Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Корпоративная культура в организации (Методы оценки и анализа организационной культуры)

Содержание:

Введение

Сегодняшняя активно формирующаяся бизнес среда ведет к тому что фирмы и компании должны следить за динамикой рынка, развиваться, для того чтобы никак не остаться за бортом прогресса и развития. Борьба за потребителя в условиях насыщения рыка актуальна как ни когда, и приводит к абсолютному переосмыслению основ и проблем функционирования самих структур в компании. Совершающиеся в мире перемены до такой степени глобальны, то что в данный момент сложно остаться «в седле» с помощью легкий реорганизацией работы. На сегодняшний день, для того чтобы отвечать темпу времени, его общепризнанным веяниям, руководство обязано начать с самих себе.

Организация формирует личный образ, в фундаменте которого находится отличительное свойство изготавливаемой продукта и оказываемых услуг, принципы действия и высоконравственные основы сотрудников, престиж. Данное — концепция общепризнанных в компании взглядов и раскладов к постановке процесса, к конфигурациям взаимоотношений и к достижению таких результатов работы, которые выделят эту компанию из всех иных.

Менеджмент и корпоративная культура взаимосвязаны и взаимообусловлены. При этом менеджмент не только отвечает культуре организации, но и зависит от нее, влияет на культуру и ведет ее к новой стратегии и необходимым преобразованиям.

Актуальность разработки и внедрения элементов корпоративной культуры в СП «TASHKONSALTING» ООО определила выбор темы курсовой работы.

Объектом исследования стала система управления обществом с ограниченной ответственностью СП «TASHKONSALTING».

Предметом исследования стала корпоративная и организационная культура СП «TASHKONSALTING» ООО.

Цель курсовой работы – усилиьт рыночные позиции посредством разработки мероприятия по формированию корпоративной культуры СП «TASHKONSALTING» ООО.

Для этого были подняты и расмотрены следующие вопросы:

1. анализ и классифицировать инновационных методологических приемов к развитию коллективной культуры Организации.

2. Установить разновидности и условия, оказывающие большое влияние в развитие положительной коллективной культуры.

3. Осуществить исследование с целью выявления сформировавшейся концепции, действий управления работы ПРЕДПРИЯТИЕ «TASHKONSALTING» ООО.

Поставленная задача и проблемы находят решение в 3-х главах.

В первой глваве даны понятия и сущность корпоративной культуры а так же провелено исследование методологических и методических аспектов корпоративной культуры и их использование в деятельности организаций, равно как её формирование.

Во второй главе итзучается обьект исследовани СП «TASHKONSALTING» ООО, дается общая характеристика, направленность, история создания, эволюция организационной формы и методов управления. Отдельно проведен анализ деятельности СП «TASHKONSALTING» ООО и особенностей сложившейся организационной культуры и ее влияние на результаты деятельности СП «TASHKONSALTING» ООО

В третьей руководителю предложены и аргументированы рекомендации согласно которым рассматривается повышение эффективности работы «TASHKONSALTING» ООО посредством повышения коллективной культуры.

Глава 1. Методологические и методические аспекты корпоративной культуры и их использование в деятельности организаций

1.1 Понятие и сущность корпоративной культуры

Корпоративное управление – понятие очень общее и охватывает все сферы деятельности компании. В связи с этим современные экономисты все больше склоняются к тому, что корпоративное управление представляет собой систему взаимоотношений между собственниками бизнеса, менеджментом компании и другими заинтересованными сторонами, регулирующую распределение прав и обязанностей между ними по вопросам обеспечения эффективности деятельности компании и соблюдения интересов владельцев и других заинтересованных сторон. Процесс корпоративного управления включает в себя три главных компонента: это собственно корпоративное управление, стратегическое управление компанией (управление изменениями) и операционное управление (регулярное управление).

Корпоративный тип управления появился в середине XIX в. в быстро развивавшемся железнодорожном бизнесе США. Крупнейшие по тем временам корпорации данного сектора экономики финансировались частным (акционерным) капиталом и выполняли ряд взаимосвязанных функций, для осуществления которых требовался штат профессионально подготовленных служащих, решавших как административные, так и специальные задачи (контрольные, координационные, технические, учетно-финансовые, сервисные). Управление было централизованным и строилось по иерархической схеме.

Наука и искусство человеческих отношений охватили и область коммуникаций и контактов как внутри компаний, так и с внешним окружением (деловыми партнерами, потребителями, государственными организациями, средствами массовой информации). Положительный образ фирмы стал важным инструментом повышения доверия к ней, а следовательно, и фактором конкурентоспособности.

Корпоративная культура — это не только имидж компании, но и эффективный инструмент стратегического развития бизнеса. Ее формирование всегда связано с инновациями, направленными на достижение бизнес - целей и, следовательно, повышение конкурентоспособности.^[1]

Корпоративная культура ориентирована на внутреннюю среду и проявляется, прежде всего, и главным образом в организационном поведении сотрудников. Сюда следует отнести устойчивость, эффективность и надежность внутрисистемных организационных связей; дисциплину и культуру их исполнения; динамизм и адаптивность к нововведениям в организации; общепринятый (на всех уровнях) стиль управления, основанный на сотрудничестве; активные процессы позитивной самоорганизации и многое другое, что проявляется в корпоративном поведении.

Нетрудно заметить тесную связь между культурой организации и корпоративной культурой. Корпоративная культура предприятия призвана обеспечить адаптивное поведение организации во внешней среде. Она помогает предприятию выжить, победить в конкурентной борьбе, завоевать новые рынки и успешно развиваться. Но при этом ее основой является внутренняя консолидация, взаимодействие и взаимокоординация, основанные на четком разделении труда, ответственности и согласовании интересов. Корпоративную культуру предприятия определяет формула: общие ценности — взаимовыгодные отношения и сотрудничество — добросовестное организационное поведение. Как культура вообще базируется на общепризнанных ценностях и общепринятых нормах (правилах) поведения, так и корпоративная культура на предприятии формируется на основе признанных ценностей и принятых норм поведения именно в данном коллективе и данной организации.^[2]

Корпоративная культура, по определению, не может быть сконструирована и внедрена. Каждый коллектив уникален: половозрастной состав, профессионально-квалификационная структура кадров, отраслевая, географическая специфика и т. п. — все это накладывает свой отпечаток. Большое значение имеет история становления предприятия, формирования самого коллектива и сложившиеся традиции. На некоторых предприятиях основой для формирования особой культуры корпоративного поведения и воспитания в этом духе кадров провозглашается так называемое кредо фирмы.

Носителями корпоративной культуры являются люди. Однако в организациях с устоявшейся культурой она как бы отделяется от людей и становится атрибутом организации, ее частью, оказывающей активное воздействие на работников, модифицирующей их поведение в соответствии с теми нормами и ценностями, которые составляют ее основу. Руководство использует эту культуру для привлечения работников определенных типов и для стимулирования определенных типов поведения. Культура, образ фирмы подкрепляются или ослабляются репутацией компании.

Таким образом, корпоративная культура задает некоторую систему координат, которая объясняет, почему организация функционирует именно таким, а не иным образом. Она позволяет в значительной мере сгладить проблему согласования индивидуальных целей с общей целью организации, формируя общее культурное пространство, включающее ценности, нормы и поведенческие модели, разделяемые всеми работниками.

Виды, структура и содержание корпоративной культуры.

Корпоративная культура возникает в любой структурированной группе людей. Причем она становится тем мощнее, чем дольше существует данная структура.^[3]

Обычно корпоративная культура возникает спонтанно, «снизу», и передается «из уст в уста», с помощью личного примера и устных наставлений старожилов. Наибольший вклад вносят наиболее харизматические личности. Именно их привычки и правила поведения начинают, пусть неосознанно, копировать другие сотрудники.

Однако, без четкого «научного» управления этим процессом, основной цели не достигнуть, а именно — самоподдержания и саморазвития организации.^[4]

1.2 Факторы, влияющие на формирование корпоративной культуры

Признаками передовой современной компании и компании ближайшего будущего являются придание иерархическим пирамидам более плоской формы за счет “утончения” среднего управленческого звена и развития горизонтальных связей; глобализация бизнеса и создание сетевых коммуникаций; ориентация на работу в командах, проектных и целевых группах вместо прежних постоянных отделов; организация и автономизация разнообразных деловых центров взамен традиционных иерархий.

Опыт менеджмента уходящего столетия свидетельствует о том, что его успех базируется как на использовании прогрессивного мирового опыта, так и на учете национальных традиций. При интернационализации технических и функциональных приемов (делопроизводство, финансовые и бухгалтерские операции, промышленные и информационные технологии, реклама), а также продукции массового спроса методы управления людьми, их мотивация и поощрение, стили руководства все же не унифицировались, как не стали одинаковыми национальные и региональные экономики, размеры и профили предприятий и рынков, характеристики рабочей силы. Так, современные американские менеджеры чаще связывают успех своих фирм с обслуживанием клиентов, германские – с квалифицированной рабочей силой, японские – с совершенствованием продукции.^[5]

Влияют на корпоративную культуру:

индивидуальная автономность – степень ответственности, независимости и возможностей выражения инициативы в организации;
структура – взаимодействие органов и лиц, действующих правил, прямого руководства и контроля;
направление – степень формирования целей и перспектив деятельности организации;
интеграция – степень, до которой части (субъекты) в рамках организации пользуются поддержкой в интересах осуществления скоординированной деятельности;
управленческое обеспечение – степень, относительно которой менеджеры обеспечивают четкие коммуникационные связи, помощь и поддержку своим подчиненным;
поддержка – уровень помощи, оказываемой руководителями своим подчиненным;
стимулирование – степень зависимости вознаграждения от результатов труда;
идентифицированность – степень отождествления работников с организацией в целом;
управление конфликтами – степень разрешаемости конфликтов;
управление рисками – степень, до которой работники поощряются в инновациях и принятии на себя риска.

Процесс внешней адаптации и выживания связан с поиском и нахождением организацией своей ниши на рынке и ее приспособлением к постоянно меняющемуся внешнему окружению. Это процесс достижения организацией своих целей и взаимодействия с представителями внешней среды. К проблемам внешней адаптации и выживания относятся следующие:

Миссия и стратегия (определение миссии организации и ее главных задач; выбор стратегии исполнения этой миссии);
Цели (установление специфических целей и внутреннее принятие их работниками);
Средства (ресурсы, используемые для достижения целей; консолидация усилий в достижении выбранной цели; адаптация организационной структуры, оптимизация систем стимулирования и отчетности);
Контроль (установление индивидуальных и групповых критериев эффективной деятельности; создание информационной инфраструктуры);
Корректировка поведения (создание системы поощрения и наказания, увязанной с выполнением или невыполнением поставленных задач).

Члены организации должны знать реальную миссию своей организации, а не то, что нередко декларируется с высоких трибун для акционеров и общественности. Это поможет им сформировать понимание собственного вклада в выполнение организацией своей миссии.

Следующая группа вопросов относится к установлению целей и выбору средств их достижения. В одних организациях работники участвуют в установлении целей и, таким образом, принимают на себя ответственность за их достижение. В других — работники участвуют только в выборе методов и средств достижения целей, а в третьих — может не быть ни того, ни другого или быть и то, и другое.^[6]

Таким образом, сильная культура имеет более глубокие корни в сознании людей, она разделяется большим числом работников и в ней более четко определены приоритеты. Соответственно, такая культура имеет более глубокое влияние на поведение работников в организации.

Среди методов поддержания корпоративной культуры следует отметить следующие:

Декларируемые менеджментом лозунги, включающие миссию, цели, правила и принципы организации, определяющие ее отношение к своим членам и обществу.
Ролевое моделирование, выражающееся в ежедневном поведении менеджеров, их отношении и общении с подчиненными. Лично демонстрируя подчиненным, поведенческие нормы и концентрируя их внимание на этом поведении, например, на определенном отношении к клиентам или умении слушать других, менеджер помогает формировать определенные аспекты корпоративной культуры.
Внешние символы, включающие систему поощрения, статусные символы, критерии, лежащие в основе кадровых решений. Культура в организации может проявляться через систему наград и привилегий.
Истории, легенды, мифы и обряды, связанные с возникновением организации, ее основателями или выдающимися членами. К обрядам относятся стандартные и повторяющиеся мероприятия коллектива, проводимые в установленное время и по специальному поводу для оказания влияния на поведение и понимание работниками организационного окружения.
Что (какие задачи, функции, показатели и т. д.) является предметом постоянного внимания менеджмента. То, на что руководитель обращает внимание и что он комментирует, очень важно для формирования корпоративной культуры. Мера участия руководителей в тех или иных церемониях позволяет подчиненным субъективно ранжировать эти мероприятия по степени важности. Этот инструмент (мера участия) легко может быть использован как для поддержания, так и для изменения традиций в организации.
Поведение высшего руководства в кризисных ситуациях. В данных ситуациях менеджеры и их подчиненные раскрывают для себя корпоративную культуру в такой степени, в которой они себе ее и не представляли..
Кадровая политика организации. Кадровая политика, включающая принятие на работу, продвижение и увольнение работников является одним из основных способов поддержания культуры в организации. На основе, каких принципов руководство регулирует весь кадровый процесс, сразу становится видно по движению сотрудников внутри организации.

Например, подход, основанный на теории личностных конструктов и позволяющий определять её некоторые количественные характеристики. Используя этот подход для анализа основных координат корпоративных культур в японских и российских организациях, удалось выявить скрытые «измерения» успешности японского менеджмента и дать некоторые объяснения проблемам организационных преобразований в Узбекистане.

Таким образом, при изучении корпоративной культуры предприятий, необходимо дать оценку различным факторам, влияющим на нее. В третьей главе работы более подробно рассмотрены следующие факторы: мотивация и приверженность.

1.3 Методы оценки и анализа организационной культуры

Информацию об организационной культуре можно получить из различных публикаций, в которых организация представляет себя. Организации с сильной организационной культурой стремятся подчеркнуть важность людей, работающих в ней, уделяют большое внимание разъяснению своей философии, пропаганде своих ценностей. В то же время для организаций со слабой организационной культурой характерно стремление в публикациях говорить о формальных организационных и количественных аспектах своей деятельности.

Представление об организационной культуре дает и то, как сотрудники трудятся на своих рабочих местах, как они взаимодействуют друг с другом, чему они отдают предпочтение в разговорах. Для понимания организационной культуры важно знать, как построена система карьеры в организации и какие критерии служат для продвижения работников. В случае если в организации работников продвигают быстро и по результатам индивидуальных достижений, то можно предположить, что существует слабая организационная культура. Если же карьера сотрудников имеет долгосрочный характер и предпочтение при продвижении отдается умению хорошо трудиться в коллективе, то такая организация имеет явные признаки сильной организационной культуры.

Одной из методик является тест "Пульсар" (Л.Г. Почебут, 2000). Данный тест предназначен для оценки уровня развития группы на основе анализа ее социально-психологических состояний и для прогнозирования успешности ее деятельности. По результатам опроса каждого члена группы можно судить о степени ее зрелости, которая базируется на основных ее состояниях

Ответы всех членов группы по каждому групповому состоянию суммируются, и подсчитывается средняя оценка уровня развития группы. В зависимости от полученной средней оценки можно дать содержательное описание изучаемой группы, определить уровень ее развития и зрелости.

Альтернативным способом оценки уровня развития группы на основе анализа ее социально-психологических состояний является методика незаконченных предложений

Таблица 1

Продолжите приведенные ниже предложения. Ответ может носить развернутый характер.

1. Наше предприятие для меня_________________________________________________

2. Наше предприятие может быть описано следующими словами ____________________

_____________________________________________________________________________

3. В нашем предприятии ценится _______________________________________________

4. Для меня в нашем предприятии главное _______________________________________

5. Важные разделяемые верования и предположения_______________________________

_____________________________________________________________________________

6. Разделяемые членами нашего коллектива выражения_____________________________

_____________________________________________________________________________

7. Разделяемые членами нашего коллектива мысли и чувства ________________________

_____________________________________________________________________________

В этом разделе были приведены методики для социально-психологической диагностики организационной культуры, оценки социально-психологического уровня развития группы и организационной атмосферы.

Также в заключение главы стоит отметить, что концепция культуры имеет наибольшую значимость в тех случаях, когда она позволяет объяснить некоторые непонятные и иррациональные аспекты деятельности групп и организаций. При этом особый акцент делается на коллективных (общих) базовых представлениях, кажущихся членам данной группы или организации чем-то самоочевидным.

Глава 2. Характеристика деятельности СП «TASHKONSALTING» ООО

2.1 История создания, эволюция организационной формы, методов управления.

Общие сведения о предприятии СП «TASHKONSALTING» ООО.

Совместное англо-узбекское предприятие «TASHKONSALTING» было образовано в 2011 году. Юридический адрес предприятия: 111215, Ташкентская область, Яшнабадский район, жилой городок «Акташ», 35. Общая территориальная площадь предприятия равна 320 кв.м. СП «TASHKONSALTING» ООО специализируется на производстве офисной мебели.

СП «TASHKONSALTING» ООО является совместным предприятием, создаваемым следующими юридическими лицами:

1. С английской стороны: Общество с ограниченной ответственностью «CGH»

2. С узбекской стороны: Общество с дополнительной ответственностью «Рахат».

Предприятие является юридическим лицом, имеет самостоятельный баланс, обособленное имущество, несет самостоятельную ответственность по своим обязательствам, может от своего имени приобретать и осуществлять имущественные и личные неимущественные права, исполнять обязанности, быть истцом и ответчиком в суде. Предприятие имеет счета в банках и предполагает действия на основании законодательства Республики Узбекистан, Устава и Учредительного договора.

Основной целью создания и деятельности предприятия является хозяйственная деятельность, направленная на извлечение прибыли для удовлетворения социальных и материальных потребностей Участников Предприятия, удовлетворения общественных потребностей в его продукции, работах, услугах.

Основным направлением деятельности СП ООО «TASHKONSALTING» является производство офисной мебели. Следствием этого является более пристальное внимание в данной области. Менеджеры СП ООО «TASHKONSALTING» считают, что основная беда отечественных производителей офисной мебели – невнимательное отношение к мелочам, к "последнему штриху", что создает изящество и эргономику изделия. Именно этим мелочам работники СП ООО «TASHKONSALTING» придают большое значение и уделяют особое внимание. Предприятие учитывает пожелания своих клиентов и создает мебель, которая не уступает по своим характеристикам импортной мебели, удобна в эксплуатации и максимально приближена к финансовым возможностям среднего потребителя.

2.2 Анализ деятельности СП «TASHKONSALTING» ООО

Устойчивость финансового положения предприятия в значительной степени зависит от целесообразности и правильности вложения финансовых ресурсов в активы. В процессе функционирования предприятия и величина активов, и их структура претерпевают постоянные изменения.

Оценку динамики состава и структуры имущества предприятия проводят с помощью аналитических таблиц. При анализе необходимо учитывать влияние инфляции, высокий уровень которой приводит к значительным отклонениям номинальных данных баланса от реальных. В российской практике осуществляется учет инфляционных процессов лишь при формировании стоимости основных средств. Поэтому при анализе необходимо определить величину прироста стоимости этих активов за счет переоценки.

За отчетный год возросла стоимость оборотных средств предприятия на 65291,66тыс.сум., или на 475,9%. Но их доля в общей стоимости имущества сократилась и составила на конец года 59,796%. Это обусловлено отставанием темпов прироста мобильных активов по сравнению с темпами прироста всех совокупных активов. На увеличение оборотного актива, в свою очередь, оказали влияние рост стоимости материальных запасов и величины банковского актива и их удельного веса в стоимости оборотных мобильных средств), а также увеличение дебиторской задолженности на 255,6%. В целом столь резкое увеличение всех показателей можно объяснить очень высокими темпами инфляции.

Увеличение собственных оборотных средств на конец отчетного периода на 5984,91тыс.сум. произошло, главным образом, за счет увеличения фонда социальной сферы на 7856,45тыс.сум., а также за счет роста добавочного капитала. На изменение суммы оборотных средств обратно пропорционально повлияло изменение стоимости основных средств и незавершенное строительство на 38750,88тыс.сум. и 7430,71тыс.сум. соответственно.

Итак, можно сделать вывод, что банкротство в ближайшее время нашему предприятию не грозит, но, на мой взгляд, для того чтобы еще больше снизить его вероятность и тем самым улучшить финансовое состояние необходимо:

Во-первых, необходимо изменить политику расходования прибыли и использовать ее не только на потребление.

Во-вторых, как одним из способов увеличения собственного капитала, может выступать выпуск и размещение акций, лучше среди работников предприятия. Но в этом случае не стоит забывать об издержках связанных с их выпуском, и выплате будущих дивидендов акционерам.

2.3 Особенности сложившейся организационной культуры и ее влияние на результаты деятельности СП «TASHKONSALTING» ООО

Мне бы хотелось рассмотреть особенности сложившейся организационной культуры в СП ООО «TASHKONSALTING». В первую очередь необходимо построить график, на котором будет видно развитие организации по стадиям ее жизненного цикла, а затем, проанализировав историю развития организации, уделив особое внимание вопросам организационной культуры.

Стадии жизненного цикла СП ООО «TASHKONSALTING»

Точки на графике означают определенные вехи в развитии организации. Из всего многообразия факторов, влияющих на развитие организации, я отобрал лишь те, которые наибольшим образом влияли на развитие данной организации, а именно:

1. Факторы внутренней среды (политика, государство, контрагенты, влияние внешней среды).

2. Факторы внутренней среды (стили руководства, персонал и его профессионально - квалифицированный состав, финансовое положение, цели и миссия организации).

А. На этом этапе происходило зарождение организации, принимались первые управленческие решения: выбор организационно-правовой формы, составление штатного расписания, выбор вида деятельности, набор персонала, составление бизнес-плана, определение целей организации и т.д.

Фирма начала свою деятельность в форме общества с ограниченной ответственностью. По виду деятельности организация занималась производством офисной мебели. Был открыт магазин в Ташкенте и налажены контакты с поставщиками. Набор персонала проходил в атмосфере нехватки времени, т.к. необходимо было срочно открываться и его состав образовали в основном друзья и родственники учредителей фирмы. Период АВ можно охарактеризовать, как быстрый рост и становление организации. Этому способствовал пик розничной торговли офисной мебели, который приходился как раз на этот период времени. Фирма быстро рассчиталась с долгами, сумела организовать достойную оплату труда сотрудникам. В коллективе царил благоприятный морально-психологический климат

В.С. Постепенно менялась конъюнктура рынка, появилось огромное число конкурентов, но фирма не проводила постоянный мониторинг внешней среды. Отсюда резкий спад объема продаж и, как следствие этого, ухудшение положения организации. В коллективе царила нервозная обстановка, люди ждали увольнений, заработанная плата фактически не выдавалась. Но выход был найден. За сравнительно небольшой срок своего существования организация смогла установить контакты с рядом крупных фирм, занимающихся поставкой фурнитуры на узбекский рынок, а также с крупнооптовыми покупателями в России. Соответственно было принято решение изменить вид деятельности: с розничной - на оптовую торговлю.

Период С.D. охарактеризовался подъемом финансового положения организации и также впервые появились предпосылки для разработки концепции организационной культуры, определение дальнейших целей и формулировки миссии организации. Цели были выработаны следующие: дисциплина, централизация, иерархия, власть. Они, как нельзя лучше, соответствовали авторитарному стилю руководства и организационно-распорядительным методам управления. Как таковая, миссия сформулирована не была, но на основе проведенного мною исследования, она звучала бы так: "прибыль, рост, признание". Вопросам развития персонала внимание практически не уделялось. Считалось, что относительно высокая заработная плата - есть гарантия преданности, верности и послушания.

Во второй половине 2011 года на основе снижения количества заключенных сделок стал замечаться некоторый спад в жизни организации. Решение о премировании сотрудников за каждую заключенную ими сделку положительного эффекта не дало. Началась текучесть кадров. Стали уходить опытные сотрудники с уже наработанной ими своей клиентской базой. Получилось так, что в конце 2012 года сменился генеральный директор. Ему на смену пришел молодой, энергичный и демократичный управленец с достаточным опытом работы и профессиональными знаниями. Первом его шагом было то, что он, как обычно это принято, никого не уволил, а попытался вернуть часть людей, которые ушли из фирмы.

Период E.F. охарактеризовался резким уровнем повышения количества заключенных сделок и увеличением числа клиентов. Это было достигнуто на основе умелого использования механизма организационной культуры, использования демократического стиля руководства в сочетании с увеличением роли социально-психологических методов управления. Основными ценностями организации стали: коллектив, участие, творчество, раскрытие личности, децентрализация. Базовыми целями стали: "Фирма - корпоративный гражданин общества", "Клиент - цель нашей работы", "Человек- главный капитал фирмы". Миссия была сформулирована коротко: "качество- людям".

Период E.F. стал наиболее ярким временным отрезком в истории фирмы. Одновременно увеличивался не только финансовый, но и человеческий капитал организации. Костяк персонала составили грамотные и энергичные специалисты. Принятие основных управленческих решений происходило коллегиально. Установился благоприятный социально-психологический климат. Были созданы специальные фонды денежных средств, из которых осуществлялось премирование сотрудников, оплата части стоимости туристических путевок. Были заключены договора с медицинскими организациями на обслуживание сотрудников и членов их семей. Велась практика совместных празднований, знаменательных дат и т.д. Таким образом, фирма на данном отрезке своей истории была достаточно благополучной.

Период F.G. охарактеризовался глубоким финансовым кризисом в фирме. Но руководству удалось сохранить свой основной костяк персонала. Несколько стабилизировать положение удалось благодаря кардинальному изменению ассортимента выпускаемой продукции. Фирме удалось обойтись без увольнения персонала. Было принято решение организовать переквалификацию сотрудников без отрыва от работы. Так же было принято решение внести некоторые изменения и в культурную политику фирмы: скорректировать цели организации, исходя из сложившихся условий, сократить ассигнование на социальные проекты и в дальнейшем разработать деловое кредо с учетом существующего положения. Но из-за постоянного дефицита ресурса времени пока это сделано не было..

В организации корпоративного стиля в СП «TASHKONSALTING» ООО можно выделить два направления: внутреннее и внешнее. К внутренним атрибутам относится – философия, культура, миссия организации и прочее. К внешним – фирменный цвет, логотип, название, шрифтовая база, символика, оформление пунктов продаж и внешний вид сотрудников.

Мы воспринимаем организацию именно по первому впечатлению, а значит корпоративный стиль в одежде помогает сразу на подсознательном уровне оценить статус организации и ее сотрудников, создать доверительные отношения между ней и клиентом. Одежда в корпоративном стиле разрабатывается на основе фирменного стиля и с учетом его цветовой гаммы, истории и идей. В СП «TASHKONSALTING» ООО для создания образа надежности и качества используются дорогие ткани и особый фасон в спецодежде продавцов и грузчиков магазинов мебели. В такой одежде каждый сотрудник ощущает себя частью единой команды, работающей на достижение общей цели.

Еще одна особенность корпоративной культуры СП «TASHKONSALTING» ООО - корпоративные праздники. Корпоративные праздники это одно из сильнейших инструментов для регулирования потоков энергии в организации, управление силами и полюсами, корректировки мотивации персонала. При умелой организации праздник – это прекрасная возможность транслировать ценности компании, завоевывать расположение коллег, «навести мосты» между отделами, поставит точку в затянувшемся конфликте и многое другое. Но остальные внутренние атрибуты не разработаны детально – философия и миссия организации, руководство предприятия не информирует сотрудников о своих ценностях и верованиях. Отсутствуют обряды, идеалы, а также отсутствует поддержка и стимулирование распространения различных историй о достижениях работников предприятия.

Глава 3. Проект формирования корпоративного духа и корпоративной культуры СП «TASHKONSALTING» ООО

3.1.Разработка мероприятий по улучшению корпоративной культуры СП «TASHKONSALTING» ООО

В результате проведенных исследований деятельности и сложившейся организационной культуры в СП «TASHKONSALTING» ООО и современных подходов к формированию эффективной корпоративной культуры организации, автором проработано и предложено следующее:

Изменение организационной культуры:

По определению складывающаяся в течение многих лет организационная культура является наиболее стабильным цементирующим элементом организации. Однако она также претерпевает изменения. Во-первых, организационная культура эволюционирует естественным путём под воздействием изменений, происходящих во внешней среде. Во-вторых, организационная культура может быть сознательно изменена руководством или другой влиятельной группой сотрудников. Этот процесс является исключительно сложным и трудоёмким, требующим незаурядных лидерских качеств, настойчивости, терпения, стратегического мышления от управляющих им людей.

С течением времени и под воздействием обстоятельств культура может претерпевать изменения. Поэтому важно знать, как проводить изменения такого рода.

Возможные методы и последовательность изменения культуры организации:

изменение объектов и предметов внимания со стороны менеджера;
изменение стиля управления кризисом или конфликтом;
перепроектирование ролей и изменение фокуса в программах обучения;
изменение критериев стимулирования;
смена акцентов в кадровой политике;
смена организационной символики и обрядности.

Подготовительный этап изменений включает:

осознание необходимости изменения
определение уровней, на которых происходит изменение: индивидуальный, групповой, отделенческий, организационный - и вероятная степень сложности, с которой будет связана реализация изменения;
определение сил, способствующих и сдерживающих организационные изменения;
определение вероятной степени сопротивления, возможных причин такого сопротивления и способов преодоления его;
выбор подходящей стратегии изменения, в рамках которой изменением можно эффективно управлять.

Пройдя данную подготовительную стадию, можно перейти к процессу изменения - программе изменения - и оценить, насколько успешно удалось осуществить данный процесс.

На первом этапе основная проблема в СП «TASHKONSALTING» ООО будет заключается в определении и преодолении первоначального сопротивления и в умении заставить людей принять новый образ мыслей , необходимый для осуществления изменения. Основная проблема второго этапа состоит в осуществлении изменения, и это требует очень тщательного планирования. Задача предпоследнего этапа заключается в обеспечении того, чтобы изменение стало постоянным. Именно на третьем этапе оно должно быть официально и неофициально закреплено, т.е. необходимо, чтобы заинтересованные люди искренне приняли его и чтобы оно стало частью культуры организации. Именно на третьем этапе новаторство подвергается наибольшему риску. Последним этапом программы по осуществлению изменения является этап оценки. Оценивать очень трудно. Однако если цели тщательно определены, а способы их достижения чётко описаны, то оценка возможна, хотя сделать её и нелегко.

Изменение для менеджеров представляет чрезвычайную важность. Оно является основным элементом деятельности каждого руководителя. Менеджер должен уметь управлять изменениями. Эффективный менеджер - это тот человек, который способен осознать, когда изменения желательны, а когда неизбежны, и который затем способен заставить любого заинтересованного человека почувствовать, что он только выигрывает от этого изменения, если не будет противодействовать ему. Существует единодушное мнение о том, что если вы занимаете активную, а не пассивную позицию к изменениям, то получите положительную, а не отрицательную реакцию.

При проведении изменений в культуре возникает ряд трудностей. В особенности эти трудности порождаются сопротивлением изменениям культуры. Это становиться явно заметным, когда изменения начинают затрагивать глубинное содержание организационной Отмечено, что проведение радикальных и быстрых изменений в содержании организационной культуры происходит с большими трудностями и более болезненно, чем проведение медленных изменений. Аналогичная взаимосвязь обнаруживается при проведении изменений в организациях с сильной и слабой организационной культурой. В целом степень сопротивления изменениям в культуре организации пропорциональна величине изменений по содержанию.

Для менеджеров, чрезвычайно занятых решением многих проблем, введение изменения может привести к удвоению рабочей нагрузки. Однако совсем не обязательно, что введение изменений будет сопровождаться отрицательной реакцией. В идеальной ситуации введение изменений даёт возможность для реального творчества. В процессе изменений можно многому научиться.

Следует отметить, что изменения в поведении могут привести к изменениям в культуре, и наоборот. Однако это происходит неизбежно или автоматически. Это связано с той ролью, которую играет в этом процессе “передача” культуры и обоснование поведения. В зависимости от ситуации, связь между изменениями в поведении и культуре в ту или иную сторону может обнаружиться в течение периода, измеряемого от нескольких месяцев до нескольких лет. Поэтому для анализа важно различать изменения культуры и другие организационные изменения и исследовать их одновременно.

Организационная культура может быть сформирована, и существуют методы ее поддержания и укрепления. По сути дела, следует говорить о том, какой должна быть философия и практика управления и на что следует обратить внимание руководству для поддержания желательной организационной культуры, то есть такой организационной культуры, которая будет поддерживать выработанную стратегию развития компании. Здесь можно выделить целый ряд методов.

Поведение руководителя. Безусловно, руководителю СП «TASHKONSALTING» ООО следует начать с себя. Давно доказано, что люди лучше всего усваивают новые для себя образцы поведения через подражание. Руководитель должен стать примером, ролевой моделью, показывая пример такого отношения к делу, такого поведения, которые предполагается закрепить и развить у подчиненных.

Заявления, призывы, декларации руководства. Нельзя забывать, что для закрепления желательных трудовых ценностей и образцов поведения большое значение имеет обращение не только к разуму, но и к эмоциям, к лучшим чувствам работников: "В нашей организации работают лучшие специалисты!", "Этот год станет переломным для нашей компании".

Реакция руководства на поведение работников в критических ситуациях. Культивируемое в организации отношение к людям, к их ошибкам особенно ярко проявляется в критических ситуациях. Это хорошо иллюстрируется на примере работника, ошибка которого обошлась компании в миллионы долларов. Будучи приглашенным к руководству, он заранее написал заявление об увольнении. Каково же было его изумление, когда ему было предложено новое ответственное направление работы. "Ваше обучение обошлось нам слишком дорого, чтобы мы разбрасывались такими работниками," - услышал он от президента компании.

Предложенные ниже рекомендации могут помочь повысить эффективность управления культурой в СП «TASHKONSALTING» ООО.

Обратить особенное внимание на нематериальные, внешне не воспринимаемые аспекты организационного окружения. Глубоко укоренившиеся в людях предположения и ценностные ориентации могут требовать длительных и трудных изменений в системе и структуре управления. Культура - это тот путь, который помогает понять организационное “зазеркалье”.

Скептически отнестись к предложениям, призывающим к быстрой трансплантации или трансформации культур.

Понять значимость важных организационных символов.

Прислушиваться к историям, рассказываемым в организации, анализируйте, кто их герои и что эти истории отражают в культуре организации.

Периодически вводить организационные обряды для передачи с их помощью базовых идеалов и усиления культуры.

Приводить в жизнь абстрактные идеалы непосредственным и прямым образом в своей повседневной деятельности. От менеджера требуется понимание того, каких идеалов он должен придерживаться и какими действиями следует передать эти идеалы вниз по уровням организации.

Совместимость стратегии организации и её культуры. Перед каждой организацией стоит вопрос о соответствии её стратегий существующей в организации культуре.

Выделяется четыре основных подхода к разрешению проблемы несовместимости стратегии и культуры в организации:

· игнорируется культура, серьёзным образом препятствующая эффективному проведению в жизнь выбранной стратегии;

· система управления подстраивается под существующую в организации культуру; этот подход строиться на признании имеющихся барьеров, создаваемых культурой для выполнения желаемой стратегии, и выработке альтернатив по “обходу” этих препятствий без внесения серьёзных изменений в саму стратегию;

· делаются попытки изменить культуру таким образом, чтобы она подходила для выбранной стратегии. Это наиболее трудный подход, занимающий много времени и требующий значительных ресурсов. Однако бывают такие ситуации, когда он может быть основным для достижения долговременного успеха фирмы;

· изменяется стратегия с целью её подстраивания под существующую культуру.

Выводы, которые можно сделать из приведенных предложений для СП «TASHKONSALTING» ООО свидетельствуют о том, что все усилия должны быть предприняты для минимизации возникающего риска. Когда этого нельзя избежать по причине структурных изменений в отрасли, в которой действует фирма, либо из-за серьёзных трудностей в её работе, то может использоваться комбинация трёх последних подходов для выведения “культурного” риска на допустимый уровень.

Заключение

Любая организация, фирма предприятие – является живым организмом, которому присущи цель, напрваленость, форма, имидж. На одном ряду с этими понятиями стоит и уровень культуры.

Успех компании появляется в следствии взаимодействия абсолютно всех работников, чьи усилия направлены в одно русло, чьи действия отображают имидж компании. Организация, не сможет развиваться и быть конкурентоспособной в случае отсутсвия культуры, направлкенности сотрудников. Годами работа компании оттождетствляась с ее продуктом, в то время как заслуга была исключительно сотрудников.

человеческий фактор, в форме развитой культуры и корпоративного духа, а не оборудование и производственные мощности являются составляют главную конкурентоспособности, экономического роста и эффективности.

Организационная культура складывается как набор важных предположений, принимаемых членами фирмы. Даже если носителями организационной культуры представлены персонал, она представляет собою определенную самостоятельную сущность, и её характеристики никак не схожи с индивидуальной культурой раздельных членов фирмы. Организационная культура подвержена изменениям. Как правило, она преображается все время, в течении всей жизни компании, под влиянием как внешней среды, так и внутренней.

Разработка новейших концепций долгосрочного формирования компаний содержит в целях протекающих в странепреобразований колоссальное фактическое роль. Безусловно, настоящее развитие эффективной организационнойкультуры в отечественных фирмах – проблема предстоящего. Однако небывалый динамизм сегодняшней эпохи требует сфирм подбора новейших ориентиров стратегического формирования. Каждое предприятие, тянущееся идти в ногу свременем, никак не может не обладать в качестве одного из таких ориентиров формирования эффективной организационной культуры, дающей любому рабочему возможность самоутвердиться, понять важность собственной личности.

Роль культуры в компании в том, что она позволяет аккумулировать, сохранять и передавать навыки необходимые для работы организации. Данная значимость реализуется посредством несколько функций:

1. Образовательно-воспитательская. Позволяет человеку изучать стили общения, определять ценности, входить в общепризнанные правила, традиции, обычаи и устои внутри семьи и компании.

2. Интегративная. Уровень культуры связывает людей, объединяет их цели, помогает сформировать коллектив компании. В случае если они противоположны неминуемы конфликты.

3. Регулирующая. Установленные номы общения позволяют с меньшим напряжением регулировать ситуации которые имеют цикличность в работе любой организации что ведет к умешению времени конфликта и ведет к его облегчению. Так же это предовтращает созданий ситуаций в виду наличия последствий таких нарушений как формальных так и официальных.

В функциональном отношении организационная культура помогает решать следующие задачи:

-координации, осуществляемой с помощью установленных процедур и правил поведения;

-мотивации, реализуемой путем разъяснения сотрудникам смысла выполняемой работы;

-профилирования, позволяющего обрести характерное от других предприятий;

-привлечение кадров путем пропагандирования претендентам на рабочие вакансии преимуществ своего предприятия.

По итогам работы, обобщая все собранные материалы и точки зрения, по проблематики данной работы можно сделать вывод что определение корпоративной культуры по своей сути многогранно. И его можно вывсети как: организационная культура является всей областью в жизни коллектива: моральные нормы и ценности, традиции и ритуалы, которые формируются с момента образования организации и разделяются большинством ее сотрудников.

Основываясь на данном определении и рассмотренных в первой главе основных составляющих организационной культуры можно вывести определенную модель организационной культуры, которая, на мой взгляд, является адаптивной, учитывает собсвтенную культурную среду организации, в которой она действует. Изучив международный и отечественный опыт формирования корпоративной кльтуры и вопросов по данной проблематике, мною разработана методика, следуя которой, организации могут создать на основании своей направленности организационную культуру своей фирмы. Практическая часть работы выполнена на основании проведенного мною исследования в фирме СП «TASHKONSALTING» ООО. По согласованию с руководством исследуемой мною фирмы разрешена апробация разработанной мною технологии на практике которая показала повышение эффективности в работе коллектива.

Список литературы

I. Нормативно-правовые акты

Трудовой кодекс Российской Федерации от 5 октября 2015 г. № 197-ФЗ // Российская газета. - 2015. – 5 октября.
Гражданский кодекс Российской Федерации. Часть первая от 13 июля 2015 г. № 51-ФЗ // Собрание законодательства Российской Федерации. - 2015. - № 32. - ст.3301.

II. Монографии, учебные пособия

Архипова Н.И., Седова О.Л. Менеджмент/ - М.: Изд. Ипполитова, 2012. - 360 с.
Бабосов Е.М. Конфликтология. – СПб.: Питер, 2011. – 320 с.
Отбор и аттестация. Обучение и развитие. / Г.Х. Бакиро ва. СПб.: Речь, 2012. - 179 с.
Питер Э. Лэнд “Менеджмент - искусство управления” М. ИНФРА. 2012
Бондаренко Т.В. Стратегический менеджмент. – М.: Инфра, 2013.- 250 с.
Боумэн К. Основы стратегического менеджмента. – СПб.: Питер, 2011.-320 с.
Бабордина О.А.. М.: Экзамен, 2013. - 320 с.
Гутгарц Р.Д. Эволюция подходов к проблеме управления кадрами предприятия. // Менеджмент в России и за рубежом. - 2011. - №5
Каверзин Н. Метод кнута и пряника: Всегда ли он оправдывает себя и в каких условиях эффективен? // Служба кадров. - 2012. - № 8. - С.32-37.
Кибанов А.Я. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности. - ИНФРА-М, 2014 г. - 524 с.
Лукаш Ю.А. Мотивация и эффективное управление персоналом. - М.: Финпресс, 2012 г. - 208 с.
Мишурова И.В. Управление мотивацией персонала. - РнД.: Феникс, МарТ, 2010 г. - 272 с.
Родин О. Концепция происхождения и сущности организационной культуры:– М.: Школа Бизнеса МГУ, 2012
Соломанидина Т.О., Соломанидин В.Г. Мотивация трудовой деятельности персонала. - М.: Юнити-Дана, 2015 г. - 312 с.
Франклин Р. Особенности современной культуры // Управление персоналом 2013 г
Хедоури Ф. Современный менеджмент: Пер.англ. М.:Дело, 2002.
Беляева И.Ф. Трудовая мотивация: Механизмы формирования и функционирования. Изменения в мотивации труда в новых условиях / И.Ф. Беляева. М.: НИИ труда, 2013. - 220 с.
Токарева Е.А. Повышение эффективности деятельности организации на основе совершенствования мотивации персонала в условиях рынка - Спб.: Наука, 2013г. - 542с.

III. Периодическая печать

Антипова Н.А. Нематериальная мотивация способна приносить прибыль // Новости торговли", - 2014. - №8-9. - С 135.
Балашов Ю.К., Коваль А. Г Мотивация и стимулирование персонала: основы построения системы стимулирования // Кадры предприятия - 2012г. - №7 с.35-42
Бурмистров А., Газенко Н. Какие методы повышения мотивации персонала являются наиболее действенными? // Управление персоналом. - 2012. - № 7. - С.48-49.

IV. Ресурсы Интернет

Яковлева Т.Д. Мотивация персонала. Построение эффективной системы оплаты труда - Спб.: Питер, 2014г. - 240с –allbest.ru
Иванова Т.Ю., Приходько В.И. Теория организации. — СПб.: Питер, 2008 – 542. Mediaget.ru

Родин О. Концепция происхождения и сущности организационной культуры:– М.: Школа Бизнеса МГУ, 2012 ↑
Родин О. Концепция происхождения и сущности организационной культуры:– М.: Школа Бизнеса МГУ, 2012 ↑
Родин О. Концепция происхождения и сущности организационной культуры:– М.: Школа Бизнеса МГУ, 2012 ↑
Франклин Р. Особенности современной культуры // Управление персоналом 2013 г ↑
Смирнов Э.А. “Основы теории организации” М. 2013 ↑
Самусев Е. А. Этические и социально- психологические основы бизнеса. - М ↑