучающих и развивающих мероприятий для членов кадрового резерва молодых специалистов;

- подготовка предложений по кандидатам и рассмотрение кандидатур, представленных филиалами, из числа кадрового резерва молодых специалистов для замещения вакантных должностей в АУП [17].

В свою очередь, основными задачами рабочей группы аппарата управления производства являются:

- выработка предложений по кандидатам из числа молодых специалистов производственной сферы;

- подготовка предложений по организации и проведению обучающих и развивающих мероприятий для членов кадрового резерва молодых специалистов производства;

- подготовка предложений по кандидатам из числа кадрового резерва молодых специалистов производства для включения в число кадрового резерва молодых специалистов предприятия;

- подготовка предложений по кандидатам в кадровый резерв молодых специалистов производства для замещения вакантных должностей на предприятии.

Кандидаты, соответствующие минимальным предъявляемым требованиям и зачисленные в предварительные списки соискателей, будут приглашены на процедуру тестирования и отбора [20].

Кадровый резерв группы компаний формируется для решения следующих задач:

- «кадровая безопасность» – оперативное заполнение вакантных должностей; целенаправленное развития мотивационного потенциала молодого сотрудника;

- объективность оценки уровня развития и потенциала менеджеров компании – адекватная расстановка работников;

- системность и целенаправленность развития сотрудников – оправданное вложение средств;

- стремление лучших сотрудников к заданным бизнес ориентирам;

- изменение корпоративной культуры компании – ориентация на личное развитие, успех и инициативу.

Также рекомендованы следующие направления совершенствования системы стимулирования молодых работников предприятий, которые применимы для всех возрастных категорий персонала [17].

Необходимость разработки новой системы вознаграждений, включающей поощрения и премирования работников, дифференцированной по категориям персонала с учетом превалирующих потребностей:

1. Создание 3-х уровневой системы поощрения:

- личная (ежемесячная) премия – выплачивается вместе с заработной платой;

- цеха (ежеквартальная) премия – выплачивается 1 раз в квартал;

- по общему результату предприятия (годовая) премия – выплачивается 1 раз в год.

2. Создание дополнительной системы мотивации сотрудников задействованных в тех или иных проектах (программах) - бонусы;

3. Создание системы ключевых показателей деятельности, как сотрудника, так и цеха;

4. Поощрение наиболее отличившихся (ценных) сотрудников, проведением конкурсов;

5. Проведение конкурсов рациональных предложений с правом внедрения и последующего материального вознаграждения в случае успешного внедрения и реального экономического эффекта.

Для создания 3-х уровневой системы материального поощрения необходима «корреляции» трудовой деятельности рядового сотрудника с целями и задачами, которые стоят перед предприятием:

- личная цель – это задачи, которые ставит перед собой сотрудник ежедневно, за выполнение которых руководство вознаграждает ежемесячно;

- коллективная цель – это задачи, которые ставит руководитель коллектива, причем коллективная цель достигается путем достижения личных целей каждого сотрудника, вознаграждение ежеквартальное;

- корпоративная цель – это задачи, которые ставит руководитель предприятия, достижение цели напрямую сопряжено с выполнением целей коллективов входящих в него [24].

Поддержание нормальных взаимоотношений внутри организации, так как это способствует реализации потребности сотрудников в уважении со стороны коллег.

Публичная демонстрация заботы о сотрудниках и о членах семей сотрудников - это существенно укрепляет корпоративный дух.

Разработка схем нематериального стимулирования в первую очередь низкоквалифицированного персонала, таких как грамоты, публичные благодарности, привлечение к участию в мероприятиях для квалифицированного персонала, социальные гарантии, дополнительное время отдыха или более раннее начало отпуска.

Заключение

Проблема управления человеческими ресурсами актуальна для любой организации, особенно на современном этапе, когда в повышении эффективности производства все большее значение играет фактор «человеческий ресурс», обеспечивающий ее конкурентоспособность.

Руководители многих российских предприятий сосредоточивают внимание на управлении производством, финансами, маркетингом, в то время как усовершенствование такой значимой составляющей управления предприятием, как человеческие ресурсы, не перестает быть слабым звеном в общей системе управления.

Управление человеческими ресурсами представляет собой конкретную функцию управления.

В последний период эта функция приобретает все большую значимость, потому что эффективность организации, ее конкурентные преимущества зависят от эффективности использования ее главного ресурса – человека.

В связи с этим повышаются требования к работнику, возрастает важность творческого отношения к труду, высокого уровня профессионализма.

Управление людьми – одна из наиболее значимых областей управления организацией. Люди являются ценным ресурсом любого предприятия.

Они создают новые продукты, аккумулируют и применяют финансовые ресурсы, контролируют качество.

Люди способны к постоянному совершенствованию и развитию. Их способности и инициатива бесконечны, в то время как другие ресурсы ограниченны.

Ряд авторов употребляет понятия «управление человеческими ресурса- ми» и «управление персоналом» как синонимы, другая группа авторов считает, что термин «управление человеческими ресурсами» концентрируют внимание на стратегических аспектах принятия кадровых решений, а понятие «управление персоналом» в большей мере характеризует повседневную оперативную работу с кадрами.

На практике максимальный эффект от системы управления человеческими ресурсами достигается в том случае, когда применяется системный комплекс методов, который позволяет взглянуть на объект управления, в данном случае персонал, со всех сторон, что помогает избежать просчетов и во время внести необходимые корректировки.

Литература

1. Айткенова, Д.Б. Персонал как инструмент управления в организации / Д.Б. Айткенова // Деловая неделя. - 2014. - №7 – С.16-17
2. Афанасьев, М.Б. Кадры предприятия: учебное пособие / М.Б. Афанасьев, М.Ж. Нурсеитова. - Алматы.: БИКО, 2014. – 269с
3. Бутакова М.А. Актуальные направления работы служб персонала // Бизнес Live. - 2015., № 12 - с. 11-13
4. Валиева, О.В. Управление персоналом: Конспект лекций / О.В. Валиева. – М.: Приор, 2013. – 176с.
5. Веретенникова, И.И. Экономика организации (предприятия) Валиева: учебное пособие / И.И. Веретенникова, И.В. Сергеев. - М.: Юрайт; 2012. – 670с.
6. Емельянов А.Б Новые подходы к разработке кадровой политики предприятий: // Бизнес Live, 2011г. - №3 – С.17
7. Есенбаев, С.Б. Управление персоналом реалии XXI века / С.Б. Есенбаев // Кадры и власть. – 2015г. № 3 – С.10-11
8. Жубаева, А.А. Кадры предприятия / А.А. Жубаева. – Астана.: Экономика, 2013. - 256с.
9. Журавлев, П.В. Менеджмент персонала: учебное пособие / П.В. Журавлев. - М.: Экзамен, 2011. - 448с.
10. Колпаков, В.М., Стратегический кадровый менеджмент: / Колпаков, В.М., Дмитренко, Г.А. – Киев: Изд. МАУП, 2012г. – 504с.
11. Лукашевич, В.В. Основы управления персоналом: Учебное пособие / Лукашевич, В.В. – М.: КноРус, 2012г. – 272с.
12. Мыржакыпов, Н.П. Стратегический менеджмент / Н.П. Мыржакыпов. - Астана: Китап. 2015. – 119 с
13. Оганесян, И.А. Управление персоналом организации/ И.А. Оганесян. - М.: Амалфея, 2013.- 356 с
14. Ордагулова А., Хухрин А. Стратегия управления: теория и реальность: // Делоавя неделя.– 2011, № 3 – с.10
15. Орызбаев, Р.Е. Экономика предприятия: учебное пособие, / Р.Е. Орызбаев - Алмыты: LEM, 2014г. – 497с
16. Полковников, А.С. Технократическая модель управления персоналом / А.С. Полковников // Кадры решают все. – 2015. - № 8 - С. 29-35
17. Рыбалко, В.С. Психология управления и управляемости / В.С. Рыбалко // Кадровик. – 2015. - № 7 - С. 18-23
18. Саакян, А.К. Социокультурная оценка концепций управления человеческими ресурсами организаций / А.К. Саакян // Проблемы современной экономики. – 2013. - №3/4. – С.57
19. Серикбаев, Ш.Д. Управление персоналом Практическое пособие / Ш.Д. Серикбаев. – Алматы.: БИКО; 2011. – 371с.
20. Толыбаев, Е.Ж. Основы кадрового менеджмента / Е.Ж. Толыбаев. - Алматы: LEM; 2014. – 280с
21. Трофимов, И.В.Аудит человеческих ресурсов как инструмент кадрового менеджмента / И.В. Трофимов // Российское предпринимательство. - 2012. - № 8 (206) - С. 89-94.
22. Управление персоналом: Учебник для вузов / Под ред.Т.Ю. Нурпеисов. - 2 -е изд., перераб. и доп. – Алматы.: LEM, 2013. - 312 с
23. Шалавин, С. Технический прогресс и персонал предприятия: // Кадры и власть – 2012. № 7 – с.12-13
24. Шаяхметов, С. И. Управление персоналом / С.И. Шаяхметов. - Алматы: Кайнар, 2013.-256 с
25. Шлендер, П.Э. Управление персоналом организации: Вузовский учебник / Шлендер, П.Э. М.: Изд.: Инфра-М, 2011г. – 398с.